ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO RAMO DE SOLUÇÕES GEOTÉCNICAS EM MINERAÇÃO E HIDROENERGIA
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ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO RAMO DE SOLUÇÕES GEOTÉCNICAS EM MINERAÇÃO E HIDROENERGIA

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    ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO RAMO DE SOLUÇÕES GEOTÉCNICAS EM MINERAÇÃO E HIDROENERGIA ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO RAMO DE SOLUÇÕES GEOTÉCNICAS EM MINERAÇÃO E HIDROENERGIA Document Transcript

    • 1 FACULDADE PITÁGORASESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO RAMO DE SOLUÇÕES GEOTÉCNICAS EM MINERAÇÃO E HIDROENERGIA Bárbara Alves Couto Camilla Magalhães da Silva Fabiane Santos Pedrosa Paula Brígida Arantes Rafael de Souza Oliveira Belo Horizonte 2012
    • 2 Bárbara Alves Couto Camilla Magalhães da Silva Fabiane Santos Pedrosa Paula Brígida Arantes Rafael de Souza Oliveira ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO RAMO DESOLUÇÕES GEOTÉCNICAS EM MINERAÇÃO E HIDROENERGIA Monografia apresentada à Faculdade Pitágoras como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção. Área: Engenharia Organizacional/Gestão de Projetos Orientador: Prof. Fábio de Oliveira Alves Belo Horizonte 2012
    • 3DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho a todos aqueles que acreditam que é possivel alcançar seus sonhos e batalham por eles, mesmo que isso lhes custe alguma renúncia momentânea.
    • 4 AGRADECIMENTOSÀ Deus, por sempre nos fortalecer e sustentar em todas nossas buscas enecessidades;Aos nossos familiares, por sempre nos compreender, apoiar e ajudar em todos osmomentos, inclusive nossas ausências durante toda jornada;Ao professor Fábio de Oliveira Alves, por ter acreditado em nosso potencial, nosdado força e determinação na execução deste trabalho;Ao gestor Fabrício da empresa FRP Engenharia, por ter disponibilizado o ricomaterial obtido com o desenvolvimento do produto usado na elaboração destetrabalho;A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.
    • 5 EPÍGRAFE“Todo ato de criação é, em primeiro lugar, um ato de destruição.” Pablo Picasso
    • 6 RESUMOEm uma economia cada vez mais globalizada e com o mercado mais competitivo, acapacidade de gerenciar uma carteira de projetos, em prazos reduzidos, éfundamental para a sobrevivência das organizações. A qualidade na entrega doproduto, priorizando sempre o prazo, as garantias dadas pelas empresas e o bomdesempenho do produto perpetuam sua marca. Com esse foco, o estudo de casodemonstrou algumas ferramentas e metodologias que auxiliam o processo deimplantação da gestão de portfólio. Este processo faz referência ao gerenciamentocentralizado de um ou mais portfólio, que abrange identificação, priorização,autorização e controle de projetos e programas para atingir objetivos de negóciosestratégicos específicos. São apresentadas ferramentas que concentram osesforços e ideias da equipe de projetos, com o intuito de formar um processointegrado de desenvolvimento. São demonstrados também os resultados obtidoscom a implantação, tais como a melhoria significativa na alocação dos recursos,melhor equilíbrio dos investimentos e o aumento de participação de mercado. Caberessaltar que este estudo está apoiado em um manual de referência do PMI, oPMBOK®: Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, 4ª ed., 2008, comobase literária de estudos.Palavras chave: Gestão de Portfólios, Projetos, Gerenciamento.
    • 7 ABSTRACTIn an increasingly globalized world and competitive market, the ability to manage aportfolio of projects under tight deadlines, is essential for the survival oforganizations. The quality of product delivery, always prioritizing the deadlines, theassurance given by the companies and the good product performance perpetuate thebrand. With this aim, the case study shows some tools and methodologies that assistthe process of implementing portfolio management. This process refers to thecentralized management of one or more portfolio, which covers identification,prioritization, approval and control of projects and programs to achieve specificstrategic business objectives. The tools presented here compile the project teamsefforts and ideas in order to form an integrated process of development. Resultsobtained with implementation are also shown here, such as the significantimprovement in resource allocation, better balance of investments and increasedmarket share. It should be noted that this study is supported by a reference manualPMI, the PMBOK Guide: Project Management Body of Knowledge, 4th ed., 2008, asbibliographical basis of studies.Keywords: Portfolio Management, Projects, Management
    • 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕESFIGURA 1: O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características.....17FIGURA 2: Processo integrado de gerenciamento de projetos...........................22FIGURA 3: Processos de seleção de projetos.......................................................29FIGURA 4: Funil de Clark e Wheelwright - Processos de seleção de projetos. .31FIGURA 5: Processo do stage-gate.........................................................................32FIGURA 6: Alinhamento e Monitoramento e Controle - Processos de análise deportfólio......................................................................................................................33FIGURA 7: Governança de portfólio e gerenciamento de riscos - Processo deanálise de portfólio...................................................................................................34FIGURA 8: Processo de Iniciação do projeto.........................................................44FIGURA 9: Processo de Planejamento...................................................................45FIGURA 10: Ficha de Abertura do Projeto..............................................................47FIGURA 11: Plano do Projeto...................................................................................49FIGURA 12: Controle de despesas do projeto.......................................................53FIGURA 13: Lições Aprendidas...............................................................................58GRÁFICO 1: Eficiência dos prazos..........................................................................59GRÁFICO 2: Faturamento FRP Engenharia............................................................60GRÁFICO 3: Margem de Contribuição....................................................................61
    • 9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASDRE - Demonstrativo de Resultado do ExercícioEAP – Estrutura Analítica do ProjetoPMBOK® - Project Management Body of KnowledgePMI - Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos)PMO – Project Management Office
    • 10 SUMÁRIOSUMÁRIO....................................................................................................................101 INTRODUÇÃO.........................................................................................................11 1.1Problema de pesquisa.................................................................................................................13 1.2 Objetivos.....................................................................................................................................13 1.2.1 Objetivo Geral..........................................................................................................................13 1.2.2 Objetivos Específicos...............................................................................................................13 1.3 Justificativa.................................................................................................................................14 1.4 Estrutura do trabalho.................................................................................................................152 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...................................................................................16 2.1 Gerenciamento de Projetos........................................................................................................16 2.1.1 Escritório de Projetos...............................................................................................................22 2.2 Gerenciamento de Portfólios......................................................................................................25 2.2.1 Conceitos e funções do Gerenciamento de Portfólios.............................................................26 2.2.2 Estratégias de gerenciamento de Portfólio..............................................................................27 2.2.2.1 Seleção de projetos..............................................................................................................28 2.2.2.2 Processos de gerenciamento do portfólio............................................................................30 2.2.2.3 A abordagem de gerenciamento de portfólio do PMI..........................................................32 2.2.3 A necessidade da implantação do gerenciamento..................................................................35 2.2.4 Benefícios do Portfólio.............................................................................................................373 METODOLOGIA......................................................................................................39 3.1 Caracterização da Pesquisa.........................................................................................................39 3.2 Estratégia da Pesquisa................................................................................................................394 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E RESULTADOS...............................................42 4.1 Apresentação da empresa e identificação do negócio...............................................................42 4.2 Diagnóstico do problema............................................................................................................42 4.3 Implantação do gerenciamento de portfólio na empresa..........................................................43 4.4 Ferramentas e etapas da implantação do gerenciamento de portfólio na empresa..................45 4.4.1 Iniciação..................................................................................................................................46 4.4.2 Planejamento..........................................................................................................................48 4.4.3 Execução e Controle...............................................................................................................55 4.4.4 Encerramento ........................................................................................................................57 4.5 Resultados obtidos após a implementação das rotinas do gerenciamento de portfólio............59
    • 115 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................62REFERÊNCIAS...........................................................................................................64ANEXOS.....................................................................................................................661 INTRODUÇÃO
    • 12A gestão de projetos tem recebido um grande enfoque nos últimos anos e diversasempresas dos mais variados setores tem se estruturado para desempenhar suasatividades por meio de projetos.O PMBOK® (2008, p. 11) define projeto “como um esforço temporário empreendidopara criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Diante dessa definiçãopercebe-se que se faz necessário adotar um sistema adequado para coordenar todoprocesso de elaboração e execução dos projetos. Neste âmbito, “a gestão deprojetos constitui a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicasàs atividades dos projetos a fim de atender aos seus requisitos” ( PMBOK®, 2008, p.12), sendo por isso, fundamental para uma boa gestão e, consequentemente, para ocrescimento da empresa.Nesse sentido, Kerzner (2006, p. 15) afirma que “o desafio para quem não quer serapenas mais uma empresa no mercado está em gerenciar atividades nuncarealizadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro.” O autorressalta, ainda, que essas organizações buscam a diferenciação de seus produtos eserviços para a obtenção de vantagens competitivas no mercado cada vez maisacirrado.Para implantação da gestão de portfólio é necessário que a empresa defina umprocesso estratégico de negócios com a decisão de qual deve ser o conjunto deprojetos de produtos que deve vigorar. Deve haver coesão entre as estratégias e oportfólio, sendo assim: O gerenciamento do portfólio de projetos ajuda a determinar a exata combinação de projetos e o correto nível de investimento para cada projeto. O resultado disso é um maior equilíbrio entre projetos em andamento e novas iniciativas estratégicas (KERZNER, 2006, p. 244).O mercado atual exige das empresas características como maior flexibilidademodularidade, capacidade de adaptação e uma estrutura voltada para projetos.Percebe-se que muitas dessas corporações apresentam uma grande quantidade deprojetos que na maioria das vezes, são mal geridos devido a falhas de planejamentoe má priorização, dentre diversos outros problemas (KERZNER, 2006). Fica claro,
    • 13ainda, que administrá-los isoladamente torna-se inviável e por tal motivo encontra-seem evidência à prática de gerenciamento de portfólios de projetos .1.1 Problema de pesquisaEste trabalho tem a proposta de demonstrar como a implantação do gerenciamentode portfólio pode contribuir para a redução de falhas no planejamento de projetos epara melhoria da execução das atividades de gestão de projetos?1.2 Objetivos1.2.1 Objetivo GeralEstudar a implantação da metodologia de gestão de portfólio, a fim de possibilitaruma gestão integrada dos investimentos e recursos (financeiros, humanos,tecnológicos) disponibilizados nos projetos.1.2.2 Objetivos Específicos• Identificar o negócio da empresa FRP Engenharia, para análise dos benefícios qualitativos e quantitativos com relação à implantação de Gestão de Portfólio;• descrever as ferramentas e etapas da implantação do Gerenciamento de Portfólio na empresa;• apresentar os resultados obtidos após a implementação das rotinas do Gerenciamento de Portfólio.
    • 141.3 JustificativaUma das grandes dificuldades enfrentadas pelas empresas é a falta de uma visãomais clara a respeito de quais são as estratégias para definir os projetos a seremexecutados na organização. Esse problema ocorre devido às constantes mudançasdas prioridades e por nem sempre existir um acompanhamento efetivo dos projetosa serem realizados, o que resulta na falta de clareza sobre o retorno que os projetosdesenvolvidos trazem para a organização.O objetivo da Gestão de Portfólio é agregar valor aos produtos por meio de umaavaliação detalhada de todas as propostas. A avaliação não seria possível sem essaimportante ferramenta de gestão que se baseia em informações estratégicas eprioridades, visando reduzir o desperdício e a alocação ineficiente de recursos,oferecendo benefícios para a tomada de decisão. Do contrário, as escolhas dasopções e diretrizes aconteceriam de acordo com as necessidades do momento, oque não geraria uma base sólida para permanência e o sucesso da empresa nomercado. O resultado da implantação de um correto gerenciamento de portfóliospropiciará uma gestão mais eficiente e equilibrada, que proporcionará aadministração e o alinhamento de seus projetos às direções estratégicas jáestabelecidas. Deste modo, o portfólio de projetos irá concretizar a estratégia daempresa, o que resulta na definição correta de prioridades, e estabelece níveiscorretos de investimentos (KERZNER, 2006).A implantação dos processos de Gerenciamento de Portfólio é de suma importânciapara se realizar a ligação entre estratégia e operação organizacional. Por tal motivotem ganhando importância como meio de ajuda para as empresas realizarem otrabalho de uma maneira mais organizada. Isso ocorre porque esse processodetermina os investimentos que a organização realizará e permite uma seleção dosprojetos, embasada na avaliação de critérios mais explícitos, o que permite decisõesmais transparentes e a rastreabilidade dos benefícios almejados em cada projeto.Com isso, essas soluções possibilitam, ainda, que os gestores tenham uma visãoholística de todos os processos da empresa.
    • 151.4 Estrutura do trabalhoEste estudo de caso está organizado em cinco capítulos a partir dos quais é possívelencontrar um desenvolvimento da implantação de gestão de portfólio, assim comoos benefícios das aplicações desta metodologia em um processo real dedesenvolvimento.O primeiro capítulo destaca, por meio do problema de pesquisa, a necessidade daimplantação da gestão de portfólio em organizações que executem projetos.Demonstram-se, ainda, os objetivos que serão desenvolvidos no trabalho bem comoaspectos que justifiquem a necessidade organizacional da implantação dessametodologia.Em seguida, no capítulo 2, é apresentado todo referencial teórico que sustenta oestudo de caso explanado no capítulo 4, com intuito de acentuar os principaisautores que estudaram este tema e que garantem as informações aqui descritas.Já no capítulo 3, é apresentada a metodologia de pesquisa que orientou esteestudo, bem como o roteiro seguido, no qual se procurou mostrar uma linha dedesenvolvimento, cujo destaque foi a importância do planejamento em cada etapado desenvolvimento.No quarto capítulo, é apresentado o estudo da implantação da metodologia deGestão de Portfólio e seus resultados, sendo utilizado um caso real de suaimplantação. Esta demonstra os passos seguidos, desde a definição estratégica doprojeto até a capacidade de melhoria da administração de riscos ligados aosprojetos. É demonstrado também como é latente e primordial a definição de quaisserão os processos estratégicos de negócios e o conjunto de projetos dos produtosque tenham a possibilidade de vigorar.Em seguida, são apresentadas as considerações finais deste estudo, bem como osresultados relativos à implantação da metodologia de gestão de portfólio.
    • 162 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA2.1 Gerenciamento de ProjetosNas empresas, os projetos, quando implementados com sucesso, criam soluçõesque maximizam as oportunidades ou minimizam os impactos das falhas, ou ainda,identificam as oportunidades e ameaças. A partir de um Planejamento Estratégico épossível prever recursos necessários para alcançar o objetivo dos projetos epreparar para futuras eventualidades.Previamente à apresentação da metodologia e interfaces da Gestão dos Projetos énecessário depreender o que é considerado projeto e a necessidade de umGerenciamento metódico. Segundo Verzuh (2000), todos os projetos obtêm duascaracterísticas: Início e um fim, resultando em um produto singular. Essa descriçãosubentende que, para ser um projeto, precisa ter um prazo limitado e resultado finaldiferente das atividades rotineiras da empresa.Outra definição do projeto é apontada pelo Project Management Institute (PMI –Instituto de Administração de Projetos) como “um esforço temporário empreendidopara criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK®, 2008, p.11).O Gerenciamento de projetos refere-se à organização, planejamento, direção econtrole de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se emconta tempo, custo e desempenho estimados. O PMBOK® (2008) ressalta que ogerenciamento de projetos envolve aplicação de conhecimento, habilidades,ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Aplicar-se o conhecimento, habilidades, técnicas e ferramentas em atividades do projeto são algumas das práticas de uma gerência de projeto, a fim de satisfazer ou exceder às necessidades e expectativa dos stakeholders. (QUARTAROLI E LINHARES, 2004, p. 40).
    • 17Uma das vantagens do Gerenciamento de Projetos é ser flexível e adaptável aqualquer empreendimento trazendo resultados positivos. Planejar projetos tambémevita surpresas desagradáveis durante a execução de suas fases, permitindo assimque as ações preventivas e corretivas sejam consolidadas antes que essassituações virem problemas reais (VARGAS, 2009).Segundo o PMBOK® (2008), as principais características dos projetos são:temporariedade e individualidade. Elas se referem, respectivamente, ao fato de quetodo projeto deve ter duração finita e deve se tratar de um produto ou serviço queainda não foi desenvolvido.As fases do ciclo de vida são determinadas pela entrega, ou finalização, de umproduto/trabalho. Essa entrega deve ser tangível para que se identifique o términode uma fase e o início de outra. Conforme detalhado na FIG.01 o ciclo de vida doprojeto subdivide em cinco fases: FIGURA 1: O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características Fonte: VARGAS, 2006, p.13.O ciclo de vida do projeto define as técnicas de trabalho que serão utilizadas emcada fase, sendo estas: • Iniciação: É a fase onde inicia o projeto.
    • 18 • Planejamento: É a fase responsável por detalhar tudo que será realizado pelo projeto. • Execução: É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. • Monitoramento e controle: É a fase que acontece paralelamente as de Planejamento e Execução. • Encerramento: É a fase que formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma organizada, o projeto solicitado.Cada um desses processos de conhecimento tem um detalhamento específico euma compreensão própria, porém está integrado, a todo o momento, com osdemais, formando um todo único e organizado. O PMBOK® (2008) define nove áreasde conhecimento para o gerenciamento de projetos, as quais abordam,respectivamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto: • Integração • Escopo • Tempo • Custos • Qualidade • Recursos humanos • Riscos • Comunicações • Aquisições
    • 19Apresenta-se a seguir um breve esclarecimento sobre cada área, conformeQuartaroli e Linhares (2004).i - Gerenciamento de Integração: envolve processos necessários para garantir queos diversos elementos envolvidos no projeto sejam precisamente coordenados. Esteprocesso é composto por três áreas: Desenvolvimento do Plano do projeto, a suaexecução e controle geral das mudanças.ii - Gerenciamento de Escopo: inclui processos necessários para certificar que oprojeto contemple todo o trabalho exigido, para que o projeto possa ser um sucesso.A gerência de Escopo é composta por cinco processos: • Iniciação: é um processo que autoriza um novo projeto, ou prosseguir para uma fase subsequente de um projeto em andamento na organização. Para que ocorra esta autorização formal de iniciação do projeto, é criado o Termo de Abertura do Projeto. • Planejamento: tem como objetivo elaborar uma documentação do escopo do projeto com base para decisões futuras do projeto. • Detalhamento: determinar melhorias nas estimativas de custos, tempo e recursos e também nas atribuições de funções. • Verificação: é feita no final de cada fase visando à aprovação do escopo do projeto. • Controle de mudanças do escopo: Influência dos fatores que causam mudança no escopo e controlam essas mudanças para que elas sejam favoráveis.
    • 20iii - Gerenciamento de tempo: Administra os processos para assegurar que o projetoencerre dentro do prazo previsto. Em sua extensão compõem-se de cincoprocessos: • Definição das Atividades: Este processo é responsável por identificar atividades que devem ser executadas para produzir os diversos subprodutos identificados na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). • Sequenciamento das Atividades: Envolve identificar e documentar recomendações lógicas entre as atividades para que suporte o desenvolvimento de um cronograma real. • Estimativa da Duração das Atividades: Coleta informações sobre o escopo e os recursos no projeto e, posteriormente, desenvolve um prazo que será considerado no cronograma. • Desenvolvimento do Cronograma: Determina as datas de início e fim de cada atividade. Caso não sejam reais, o projeto não terminará como planejado. • Controle do Cronograma: Controlar mudanças no cronograma para garantir que as mudanças sejam aprovadas.iv - Gerenciamento de Custos: Inclui os processos necessários para garantir que oprojeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Este engloba quatro áreas. • Planejamento de recursos: Envolvem quais, quantos recursos físicos (Pessoas, equipamentos e materiais), e quando serão necessárias para realização das atividades do projeto. • Estimativa dos custos: Visa avaliar os custos dos recursos necessários para implementação das atividades. • Orçamento dos custos: Efetuar orçamentos dos custos alocando as estimativas dos custos globais das atividades individuais ou de pacotes de trabalho.
    • 21 • Controle dos custos: Acompanhar o desempenho do custo para identificar e entender as variações do plano do projeto.v - Gerenciamento da Qualidade: Ressalta que o processo da qualidade deve serdirecionado tanto para gerenciamento do projeto quanto para seu produto, no intuitode evitar falhas. É Composta por três processos: Planejamento da qualidade,Garantia da qualidade e Controle da qualidade.vi - Gerenciamento de Recursos Humanos: Inclui os processos requeridos parapossibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Envolve trêsprocessos: Planejamento Organizacional, Recrutamento Pessoal e Desenvolvimentodo Time.vii - Gerenciamento de Riscos: É uma área que pode ocorrer sob a forma deameaças ou de oportunidades, que influenciam o objetivo do projeto negativamenteou positivamente. Dividi-se em cinco processos: Planejamento de Riscos,Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dosRiscos e Planejamento de Respostas aos Riscos.viii - Gerenciamento de Comunicações: Inclui os processos solicitados para garantira geração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico dasinformações do projeto. Existem quatro processos usados para fazer essa área bemsucedida: Planejamento das Comunicações, Distribuição de Informações, Relatóriosde Desempenho e Encerramento Administrativo.ix - Gerenciamento de Aquisições: Consiste no processo de cuidar das compras eaquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização dotrabalho. Envolve Seis processos: Planejamento de Suprimentos, Planejamento de
    • 22processo de Aquisiçao, Processo de Aquisição, Seleção de Fornecedores,Administração de contratos e Encerramento de Contratos.A FIG. 2 sintetiza as nove áreas apresentadas. FIGURA 2: Processo integrado de gerenciamento de projetos Fonte: VARGAS, 2006, p. 21.As nove áreas do Gerenciamento de Projetos são interligadas. O Gerenciamento daIntegração, propositalmente apresentado no centro da FIG. 2, é a área que buscaeste inter-relacionamento.2.1.1 Escritório de ProjetosAs empresas têm reconhecido os efeitos positivos que a gestão de projetos exercesobre a lucratividade, gerando resultados relevantes e otimizando seus processos erecursos (KERZNER, 2006). Nessa perspectiva, Barcaui e Quelhas (2004) afirmam
    • 23que o escritório de projetos (PMO – Project Management Office) tem como principalfoco apoiar a corporação e as equipes de gerenciamento, centralizando econtrolando as informações relativas ao portfólio de projetos para sustentar oplanejamento estratégico estabelecido.Vargas (2009) destaca que o crescente interesse pela adoção dessas estruturas degerenciamento é decorrente de várias razões como, por exemplo, a inexistência depadrão para se medir desempenho de produtividade, o aumento na complexidade edinâmica dos projetos e a falta de documentação das lições aprendidas paracomposição de diferenciais competitivos. Ainda na concepção desse autor, aimplantação de um escritório de gerenciamento de projetos em uma organizaçãotem como principal objetivo aumentar o nível de maturidade organizacional,planejando, conduzindo, controlando e finalizando as atividades dos projetos.Nesse contexto, alguns benefícios do amadurecimento organizacional, sãoressaltados por Valeriano (2005, p. 101) como “maior alinhamento dos projetos comas estratégias e objetivos da organização”. Esse tipo de benefício pode otimizar aexecução de qualquer trabalho a ser executado, pois uma gestão de projetosintegrada e reconhecida como profissão pela corporação maximiza o desempenhode todas as atividades (KERZNER, 2006).Além da importância da integração, Barcaui e Quelhas (2004) destacam que aimplementação do escritório de projetos deve ser conduzida como um projeto dentroda organização, devendo ocorrer de forma progressiva e ser atualizada conforme ocrescimento do nível de maturidade da empresa. Com o crescimento e a difusão dagestão de projetos, o surgimento destas estruturas organizacionais passou a ganharforça e aplicabilidade, garantindo o cumprimento de metas e objetivos determinados.Dentro dessa perspectiva, Kerzner (2006, p. 267) afirma que “as organizaçõescomeçaram a identificar todas as atividades críticas relacionadas com gestão deprojetos e as colocaram sob a supervisão do escritório de projetos”.Nesse âmbito, Vargas (2009) afirma que para um projeto ser considerado bemsucedido, ele deve perseguir um eficiente planejamento de prazo, custo e qualidadealinhados a um bom gerenciamento dos processos de trabalho. O mesmo autorainda destaca que parâmetros como a utilização eficiente dos recursos, a obtençãode qualidade e desempenho almejados, o mínimo possível de alteração de escopo e
    • 24excelente aceitação pelo cliente ou contratante são essenciais para excelência dequalquer projeto.Com o objetivo de controlar o desempenho de todos os projetos geridos dentro daunidade, o escritório de projetos trabalha em conjunto com um gestor de projetos,que tem como principal função realizar todo o planejamento, controle, liderança erealização da gestão do desenvolvimento dos resultados entregáveis de cadaprojeto (VERZUH, 2000). Nesse sentido, Vargas (2009) evidencia que o gerente deprojetos deve se dedicar em tempo integral ao projeto e com total autonomia,inclusive perante a equipe integrada aos projetos da organização. Além disso, outrascaracterísticas apontadas como indispensáveis a esse profissional são: • habilidade para diagnosticar problemas e garantir ações corretivas para solucioná-los; • gerenciar a distribuição do trabalho no tempo; • alocar recursos adequadamente; • conhecer os elementos acessórios ao projeto (serviços e fornecedores); e • delegar responsabilidades aos níveis amoldados, dentre outros.Vargas (2009) afirma que o escritório de projetos pode estar estruturado dentro daorganização dedicado a um único projeto, que permite o foco para alcance de umobjetivo singular, ou pode estar dedicado a vários projetos, que necessitam de maiorequilíbrio, uma vez que possuem finalidades e objetivos distintos. Nesse âmbito osescritórios de projetos podem ser agrupados de acordo com características comunse esse autor define três modelos de escritórios de acordo com seus desígnios e coma forma de atuação almejada pela organização, sendo eles: • Escritório de Projetos Autônomo: Sua função é gerenciar um programa específico ou um único projeto, sendo utilizado em uma área separada da corporação. • Escritório de Suporte a Projetos: Promove as interfaces organizacionais, apoia projetos simultâneos e realiza planejamento, controle de custo, prazo, escopo e qualidade.
    • 25 • Escritório de Projetos Corporativo: Atua diretamente no gerenciamento estratégico de todos os projetos. Suas atribuições são o planejamento estratégico dos projetos e o gerenciamento dos projetos da empresa como um todo e entre os departamentos.Kerzner (2006) também agrupa os escritórios de projetos de acordo com suasfinalidades, mas considera os tipos descritos a seguir: • Escritório de Projeto Funcional: Objetiva gerenciar um conjunto crítico de recursos dentro de uma área ou departamento de uma organização. • Escritório de Projetos de Grupo de Clientes: Tem o desígnio de gerenciar e realizar uma melhor comunicação com o cliente. Reúne projetos comuns para facilitar melhores relações. • Escritório de Projetos Corporativos: Tem como principal foco o atendimento à organização, desenvolvendo as questões estratégicas e corporativas.Apesar de apresentarem algumas diferenças quanto às definições de alguns tiposde escritórios de projetos, todos eles podem ser aplicados, desde que sejaobservado o contexto dos projetos a serem gerenciados.Dentro do contexto geral dos escritórios de projetos, conclui-se que parasobrevivência das organizações em um mercado extremamente competitivo, nãobasta habilidades, recursos e tecnologias para o gerenciamento projetos. Énecessário também o desenvolvimento de competências essenciais como o valorpercebido pelo cliente, a diferenciação de mercado e a capacidade de expansão(VALERIANO, 2005). Kerzner (2006) ainda ressalta que o potencial de benefíciostrazidos por uma metodologia de projetos bem aplicada juntamente com aimplantação de um departamento de projetos, é bem maior do que inicialmenteprevisto como possível. Dessa forma, a implantação dos escritórios de projetosdentro das organizações corporativas pode ser vista como um recurso vantajosopara a melhoria da produtividade das mesmas.2.2 Gerenciamento de Portfólios
    • 262.2.1 Conceitos e funções do Gerenciamento de PortfóliosDe acordo com o PMBOK® (2008), portfólio de projetos refere-se a um conjunto deprojetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamentoeficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios. Osprojetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamenteinterdependentes ou diretamente relacionados.Kerzner (2006) define a gestão de portfólio como um processo de tomada dedecisões que busca o melhor para a organização como um todo, ressaltando queessas decisões não são tomadas aleatoriamente. A decisão geralmente estárelacionada com outros projetos e diversos fatores, tais como reservas financeirasdisponíveis e a alocação de recursos.O PMBOK® (2008) declara que o gerenciamento de portfólios se refere à gestãocentralizada de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização,autorização, controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, paraatingir objetivos estratégicos específicos de negócios. O gerenciamento de portfóliose concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim depriorizar a alocação de recursos para que seja consistente e estejam alinhadas asestratégias organizacionais.A gestão de portfólio é um processo dinâmico de decisão, pelo qual uma lista deprojetos de novos produtos ativos do negócio é constantemente atualizada erevisada. Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados,os projetos existentes podem ser acelerados, abortados ou ter suas prioridadesalteradas, os recursos podem ser alocados e realocados nos projetos ativos. Esteprocesso implica o comprometimento da alta administração, processo formal dedesenvolvimento e definição clara de resultados esperados dos produtos paraavaliação.O PMBOK® (2008) ressalta que a função da gestão de portfólio é maximizar o valordos benefícios capturados por meio da minimização dos riscos envolvidos naexecução das iniciativas. Com isso permitirá um planejamento mais eficiente dosrecursos empregados e assim reduzir o número de iniciativas redundantesproporcionando uma seleção de alta atratividade.
    • 272.2.2 Estratégias de gerenciamento de PortfólioOs projetos são normalmente utilizados pelas organizações como um meio paraatingir os seus objetivos estratégicos (PMBOK®, 2008). Para saber qual conjunto deprojetos pode trazer maior valor agregado à organização e facilitar a realização detais objetivos, faz-se necessário que as estratégias estejam bem claras edeclaradas. Atualmente existem diversas ferramentas que auxiliam nodesenvolvimento da estratégia organizacional. Uma delas é a Análise das Forças,Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, também conhecida como Análise SWOT –Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (TARAPANOFF, 2001). Essaferramenta auxilia na definição dos objetivos que a organização deverá atingir paramaximizar forças, minimizar fraquezas, aproveitar oportunidades e tratar asameaças.De uma forma mais ampla, pode-se dizer que a gestão de um portfólio envolve asatividades de identificação, priorização, autorização, monitoração e controle deprojetos, programas e outros trabalhos, visando assegurar que os investimentosalcancem os objetivos estratégicos definidos pela organização. Por outro lado, agestão de projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas etécnicas ligadas às atividades do projeto, possibilitando o alcance de contribuiçõesindividuais aos objetivos estratégicos (KERZNER, 2006).O correto gerenciamento de portfólio requer, obrigatoriamente, que sejam adotadasestratégias específicas para tal, pois, devido a falhas, principalmente na seleção dosprojetos, ocorrem grandes impactos nos custos da empresa bem como em inúmerosprojetos ineficientes. Diante desta afirmação, percebe-se que gerir corretamente oportfólio de projetos, torna-se vital para a saúde da empresa, além de possibilitar odesenvolvimento de produtos melhores, de forma mais eficaz e eficiente, ou seja, demodo mais competitivo (MIGUEL, 2008).Para se obter um gerenciamento bem sucedido, a alta administração da empresadeve estar compromissada e bem engajada com este procedimento. Nesse sentido,“cabe à alta administração, basicamente, definir e comunicar claramente as metas eobjetivos do portfólio de projetos, bem como os critérios e condições considerados
    • 28para a seleção dos projetos que constarão no portfólio” (KERZNER, 2006, p. 245),além é claro de definir, a estratégia de negócios adotada pela empresa.Ao se adotar um modelo para o gerenciamento de portfólio, as organizações devemconsiderar os mais diversos aspectos, desde as características do seu próprionegocio até mesmo os contextos ambientais e culturais de cada organização(NEGREIROS e ROCHA, 2009).2.2.2.1 Seleção de projetosNo processo de gerenciamento de portfólios, demonstrado na FIG. 3, novos projetossão selecionados e avaliados. Após esta análise, aqueles que se mostraremestrategicamente vitais para serem executados, seja pela vertente tecnológica oumercadológica, além é claro de apresentarem uma viabilidade econômica, serãopriorizados (MIGUEL, 2008).
    • 29 FIGURA 3: Processos de seleção de projetos Fonte: COOPER et al., 1993 apud MIGUEL, 2008.A FIG. 3 representa o processo de análise de seleção dos projetos. Como podemser verificados os projetos passam por filtros ou “gates” onde é analisado se omesmo se encaixa na estratégia de negócio da empresa. Em caso afirmativo, éverificado se o projeto entra na lista de prioritários e assim os recursos são alocadospara desenvolvimento do mesmo. Caso seja verificado que o projeto não seenquadre em alguma das etapas, o mesmo é encerrado e não entra no portfólio daempresa.Archer e Gahsemzadeh (1999, p. 208) afirmam que: Um dos maiores desafios de um modelo de gestão de portfólios, considerando que haja uma definição de metas estratégicas consensadas para a organização, talvez seja a seleção dos projetos componentes deste portfólio.
    • 30Além disso, a “definição de uma metodologia para a seleção de projetos é umprocesso estratégico que deve ser feito antecipadamente a outros processosrelacionados à seleção de projetos no portfólio” (ARCHER E GAHSEMZADEH,1999, p. 208), a fim de proporcionar o alinhamento estratégico dos projetos.Entretanto, diversos outros processos de tomada de decisão devem serconsiderados, como a inclusão de revisões periódicas do portfólio de todos osprojetos, ou seja, a comparação dos projetos em si para verificar se continuamalinhados estrategicamente com os objetivos da empresa, decidindo-se pelacontinuação ou não de tais projetos. O processo é complementado pela decisão dealocação dos recursos disponíveis nos projetos priorizados (MIGUEL, 2008).2.2.2.2 Processos de gerenciamento do portfólioO processo de gerenciamento inicia-se com a seleção dos projetos que irão comporo portfólio. A literatura existente apresenta vários processos para a seleção dosprojetos, sendo que se destacam o funil de desenvolvimento apresentado por Clarke Wheelwright (1993), conforme FIG. 04, e o stage-gate (Cooper, (1993) apudMiguel (2008)).
    • 31 FIGURA 4: Funil de Clark e Wheelwright - Processos de seleção de projetos Fonte: Adaptado de WHEELWRIGHT; CLARK, 1992.No modelo ideal do funil de desenvolvimento, como pode ser visto na FIG. 04, a faseum (mais ampla) inicia-se de forma expandida para estimular uma maior e melhorgeração de ideias. Aquelas que se enquadrarem nos perfis estratégicos pré-definidos são detalhadas e analisadas, sendo tomada a decisão de continuidade ounão do projeto (fase dois). Na segunda seleção “os projetos aprovados são providosde pessoal e movidos a uma rápida introdução através de esforço focado (fase três)”(KLEMENT e MORALES, 2009, p. 14).O stage-gate proposto por Cooper (1993 apud Miguel (2008)) é um processo maisamplo que traz uma abordagem onde o desenvolvimento do projeto é dividido emestágios discretos e identificados, que melhorarão a qualidade das informaçõesgeradas no projeto. Isso auxiliará os gestores nas tomadas de decisões,especificando melhor os critérios de escolha e seleção de um projeto, possibilitandoassim, um gerenciamento do portfólio de forma mais eficaz. Como pode serverificado na FIG. 05, “cada um dos estágios é desenvolvido para obter asinformações para que o projeto possa progredir para o estágio seguinte, antespassando por um ponto de decisão denominado de gate, que precede cada estágio”(MIGUEL, 2008, p. 394).
    • 32 FIGURA 5: Processo do stage-gate Fonte: MIGUEL, 2008, p. 400.De acordo com a FIG. 05, os gates servem como pontos de verificação e decisãoaté a homologação (aprovação) do projeto, pois neles são realizadas análises decontinuidade ou aborto do projeto, sendo que para tal devem-se seguir critérios eatividades pré-definidas (MIGUEL, 2008).2.2.2.3 A abordagem de gerenciamento de portfólio do PMINa literatura são encontrados diversos modelos de gerenciamento, sendo o Padrãode Gerenciamento de Portfólio do PMI o mais utilizado. Este Guia traz umaabordagem mais sistemática e completa, estabelecendo os processos por umasequencia lógica de realização, além de apresentarem agrupamento porsimilaridades e áreas de conhecimento (PADRÃO DE GERENCIAMENTO DEPORTFÓLIOS, 2008). Na abordagem por similaridades os processos degerenciamento são divididos em dois grupos, sendo definidos como de alinhamentoe de monitoramento e controle, conforme detalhado na FIG. 06.
    • 33 FIGURA 6: Alinhamento e Monitoramento e Controle - Processos de análise de portfólio Fonte: PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS (2008)Como demonstrado na FIG. 06, e confirmado por Negreiros e Rocha (2009, p. 13)“os processos de alinhamento são responsáveis por determinar como oscomponentes serão identificados, categorizados, avaliados, selecionados e incluídosno portfólio”. Para tal, devem ser disponibilizadas as informações dos projetos queirão compor o portfólio, como recursos a serem alocados, custos, tempo deexecução dentre outros, isso considerando as metas estratégicas pré-determinadaspara o portfólio. Cabe ressaltar que na fase de seleção dos projetos, os processosdo funil de Clark e Wheelwright e o stage-gate de Cooper, são amplamenteutilizados, sendo que este último pode ser usado, também, nas demais fases doprojeto.O grupo de processos de monitoramento e controle é responsável pela revisão everificação dos indicadores do portfólio, analisando se os componentes estãoalinhados com as estratégias estabelecidas e trazendo benefícios à instituição. Asatividades deste grupo avaliam se o portfólio está com um desempenho geralsuficiente para atingir as metas organizacionais (PADRÃO DE GERENCIMENTO DEPORTFÓLIO, 2008).
    • 34O Padrão de Gerenciamento de Portfólios (2008) traz ainda outra divisão, onde osprocessos descritos na FIG. 06 são apresentados por áreas de conhecimentos,sendo estas a área de governança de portfólio e a de gerenciamento de riscos,conforme FIG. 07. Processos de Área de Processos de Descrição Monitoramento e Descrição Conhecimento Alinhamento Controle Governança do 4.9 Comparar indicadores de 4.1 Criar uma lista de Portfólio Revisar e informar o desempenho e os critérios Identificar os componentes para o desempenho do utilizados e manter os componentes portfólio. Portfólio. stakeholders informados. 4.10 4.2 Organizar os componentes Analisar mudanças na Monitorar Categorizar da lista em grupos estratégia e garantir o mudanças componentes relevantes para o negócio. alinhamento do Portfólio. estratégicas Coletar informações dos Prover aos stakeholders o 4.3 4.7 componentes visando a entendimento das Avaliar Comunicar ajustes preparação para o mudanças no portfólio em componentes no Portfólio processo de seleção. função da estratégia. 4.4 Definir os componentes Selecionar do portfólio baseado em componentes critérios de seleção. Classificar os 4.5 componentes para sua Priorizar realização de acordo com componentes critérios. Criar um mix de 4.6 componentes que Balancear Portfólio maximize e alcance os objetivos estratégicos. 4.8 Alocar recursos e Autorizar comunicar decisões de componentes balanceamento.Gerenciamento dos Rastrear riscos 5.4Riscos do Portfólio 5.1 Determinar e documentar identificados ou residuais, Monitorar e Identificar Riscos do os riscos que possam identificar novos e avaliar controlar Riscos do Portfólio afetar o portfólio. a eficácia dos planos Portfólio estabelecidos. 5.2 Avaliar e priorizar os riscos Analisar Riscos do identificados. Portfólio 5.3 Desenvolver ações para Desenvolver potencializar riscos Respostas aos positivos e minimizar o Riscos do Portfólio impacto dos negativos. FIGURA 7: Governança de portfólio e gerenciamento de riscos - Processo de análise de portfólio Fonte: PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS (2008)Como pode ser verificado na FIG. 07, na área de governança de portfólio estão osprocessos necessários para seleção, monitoramento e comunicação relacionadosaos investimentos realizados, além de assegurar que os mesmos continuemalinhados aos objetivos estratégicos da empresa (PADRÃO DE GERENCIAMENTO
    • 35DE PORTFÓLIOS, 2008). Nesta área ainda estão os processos para seleção eavaliação dos projetos.Negreiros e Rocha (2009, p. 14) afirmam que “a área de conhecimento de riscos dizrespeito a análise de condições ou eventos que, uma vez ocorridos, possam causarefeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo estratégico do portfólio”. Oobjetivo da gestão de riscos é maximizar a probabilidade de eventos positivos eminimizar fatores que possam influenciar negativamente o portfólio (PADRÃO DEGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS, 2008).Nessas duas abordagens os processos de gerenciamento de portfólio são descritosde forma clara e simplificada, por meio de atividades, praticamente subsequentes.Alinhando as duas figuras (FIG. 06 e FIG. 07) percebe-se que a área de governançaé composta por atividades relacionadas aos processos de alinhamento emonitoramento e controle, voltadas para a identificação, seleção e manutenção doprojeto junto a estratégia organizacional. Já a área de gerenciamento de riscos,composta por algumas atividades de alinhamento, tem por finalidade potencializarriscos positivos e minimizar os negativos.2.2.3 A necessidade da implantação do gerenciamentoA busca de melhoria da produtividade nas empresas e organizações tem geradouma procura por soluções em gestão de portfólio de projetos. Essa buscaproporcionará aos gestores uma visão holística dos processos e otimização dosprodutos gerados pelos projetos.A gestão de portfólio proporciona benefícios constantes para as decisões a seremtomadas na empresa porque se baseia em informações estratégicas. Outro fatorimportante que demonstra os benefícios da adoção dessa prática de gestão é acapacidade de melhoria da administração de riscos ligados aos projetos. Esseprocesso gera uma forma de escolha, priorização, autorização e gerenciamento detodo o trabalho da organização, e seus objetivos. Esses objetivos que englobam aqualidade de seus serviços se resumem ao nível em que essa empresa deseja
    • 36alcançar na escala de mercado. A empresa que visa alcançar um posicionamento dedestaque dentre as demais, disponibiliza uma grande parte do seu tempo eorçamento desenvolvendo o planejamento estratégico.Pelo fato de os recursos financeiros e tempo não poderem ser desperdiçados éimportante definir, por meio da gestão de portfólio, quais projetos oferecemresultados para a empresa. De acordo com Cooper et al. (1998, apud Cheng, 2000),a gestão do portfólio é um processo dinâmico de decisão, pelo qual os projetos sãoatualizados e revisados constantemente. Depois verificam-se quais são os projetosvitais para serem executados.Dentro desse contexto, Cheng (2000) explica que a possibilidade estratégicaengloba o alinhamento das metas e objetivos da empresa e considera asparticularidades do seu negócio, com o conjunto de projetos que estão sendodesenvolvidos. Além disso, a possibilidade estratégica é uma tentativa constante deadequar as necessidades do mercado às competências tecnológicas eorganizacionais, permitindo continuidade no negócio da empresa.Cooper (1993, apud Cheng, 2000) é enfático ao demonstrar a necessidade dasempresas em melhorarem seu processo de desenvolvimento através dogerenciamento da sua carteira de projetos, da melhoria da sua estrutura de trabalhoe utilização de técnicas que facilitem o desenvolvimento de um novo serviço ouproduto. Isso possibilita que as empresas desempenhem seus serviços de maneiramais satisfatória e mais eficiente, tornando-se competitivas no mercado.Na busca de eficiência no gerenciamento de projetos será necessário determinar oalinhamento estratégico da empresa. Este pode ser alcançado por meio de umaadequada gestão de portfólio de projetos, implementação de estrutura na forma deescritórios e também da construção de competências de gestão em âmbitoorganizacional (PMBOK®, 2008). Destaca-se ainda que o gerenciamento de portfóliode projetos gera condições para que as empresas sustentem suas vantagenscompetitivas, garantindo oportunidades de maior crescimento no mercado(GARFEIN, 2004).
    • 372.2.4 Benefícios do PortfólioAs empresas e organizações que efetuam projetos baseiam-se em umanecessidade organizacional. Este processo é oriundo do Planejamento Estratégicoonde são definidas as metas organizacionais para os próximos períodos. A partirdesse desenvolvimento, é possível gerar uma visão de meta organizacional quepossibilitará mais produtividade e ganhos.Outros benefícios do gerenciamento de portfólio, conforme Pereira (2006), são: • a melhoria significativa na alocação de recursos; • mudança de foco dos custos para investimentos que são firmados em decisões baseadas no valor arrecadado pelos projetos; • alocação de recursos de projetos prioritários; • melhor equilíbrio dos investimentos e o aumento de participação de mercado.Consoante Kerzner (2006) o principal objetivo do gerenciamento de Portfólio é iniciare manter os projetos que sejam necessários e sustentáveis, de maneira a atenderaos objetivos estratégicos da organização. Para Archer (1999, apud Pereira, 2002),a definição e gestão de um portfólio de projetos almejam transferir o processo degerenciamento bem como de desenvolvimento de um estado crítico para umgerenciável por meio de estratégias que estabeleçam a execução de menos projetosem áreas prioritárias. De acordo com Otto e Holmes (2000), a gestão do portfóliotem por objetivo a integração de forma planejada das oportunidades de mercado eas capacidades técnicas da organização. Esta abordagem gera uma potencializaçãodas competências essenciais existentes de forma que seja fortalecido oposicionamento competitivo da organização.Já Patterson (1999) defende que o reconhecimento, implantação e gerenciamentode um portfólio de projetos visam converter o plano estratégico da empresa emprojetos de inovação e de desenvolvimento de capacidade técnica. Além disso, se oplano estratégico de gerenciamento de portfólio de projetos for aplicado em toda aempresa, os setores precisarão operar de maneira mais coesa já que os interessese objetivos são comuns.
    • 38Cooper et al. (1998, apud Cheng, 2000) afirma que se a organização utilizar agestão de portfólio para alocar recursos de forma apropriada, alcançará os objetivoscorporativos de desenvolvimento de novos projetos. Esses objetivos serãoconvertidos em estratégias tecnológicas de mercado previamente estabelecidaspelos stakeholders da organização.O gerenciamento de Portfólio proporciona uma grande contribuição para os gestoresdas empresas e instituições, de forma clara e detalhada, das dimensões estratégicasque darão direcionamento de como organizar a carteira de projetos. Isso permiteuma priorização eficaz dos projetos e cria ferramentas de controle e descarte dessesprojetos.De acordo com o que foi abordado sobre os benefícios do portfólio, destaca-se aimportância da gestão de projetos entre a formação das estratégias da organizaçãoe a operacionalização dos projetos em desenvolvimento. Esta gestão contribuidiretamente para o aumento da produtividade a redução dos custos e para aeliminação da alocação ineficiente de recursos e investimentos.
    • 393 METODOLOGIA3.1 Caracterização da PesquisaPara se realizar uma pesquisa científica, inicialmente, faz-se necessário definir seuobjeto de estudo e, a partir daí, delimitar o universo a ser estudado e construir oprocesso de investigação e análise. A definição deste objeto de estudo deve iniciar-se com a identificação do problema e posteriormente com a definição dametodologia adequada para condução da pesquisa e possível solução. Marconi eLakatos (2003, p. 115) afirmam que “a pesquisa pode ser considerada umprocedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um trabalhocientífico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrirverdades parciais”.Nesse contexto, o trabalho adotou o método de estudo de caso, que segundo Gil(2005) pode ser definido como um estudo sistemático de um ou mais objetos, sendoque por meio de uma investigação, busca-se ampliar o conhecimento ou confirmarum já existente. Este método de pesquisa envolve um profundo estudo, quepermitirá, posteriormente, o amplo e detalhado conhecimento do assuntopesquisado.A adoção de uma metodologia adequada é fator preponderante para o sucesso dapesquisa, pois conforme Gil (2005), os procedimentos metodológicos indicarão ocaminho a seguir durante a pesquisa. Para tanto, deve-se focar nos métodosparticulares de cada modelo de pesquisa, pois esses apresentam as atividades quepermitirão alcançar o objetivo proposto, identificando pontos de melhoria eauxiliando nas decisões dos pesquisadores (MARCONI e LAKATOS, 2003).3.2 Estratégia da PesquisaO estudo de caso foi desenvolvido ao longo dos meses de fevereiro a junho de2012. Neste período foi realizada uma análise dos resultados obtidos com aimplantação da Gestão de Portfólio em uma empresa que atua na área de
    • 40consultoria e projetos para a mineração a céu aberto e subterrânea, sondagem,geologia de engenharia e hidroenergia.A coleta de dados foi realizada na empresa FRP Engenharia para verificar de queforma é exercido o gerenciamento de portfólio dos projetos, sendo necessárioinvestigações exploratórias de documentos, registros, arquivos, entrevistas eobservações. Para isto, foram realizadas quatro reuniões para coleta de dados. Naprimeira reunião foi realizada uma apresentação da empresa, bem como de seuprocesso de gerenciamento. O gerente da organização explicitou o modelo deseleção de projetos e ainda forneceu informações de forma a possibilitar uma maiorcompreensão do processo de gerenciamento desenvolvido. Durante a segundareunião, a equipe iniciou a coleta de dados por meio de uma entrevista com ogerente de planejamento. Após a análise destas informações, foi possível perceberos impactos decorrentes de uma gestão deficiente.Em uma terceira reunião na empresa com os representantes da área de gestão deportfólio, foi elaborado um questionário baseado em cinco etapas: inicial,planejamento, preparação, coleta e análise, sendo levantadas questões como: • qual o padrão de gerenciamento do portfólio adotado pela empresa; • quais os critérios adotados para alocação dos recursos nos projetos; • quais as ferramentas utilizadas no gerenciamento dos projetos, dentre outras.Durante toda a entrevista foram feitas anotações frequentes com o intuito deentender o processo de gerenciamento de portfólio e conhecer quais produtosfaziam parte da carteira de projetos.Foi realizada, ainda, uma quarta reunião para que a equipe consolidasse os dadoscoletados, sendo constatado que são utilizadas ferramentas para controle dosprazos, custos e escopo. Algumas das ferramentas desenvolvidas foram o Plano deProjeto, Cronograma Físico e Financeiro, sendo que esse último, tem o objetivo decontrolar os custos, receitas e lucratividade de cada projeto. Todas as ferramentasutilizadas e desenvolvidas pela empresa tem o objetivo de auxiliar principalmente na
    • 41previsibilidade do faturamento, na priorização/seleção dos projetos e na geração deinformação à alta administração.As informações foram obtidas ao longo destas quatro reuniões, com a participaçãodo grupo de estudo, o que possibilitou a análise crítica do desenvolvimento dotrabalho. Nestas reuniões, o estudo de caso foi auxiliado por um questionário, etodas as questões foram embasadas na teoria deste trabalho e estruturadas comfoco no objetivo da pesquisa.Após obter todos os dados, o grupo de estudo, realizou uma leitura rápida domaterial para analisar se foi suficiente para a pesquisa ou não. Depois foi realizada aleitura seletiva, com o objetivo de determinar os fatos relevantes. Em seguida foifeita uma leitura analítica, para compatibilizar e resumir as informações e, por último,uma leitura interpretativa dos dados selecionados. Ressalta-se que alguns dados daFRP Engenharia são sigilosos e não serão apresentados neste estudo.
    • 424 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E RESULTADOS4.1 Apresentação da empresa e identificação do negócioA empresa estudada está localizada na cidade de Belo Horizonte, possuindo sedeprópria, com atuação em toda a América Latina. Suas atividades foram iniciadas noano de 1986 atuando como um escritório de prestação de serviços de consultoria emgeologia de engenharia, geomecânica em mineração e projetos hidrelétricos. Com ocrescimento da demanda, a empresa ampliou sua atuação na área de geotécnicaaplicada a projetos de mineração e hidroenergia, por meio de estudos que abrangema concepção de projetos e soluções integradas com áreas de suporte oucomplementares, tais como hidrologia, hidráulica, hidrogeologia, manejo de resíduose água, se estabelecendo, assim, como uma das líderes em seu segmento.A empresa avalia estrategicamente a eficiência da execução e a partir disso étomada a decisão de desenvolvimento dos projetos em função das necessidadesdos clientes, sendo que para isso se mantêm um contato constante junto a eles.Desta forma a empresa produz projetos “customizados” que irão atender a realnecessidade de seu cliente. Os projetos são desenvolvidos buscando-se aexcelência e mantendo um alto nível de qualidade, sendo para tal, realizada umapesquisa “pós-projeto” para se mensurar o nível de satisfação do cliente.4.2 Diagnóstico do problemaÉ importante destacar como os projetos eram desenvolvidos antes da implantaçãodo Gerenciamento de Portfólio. Em 2009, a empresa pesquisada visualizou anecessidade de ter um processo claro que permitisse a efetuação de uma gestãodos produtos, melhoria dos resultados operacionais e financeiros bem como aampliação do seu negócio. Naquela ocasião, foi realizado um diagnóstico paraidentificar a eficiência da gestão dos projetos. Este diagnóstico foi antecedente aoprocesso de implantação do portfólio, porém, fundamental para direcionar as açõespara tal processo.
    • 43O diagnóstico foi realizado por uma equipe formada pela Direção, Gerências eCoordenadores de Projetos e teve como objetivo identificar as deficiências dogerenciamento e direcionar as ações para as etapas da implantação dogerenciamento de portfólio.Entre as deficiências encontradas após a avaliação, destacam-se: • ineficiência na identificação do volume de projetos/produtos; • incerteza de faturamento; • não cumprimento de prazo; • nenhuma previsibilidade de faturamento; • incerteza de entrega dos produtos intermediários; • incerteza quanto ao prazo de encerramento dos projetos/produtos; • desenvolvimento de projetos sem contrato com impactos diretos nos resultados financeiros; • retrabalho; • má gestão dos documentos e produtos do projeto; • insatisfação do cliente.A partir das falhas descritas, foi desenvolvido um plano de ação para implantação dogerenciamento de portfólio, sendo composto pelas seguintes etapas: • mapeamento do Processo de Seleção dos Projetos; • definição de metodologia de projetos; • ferramentas para apoio na execução da implantação e medição dos indicadores. • definição de indicadores de controle e desempenho.4.3 Implantação do gerenciamento de portfólio na empresaDurante a implantação foi importante definir o processo macro que possibilitaria ogerenciamento do portfólio de projetos alinhado aos objetivos estratégicos daempresa. Isso objetiva garantir um mix de projetos equilibrado, bem como uma
    • 44seleção de projetos passíveis de gerenciamento e aderentes a sua expertise. Oprocesso ficou definido conforme apresentado na FIG. 8. Destaca-se que em todo ométodo utilizado houve o envolvimento do cliente e da empresa. FIGURA 8: Processo de Iniciação do projeto Fonte: FRP ENGENHARIA, 2012Conforme ilustrado na FIG. 8, o cliente determina sua ideia ou necessidade edemanda à empresa a definição do trabalho por meio de uma especificação técnica(problema, requisitos, premissas, restrições). A empresa, por meio da área comerciale da equipe técnica, analisa a demanda a fim de garantir uma seleção eficiente dosprojetos. Uma vez selecionado o projeto, apresenta-se uma proposta comercial quecompreenda os requisitos definidos pelo cliente na especificação do serviço eposteriormente a solução apresentada é compreendida numa proposta técnica.Aliada a esta proposta, a área comercial desenvolve o orçamento do projeto combase em homem-hora previsto para desenvolvimento do projeto e aplica estratégiascomerciais (parcelamento, ciclo financeiro, preço) que são refletidos em propostacomerciais. A proposta “entra” em momento de negociação com o cliente paraaprovação e contratação do projeto. Assim o processo de seleção encerra-seiniciando o desenvolvimento do projeto (nascimento do projeto).Paralelamente ao macro processo de seleção de projetos foi desenvolvida umametodologia que tem como objetivo ampliar a satisfação do cliente, evitando oretrabalho. Com isso é garantido o cumprimento de prazos e gerada a possibilidadede quantificação (valor monetário) do produto para previsibilidade de faturamento.Essa metodologia foi desenvolvida com base em quatro fases (suficiência de dadosbásicos, concepção, plano de projeto e reunião de equipe), conforme demonstradona FIG.9. Além dessas fases, são utilizados gates que têm a finalidade de controlede qualidade. O gate é um momento de verificação do produto/documento geradopela fase e também um momento de envolvimento do cliente para validação doproduto. Como consequência dessa validação, é evitado o retrabalho além de
    • 45proporcionar o atendimento às exigências do cliente gerando satisfação em relaçãoao serviço prestado. O gate tem também um papel importante nos aditivoscontratuais por eventuais alterações do escopo que ocorram no momento devalidação do produto. FIGURA 9: Processo de Planejamento Fonte: FRP ENGENHARIA, 2012Na fase de suficiência de dados, são levantadas com o cliente e todos osenvolvidos, as informações necessárias para o início do projeto. Após uma análise(gate 1) verifica-se se estes dados são suficientes e se inicia a fase de concepção,onde tais dados são estudados, juntamente com o escopo do projeto, bem como asalternativas a serem adotadas para execução do mesmo. Se o projeto estiveralinhado (gate 2), inicia-se a elaboração do plano de projeto e cronograma, onde sãodescritas as atividades que farão parte do escopo do projeto, bem comodeterminado os prazos para execução dos mesmos. Caso os documentos sejamaprovados (gate 3), é realizada uma reunião de equipe para início da execução doprojeto.4.4 Ferramentas e etapas da implantação do gerenciamento de portfólio na empresaPara auxiliar no gerenciamento de portfólio a empresa desenvolveu ferramentaspróprias que são utilizadas em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Foramdesenvolvidas planilhas de controle e documentos que auxiliam o gerenciamento eservem como base para o controle dos projetos que estão em fase de execução.Apresentam-se, a seguir, estas ferramentas, de acordo com as fases dogerenciamento de projetos, apresentadas no item 2.1.
    • 464.4.1 IniciaçãoA fase de iniciação tem como objetivo envolver todos os participantes que atuarãono ciclo de vida do projeto e que irão influenciar diretamente no resultado final. Estaetapa estabelece o escopo do projeto, os recursos a serem utilizados e os processosa serem seguidos.Para que o projeto seja realmente oficializado é criado o termo de abertura,conforme FIG. 10. O Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter é odocumento que autoriza formalmente um projeto, é ele que reconhece suaexistência e outorga ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursosorganizacionais nas atividades do projeto. O gerente de projetos sempre deve serdenominado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo deabertura do projeto estiver sendo desenvolvido.