Management De Proiect Agil: Metodologia Scrum
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Management De Proiect Agil: Metodologia Scrum

on

  • 5,306 views

Lucrare de disertatie: Management de Poriect Agil - Metodologia Scrum...

Lucrare de disertatie: Management de Poriect Agil - Metodologia Scrum
De ce Scrum in cadrul unei companii?
- Un model agil de management al proiectelor
- Bunul simţ (experienţă, formare, umilinţă, spiri şi inteligenţă)
- Gestionarea naturală a proiectului
- Practicile tradiţionale greoaie în proiectele complexe
- Scurtarea buclei de feedback
- Produs finit intermediar creat iterativ, bazat pe timp
- Proces de lucru deschis către client
- Necesitate descentralizării în cadrul proiectelor medii şi mari

Statistics

Views

Total Views
5,306
Views on SlideShare
5,241
Embed Views
65

Actions

Likes
0
Downloads
99
Comments
0

2 Embeds 65

http://www.slideshare.net 61
http://www.apurva.com 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Management De Proiect Agil: Metodologia Scrum Management De Proiect Agil: Metodologia Scrum Presentation Transcript

  • FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DE ADMINISTRARE A AFACERILOR MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALE Management de Proiect Agil Metodologia SCRUM Reinventarea Managementului de Proiect în Organizaţii Coordonator ştiinţific: Masterand: Prof. univ. dr. Ioan Petrişor Călin Ionel Iepure
  • Agenda 1. Motivaţia temei 2. Organizaţia bazată pe proiecte - strategia, structura şi cultura organizaţiei 3. Metodologia Scrum - managementul agil al proiectelor 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul X3 Studios – trecerea la Scrum 5. Concluzii 2/25
  • 1. Motivaţia temei Introducere  Creşterea complexităţii activităţii firmelor  Extindere managementului proiectelor  Schimbarea tot mai prezentă în cadrul intreprinderilor  Necesitatea gestionării optime a unui proiect  Practicile tradiţionale bazate pe Gantt  Modul de gândire depăşit bazat pe paradigma comandă-control  Cerinţele neînţelese la începutul proiectului, modificările apărute pe parcurs, adăugarea de noi instrumente şi tehnologii 3/25
  • 1. Motivaţia temei De ce Scrum?  Un model agil de management al proiectelor  Bunul simţ (experienţă, formare, umilinţă, spiri şi inteligenţă)  Gestionarea naturală a proiectului  Practicile tradiţionale greoaie în proiectele complexe  Scurtarea buclei de feedback  Produs finit intermediar creat iterativ, bazat pe timp  Proces de lucru deschis către client  Necesitate descentralizării în cadrul proiectelor medii şi mari 4/25
  • 2. Organizaţia bazată pe proiecte Necesitatea Proiectelor  Creşterea masivă a gradului de inovare  Colaborarea pluridisciplinara – instrument important al strategiei firmei  Amploarea managementului proiectelor susţine competiţia economică  Integrarea proiectelor în cultura organizaţională a întreprinderilor  Proiectele reprezintă instrumente pentru dezvoltarea a proceselor complexe 5/25
  • 2. Organizaţia bazată pe proiecte Procesul clasic  Planificarea strategică  Procesul  Analiza bilanţ 6/25
  • 2. Organizaţia bazată pe proiecte Structura & cultura organizaţională  Înlocuirea departamentelor funcţionale cu echipa de proiect şi o structură matricială  Unitate centrală a abordărilor şi metodologiilor  Manager de proiect  Cultura explicit orientată spre procese complexe  Cultura bazată pe entităţi temporare  Organizaţia are valori, norme, proceduri legate de proiect 7/25
  • 3. Metodologia Scrum Dezvoltare proiectelor complexe  Implică intelectul, cerinţele, interoperabilitatea şi oamenii  Se comportă imprevizibil  Gradul de precizie peste medie  Necesită aplicarea unui control empiric al procesului (vizibilitate, control, adaptare)  Interacţiunea între lucruri si procese complexe care duc la nivel foarte înalt de complexitate 8/25
  • 3. Metodologia Scrum Nivelul de complexitate  Implică trei dimensiuni: cerinţe, tehnologie şi oameni  Nivelul de complexitate în funcţie de cerinţe şi tehnologie  Oamenii – cea mai riscantă dimensiune 9/25
  • 3. Metodologia Scrum Scheletul şi inima Scrum  Iteraţie – repetarea activităţii de dezvoltare  Inspecţia zilnică – membrii echipei se intâlnesc zilnic pentru a inspecta activităţile şi a face corecturile necesare 10/25
  • 3. Metodologia Scrum Roluri Scrum  Proprietarul Produsului (Product Owner)  Reprezintă interesele stakeholderilor  Asigură finanţarea  Dezvoltă lista de cerinţe (Product Backlog) şi priorităţile  Echipa  Dezvoltă funcţionalităţi  Auto-condusă, auto-organizată şi interfuncţionlă  Scrum Master-ul  Managerul de proiect a unui proces Scrum  Responsabil pentru înţelegerea procesului şi a practicilor Scrum  Stakeholderi care au legătură cu proiectul 11/25
  • 3. Metodologia Scrum Procesul de lucru  Dezvoltarea proiectului se face în iteraţii  Proprietarul produsului dezvoltă Product Backlog  La începutul sprintului are loc şedinţa de planificare a Sprintului  Şedinţa zilnică de 15 minute (Daily Scrum)  La finalul sprintului are loc întâlnirea de revizuire a Sprintului  Întâlnirea retrospectivă a echipei 12/25
  • 3. Metodologia Scrum Procesul de lucru - Grafic 13/25
  • 3. Metodologia Scrum Artefactele Scrum  Product Backlog  Dezvoltat de Proprietarul Produsului  În continuă dezvoltare  Diagrama Burndown  Volumul de muncă rămas în funcţie de timp  Coliziune a realităţii cu planificarea  Sprint Backlog  Cerinţele transformate în sarcini în cadrul unui Sprint  Gestionare unităţilor de timp  Incrementarea potenţialului de funcţionalitate  Crearea unui produs la finalul sprintului care poate fi utilizat 14/25
  • 3. Metodologia Scrum Responsabilităţile managerilor  Scrum Master-ul  Ocupă poziţia managerului de proiect  Responsabil cu gestionarea procesului Scrum  Defineşte practicile, întâlnirile şi terminologia  Proprietarul produsului  Se concentrează pe ROI  Gestionează Product Backlog  Echipa  Echipa se auto-gestionează  Selectează cerinţele ce vor fi implementare şi le duce la bun sfârşit 15/25
  • 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Prezentarea firmei  Înfiinţată în 2001  Punct de lucru în Timişoara  Consultanţa şi furnizarea de programe informatice  Webdesign şi multimedia, branding, dezvoltare de conţinut şi dezvoltare web  Organizaţie orientată pe proiecte  Piaţa din SUA şi piaţa din România  Clienţi direcţi şi parteneri  Structura organizatorică în anexe 16/25
  • 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Tipuri de proiecte Diferite atât ca şi tipologie, cât şi ca tehnologii  Design interactiv  Modelare 3D şi animaţie  Print Design şi Corporate ID  Programare Web şi Desktop  Proiecte interne  Proiecte pentru clienţi 17/25
  • 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Dezvoltarea proiectelor în firmă  Zeci de proiecte, sute de rutine, multiple sisteme de plăţi, cinci clienţi noi lunar  Adaptabilitate la schimbările apărute pe piaţa  Optimizarea timpului  Implementarea unui management de proiect adaptat cerinţelor noastre  Până la începutul anului 2009 management de proiect clasic bazat pe Waterfall Model 18/25
  • 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Modelul Cascadei (Waterfall)  Probleme în terminarea proiectelor în timpul stabilit  Comunicare greoaie cu clientul  Sacrificii personale ale membrilor echipei 19/25
  • 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios De ce Scrum în cadrul X3 Studios?  Rareori proiectele nu depind de condiţiile externe  Proiectele sunt croite pentru fiecare client în parte  Abordarea agilă permite o reacţie rapidă la schimbări  Adaptare vizibil crescută fără pierderi de timp şi resurse  Rezultate vizibile periodic (în fiecare iteraţie)  Produs iterativ de o calitate înaltă  Membrii echipei beneficiază de apropierea naturală a echipei, lucru care stimulează motivaţia  Lărgirea domeniului de expertiză a membrilor echipei 20/25
  • 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Provocările apărute  Înţelegerea metodologiei şi a valorilor Scrum  Repoziţionarea managerului de proiect  Rolul antreprenorial al Proprietarului Produsului  Aderarea culturii organizaţionale la Scrum 21
  • 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Aplicarea Scrum  Întâlnirea de planificare a Sprint-ului  Două părţi: selectarea cerinţelor care vor fi implementate & dezvoltarea Sprint Backlog  Întâlnirea Scrum zilnică  La începutul programului, 15 minute, 3 întrebări, prezenţă obligatorie, stakeholderii doar privesc  Sprintul  30 de zile, echipa se auto-gestionează, cerinţele sunt îngheţate, Sprint Backlog dinamic  Întâlnirea de revizuire a Sprintului  4 ore, prezentarea produsui incremental, componete funcţionale, discuţii între stakeholderi şi echipă  Întâlnirea retrospectivă a Sprintului  3 ore, Scrum Master & Echipă, îmbunătăţiri pentru următorul Sprint 22/25
  • 5. Concluzii  Scrum este un model agil perplex şi paradoxal de gestionare a proiectelor  Practicarea, normele şi artefactele simple şi uşoare  Simplitate înşelătoare  Necesită schimbarea gândirii clasice  Proiectele nu sunt descrise în detaliu la începutul lor dar Scrum poate ghida proiectul spre rezultat  Ajustările sunt foarte uşor de implementat  Membrii echipei sunt mai implicaţi  Rezultatele vizibile: productivitate, stres diminuat, feedback rapid, reduce “deşeurile” şi perioadele de aşteptare 23/25
  • O echipă auto-organizată este mult mai eficientă faţă una care se bazează pe vechea metodologie sprijinită pe comandă şi control 24/25
  • Scrum-anecdotă G: Hei, porcule, mă gândeam să deschidem un restaurant. P: Nu ştiu ce să zic. Cum să îl denumim? G: Ce zici de “Şuncă şi ouă“? P: Nu mulţumesc. Eu m-aş sacrifica, tu ai fi doar implicată! 25/25