Management De Proiect Agil: Metodologia Scrum

  • 3,099 views
Uploaded on

Lucrare de disertatie: Management de Poriect Agil - Metodologia Scrum …

Lucrare de disertatie: Management de Poriect Agil - Metodologia Scrum
De ce Scrum in cadrul unei companii?
- Un model agil de management al proiectelor
- Bunul simţ (experienţă, formare, umilinţă, spiri şi inteligenţă)
- Gestionarea naturală a proiectului
- Practicile tradiţionale greoaie în proiectele complexe
- Scurtarea buclei de feedback
- Produs finit intermediar creat iterativ, bazat pe timp
- Proces de lucru deschis către client
- Necesitate descentralizării în cadrul proiectelor medii şi mari

More in: Business , Technology
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
3,099
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
106
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DE ADMINISTRARE A AFACERILOR MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALE Management de Proiect Agil Metodologia SCRUM Reinventarea Managementului de Proiect în Organizaţii Coordonator ştiinţific: Masterand: Prof. univ. dr. Ioan Petrişor Călin Ionel Iepure
  • 2. Agenda 1. Motivaţia temei 2. Organizaţia bazată pe proiecte - strategia, structura şi cultura organizaţiei 3. Metodologia Scrum - managementul agil al proiectelor 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul X3 Studios – trecerea la Scrum 5. Concluzii 2/25
  • 3. 1. Motivaţia temei Introducere  Creşterea complexităţii activităţii firmelor  Extindere managementului proiectelor  Schimbarea tot mai prezentă în cadrul intreprinderilor  Necesitatea gestionării optime a unui proiect  Practicile tradiţionale bazate pe Gantt  Modul de gândire depăşit bazat pe paradigma comandă-control  Cerinţele neînţelese la începutul proiectului, modificările apărute pe parcurs, adăugarea de noi instrumente şi tehnologii 3/25
  • 4. 1. Motivaţia temei De ce Scrum?  Un model agil de management al proiectelor  Bunul simţ (experienţă, formare, umilinţă, spiri şi inteligenţă)  Gestionarea naturală a proiectului  Practicile tradiţionale greoaie în proiectele complexe  Scurtarea buclei de feedback  Produs finit intermediar creat iterativ, bazat pe timp  Proces de lucru deschis către client  Necesitate descentralizării în cadrul proiectelor medii şi mari 4/25
  • 5. 2. Organizaţia bazată pe proiecte Necesitatea Proiectelor  Creşterea masivă a gradului de inovare  Colaborarea pluridisciplinara – instrument important al strategiei firmei  Amploarea managementului proiectelor susţine competiţia economică  Integrarea proiectelor în cultura organizaţională a întreprinderilor  Proiectele reprezintă instrumente pentru dezvoltarea a proceselor complexe 5/25
  • 6. 2. Organizaţia bazată pe proiecte Procesul clasic  Planificarea strategică  Procesul  Analiza bilanţ 6/25
  • 7. 2. Organizaţia bazată pe proiecte Structura & cultura organizaţională  Înlocuirea departamentelor funcţionale cu echipa de proiect şi o structură matricială  Unitate centrală a abordărilor şi metodologiilor  Manager de proiect  Cultura explicit orientată spre procese complexe  Cultura bazată pe entităţi temporare  Organizaţia are valori, norme, proceduri legate de proiect 7/25
  • 8. 3. Metodologia Scrum Dezvoltare proiectelor complexe  Implică intelectul, cerinţele, interoperabilitatea şi oamenii  Se comportă imprevizibil  Gradul de precizie peste medie  Necesită aplicarea unui control empiric al procesului (vizibilitate, control, adaptare)  Interacţiunea între lucruri si procese complexe care duc la nivel foarte înalt de complexitate 8/25
  • 9. 3. Metodologia Scrum Nivelul de complexitate  Implică trei dimensiuni: cerinţe, tehnologie şi oameni  Nivelul de complexitate în funcţie de cerinţe şi tehnologie  Oamenii – cea mai riscantă dimensiune 9/25
  • 10. 3. Metodologia Scrum Scheletul şi inima Scrum  Iteraţie – repetarea activităţii de dezvoltare  Inspecţia zilnică – membrii echipei se intâlnesc zilnic pentru a inspecta activităţile şi a face corecturile necesare 10/25
  • 11. 3. Metodologia Scrum Roluri Scrum  Proprietarul Produsului (Product Owner)  Reprezintă interesele stakeholderilor  Asigură finanţarea  Dezvoltă lista de cerinţe (Product Backlog) şi priorităţile  Echipa  Dezvoltă funcţionalităţi  Auto-condusă, auto-organizată şi interfuncţionlă  Scrum Master-ul  Managerul de proiect a unui proces Scrum  Responsabil pentru înţelegerea procesului şi a practicilor Scrum  Stakeholderi care au legătură cu proiectul 11/25
  • 12. 3. Metodologia Scrum Procesul de lucru  Dezvoltarea proiectului se face în iteraţii  Proprietarul produsului dezvoltă Product Backlog  La începutul sprintului are loc şedinţa de planificare a Sprintului  Şedinţa zilnică de 15 minute (Daily Scrum)  La finalul sprintului are loc întâlnirea de revizuire a Sprintului  Întâlnirea retrospectivă a echipei 12/25
  • 13. 3. Metodologia Scrum Procesul de lucru - Grafic 13/25
  • 14. 3. Metodologia Scrum Artefactele Scrum  Product Backlog  Dezvoltat de Proprietarul Produsului  În continuă dezvoltare  Diagrama Burndown  Volumul de muncă rămas în funcţie de timp  Coliziune a realităţii cu planificarea  Sprint Backlog  Cerinţele transformate în sarcini în cadrul unui Sprint  Gestionare unităţilor de timp  Incrementarea potenţialului de funcţionalitate  Crearea unui produs la finalul sprintului care poate fi utilizat 14/25
  • 15. 3. Metodologia Scrum Responsabilităţile managerilor  Scrum Master-ul  Ocupă poziţia managerului de proiect  Responsabil cu gestionarea procesului Scrum  Defineşte practicile, întâlnirile şi terminologia  Proprietarul produsului  Se concentrează pe ROI  Gestionează Product Backlog  Echipa  Echipa se auto-gestionează  Selectează cerinţele ce vor fi implementare şi le duce la bun sfârşit 15/25
  • 16. 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Prezentarea firmei  Înfiinţată în 2001  Punct de lucru în Timişoara  Consultanţa şi furnizarea de programe informatice  Webdesign şi multimedia, branding, dezvoltare de conţinut şi dezvoltare web  Organizaţie orientată pe proiecte  Piaţa din SUA şi piaţa din România  Clienţi direcţi şi parteneri  Structura organizatorică în anexe 16/25
  • 17. 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Tipuri de proiecte Diferite atât ca şi tipologie, cât şi ca tehnologii  Design interactiv  Modelare 3D şi animaţie  Print Design şi Corporate ID  Programare Web şi Desktop  Proiecte interne  Proiecte pentru clienţi 17/25
  • 18. 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Dezvoltarea proiectelor în firmă  Zeci de proiecte, sute de rutine, multiple sisteme de plăţi, cinci clienţi noi lunar  Adaptabilitate la schimbările apărute pe piaţa  Optimizarea timpului  Implementarea unui management de proiect adaptat cerinţelor noastre  Până la începutul anului 2009 management de proiect clasic bazat pe Waterfall Model 18/25
  • 19. 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Modelul Cascadei (Waterfall)  Probleme în terminarea proiectelor în timpul stabilit  Comunicare greoaie cu clientul  Sacrificii personale ale membrilor echipei 19/25
  • 20. 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios De ce Scrum în cadrul X3 Studios?  Rareori proiectele nu depind de condiţiile externe  Proiectele sunt croite pentru fiecare client în parte  Abordarea agilă permite o reacţie rapidă la schimbări  Adaptare vizibil crescută fără pierderi de timp şi resurse  Rezultate vizibile periodic (în fiecare iteraţie)  Produs iterativ de o calitate înaltă  Membrii echipei beneficiază de apropierea naturală a echipei, lucru care stimulează motivaţia  Lărgirea domeniului de expertiză a membrilor echipei 20/25
  • 21. 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Provocările apărute  Înţelegerea metodologiei şi a valorilor Scrum  Repoziţionarea managerului de proiect  Rolul antreprenorial al Proprietarului Produsului  Aderarea culturii organizaţionale la Scrum 21
  • 22. 4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios Aplicarea Scrum  Întâlnirea de planificare a Sprint-ului  Două părţi: selectarea cerinţelor care vor fi implementate & dezvoltarea Sprint Backlog  Întâlnirea Scrum zilnică  La începutul programului, 15 minute, 3 întrebări, prezenţă obligatorie, stakeholderii doar privesc  Sprintul  30 de zile, echipa se auto-gestionează, cerinţele sunt îngheţate, Sprint Backlog dinamic  Întâlnirea de revizuire a Sprintului  4 ore, prezentarea produsui incremental, componete funcţionale, discuţii între stakeholderi şi echipă  Întâlnirea retrospectivă a Sprintului  3 ore, Scrum Master & Echipă, îmbunătăţiri pentru următorul Sprint 22/25
  • 23. 5. Concluzii  Scrum este un model agil perplex şi paradoxal de gestionare a proiectelor  Practicarea, normele şi artefactele simple şi uşoare  Simplitate înşelătoare  Necesită schimbarea gândirii clasice  Proiectele nu sunt descrise în detaliu la începutul lor dar Scrum poate ghida proiectul spre rezultat  Ajustările sunt foarte uşor de implementat  Membrii echipei sunt mai implicaţi  Rezultatele vizibile: productivitate, stres diminuat, feedback rapid, reduce “deşeurile” şi perioadele de aşteptare 23/25
  • 24. O echipă auto-organizată este mult mai eficientă faţă una care se bazează pe vechea metodologie sprijinită pe comandă şi control 24/25
  • 25. Scrum-anecdotă G: Hei, porcule, mă gândeam să deschidem un restaurant. P: Nu ştiu ce să zic. Cum să îl denumim? G: Ce zici de “Şuncă şi ouă“? P: Nu mulţumesc. Eu m-aş sacrifica, tu ai fi doar implicată! 25/25