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TEMA 10:   SISTEMAS ESBELTOS
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TEMA 10: SISTEMAS ESBELTOS

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  • UNMSM - FQIQIA ING. JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I
  • ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I UNMSM - FQIQIA ING. JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO
  • Presentar una idea correctamente es todo un reto. En primer lugar, es necesario conseguir que los oyentes estén de acuerdo con usted desde el principio. Una vez logrado esto, llega el momento de pasar a la acción. Utilice la fórmula “Pruebas, acciones y beneficios” de Dale Carnegie Training® e impartirá una presentación motivadora y orientada a emprender acciones. UNMSM - FQIQIA ING. JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I
  • Comience la presentación con un caso que despierte interés. Elija un caso que tenga alguna relación con la audiencia. El caso que describa será la prueba que respaldará el plan de acción y demostrará la posibilidad de que se produzca el beneficio. Empezar la presentación con un caso sugerente le permitirá preparar a la audiencia para las acciones que recomendará más adelante. UNMSM - FQIQIA ING. JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I
  • UNMSM - FQIQIA ING. JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I
  • Exponga las acciones que recomienda. Describa el proceso de forma específica, clara y breve. Compruebe que es capaz de imaginarse a la audiencia emprendiendo la acción propuesta; si usted no puede hacerlo, ellos tampoco. Exponga el plan de acción con firmeza y tendrá más posibilidades de motivar a la audiencia para que lo adopte. UNMSM - FQIQIA ING. JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I
  • Para completar la fórmula “Pruebas, acción y beneficios” de Dale Carnegie Training®, continúe exponiendo los beneficios que puede obtener la audiencia al llevar a cabo la acción propuesta. Tenga en cuenta sus intereses, necesidades y preferencias. Complemente la exposición de los beneficios con pruebas, i.e., estadísticas, demostraciones, testimonios, casos, analogías y exposiciones que le permitirán aumentar su credibilidad. UNMSM - FQIQIA ING. JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I
  • Para finalizar, vuelva a mencionar las acciones y los beneficios. Hable con convicción y confianza, y podrá transmitir con éxito sus ideas. UNMSM - FQIQIA ING. JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I
  • Transcript

    • 1. Tema Nº 10: Sistemas Esbeltos Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P. de Ingeniería Agroindustrial Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2010 - I ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION UNMSM
    • 2. OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE al final de la clase el estudiante: <ul><li>Definir los conceptos de manufactura esbelta . </li></ul><ul><li>Identificar las p rincipales características de la manufactura esbelta . </li></ul><ul><li>Describir el flujo de una pieza (Kanban). </li></ul><ul><li>Explicar la r educción de ciclos de producción y mapeo del procesos ( valor agregado ) </li></ul><ul><li>Conocer el SMED (set up reduction: cambio y trabajo en equipo) </li></ul><ul><li>Describir las 5´s y la fábrica visual </li></ul>
    • 3. MANUFACTURA ESBELTA (sistemas esbeltos) Una manera simple de mejorar nuestras operaciones a base de los conceptos lógicos del Sistema de Producción Toyota.
    • 4. Antecedentes <ul><ul><li>Lo que hay que tener en mente: </li></ul></ul><ul><li>No hay proceso perfecto. </li></ul><ul><li>Flexibilidad clave del éxito. </li></ul><ul><li>El éxito es progresivo. </li></ul>
    • 5. Origen: <ul><li>Nació en Japón inspirada en los principios del Dr. William Edwards Deming. </li></ul><ul><li>Shigeo Shingo </li></ul><ul><li>Taiichi Ohno </li></ul><ul><li>Eiyi Toyoda </li></ul><ul><li>Massaki Imai </li></ul>“ Sistema de Producción Toyota” Antecedentes
    • 6. <ul><li>La industria automotriz estadounidense tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse competitiva, de ahí el cambiarle el nombre a “Lean Manufacturing.” </li></ul><ul><li>Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna forma de este sistema, es la única alternativa inteligente para permanecer dentro de la actividad. </li></ul>Origen: Antecedentes
    • 7. Bases: <ul><li>Aceptación de cambios. </li></ul><ul><li>Eliminación planeada de todo tipo de desperdicio. </li></ul><ul><li>Respeto por el trabajador. </li></ul><ul><li>Mejora consistente de productividad y calidad. </li></ul>Antecedentes
    • 8. ¿Qué es? <ul><li>Conjunto de herramientas para eliminar operaciones que no agreguen valor al producto, servicio y/o a los procesos. Aumentando el valor de cada actividad realizada y, eliminando lo que no se requiere. </li></ul><ul><li>Reduce desperdicios y mejora las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. </li></ul>Manufactura Esbelta
    • 9. ¿Por qué adoptarla? <ul><li>Consideran los expertos que en sólo 10 años las empresas que no la incorporen no les será posible subsistir. </li></ul><ul><li>La globalización ha causado una mayor competitividad en todas las actividades. </li></ul><ul><li>La industria reduce constantemente márgenes de utilidad para poder permanecer en el mercado. </li></ul><ul><li>Cada pequeño ahorro contribuye a mejorar la economía de la organización. </li></ul><ul><li>Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos. </li></ul><ul><li>El recurso humano es el más escencial de todos... </li></ul>Manufactura Esbelta
    • 10. Objetivos <ul><li>Elimina </li></ul><ul><ul><li>Procesos que no agregan valor </li></ul></ul><ul><li>Crea </li></ul><ul><ul><li>Sistemas de producción más robustos </li></ul></ul><ul><li>Mejora </li></ul><ul><ul><li>Lay-out para aumentar la flexibilidad </li></ul></ul><ul><li>Reduce </li></ul><ul><ul><li>Inventario y espacios </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadena de desperdicios </li></ul></ul>Manufactura Esbelta
    • 11. Desperdicios <ul><li>Sobreproducción </li></ul><ul><li>Exceso de inventario </li></ul><ul><li>Defectos </li></ul><ul><li>Procesos que no agregan valor </li></ul><ul><li>Esperas </li></ul><ul><li>Transporte </li></ul><ul><li>Exceso de movimiento </li></ul><ul><li>Creatividad no utilizada </li></ul>Objetivos
    • 12. Pensamiento esbelto. <ul><li>Filosofía de vida (medio no fin). </li></ul><ul><li>Buen régimen de relaciones humanas. </li></ul><ul><li>Anulación de mandos, reemplazo por liderazgo. </li></ul><ul><li>La opinión de todos cuenta. </li></ul><ul><li>Líder (pone el ejemplo). </li></ul>
    • 13. 5 principios del pensamiento esbelto. <ul><li>Valor desde el punto de vista del cliente. </li></ul><ul><li>Identifica tu corriente de valor. </li></ul><ul><li>Crea flujo. </li></ul><ul><li>Produzca el “jale” del cliente. </li></ul><ul><li>Persiga la perfección. </li></ul>
    • 14. Herramientas <ul><li>5’S </li></ul><ul><li>JIT </li></ul><ul><ul><li>KAMBAN </li></ul></ul><ul><li>TPM </li></ul><ul><li>HEIJUNKA </li></ul><ul><li>CERO CONTROL DE CALIDAD </li></ul><ul><ul><li>JIDOHKA </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>POKA-YOKE </li></ul></ul></ul><ul><li>ANDON </li></ul><ul><li>SMED </li></ul><ul><li>KAIZEN </li></ul>
    • 15. 5’S <ul><li>Mayor calidad de vida al trabajo </li></ul><ul><li>Seiri (clasificar) </li></ul><ul><li>Seiton (ordenar) </li></ul><ul><li>Seiso (limpiar) </li></ul><ul><li>Seiketsu (estandarizar) </li></ul><ul><li>Shitsuke (disciplina) </li></ul>Herramientas
    • 16. J I T <ul><li>Producir en el momento que es requerido. </li></ul><ul><li>Reducción de desperdicios (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implica sub-utilización del sistema. </li></ul>Herramientas <ul><li>Sistema de Jalar (Flujo Nivelado). </li></ul><ul><li>Células de Manufactura. </li></ul><ul><li>KAMBAN. </li></ul><ul><li>Control Visual. </li></ul>
    • 17. Los 7 pilares del Just In Time. <ul><li>Igualar la oferta y la demanda. </li></ul><ul><li>El peor enemigo: el desperdicio. </li></ul><ul><li>El proceso debe ser continuo no por lotes. </li></ul><ul><li>Mejora continua. </li></ul><ul><li>Primero el ser humano. </li></ul><ul><li>Sobreproducción= Ineficiencia. </li></ul><ul><li>No vender el futuro. </li></ul>J I T
    • 18. Sistema de Jalar <ul><li>Cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. </li></ul><ul><li>Su meta es mover el material entre operaciones de uno por uno. </li></ul><ul><li>Comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva. </li></ul>J I T
    • 19. Células de manufactura. <ul><li>Arreglo de lay-out. </li></ul><ul><li>Equipo de trabajo de entrenamiento cruzado. </li></ul><ul><li>La comunicación entre los miembros del equipo es más facil. </li></ul><ul><li>Previene errores. </li></ul><ul><li>Es más facil balancear la operación. </li></ul>J I T
    • 20. Células de manufactura. J I T
    • 21. KANBAN <ul><li>Etiquetas de instruccíón. </li></ul><ul><li>Controla procesos y los mejora. </li></ul><ul><li>Previene trabajos innecesarios. </li></ul><ul><li>Evita especulaciones. </li></ul><ul><li>Elimina sobreproducción. </li></ul><ul><li>Auxiliar del HANDLING. </li></ul>J I T
    • 22. Control Visual. <ul><li>Creación de estándares en el lugar de trabajo, que dejen obvios si algo se encuentra desarreglado. </li></ul><ul><li>Gráficos. </li></ul><ul><li>Físicos. </li></ul><ul><li>Numéricos. </li></ul><ul><li>Colores. </li></ul><ul><li>Fáciles de ver. </li></ul>J I T
    • 23. TPM <ul><li>Mantenimiento Productivo Total. </li></ul><ul><li>Maximiza la eficiencia del sistema productivo. </li></ul><ul><li>Previene: </li></ul><ul><li>perdidas, accidentes, defectos, fallos. </li></ul><ul><li>Aplicable a todos los sectores. </li></ul>Herramientas
    • 24. 9 pilares. <ul><li>Mejoras enfocadas (kaizen). </li></ul><ul><li>Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen). </li></ul><ul><li>Mantenimiento productivo o planifiocado. </li></ul><ul><li>Educación y formación. </li></ul><ul><li>Mantenimiento temprano. </li></ul><ul><li>Mantenimiento de calidad. </li></ul><ul><li>Mantenimiento en areas administrativas. </li></ul><ul><li>Gestión de seguridad, salud y medio ambiente. </li></ul><ul><li>Especialidades (Monotsokuri). </li></ul>TPM
    • 25. 12 pasos <ul><li>Compromiso </li></ul><ul><li>Educación </li></ul><ul><li>Modelo de mantenimiento </li></ul><ul><li>Fijar políticas </li></ul><ul><li>Diseñar el plan maestro </li></ul><ul><li>Lanzamiento introductorio </li></ul><ul><li>7 ) Mejoramiento de efectividad. </li></ul><ul><li>8) Establecimiento del programa. </li></ul><ul><li>9) Preparación de un calendario. </li></ul><ul><li>10) Dirigir el entrenamiento. </li></ul><ul><li>11) Desarrollo de un programa inicial. </li></ul><ul><li>12) Implementar completamente. </li></ul>TPM
    • 26. HEIJUNKA Herramientas <ul><li>Producción nivelada. </li></ul><ul><li>Crea y construye una secuencia de producción, determinada por el promedio de la demanda de los productos,por parte de los clientes. </li></ul>
    • 27. Cero Control de Calidad <ul><li>Calidad de origen no inspección. </li></ul><ul><li>La calidad no solo se aplica al producto terminado, sino tambien a cada condición, operación o acción. </li></ul>Herramientas
    • 28. JIDOHKA <ul><li>Autonomatización. </li></ul><ul><li>Transferencia de inteligencia del hombre a la máquina. </li></ul><ul><li>Diseño de una máquina para detenerse automáticamente siempre que se produzca una parte defectuosa. </li></ul><ul><li>Verificación de calidad integrada al proceso. </li></ul><ul><li>Implica Cero Control de Calidad. </li></ul>Cero Control de Calidad
    • 29. POKA YOKE <ul><li>A prueba de errores. </li></ul><ul><li>Impide que los errores de un operador se conviertan en defectos. </li></ul><ul><li>Mecanismo para prevenir los errores, o los hace que sean muy obvios, para ser corregidos a tiempo. </li></ul>Cero Control de Calidad
    • 30. ANDON <ul><li>Alarma. </li></ul><ul><li>Indica el estado del proceso de la producción. </li></ul><ul><li>Rojo: máquina descompuesta. </li></ul><ul><li>Azul : pieza defectuosa. </li></ul><ul><li>Blanco: fin de lote de producción. </li></ul><ul><li>Amarillo: equipo en espera. </li></ul><ul><li>Verde: falta de material. </li></ul><ul><li>Sin luz: sistema operando normalmente. </li></ul>Herramientas
    • 31. <ul><li>Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de 7 a 15 min. </li></ul><ul><li>¿Cómo es que en la Formula 1 cambiar 4 ruedas les toma a veces menos de 10 seg? </li></ul><ul><li>Ya estaban preparados. </li></ul><ul><li>Tienen herramientas más efectivas. </li></ul><ul><li>Entrenamiento continuo. </li></ul><ul><li>Experiencia acumulativa. </li></ul><ul><li>la diferencia: están en una feroz competencia donde cada segundo cuenta, y lo mismo es en la industria de hoy. </li></ul>SMED (ejemplo) Herramientas
    • 32. SMED <ul><li>Speed Minute Exchange of Dies. </li></ul><ul><li>Preparación de las máquinas. </li></ul><ul><li>Identificación de los procesos de preparación de una máquina. </li></ul><ul><li>Clasificar procesos en internos y externos. </li></ul><ul><li>Si es posible convertir internas a externas. </li></ul><ul><li>Eliminar ajustes ( bien y a la primera). </li></ul><ul><li>Optimización. </li></ul>Herramientas
    • 33. <ul><li>Principal motor de la Manufactura Esbelta. </li></ul><ul><li>Régimen de buenas relaciones humanas. </li></ul><ul><li>Filosofía que se refleja no solo en el trabajo, sino en nuestra vida personal. </li></ul>KAIZEN Herramientas
    • 34. <ul><li>Interacción de las entidades dentro de una planta o corporación. </li></ul><ul><li>Pirámide invertida. </li></ul>KAIZEN Herramientas
    • 35. <ul><li>Armonía y trabajo de equipo enfocados hacia la solución de un problema o la optimización de un proceso. </li></ul><ul><li>Método ideal para la implematación de toda nueva disciplina. </li></ul><ul><li>Escuchar antes de ser escuchado. </li></ul>KAIZEN Herramientas
    • 36. KAIZEN Herramientas Pasos KAIZEN para implantar mejoras. <ul><li>Seleccionar el problema. </li></ul><ul><li>Seleccionar el equipo de trabajo. </li></ul><ul><li>Análisis general del problema. </li></ul><ul><li>Diagnóstico del problema. </li></ul><ul><li>Formular plan de acción. </li></ul><ul><li>Implantar mejoras. </li></ul><ul><li>Evaluar resultados. </li></ul>
    • 37. Eventos Kaizen KAIZEN Juntas de Equipos de trabajo para resolver problemas implementando mejoras. Se basa en el trabajo en equipo, y la utilización de las habilidades del personal involucrado.
    • 38. Eventos Kaizen <ul><li>Participan entre 8 y 20 de las personas más valiosas de una empresa. </li></ul><ul><li>Equipo ( gerentes, trabajadores, técnicos, supervisores, de diversas areas). </li></ul><ul><li>Se enfocan en un area u operación de la planta en particular en la que se desean lograr mejoras. </li></ul><ul><li>Mejoras, mejoras y más mejoras... </li></ul>KAIZEN
    • 39. KAIZEN Herramientas
    • 40. Empresa <ul><li>Entender </li></ul><ul><li>Satisfacer y </li></ul><ul><li>Exceder las </li></ul><ul><li>Necesidades del cliente </li></ul>
    • 41. ¿Qué es? <ul><li>La ventaja competitiva de una empresa en un mercado global es la capacidad de respuesta a los clientes: </li></ul><ul><li>- con el producto o sevicio que requieren. </li></ul><ul><li>en el momento que lo necesitan. </li></ul><ul><li>la cantidad que necesitan. </li></ul><ul><li>como lo requieran. </li></ul><ul><li>y. </li></ul><ul><li>donde lo necesiten. </li></ul>Manufactura Esbelta
    • 42. Beneficios <ul><li>Reducción de costos de producción. </li></ul><ul><li>Reducción de inventarios. </li></ul><ul><li>Menos mano de obra. </li></ul><ul><li>Reducción de lead time. </li></ul><ul><li>Mejor calidad. </li></ul><ul><li>Mayor eficiencia de equipo. </li></ul><ul><li>Disminución de desperdicios. </li></ul><ul><li>Mayor seguridad. </li></ul>
    • 43. Producción Tradicional vs. Lean <ul><li>La dirección espera que el Sistema corra por si solo (sin parar). </li></ul><ul><li>É nfasis en eliminar desperdicios en todo el proceso. </li></ul><ul><li>Esfuerzo de equipo (la dirección promueve y es responsable del crecimiento del Sistema). </li></ul><ul><li>Largos tiempos de entrega &quot;lead times&quot; y largos tiempos de ciclo. </li></ul><ul><li>“ Lead time” rápido. </li></ul><ul><li>Vueltas de inventario bajos y altos costos de inventario. </li></ul><ul><li>Vueltas de inventario muy alto, costos de inventario bajos. </li></ul><ul><li>El enfoque departamental es en la auto-optimización. </li></ul><ul><li>Enfoque en crear material y flujo de información. </li></ul>
    • 44. <ul><li>Programa de empujar. </li></ul><ul><li>Producción “pull” o de jalón del Cliente </li></ul>Producción Tradicional vs. Lean <ul><li>Lay-out de proceso. </li></ul><ul><li>Layout de PRODUCTO </li></ul><ul><li>Lotes de producción grandes. </li></ul><ul><li>Tamaño de lote de una pieza </li></ul>
    • 45. <ul><li>Cambios de modelo Poco frecuente y largos </li></ul><ul><li>Módulos Flexibles y Celdas de Manufactura </li></ul><ul><li>Cambios de SET UP frecuentes </li></ul>Producción Tradicional vs. Lean <ul><li>Programación continua </li></ul><ul><li>Ka m ban </li></ul><ul><li>Tamaños de Lote grandes </li></ul><ul><li>Tamaño de lotes pequeños </li></ul>
    • 46. <ul><li>Cuellos de botellas </li></ul><ul><li>Flujo nivelado </li></ul>Producción Tradicional vs. Lean <ul><li>Alta Automatización </li></ul><ul><li>Procesos pequeños y flexibles </li></ul><ul><li>Capacidad en exceso </li></ul><ul><li>Programas de producción nivelad a </li></ul><ul><li>Desperdicios ocultos </li></ul><ul><li>Los desperdicios son visibles </li></ul><ul><li>Correr y Reparar </li></ul><ul><li>Áreas de Reparación grandes </li></ul><ul><li>Se enfoca en el TPM </li></ul>
    • 47. Innovación vs. Kaizen <ul><li>Creatividad adaptabilidad </li></ul><ul><li>Individualismo trabajo en equipo </li></ul><ul><li>al especialista al sistema </li></ul><ul><li>a la tecnología a las personas </li></ul><ul><li>Inf. Cerrada Inf. Abierta </li></ul><ul><li>Nueva tecnología Tecnología existente </li></ul><ul><li>Retroalimentación </li></ul><ul><li>limitada amplia </li></ul>
    • 48. Conclusión <ul><li>Hay que recordar que la Manufactura Esbelta no es un estilo de administración, es un enfoque empresarial, una oportunidad real de mejora. </li></ul><ul><li>Es una tarea que no tiene ni debe tener fin, es la administración del cambio, no el cambio de la administración. </li></ul><ul><li>La peor decisión es no tomar ninguna. </li></ul>

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