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Tema Nº 02: Estrategia de Operaciones Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P.  de  Ingeniería Agroindustrial Ing. ...
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE después de este tema, usted podrá:  <ul><li>Definir  una estrategia de operaciones. </li></ul><ul...
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE después de este tema, usted podrá:  <ul><li>Explicar  como se vincula la estrategia de marketing ...
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACION 1
MODELO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Estrategias corporativas y empresariales Estrategias de operaciones Misión Competen...
MISIÓN <ul><ul><li>La razón de  ser de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar los límites y el enfoque.  <...
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MISIÓN Misión Filosofía y valores Rentabilidad y crecimiento Entorno Clientes Imagen pública B...
VISIÓN <ul><ul><li>Implica proyectar la organización hacia el futuro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es necesario establecer u...
ESTRATEGIA <ul><li>Plan diseñado para alcanzar el objetivo estratégico. </li></ul><ul><li>Las organizaciones deben definir...
ESTRATEGIA DE  OPERACIONES <ul><li>Medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y contrib...
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Definición <ul><li>“ La  estrategia de operaciones  es una visión de la función de operaciones q...
ANTECEDENTES <ul><li>Definir estrategias de fabricación requiere encontrar una relación entre la  estrategia corporativa  ...
ANTECEDENTES <ul><li>Infraestructura </li></ul><ul><ul><li>Sistema de gestión de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestió...
ANTECEDENTES <ul><li>Los principios clave de la estrategia corporativa deben ser transformados siempre en ideas y puntos d...
ANTECEDENTES <ul><li>Si la compañía tiene una estrategia de  liderazgo en costos  </li></ul>La misión de la fabricación se...
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL  CLIENTE 2
 
PRIORIDADES COMPETITIVAS Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicio...
 
<ul><li>La exploración ambiental es el proceso de recopilar la información sobre acontecimientos y sus relaciones dentro d...
<ul><li>Posición financiera </li></ul><ul><li>Posición del producto .  </li></ul><ul><li>Capacidad de la comercialización ...
 
MODELO ACTUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Estrategia Corporativa Estrategia de la unidad A Estrategia de la unidad B Estr...
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Objetivos  Corporativos Estrategias Empresarial Estrategias de Mercadotecnia Estra...
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE FABRICACIÓN
MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES Estrategia de operaciones Análisis interno Análisis externo Estrategias corporativas  ...
Estrategia corporativa y de negocios <ul><li>La  estrategia corporativa  define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Di...
Modelo de estrategia de operaciones Misión Competencia distintiva Objetivos Políticas Estrategia de operaciones
Estrategia corporativa y de negocios <ul><li>La  estrategia corporativa  define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Di...
Competencias Centrales <ul><li>Fuerza de trabajo </li></ul><ul><li>Instalaciones </li></ul><ul><li>Pericia financiera y de...
Procesos Centrales <ul><li>Relación con los clientes </li></ul><ul><li>Desarrollo de nuevos servicios/productos </li></ul>...
 
 
ALIANZAS  ESTRATEGICAS <ul><li>Las alianzas corresponden a una modalidad sofisticada de  crecimiento empresarial. </li></u...
Acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones en la cual cada parte busca agregar a sus  competencias los factore...
La relación más que  el negocio puntual  es el objetivo de la Alianza ALIANZA  ESTRATEGICA
<ul><li>Autoconocimiento: Cuándo las partes se conocen en el negocio hay mayores posibilidades para la alianza. Si este no...
<ul><li>Compartir información </li></ul><ul><li>Compartir Experiencia </li></ul><ul><li>Acceder a nuevos clientes o usuari...
<ul><ul><li>Crear un ambiente de confianza </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscar siempre, una relación de Largo Plazo </li></u...
<ul><li>Excelencia Individual.  Cada parte de la alianza tiene fortalezas que aportar a la cooperación </li></ul><ul><li>I...
<ul><li>Integración estratégica . Acuerdo  mutuos sobre la orientación estratégica de la compañias de la cooperación. Cont...
<ul><li>Alianza Estratégica   Pacto formal en que los aliados pueden lcompartir, activos, experiencias, conocimiento. </li...
PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA ALIANZA  ESTRATEGICA
Selección del  Aliado <ul><li>Las Alianzas estratégicas son el resultado de un proceso de selección del Aliado </li></ul><...
FORTALEZAS ALIADO 1   + DEBILIDADES ALIADO 2 ALIANZA EXITOSA FORTALEZAS ALIADO 2 + DEBILIDADES ALIADO 1
FORMALIZACION DE LA ALIANZA <ul><li>Las alianzas deben concretarse en acuerdos con carácter vinculante para los miembros d...
Congruencia de objetivos <ul><li>Para que la alianza sea exitosa se requiere que los objetivos de cada Aliado sean congrue...
OBJETIVOS ALIANZA OBJETIVOS ALIADO 1 OBJETIVOS ALIADO 2 EXITO
PROBLEMAS OPERATIVOS <ul><li>Definición de reglas roles, procedimientos y sistemas de decisión que faciliten el desarrollo...
COMPLEMENTO DE FUERZAS Y RECURSOS <ul><li>Las alianzas deben facilitar sinergias, integración de recursos, acortar curvas ...
Recursos Capacidades y Habilidades Aliado 1 Recursos Capacidades y Habilidades Aliado 2 Complemento de Fuerzas S INERGIAS
SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO RELACIONES – RELACIONES Estas construyen la alianza con visión de largo plazo. ALIANZAS  ESTRATEGI...
ALIANZAS  ESTRATEGICAS
 
Localizacion en el extranjero <ul><li>La mayoría de empresas que se localizan fuera de su país se les denomina multinacion...
Localizacion en el extranjero
Localizacion en el extranjero
 
¿QUÉ QUIERE EL CLIENTE?
 
SEGMENTACION DEL MERCADO
<ul><li>Es la acción de dividir el mercado en grupos de compradores diferenciados y significativos que puedan merecer Prod...
<ul><li>REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION </li></ul><ul><ul><li>Mensurabilidad, Accesibilidad  y Sustancialidad </li>...
SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS DE CONSUMO GEOGRAFICOS Regi ó n Tama ñ o Ciudad Densidad Clima DEMOGRAF...
SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES <ul><li>Experiencias pasadas </li></ul><ul><li>Ideas de ma...
SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACION <ul><li>Segmentando por producto no por mercado. </li></ul><ul><li>Re...
SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACION <ul><li>Aplicando demasiados criterios de segmentación-complejidad in...
EVALUACION DE NECESIDADES
EVALUACION DE NECESIDADES <ul><li>Necesidad referente al servicio o producto. </li></ul><ul><li>Necesidades referentes al ...
PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS 3
 
GRUPO: COSTO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 1.OPERACIONES A BAJO COSTO <ul><li>PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO). </li><...
 
GRUPO: CALIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 2. CALIDAD SUPERIOR
<ul><li>POR CALIDAD SUPERIOR :  </li></ul><ul><li>Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. </li></ul>CAL...
GRUPO: CALIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 3. CALIDAD CONSISTENTE
<ul><li>POR CALIDAD CONSISTENTE :  </li></ul><ul><li>Producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones d...
PERO LA  CALIDAD  ES MAS
<ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES:  </li></ul><ul><li>DESEMPEÑO : Características principales de operación del producto. “Conduz...
<ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES : DESEMPEÑO:  </li></ul><ul><li>Características principales de operación del producto. </li></...
<ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES :  RASGOS DISTINTIVOS </li></ul><ul><li>Características que complementan el funcionamiento bás...
<ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES :  CONFIABILIDAD </li></ul><ul><li>Probabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en ...
<ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES :  CONFORMIDAD </li></ul><ul><li>Grado al cual el producto satisface las especificaciones de d...
<ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES :  DURABILIDAD </li></ul><ul><li>Extensión de la vida económica del producto </li></ul><ul><ul...
<ul><li>ELEMENTOS INTANGIBLES </li></ul><ul><li>ESTETICA : Como se ve o se siente un producto. </li></ul><ul><li>EMPATIA: ...
<ul><li>ELEMENTOS INTANGIBLES :  ESTETICA </li></ul><ul><li>Como se ve o se siente un producto. </li></ul><ul><ul><li>“ Qu...
<ul><li>ELEMENTOS INTANGIBLES :  EMPATIA </li></ul><ul><li>Capacidad del proveedor de comprender y satisfacer las necesida...
<ul><li>ELEMENTOS INTANGIBLES :  PROFESIONALISMO </li></ul><ul><li>Capacidad del proveedor de proporcionar un producto per...
GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 4. VELOCIDAD DE ENTREGA
<ul><li>Rapidez con la se surten los pedidos de los clientes. </li></ul>VELOCIDAD DE ENTREGA
 
GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 5. ENTREGA A TIEMPO
<ul><li>Cumplir con las fechas de entrega. </li></ul>ENTREGA A TIEMPO
GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 6. VELOCIDAD DE DESARROLLO
<ul><li>Rapidez con la que se introduce un nuevo servicio o producto </li></ul>VELLCIDAD DE DESARROLLO
GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 7. PERSONALIZACION
<ul><li>PUEDE TENER UNA  PC CON UNA CONFIGURA-CION UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE PEDIRLA. </li></ul>PERSONALIZACION
 
GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 8. VARIEDAD
<ul><ul><li>GAMA DE PRODUCTOS:  Capacidad para producir una amplia variedad de productos. </li></ul></ul>VARIEDAD
<ul><ul><li>GAMA DE PRODUCTOS:  Capacidad para producir una amplia variedad de productos. </li></ul></ul>VARIEDAD
GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 9. VOLUMEN
<ul><li>VOLUMEN:  Capacidad para operar en diferentes niveles de salida de producción para distintas partes o tiempos dife...
GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS
GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS <ul><li>GANADOR DE PEDIDOS </li></ul><ul><li>Criterio que usan los clientes para dife...
 
<ul><ul><li>RELACION CON LOS CLIENTES </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad superior </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad consi...
DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS 4
 
 
Variedad de productos  <ul><ul><li>Requiere procesos flexibles sin comprometer las dimensiones de las competencias. </li><...
Variedad de productos  Leches Evaporada Leches UHT Shake Leche Condensada Yogurt Gloria Jugos Gloria Chicha Morada  Conser...
productos  Es la leche evaporada de mayor preferencia y está enriquecida con vitaminas A, C y D. Esta tradicional leche co...
productos
productos
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productos  Es una leche entera ultra pasteurizada lista para tomar, gracias a su envasado aséptico mantiene las propiedade...
productos  Son leches semidescremadas saborizadas enriquecidas con vitaminas y minerales. Listas para tomar en cualquier m...
productos  Es una leche concentrada a la cual se le ha agregado azúcar y lactosa. Tiene el sabor y la textura perfecta par...
productos  Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un &quot;tente en pie&quot;, para disfrutarlo con ensala...
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Variedad de productos  Queso Edam Bonlé Queso Edam Light Bonlé  Queso Danbo Bonlé Queso Gouda Bonlé Queso Paria Bonlé Ques...
Variedad de productos
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Variedad de productos  Leches Evaporada Pura Vida Leches UHT Pura Vida  Leche Instantánea Pura Vida  Yogurt Pura Vida  Jug...
Variedad de productos  Leches Evaporada Bella Holandesa Leches UHT Bella Holandesa
Variedad de productos
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Variedad de productos
 
DISEÑO De productos  <ul><ul><li>Competir basado en el diseño requiere hacer incapie en la calidad superior y en la veloci...
1.- ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA <ul><li>EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO </li></ul><ul><li>NO IMPORTA EL TIEMPO DE L...
DETERMINANTES DEL PODER DE  CADA FUERZA COMPETITIVA <ul><ul><ul><li>CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE ...
CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL <ul><li>ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>ENTENDER LA ES...
2. - POSICIONAMIENTO COMPETITIVO COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENT...
2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVO <ul><li>A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE  TENER UNA VENTAJA   COMPETITIVA </li><...
SI LA  VC  ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR ¿ COMO SE CONSIGUE ?
EXISTEN DOS  TIPOS DE VC   QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER <ul><li>BAJO COSTO </li></ul><ul><li>DIFERENCIACIÓN </li></ul>
 
Innovacion  Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de u...
En un mercado global en permanente estado de cambio y con el surgimiento de serias amenazas por parte de la industria de o...
Los clientes han aumentado su poder porque hay  exceso de oferta y porque están más cerca del usuario final, lo que provoc...
 
 
Servicios con  valor agregado Lamentablemente este es un ejemplo que aplica a muchos pequeños negocios: falta de atención ...
Servicios con  valor agregado Los pequeños detalles cierran grandes ventas y retienen a buenos clientes. Un chef pensó: Mi...
Servicios con  valor agregado <ul><li>Algunos ejemplos de valor agregado: </li></ul><ul><li>El dentista que le da a sus pa...
Servicios con  valor agregado <ul><li>La sonrisa de la dependienta que agradece la compra de los clientes. </li></ul><ul><...
 
<ul><li>Es una relación de contrato entre personas y/o empresas que se comprometen a cumplir un acuerdo: la prestación del...
<ul><li>SERVICIOS A DOMICILIO:  Corresponden a los ofrecimientos de personas o empresas que se dedican a mantener las inst...
<ul><li>SERVICIOS DE ASISTENCIA TÉCNICA:  Son empresas que se dedican a reparar, instalar y mantener aparatos de uso domés...
<ul><li>REPARTOS A DOMICILIOS:  Comprenden las empresas que abastecen al cliente de alimentos o mercaderías. Están las que...
<ul><li>TALLERES DE AUTO-MÓVILES:  Son personas o empresas que cuentan con sus propios talleres para hacer arreglos de veh...
<ul><li>INTANGIBILIDAD:  La mayoría de los servicios son  intangibles,  como  el  servicio de alarmas que protege  ante po...
<ul><li>INSEPARABILIDAD:  Los objetos o bienes físicos se producen, después se almacenan, más tarde de venden y mucho más ...
<ul><li>VARIABILIDAD:  La prestación de un servicios esta sujeta a la gestión del mismo a través de los agentes de venta, ...
<ul><li>DINAMISMO:  Cuando la demanda por un servicio no cambia y es constante, es decir, cuando persiste el interés del u...
<ul><li>DINAMISMO:  Cuando la demanda por un servicio no cambia y es constante, es decir, cuando persiste el interés del u...
 
 
<ul><li>Instalaciones auxiliares:  edificio del hotel, la recepción, la piscina, la sala de cine, el auditorio, etc. </li>...
 
INTRODUCCIÓN CALIDAD TOTAL E nfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la ...
ANTECEDENTES <ul><li>Finales de la década de los sesentas en Kobe, Japón, la empresa Mitsubishi Heavy Industries junto con...
ANTECEDENTES <ul><li>A escala internacional otras empresas, como Toyota dieron a conocer QFD por los resultados obtenidos....
DEFINICIÓN <ul><li>La herramienta  QFD  es un proceso que identifica los requerimientos del cliente y proporciona una disc...
DEFINICIÓN <ul><li>QFD es reconocida dentro de la filosofía del mejoramiento continuo (Kaizen). </li></ul><ul><li>QFD es u...
FUNCIONAMIENTO <ul><li>Los pasos del QFD son:  </li></ul><ul><li>Análisis de requerimientos del cliente, </li></ul><ul><li...
FUNCIONAMIENTO Matriz de Correlaciones Tipo de Característica Requerimientos de Diseño Matriz de  Relaciones Dificultad Té...
FUNCIONAMIENTO <ul><li>Declaración de Objetivo. </li></ul><ul><li>Frase redactada en forma interrogativa que define lo que...
FUNCIONAMIENTO La información del consumidor puede provenir de una gran variedad de fuentes, algunas son solicitadas y otr...
FUNCIONAMIENTO 2. Requerimientos del Cliente.
FUNCIONAMIENTO La información recopilada es valiosa porque identifica donde se encuentra posesionada actualmente la organi...
FUNCIONAMIENTO 3. Tasa de Importancia . Son los valores asignado a cada uno de los requerimientos y que indican su importa...
FUNCIONAMIENTO 4. Características de diseño.  Denominados “cómo’s”, son básicamente los medios que utilizará la empresa pa...
FUNCIONAMIENTO 5. Matriz de correlaciones.  Muestra las correlaciones positivas y negativas entre cada uno de los “cómo’s”...
FUNCIONAMIENTO 6. Objetivos de diseño y su tipo de característica.  Se les llama “cuánto’s”. Se deben identificar los mejo...
FUNCIONAMIENTO 7. Matriz de relaciones.  Consiste en un medio estructurado para identificar el grado en que cada uno de lo...
FUNCIONAMIENTO 8. Valoración de la competencia por parte del cliente.  Conocida como “Evaluación Competitiva”, consiste en...
FUNCIONAMIENTO 9. Quejas.  Aquí es donde los clientes expresan su insatisfacción con algún producto o servicio. Se detecta...
FUNCIONAMIENTO 10. Evaluación Competitiva Técnica.  Especificaciones de ingeniería para cada uno de los “cómo’s” (Medidas ...
FUNCIONAMIENTO 11. Dificultad Técnica.  Consiste en asignar un valor puntual de la escala puntual de 1 al 5 a cada uno de ...
FUNCIONAMIENTO 12. Importancia Técnica Absoluta.  Valores que se calculan al multiplicar las tasas de importancia de cada ...
BENEFICIOS <ul><li>Orientado al cliente.  Comparación entre la organización y la competencia en satisfacer las necesidades...
CONCLUSIONES <ul><li>Drástica disminución en el tiempo de rediseño, debido a que es un bien o servicio que cumple cabalmen...
 
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS Diseño Análisis Desarrollo Pleno lanzamiento Servicio o producto no ...
 
DISEÑO <ul><li>Los principios del diseño universal: </li></ul><ul><li>El diseño universal  es el diseño de productos y amb...
<ul><li>Flexibilidad en el uso: </li></ul><ul><li>El diseño debe incorporar un amplio rango de preferencias individuales y...
<ul><li>Incorporar un amplio rango de instrucción y habilidad en el lenguaje </li></ul><ul><li>Arreglar la información de ...
<ul><li>Tolerancia al error: </li></ul><ul><li>El diseño debe minimizar los peligros y consecuencias adversas ante accione...
<ul><li>Permitir al usuario mantener una posición neutral de su cuerpo </li></ul><ul><li>Utilizar fuerzas de funcionamient...
Fases del diseño y desarrollo: 1- Identificación de oportunidades 2- Evaluación y selección 3- Desarrollo y ingeniería del...
2- Evaluación y selección  Viabilidad comercial Viabilidad económica Viabilidad técnica Valoración de las reacciones de la...
<ul><li>5- Comienzo de la producción  </li></ul><ul><li>Fabricación as gran escala </li></ul><ul><li>Lanzamiento al mercad...
<ul><li>Diseño para la excelencia:  Comprende las siguientes técnicas. </li></ul><ul><li>Diseño para el ensamblaje (DFA) <...
DISEÑO
Estadísticamente una falla no descubierta, genera para su eliminación costos, que de una etapa a otra se multiplican por d...
 
ANALISIS <ul><li>Revisión crítica del nuevo producto y como se producirá, y si esto afectará a las estrategias corporativa...
 
EL PRODUCTO Y LA INGENIERÍA CONCURRENTE <ul><li>La globalización ha provocado un cambio en los sistemas de diseño, fabrica...
MERCADO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Diseño  Proceso Preseries Fabricación Automatizada Montaje Control calidad PRODUCCIÓN V...
MOTIVACIÓN <ul><li>Incrementar la competitividad, mediante: </li></ul><ul><li>Aumento de la calidad. Integrando el diseño ...
RETOS <ul><li>Variabilidad de la demanda en tiempo, tipo y cantidad de recursos requeridos. </li></ul><ul><li>Dificultad e...
DEFINICIÓN DE INGENIERÍA CONCURRENTE: <ul><li>“ Método sistemático de diseño integrado y simultáneo del producto y de los ...
ANTECEDENTES OBJETIVOS INGENIERÍA CONCURRENTE <ul><li>DISPONIBILIDAD DE </li></ul><ul><li>NUEVAS TECNOLOGÍAS </li></ul><ul...
ENFOQUE TRADITIONAL (ING. SECUENCIAL ) DISEÑO CONCEPTUAL DÍSEÑO  Y GENERACIÓN  DE PLANOS PROTOTIPADO Y VERIFICACIÓN DEL DI...
MÉTODOS SISTEMÁTICOS DE DISEÑO <ul><li>Algunos principios aceptados en los últimos diez años: </li></ul><ul><li>El objetiv...
Es posible clasificar los múltiples métodos y técnicas de ayuda al diseño en función del criterio que se adopte: <ul><li>T...
Tarea (PROYECTO) Resultados Etapas Especificación Función y Componentes Principios de solución Estructura del módulo Layou...
MÉTODOS DE DISEÑO E INGENIERÍA CONCURRENTE <ul><li>QDF (Quality Function Deployment):  recoge y sistematiza especificacion...
MÉTODOS DE DISEÑO  E INGENIERÍA CONCURRENTE <ul><li>Técnicas de Taguchi:  “diseño robusto”. Establece los parámetros básic...
DESIGN FOR ENVIRONMENT MERCADO TAGUCHI QFD ANÁLISIS DE VALOR DESIGN FOR MANUFACTURING DESIGN FOR ASSEMBLY DESIGN FOR TESTI...
Seguridad Ergonomía Mantenibilidad Valor y Utilidad Estética Calidad Peso y Tamaño Documentación Medio Ambiente Normas y  ...
+ 0 Desarrollo de nuevos conceptos Desmaterialización Uso compartido de producto Integración de funciones Optimización fun...
 
LANZAMIENTO PLENO <ul><li>Coordinación de procesos. </li></ul><ul><li>Promoción de la nueva oferta. </li></ul><ul><li>Las ...
ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PATRON DE DECISIONES 5
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA  Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia co...
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA  Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia co...
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA  Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia co...
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA  Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia co...
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA  Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia co...
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA  Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia co...
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA  Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia co...
TAREAS
1. Resolver en forma grupal las preguntas de discusión. 2. Resolver en grupo de cinco el caso:  “La Guerra de la Pizzas”. ...
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TEMA 02: ESTRATEGIA DE OPERACIONES

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  • ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I UNMSM - FQIQ ING.JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO
  • ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I UNMSM - FQIQ ING.JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO
  • ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 2010 - I UNMSM - FQIQ ING.JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO
  • You might ask students to prepare for class by visiting several company web sites, and, for each company: locating the company mission, and printing a copy of the mission to bring to class. The students should also be asked to, if possible, determine the strategy used by the company to achieve its avowed mission. You might even ask that a student finding a mission statement that they believe of special interest, bring a copy of the statement on a transparency. You might begin the class by asking students why a company’s mission is so important. Does it really convey important information, or is it, as some cynics might claim, simply an expression of wishful thinking? Among other benefits, the mission provides an “umbrella” under which decisions should be made. This may be especially useful for a global enterprise. If the students have obtained the mission statements of companies with which they are familiar, you might ask if their perception of the company suggests that it is fulfilling it published mission. If the answer is “No,” ask what suggests otherwise.
  • One can obviously discuss the impact of each of these factors on a company mission. An alternative is to have each student take a company mission and identify the connection to each of the factors. In particular, ask students if the connection is uni- or bi-directional, i.e., “The environment within which a company operates may impact its mission, can the mission also impact the environment?”
  • You might ask students to prepare for class by visiting several company web sites, and, for each company: locating the company mission, and printing a copy of the mission to bring to class. The students should also be asked to, if possible, determine the strategy used by the company to achieve its avowed mission. You might even ask that a student finding a mission statement that they believe of special interest, bring a copy of the statement on a transparency. You might begin the class by asking students why a company’s mission is so important. Does it really convey important information, or is it, as some cynics might claim, simply an expression of wishful thinking? Among other benefits, the mission provides an “umbrella” under which decisions should be made. This may be especially useful for a global enterprise. If the students have obtained the mission statements of companies with which they are familiar, you might ask if their perception of the company suggests that it is fulfilling it published mission. If the answer is “No,” ask what suggests otherwise.
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    1. 1. Tema Nº 02: Estrategia de Operaciones Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P. de Ingeniería Agroindustrial Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2010 - I ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION UNMSM
    2. 2. OBJETIVO DEL APRENDIZAJE después de este tema, usted podrá: <ul><li>Definir una estrategia de operaciones. </li></ul><ul><li>Identificar las nuevas prioridades competitivas que se emplean en las estrategias de operaciones. </li></ul><ul><li>Mencionar los pasos de los procesos de desarrollo de nuevos servicios y procesos. </li></ul><ul><li>Describir la función de la estrategia de operacones como origen de fortaleza competitiva en el mercado global. </li></ul>
    3. 3. OBJETIVO DEL APRENDIZAJE después de este tema, usted podrá: <ul><li>Explicar como se vincula la estrategia de marketing con la operaciones por medio de las prioridades competitivas. </li></ul><ul><li>Explicar como se usa un patron de decisiones sobre los procesos y las cadenas de valor para desarrollar las capacidades necesarias para realizar las prioridades competitivas. </li></ul>
    4. 4. ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACION 1
    5. 5. MODELO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Estrategias corporativas y empresariales Estrategias de operaciones Misión Competencia Distintiva Objetivos Políticas Decisiones Tácticas Resultados Análisis Interno Análisis Externo
    6. 6. MISIÓN <ul><ul><li>La razón de ser de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar los límites y el enfoque. </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado? </li></ul></ul>
    7. 7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MISIÓN Misión Filosofía y valores Rentabilidad y crecimiento Entorno Clientes Imagen pública Beneficio para la sociedad
    8. 8. VISIÓN <ul><ul><li>Implica proyectar la organización hacia el futuro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es necesario establecer un escenario temporal perfectamente definido. </li></ul></ul><ul><ul><li>Como deberá ser la organización para evolucionar con éxito en el escenario definido. </li></ul></ul>
    9. 9. ESTRATEGIA <ul><li>Plan diseñado para alcanzar el objetivo estratégico. </li></ul><ul><li>Las organizaciones deben definir y revisar continuamente su estrategia. </li></ul><ul><li>Cada área funcional debe formular su estrategia, alineada a la estrategia corporativa. </li></ul>
    10. 10. ESTRATEGIA DE OPERACIONES <ul><li>Medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una compañía impulsada por el cliente. </li></ul>
    11. 11. ESTRATEGIA DE OPERACIONES Definición <ul><li>“ La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía”. </li></ul>
    12. 12. ANTECEDENTES <ul><li>Definir estrategias de fabricación requiere encontrar una relación entre la estrategia corporativa y el diseño de un sistema de fabricación. </li></ul><ul><li>Esto obliga a dos tipos de elecciones: </li></ul><ul><ul><li>Organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Infraestructura </li></ul></ul>
    13. 13. ANTECEDENTES <ul><li>Infraestructura </li></ul><ul><ul><li>Sistema de gestión de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de recursos humanos en la planta </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización de la función de fabricación </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas de control </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujo de productos e información </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc.. </li></ul></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><ul><li>Ubicación de la fábrica </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad de producción </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Grado de integración vertical </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc.. </li></ul></ul>
    14. 14. ANTECEDENTES <ul><li>Los principios clave de la estrategia corporativa deben ser transformados siempre en ideas y puntos de referencia que entiendan la personas que trabajan en fabricación. </li></ul><ul><li>Skinner (1969): propone la misión de fabricación </li></ul><ul><ul><ul><li>“ Definir estrategias de fabricación consiste en la elección de un conjunto de misiones que mejor encajen con los objetivos corporativos” </li></ul></ul></ul>
    15. 15. ANTECEDENTES <ul><li>Si la compañía tiene una estrategia de liderazgo en costos </li></ul>La misión de la fabricación será la eficiencia en costos <ul><li>Ubicación de la fábrica sea en una área de bajo coste de mano de obra. </li></ul><ul><li>Proceso productivo altamente estandarizado. </li></ul><ul><li>Grandes volúmenes de producción. </li></ul><ul><li>Alto grado de control o propiedad de los proveedores. </li></ul>
    16. 16. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL CLIENTE 2
    17. 18. PRIORIDADES COMPETITIVAS Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI
    18. 20. <ul><li>La exploración ambiental es el proceso de recopilar la información sobre acontecimientos y sus relaciones dentro de los ambientes internos y externos de una organización. El propósito básico de la exploración ambiental es ayudar a la gerencia a determinar la dirección futura de la organización. Un análisis de organización interno evalúa todos los factores relevantes en una organización para determinar sus fuerzas y debilidades. Algunas de las áreas que la mayoría de los negocios deben analizar incluyen el siguiente: </li></ul>
    19. 21. <ul><li>Posición financiera </li></ul><ul><li>Posición del producto . </li></ul><ul><li>Capacidad de la comercialización </li></ul><ul><li>Capacidad de investigación y del desarrollo . </li></ul><ul><li>Estructura de organización . </li></ul><ul><li>Recursos humanos .. </li></ul><ul><li>Condición de instalaciones y del equipo </li></ul><ul><li>Más allá de objetivos y de estrategias . </li></ul>
    20. 23. MODELO ACTUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Estrategia Corporativa Estrategia de la unidad A Estrategia de la unidad B Estrategia de la unidad C Estrategia de marketing/venta Estrategia de producción Estrategia de I +D Estrategia de control y contabilidad
    21. 24. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Objetivos Corporativos Estrategias Empresarial Estrategias de Mercadotecnia Estrategias de Finanzas Estrategias de I+D Estrategias de operaciones
    22. 25. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE FABRICACIÓN
    23. 26. MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES Estrategia de operaciones Análisis interno Análisis externo Estrategias corporativas y empresariales Decisiones tácticas Resultados
    24. 27. Estrategia corporativa y de negocios <ul><li>La estrategia corporativa define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Disney Productions, se considera que esta en el negocio de “hacer felices a las personas”. Concepto de Identidad . </li></ul><ul><li>La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular. </li></ul>
    25. 28. Modelo de estrategia de operaciones Misión Competencia distintiva Objetivos Políticas Estrategia de operaciones
    26. 29. Estrategia corporativa y de negocios <ul><li>La estrategia corporativa define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Disney Productions, se considera que esta en el negocio de “hacer felices a las personas”. Concepto de Identidad . </li></ul><ul><li>La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular. </li></ul>
    27. 30. Competencias Centrales <ul><li>Fuerza de trabajo </li></ul><ul><li>Instalaciones </li></ul><ul><li>Pericia financiera y de mercado </li></ul><ul><li>Sistemas y Tecnología </li></ul><ul><li>Los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración para formular la estrategia. </li></ul>
    28. 31. Procesos Centrales <ul><li>Relación con los clientes </li></ul><ul><li>Desarrollo de nuevos servicios/productos </li></ul><ul><li>Surtido de pedidos </li></ul><ul><li>Relación con los proveedores </li></ul>
    29. 34. ALIANZAS ESTRATEGICAS <ul><li>Las alianzas corresponden a una modalidad sofisticada de crecimiento empresarial. </li></ul><ul><li>Superadas las fórmulas de desarrollo patrimonial (propias del crecimiento intensivo) y financiero o accionarial (más adecuadas para el crecimiento “externo” por integración), el siguiente paso sería el crecimiento contractual o de alianzas. </li></ul><ul><li>El motivo es que las alianzas abren la posibilidad de desarrollar formas profundas de interconexión entre las organizaciones, conexiones que, en la mayoría de los casos, implican un traspaso mutuo de lo que Badaracco llama “conocimiento insertado” </li></ul>
    30. 35. Acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones en la cual cada parte busca agregar a sus competencias los factores objeto de la cooperación, con una visión de largo plazo. ¿Qué ES UNA ALIANZA ESTRATEGICAS?
    31. 36. La relación más que el negocio puntual es el objetivo de la Alianza ALIANZA ESTRATEGICA
    32. 37. <ul><li>Autoconocimiento: Cuándo las partes se conocen en el negocio hay mayores posibilidades para la alianza. Si este no existe, hay que lograrlo. </li></ul><ul><li>Empatia: Debe existir empatía entre las partes. </li></ul><ul><li>Intereses comunes: Objetivos, estratégias y metas compartidas. </li></ul><ul><li>Conocimiento integral entre las Instituciones que acuerdan la cooperación respecto a los mercados, recursos, cultura, etc. </li></ul>Condiciones necesarias para desarrollar la alianza ESTRATEGICA
    33. 38. <ul><li>Compartir información </li></ul><ul><li>Compartir Experiencia </li></ul><ul><li>Acceder a nuevos clientes o usuarios. </li></ul><ul><li>Llegar a otros mercados. </li></ul><ul><li>Reducir costos </li></ul><ul><li>Aumentar la oferta de productos y servicios. </li></ul><ul><li>Crear barreras de entrada. </li></ul><ul><li>Dar solución a necesidades de los stakeholders. </li></ul>¿Qué permite una alianza estratégica? ¿Qué permite una alianza ESTRATEGICA
    34. 39. <ul><ul><li>Crear un ambiente de confianza </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscar siempre, una relación de Largo Plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Sentir empatia con el asociado </li></ul></ul><ul><ul><li>Tener claro el Foco de la Alianza </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear una estructura de toma de decisiones </li></ul></ul>Factores claves de éxito de la ALIANZA
    35. 40. <ul><li>Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tiene fortalezas que aportar a la cooperación </li></ul><ul><li>Importancia. Las partes buscan una relación con objetivos de largo plazo. No una aventura ocasional </li></ul><ul><li>Interdepedencia. Las partes se requiere mutuamente </li></ul><ul><li>Invierten Destinan recursos a la Alianza </li></ul><ul><li>Información. Existen canales claros de comunicación </li></ul><ul><li>Institucionalización. La relación se formaliza </li></ul>Factores claves de éxito de la ALIANZA
    36. 41. <ul><li>Integración estratégica . Acuerdo mutuos sobre la orientación estratégica de la compañias de la cooperación. Contactos al nivel estratégico para compartir orientaciones Corporativas. </li></ul><ul><li>Integración Táctica. Conformación de equipos con ejecutivos del segundo nivel en el desarrollo de proyectos o actividades en las que puedan cooperar o acortar curvas de aprendizaje dos o más empresas. </li></ul><ul><li>Integración Operacional. Compartir recursos o infraestructura operativa </li></ul><ul><li>Integración Cultural. Aprendizaje mutuo. Desarrollo de una cultura Común </li></ul>Niveles de integracion de aliados
    37. 42. <ul><li>Alianza Estratégica Pacto formal en que los aliados pueden lcompartir, activos, experiencias, conocimiento. </li></ul><ul><li>La Alianza vacía . La tercerización Outsourcing </li></ul><ul><li>La Alianza virtual . Una corporación Virtual </li></ul><ul><li>Alianza Estratégica temporal o Consorcio . Unión de varias instituciones individuales para lograr un objetivo específico.Por ejemplo una licitación </li></ul><ul><li>Joint Venture dos o más Instituciones se unen para crear una compañía nueva de propiedad compartida </li></ul>Tipos de ALIANZAs ESTRATEGICAs
    38. 43. PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA ALIANZA ESTRATEGICA
    39. 44. Selección del Aliado <ul><li>Las Alianzas estratégicas son el resultado de un proceso de selección del Aliado </li></ul><ul><li>Objetivos Comunes </li></ul><ul><li>Acortar curvas de Aprendizaje </li></ul><ul><li>Otros </li></ul>ALIANZA ESTRATEGICA
    40. 45. FORTALEZAS ALIADO 1 + DEBILIDADES ALIADO 2 ALIANZA EXITOSA FORTALEZAS ALIADO 2 + DEBILIDADES ALIADO 1
    41. 46. FORMALIZACION DE LA ALIANZA <ul><li>Las alianzas deben concretarse en acuerdos con carácter vinculante para los miembros de la cooperación. </li></ul><ul><li>La Informalidad no consolida la alianza </li></ul>ALIANZA ESTRATEGICA
    42. 47. Congruencia de objetivos <ul><li>Para que la alianza sea exitosa se requiere que los objetivos de cada Aliado sean congruentes y por tanto no interfieran con los de la alianza. </li></ul>ALIANZA ESTRATEGICA
    43. 48. OBJETIVOS ALIANZA OBJETIVOS ALIADO 1 OBJETIVOS ALIADO 2 EXITO
    44. 49. PROBLEMAS OPERATIVOS <ul><li>Definición de reglas roles, procedimientos y sistemas de decisión que faciliten el desarrollo de la Alianza. </li></ul>ALIANZA ESTRATEGICA
    45. 50. COMPLEMENTO DE FUERZAS Y RECURSOS <ul><li>Las alianzas deben facilitar sinergias, integración de recursos, acortar curvas de aprendizajes </li></ul>ALIANZA ESTRATEGICA
    46. 51. Recursos Capacidades y Habilidades Aliado 1 Recursos Capacidades y Habilidades Aliado 2 Complemento de Fuerzas S INERGIAS
    47. 52. SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO RELACIONES – RELACIONES Estas construyen la alianza con visión de largo plazo. ALIANZAS ESTRATEGICAS
    48. 53. ALIANZAS ESTRATEGICAS
    49. 55. Localizacion en el extranjero <ul><li>La mayoría de empresas que se localizan fuera de su país se les denomina multinacionales. Estas empresas en su mayoría pertenecen a países desarrollados, donde cuentan con un número importante de filiales y concentran la mayor parte de las inversiones. </li></ul><ul><li>Sin embargo, en los últimos años han crecido vertiginosamente sus inversiones en los países menos desarrollados, atraídas por una mano de obra abundante y barata, un trato fiscal muy favorable y una legislación permisiva o inexistente en materia de salud y seguridad laboral o protección del medio ambiente. </li></ul>
    50. 56. Localizacion en el extranjero
    51. 57. Localizacion en el extranjero
    52. 59. ¿QUÉ QUIERE EL CLIENTE?
    53. 61. SEGMENTACION DEL MERCADO
    54. 62. <ul><li>Es la acción de dividir el mercado en grupos de compradores diferenciados y significativos que puedan merecer Productos y/o Estrategias de Marketing separadas. </li></ul><ul><li>O sea que un segmento es un grupo homogéneo de consumidores </li></ul>VENTAJAS: <ul><li>Definir el producto y las acciones comerciales con más precisión </li></ul><ul><li>Evitar “Prueba y Error” </li></ul><ul><li>Aumentar la probabilidad de éxito </li></ul>SEGMENTACION DEL MERCADO
    55. 63. <ul><li>REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION </li></ul><ul><ul><li>Mensurabilidad, Accesibilidad y Sustancialidad </li></ul></ul><ul><li>EXISTEN “COSTOS” PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO DE SEGMENTACION: </li></ul><ul><ul><li>Recopilación de datos e investigación </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo, Implementación y Monitoreo de múltiples Programas Comerciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de oportunidad por elegir/desechar segmentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de segmentación vs. Contribución adicional por dólar invertido . </li></ul></ul>SEGMENTACION DEL MERCADO
    56. 64. SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS DE CONSUMO GEOGRAFICOS Regi ó n Tama ñ o Ciudad Densidad Clima DEMOGRAFICAS Edad Sexo Tama ñ o Familia Ciclo Familia Ingresos Ocupaci ó n Educaci ó n Religi ó n Raza Nacionalidad P SICOGRAFICAS Clase Social Estilo de Vida Personalidad DEMOGRAFICA S Industria Tama ñ o empresas Localizaci ó n APROXIMACION A LA COMPRA Organizaci ó n de Compras Estructura de Poder Relaciones Existentes Pol í ticas de Compras Criterios de Compras OPERATIVAS Tecnolog í a Usuarios – No Usuarios Capacidades del Cliente (Servicio necesario) FACTORES SITUACIONALES Urgencia Aplicaci ó n espec í fica Tama ñ o de Ordenes
    57. 65. SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES <ul><li>Experiencias pasadas </li></ul><ul><li>Ideas de marcas </li></ul><ul><li>Complejidad </li></ul><ul><li>Credibilidad </li></ul>EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR: <ul><li>Una nueva necesidad </li></ul><ul><li>Falta de Stock </li></ul><ul><li>Aburrimiento </li></ul><ul><li>Aumento de Precio </li></ul>
    58. 66. SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACION <ul><li>Segmentando por producto no por mercado. </li></ul><ul><li>Repitiendo el plan de segmentación de su competidor. </li></ul><ul><li>Usando el mismo enfoque para la segmentación en todos los casos. </li></ul><ul><li>Eligiendo siempre el enfoque de segmentación más fácil y menos informativo: los aspectos demográficos. </li></ul><ul><li>Eligiendo los enfoques de segmentación más difíciles antes de evaluar la utilidad de enfoques más fáciles. </li></ul><ul><li>Dirigiéndose siempre hacia (A) el segmento más grande o (B) el segmento donde está la mayor cantidad de usuarios. </li></ul>
    59. 67. SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACION <ul><li>Aplicando demasiados criterios de segmentación-complejidad inmanejable. </li></ul><ul><li>Desarrollando esquemas de segmentación que no pueden convertirse en planes de marketing implementables. </li></ul><ul><li>Tratando de llegar a todos los segmentos que cambian en tamaño y en contenido a través del tiempo. </li></ul><ul><li>No reconociendo que los segmentos cambian en tamaño y en contenido a través del tiempo. </li></ul><ul><li>No identificando a nuevos segmentos que emergen y no invirtiendo en ellos. </li></ul>
    60. 68. EVALUACION DE NECESIDADES
    61. 69. EVALUACION DE NECESIDADES <ul><li>Necesidad referente al servicio o producto. </li></ul><ul><li>Necesidades referentes al sistema de entregas. </li></ul><ul><li>Necesidades de volumen. </li></ul><ul><li>Otras necesidades. </li></ul>BUSCO SHAMPO
    62. 70. PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS 3
    63. 72. GRUPO: COSTO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 1.OPERACIONES A BAJO COSTO <ul><li>PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO). </li></ul><ul><ul><li>EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO. </li></ul></ul><ul><ul><li>COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA. </li></ul></ul><ul><ul><li>PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD </li></ul></ul>COSTO
    64. 74. GRUPO: CALIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 2. CALIDAD SUPERIOR
    65. 75. <ul><li>POR CALIDAD SUPERIOR : </li></ul><ul><li>Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. </li></ul>CALIDAD SUPERIOR
    66. 76. GRUPO: CALIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 3. CALIDAD CONSISTENTE
    67. 77. <ul><li>POR CALIDAD CONSISTENTE : </li></ul><ul><li>Producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de manera consistente </li></ul>CALIDAD CONSISTENTE
    68. 78. PERO LA CALIDAD ES MAS
    69. 79. <ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES: </li></ul><ul><li>DESEMPEÑO : Características principales de operación del producto. “Conduzco mucho en autopista, así que necesito buen pique y buena cantidad de kilómetros por combustible” </li></ul><ul><li>RASGOS DISTINTIVOS : Características que complementan el funcionamiento básico del producto. </li></ul><ul><li>CONFIABILIDAD : Probabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en un periodo especifico. </li></ul><ul><li>CONFORMIDAD : Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseño. </li></ul><ul><li>DURABILIDAD : Extensión de la vida económica del producto </li></ul>CALIDAD
    70. 80. <ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES : DESEMPEÑO: </li></ul><ul><li>Características principales de operación del producto. </li></ul><ul><ul><li>“ Conduzco mucho en autopista, así que necesito buen pique y buena cantidad de kilómetros por combustible”. </li></ul></ul>CALIDAD
    71. 81. <ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES : RASGOS DISTINTIVOS </li></ul><ul><li>Características que complementan el funcionamiento básico del producto. </li></ul><ul><ul><li>“ Me gusta conducir con comodidad, quiero aire acondicionado” </li></ul></ul>CALIDAD
    72. 82. <ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES : CONFIABILIDAD </li></ul><ul><li>Probabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en un periodo especifico. </li></ul><ul><ul><li>“ Soy medico. Cuando subo a mi automóvil quiero estar seguro que funcionará” </li></ul></ul>CALIDAD
    73. 83. <ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES : CONFORMIDAD </li></ul><ul><li>Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseño. </li></ul><ul><ul><li>“ Este automóvil desarrolla solo 30 (no 35 ) millas por galón”. </li></ul></ul>CALIDAD
    74. 84. <ul><li>ELEMENTOS TANGIBLES : DURABILIDAD </li></ul><ul><li>Extensión de la vida económica del producto </li></ul><ul><ul><li>“ Quiero un auto que me dure por lo menos 10 años”. </li></ul></ul>CALIDAD
    75. 85. <ul><li>ELEMENTOS INTANGIBLES </li></ul><ul><li>ESTETICA : Como se ve o se siente un producto. </li></ul><ul><li>EMPATIA: Capacidad del proveedor de comprender y satisfacer las necesidades “humanas”de los clientes. </li></ul><ul><li>PROFESIONALISMO : Capacidad del proveedor de proporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente. </li></ul>CALIDAD
    76. 86. <ul><li>ELEMENTOS INTANGIBLES : ESTETICA </li></ul><ul><li>Como se ve o se siente un producto. </li></ul><ul><ul><li>“ Quiero un automóvil con estilo, y no ordinario”. </li></ul></ul>CALIDAD
    77. 87. <ul><li>ELEMENTOS INTANGIBLES : EMPATIA </li></ul><ul><li>Capacidad del proveedor de comprender y satisfacer las necesidades “humanas” de los clientes. </li></ul><ul><li>“ Quiero entenderme con un vendedor que me respete íntegramente y que no me presione a comprar”. </li></ul>CALIDAD
    78. 88. <ul><li>ELEMENTOS INTANGIBLES : PROFESIONALISMO </li></ul><ul><li>Capacidad del proveedor de proporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente. </li></ul><ul><ul><li>“ Quiero entenderme con un distribuidor que siempre pueda darme servicio post venta” </li></ul></ul>CALIDAD
    79. 89. GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 4. VELOCIDAD DE ENTREGA
    80. 90. <ul><li>Rapidez con la se surten los pedidos de los clientes. </li></ul>VELOCIDAD DE ENTREGA
    81. 92. GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 5. ENTREGA A TIEMPO
    82. 93. <ul><li>Cumplir con las fechas de entrega. </li></ul>ENTREGA A TIEMPO
    83. 94. GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 6. VELOCIDAD DE DESARROLLO
    84. 95. <ul><li>Rapidez con la que se introduce un nuevo servicio o producto </li></ul>VELLCIDAD DE DESARROLLO
    85. 96. GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 7. PERSONALIZACION
    86. 97. <ul><li>PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURA-CION UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE PEDIRLA. </li></ul>PERSONALIZACION
    87. 99. GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 8. VARIEDAD
    88. 100. <ul><ul><li>GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir una amplia variedad de productos. </li></ul></ul>VARIEDAD
    89. 101. <ul><ul><li>GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir una amplia variedad de productos. </li></ul></ul>VARIEDAD
    90. 102. GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 9. VOLUMEN
    91. 103. <ul><li>VOLUMEN: Capacidad para operar en diferentes niveles de salida de producción para distintas partes o tiempos diferentes . </li></ul>VOLUMEN
    92. 104. GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS
    93. 105. GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS <ul><li>GANADOR DE PEDIDOS </li></ul><ul><li>Criterio que usan los clientes para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de otra. </li></ul><ul><li>CALIFICADOR DE PEDIDOS </li></ul><ul><li>Nivel de desempeño demostrado de un ganador de pedidos que se requiere para que una empresa haga negocios en un segmento particular del mercado. </li></ul>
    94. 107. <ul><ul><li>RELACION CON LOS CLIENTES </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad superior </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad consistente </li></ul></ul><ul><ul><li>Variedad </li></ul></ul><ul><ul><li>DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS </li></ul></ul><ul><ul><li>Velocidad de desarrollo </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad superior </li></ul></ul>Prioridades competitivas <ul><ul><li>SURTIDO DE PEDIDOS </li></ul></ul><ul><ul><li>Operaciones de bajo costo </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad superior </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad consistente </li></ul></ul><ul><ul><li>Variedad </li></ul></ul><ul><ul><li>RELACION CON PROVEEDORES </li></ul></ul><ul><ul><li>Operaciones de bajo costo </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad consistente </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrega a tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad de volumen. </li></ul></ul>
    95. 108. DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS 4
    96. 111. Variedad de productos <ul><ul><li>Requiere procesos flexibles sin comprometer las dimensiones de las competencias. </li></ul></ul>
    97. 112. Variedad de productos Leches Evaporada Leches UHT Shake Leche Condensada Yogurt Gloria Jugos Gloria Chicha Morada Conservas de Pescado Mermelada Mantequilla Crema de leche Panetón
    98. 113. productos Es la leche evaporada de mayor preferencia y está enriquecida con vitaminas A, C y D. Esta tradicional leche con etiqueta azul está dirigida a toda la familia. PRESENTACIÓN: envase de 410 g y 170 g.
    99. 114. productos
    100. 115. productos
    101. 116. productos
    102. 117. productos
    103. 118. productos Es una leche entera ultra pasteurizada lista para tomar, gracias a su envasado aséptico mantiene las propiedades naturales intactas. Está enriquecida con vitaminas A, C y D. PRESENTACIÓN: caja UHT de un litro y bolsa de 946 mL.
    104. 119. productos Son leches semidescremadas saborizadas enriquecidas con vitaminas y minerales. Listas para tomar en cualquier momento y lugar. PRESENTACIÓN: Envase metálico de 330 mL. SABORES: Fresa, chocolate, moka y capuccino.
    105. 120. productos Es una leche concentrada a la cual se le ha agregado azúcar y lactosa. Tiene el sabor y la textura perfecta para preparar los más variados y deliciosos postres. Se puede utilizar directo sobre frutas, galletas, helados o simplemente sobre el pan. PRESENTACIÓN: Envase de 395g y caja UHT de 245g.
    106. 121. productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un &quot;tente en pie&quot;, para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.
    107. 122. productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un &quot;tente en pie&quot;, para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.
    108. 123. productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un &quot;tente en pie&quot;, para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.
    109. 124. productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un &quot;tente en pie&quot;, para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.
    110. 125. productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un &quot;tente en pie&quot;, para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.
    111. 126. productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un &quot;tente en pie&quot;, para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.
    112. 127. productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un &quot;tente en pie&quot;, para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.
    113. 128. productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un &quot;tente en pie&quot;, para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.
    114. 129. productos
    115. 130. productos
    116. 131. productos
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    130. 145. productos
    131. 146. productos
    132. 147. productos
    133. 148. Variedad de productos Queso Edam Bonlé Queso Edam Light Bonlé Queso Danbo Bonlé Queso Gouda Bonlé Queso Paria Bonlé Queso Parmesano Bonlé Queso Fundido Bonlé Queso Mozzarella Bonlé Queso Fresco Bonlé Queso Fresco Light Bonlé Queso Crema Bonlé Manjarblanco Bonlé
    134. 149. Variedad de productos
    135. 150. Variedad de productos
    136. 151. Variedad de productos Leches Evaporada Pura Vida Leches UHT Pura Vida Leche Instantánea Pura Vida Yogurt Pura Vida Jugos Pura Vida
    137. 152. Variedad de productos Leches Evaporada Bella Holandesa Leches UHT Bella Holandesa
    138. 153. Variedad de productos
    139. 154. Variedad de productos
    140. 155. Variedad de productos
    141. 156. Variedad de productos
    142. 157. Variedad de productos
    143. 158. Variedad de productos
    144. 159. Variedad de productos
    145. 161. DISEÑO De productos <ul><ul><li>Competir basado en el diseño requiere hacer incapie en la calidad superior y en la velocidad de desarrollo, ello garantizará a la empresa mantenerse a la cabeza de la competencia. </li></ul></ul>
    146. 162. 1.- ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA <ul><li>EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO </li></ul><ul><li>NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA </li></ul><ul><li>EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA </li></ul>PC CA P C BS PC = P OTENCIALES COMPETIDORES CA = C OMPETIDORES ACTUALES BS = B IENES SUSTITUTOS P = P ROVEEDORES C = C LIENTES
    147. 163. DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA <ul><ul><ul><li>CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES </li></ul></ul></ul><ul><li>CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD) </li></ul><ul><li>COSTOS FIJOS (NIVEL) </li></ul><ul><li>CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES </li></ul><ul><li>BARRERAS DE ENTRADA </li></ul><ul><li>BARRERAS DE SALIDA </li></ul><ul><li>DIFERENCIAR EL PRODUCTO </li></ul>
    148. 164. CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL <ul><li>ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA. </li></ul><ul><li>FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS </li></ul><ul><li>OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS). </li></ul><ul><li>LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO </li></ul><ul><li>LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA </li></ul>
    149. 165. 2. - POSICIONAMIENTO COMPETITIVO COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO
    150. 166. 2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVO <ul><li>A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA </li></ul><ul><li>UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR . </li></ul><ul><li>B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE). </li></ul><ul><li>1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO) </li></ul><ul><li>2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RAPIDO QUE LOS COMPETIDORES </li></ul>
    151. 167. SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR ¿ COMO SE CONSIGUE ?
    152. 168. EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER <ul><li>BAJO COSTO </li></ul><ul><li>DIFERENCIACIÓN </li></ul>
    153. 170. Innovacion Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
    154. 171. En un mercado global en permanente estado de cambio y con el surgimiento de serias amenazas por parte de la industria de otros países, el lanzamiento de novedades que aporten valor útil para el usuario final resulta imprescindible no sólo para sobrevivir, sino para crecer de forma sostenible a largo plazo. Las empresas compiten hoy en un entorno global, es decir, en mercados mundiales y con competidores procedentes de todas las partes del globo, y los mercados demandan cada vez más novedades: por una parte, el consumidor, para satisfacer su necesidad de reafirmar su individualidad, su necesidad de ser diferente, y porque sus gustos, por efecto de las modas, cambian más deprisa; por otra parte, los distribuidores e intermediarios, para aumentar su capacidad de diferenciación respecto a los competidores. Además, estos clientes directos exigen una reducción del plazo de puesta en el mercado de las novedades, esto es, del time-to-market.
    155. 172. Los clientes han aumentado su poder porque hay exceso de oferta y porque están más cerca del usuario final, lo que provoca una competencia feroz para conseguir espacio en el punto de venta. Hay una creciente competencia de países emergentes que ofrecen unos niveles de calidad similares a precios muy reducidos gracias a sus bajos costos. Esta competencia se da con productores autóctonos de los países emergentes, o incluso con empresas occidentales que disponen de un know-how y aprovechan las ventajas de costos de esos países. Se exige cada vez un mejor servicio, mayor rapidez y flexibilidad y menos errores y defectos, pero a la vez resulta imperioso flexibilizar la producción para trabajar bajo demanda. El ciclo de vida de los productos es cada vez más corto y se hace necesario conseguir tiempos de desarrollo y comercialización menores para no quedar atrás respecto a los competidores. Los productos son cada vez más homogéneos, lo que produce hipercompetencia, cuyo efecto más pernicioso son las guerras de precio.
    156. 175. Servicios con valor agregado Lamentablemente este es un ejemplo que aplica a muchos pequeños negocios: falta de atención en los detalles. Un error más costoso de lo que se imaginan. Una de las frases de mercadotecnia que más me gusta dice: “ En marketing, las llaves pequeñas abren puertas inmensas.”
    157. 176. Servicios con valor agregado Los pequeños detalles cierran grandes ventas y retienen a buenos clientes. Un chef pensó: Mi comida es tan buena, novedosa y sofisticada, que un detallito como un mesero inexperto tiene que pasar desapercibido. Todo lo contrario, una buena venta es como una corrida de toros: lo que determina si el torero se lleva orejas y rabo es la calidad del último estoque.
    158. 177. Servicios con valor agregado <ul><li>Algunos ejemplos de valor agregado: </li></ul><ul><li>El dentista que le da a sus pacientes la muela extraída en estuche especial. </li></ul><ul><li>El mesero que soporta pacientemente las exigencias y consejos de cocina de nuestra tía nonagenaria, sorda y terca. </li></ul><ul><li>La envoltura especial y gratuita de ese regalo económico que de pronto parece comprado en una gran tienda. </li></ul>
    159. 178. Servicios con valor agregado <ul><li>La sonrisa de la dependienta que agradece la compra de los clientes. </li></ul><ul><li>El médico que explica detalladamente y en palabras simples el padecimiento de su paciente. </li></ul><ul><li>El taxista que hace agradable el trayecto ya sea por que habla, o porque sabe cuándo quedarse callado. </li></ul><ul><li>La galleta de pilón en la cafetería. </li></ul>
    160. 180. <ul><li>Es una relación de contrato entre personas y/o empresas que se comprometen a cumplir un acuerdo: la prestación del servicio, en plazo y forma acordados, y el cliente, que recibe la prestación del servicio y cancela en la fecha establecida. </li></ul>Definicion de servicios
    161. 181. <ul><li>SERVICIOS A DOMICILIO: Corresponden a los ofrecimientos de personas o empresas que se dedican a mantener las instalaciones de una vivienda o edificio. Lo hacen en el domicilio del cliente, por ejemplo un gásfitero o electricista. </li></ul>Servicios QUE SE CONTRATAN
    162. 182. <ul><li>SERVICIOS DE ASISTENCIA TÉCNICA: Son empresas que se dedican a reparar, instalar y mantener aparatos de uso doméstico que utilizan algún tipo de energía. Estos servicios se llevan a cabo en el domicilio o en locales propios, por ejemplo asistencia técnica para el servicio de alarmas (en el domicilio y/o empresa). </li></ul>Servicios QUE SE CONTRATAN
    163. 183. <ul><li>REPARTOS A DOMICILIOS: Comprenden las empresas que abastecen al cliente de alimentos o mercaderías. Están las que preparan los alimentos y las envían a domicilio, por ejemplo pizzas. Y los telemercados que envían productos pedidos telefónicamente. </li></ul>Servicios QUE SE CONTRATAN
    164. 184. <ul><li>TALLERES DE AUTO-MÓVILES: Son personas o empresas que cuentan con sus propios talleres para hacer arreglos de vehículos en especialida-des eléctricas, carrocerías, mecánicas y de pintura. </li></ul>Servicios QUE SE CONTRATAN
    165. 185. <ul><li>INTANGIBILIDAD: La mayoría de los servicios son intangibles, como el servicio de alarmas que protege ante posibles robos, dándole seguridad, rapidez y efectividad (intangibles). La calidad del servicio será evaluada comparando la experiencia con los ofrecido en la publicidad, por la entrevista con el ejecutivo de ventas o por comentarios de otros usuarios que hayan probado el servicio antes. Por tanto, el prestador del servicio debe procurar que en el contacto con el cliente haya aspectos tangibles (que se puedan tocar) por ejemplo, el documento de compra, o una garantía. </li></ul>Naturaleza de los Servicios
    166. 186. <ul><li>INSEPARABILIDAD: Los objetos o bienes físicos se producen, después se almacenan, más tarde de venden y mucho más tarde se consumen, por eso pueden separarse de quienes los proporcionan. En cambio, si una persona es prestadora de servicios, forma parte del servicio. Como su cliente también esta presente cuando el servicio se produce, la interacción proveedor-cliente es una característica especial del los servicios. </li></ul>Naturaleza de los Servicios
    167. 187. <ul><li>VARIABILIDAD: La prestación de un servicios esta sujeta a la gestión del mismo a través de los agentes de venta, es decir, los servicios son muy variables, su calidad depende del proveedor y de cuando, donde y como lo hace. Por ejemplo, una empresa capacita a los empleados de una multitienda y los resultados serán un reflejo de la actitud adoptada por los empleados al momento de atender al cliente. </li></ul>Naturaleza de los Servicios
    168. 188. <ul><li>DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no cambia y es constante, es decir, cuando persiste el interés del usuario por contratar el servicio, este se mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y remediar las situaciones complicadas. Por el contrario, la demanda por un servicio puede disminuir y el proveedor verse en la obligación de sacar el servicio del mercado. </li></ul>Naturaleza de los Servicios
    169. 189. <ul><li>DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no cambia y es constante, es decir, cuando persiste el interés del usuario por contratar el servicio, este se mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y remediar las situaciones complicadas. Por el contrario, la demanda por un servicio puede disminuir y el proveedor verse en la obligación de sacar el servicio del mercado. </li></ul>Naturaleza de los Servicios
    170. 192. <ul><li>Instalaciones auxiliares: edificio del hotel, la recepción, la piscina, la sala de cine, el auditorio, etc. </li></ul><ul><li>Bienes facilitadores: palos de golf, equipo de bucera, palomitas de maíz, etc. </li></ul><ul><li>Servicios explícitos: lavado de ropa, buena comida, la entrega de comida en la habitación, etc. </li></ul><ul><li>Servicios implícitos: un botones joven impregna jovialidad, una recepcionista con una amabilidad natural, un área de estacionamiento bien iluminada, la honradez de parte del personal de ropa de cama, etc. </li></ul>PAQUETE DE SERVICIOS: PARA UN HOTEL
    171. 194. INTRODUCCIÓN CALIDAD TOTAL E nfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente . La h erramienta “ Despliegue de la Función de Calidad” , se utiliza en el diseño del proceso de producción para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos de calidad.
    172. 195. ANTECEDENTES <ul><li>Finales de la década de los sesentas en Kobe, Japón, la empresa Mitsubishi Heavy Industries junto con el gobierno desarrollaron un sistema que permitiera asegurar que estuviera vinculada cada una de las fases del proceso de construcción con los requerimientos del consumidor específico, resultado el Despliegue de la Función de Calidad (QFD, Quality Function Deployment). </li></ul>
    173. 196. ANTECEDENTES <ul><li>A escala internacional otras empresas, como Toyota dieron a conocer QFD por los resultados obtenidos. </li></ul><ul><li>En la década de los ochenta, introduce la metodología QFD a Estados Unidos la corporación Xerox. </li></ul><ul><li>En México llega a través de compañías transnacionales - Ford Motor Company. </li></ul>
    174. 197. DEFINICIÓN <ul><li>La herramienta QFD es un proceso que identifica los requerimientos del cliente y proporciona una disciplina para asegurar que esos requerimientos estén presentes en la etapa de diseño, planificación, manufactura y comercialización. </li></ul><ul><li>Proceso dinámico y preventivo a través del cual la Voz del Cliente es utilizada por un equipo multidisciplinario en las etapas de diseño del producto y del proceso. </li></ul>
    175. 198. DEFINICIÓN <ul><li>QFD es reconocida dentro de la filosofía del mejoramiento continuo (Kaizen). </li></ul><ul><li>QFD es una metodología simple y lógica que involucra un conjunto de matrices, las cuales ayudan a determinar exactamente lo que el cliente desea; y analizar el nivel en que la competencia está satisfaciendo a esos clientes y donde existen nichos en el mercado que aún no han sido explotados . </li></ul>
    176. 199. FUNCIONAMIENTO <ul><li>Los pasos del QFD son: </li></ul><ul><li>Análisis de requerimientos del cliente, </li></ul><ul><li>C onceptualización del producto o servicio, </li></ul><ul><li>I ngeniería de diseño del producto y del proceso, </li></ul><ul><li>M anufactura y venta del producto. </li></ul><ul><li>En la aplicación de la herramienta QFD se establece la formación de la llamada Matriz de Planeación . </li></ul>
    177. 200. FUNCIONAMIENTO Matriz de Correlaciones Tipo de Característica Requerimientos de Diseño Matriz de Relaciones Dificultad Técnica Objetivos de Diseño Evaluación Competitiva Importancia Técnica Absoluta Importancia Técnica Relativa
    178. 201. FUNCIONAMIENTO <ul><li>Declaración de Objetivo. </li></ul><ul><li>Frase redactada en forma interrogativa que define lo que se desea lograr. </li></ul><ul><li>Es una fase crítica por lo que se debe brindar el tiempo que sea necesario a fin de evitar que se afecte el resto del proceso. </li></ul>
    179. 202. FUNCIONAMIENTO La información del consumidor puede provenir de una gran variedad de fuentes, algunas son solicitadas y otras no; algunas son cuantitativas y otras son cualitativas; algunas son obtenidas en forma estructurada y otras son obtenidas en forma aleatoria. 2. Requerimientos del Cliente. Conocidos como los “qué’s”; consiste en un listado de cualidades o características de un producto, proceso o servicio manejados en el lenguaje del cliente.
    180. 203. FUNCIONAMIENTO 2. Requerimientos del Cliente.
    181. 204. FUNCIONAMIENTO La información recopilada es valiosa porque identifica donde se encuentra posesionada actualmente la organización en el mercado y muestra las fortalezas y debilidades con datos que son generalmente confiables. La herramienta QFD puede dar entrada a la información recopilada y colocarla en una estructura que pueda utilizarse. De esta forma, el equipo tiene los fundamentos para saber, no sólo lo que el consumidor dice que el desea , sino lo que él quiere pero no lo está expresando.
    182. 205. FUNCIONAMIENTO 3. Tasa de Importancia . Son los valores asignado a cada uno de los requerimientos y que indican su importancia relativa. Deberá reflejar exactamente la opinión del consumidor. La escala que más comúnmente se utiliza para asignar la tasa de importancia a cada uno de los requerimientos es la escala puntual de 1 a 5, aunque algunas veces puede usarse la escala de 1 a 9.
    183. 206. FUNCIONAMIENTO 4. Características de diseño. Denominados “cómo’s”, son básicamente los medios que utilizará la empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores. Consisten en procesos, facilidades, métodos, gente, departamentos y funciones en la organización. También se le llama la “voz de la compañía”. Generalmente se utiliza la técnica de tormenta de ideas.
    184. 207. FUNCIONAMIENTO 5. Matriz de correlaciones. Muestra las correlaciones positivas y negativas entre cada uno de los “cómo’s”. En vista de los requisitos del cliente y de las capacidades de manufactura ¿Qué es lo mejor que puede hacer la organización? Correlación negativa: uno aumenta, el otro disminuye (Inversamente Proporcional). Correlación positiva: uno aumenta, el otro también (Directamente Proporcional).
    185. 208. FUNCIONAMIENTO 6. Objetivos de diseño y su tipo de característica. Se les llama “cuánto’s”. Se deben identificar los mejores de la lista de requerimientos de diseño. Los “cómo’s” deben medirse de alguna forma por lo que los objetivos de diseño son una excelente manera de filtrar aquellos que no son cuantificables. Simbolo Característica de diseño Nominal Mayor es mejor Menor es Mejor
    186. 209. FUNCIONAMIENTO 7. Matriz de relaciones. Consiste en un medio estructurado para identificar el grado en que cada uno de los requerimientos de diseño impactan a uno o más requerimientos del consumidor. El tamaño de la matriz depende de la cantidad de requeri-mientos del cliente y de requerimientos de diseño Símbolo Significado Nulo No existe relación   Relación débil Relación Media Relación Fuerte
    187. 210. FUNCIONAMIENTO 8. Valoración de la competencia por parte del cliente. Conocida como “Evaluación Competitiva”, consiste en un análisis comparativo de los productos o servicios de la competencia con el producto o servicio que se esta diseñando. El equipo seleccionará aquellos competidores que se considerarán para hacer la comparación. Aquellos que ofrecen un producto o servicio semejante exitosamente.
    188. 211. FUNCIONAMIENTO 9. Quejas. Aquí es donde los clientes expresan su insatisfacción con algún producto o servicio. Se detectan en la investigación de mercado. Elemento que defina la estrategia publicitaria para lanzar el producto al mercado, tales como: presentaciones en vivo, anuncios de televisión, radio, prensa, etc.
    189. 212. FUNCIONAMIENTO 10. Evaluación Competitiva Técnica. Especificaciones de ingeniería para cada uno de los “cómo’s” (Medidas cuantificables). Estas especificaciones se denominan valores objetivos, es decir, el equipo determina “cuánto” es necesario hacer para ser competitivo en el mercado y que valores objetivos deben ser alcanzados. Los valores objetivos se convierten en el mínimo estándar para entrar al mercado.
    190. 213. FUNCIONAMIENTO 11. Dificultad Técnica. Consiste en asignar un valor puntual de la escala puntual de 1 al 5 a cada uno de los “cómo’s”, y estos valores significan el grado de dificultad que representa para la empresa el implementar cada uno de los requerimientos de diseño. Los japoneses le llaman dificultad técnica debido a que se asignan valores bajos a las metas difíciles de alcanzar y valores altos a las fáciles de conseguir.
    191. 214. FUNCIONAMIENTO 12. Importancia Técnica Absoluta. Valores que se calculan al multiplicar las tasas de importancia de cada uno de los “que’s” con los correspondientes factores de cada una de las columnas de la matriz de relaciones. 13. Importancia Técnica Relativa. Normaliza los datos encontrados en el paso anterior. Muestra cuantitativamente el impacto que tienen cada uno de los requerimientos de diseño en las necesidades del cliente.
    192. 215. BENEFICIOS <ul><li>Orientado al cliente. Comparación entre la organización y la competencia en satisfacer las necesidades del cliente. </li></ul><ul><li>Eficiente en tiempo . Reduce el tiempo de desarrollo al centrarse en requerimientos de los cliente específicos y claramente identificados. </li></ul><ul><li>Orientado al trabajo en equipo. Las decisiones están basadas en el consenso e incluye discusión a fondo y tormenta de ideas. </li></ul><ul><li>Orientado a la documentación . Reúne todos los datos pertinentes acerca de todos los procesos. </li></ul>
    193. 216. CONCLUSIONES <ul><li>Drástica disminución en el tiempo de rediseño, debido a que es un bien o servicio que cumple cabalmente con las necesidades de los consumidores. Por lo tanto los costos totales decrecen </li></ul><ul><li>Mejora en el proceso de desarrollo de productos para que resulte más eficaz en el largo plazo. </li></ul><ul><li>Fuente de información para futuros diseños y mejoras en el proceso. </li></ul><ul><li>Mejora el éxito del mercado, asegura que cada una de las funciones se oriente a brindar beneficios al consumidor. </li></ul>
    194. 218. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS Diseño Análisis Desarrollo Pleno lanzamiento Servicio o producto no rentable Necesidad de reconsiderar la nueva oferta o los procesos de producción. Revisión posterior al lanzamiento
    195. 220. DISEÑO <ul><li>Los principios del diseño universal: </li></ul><ul><li>El diseño universal es el diseño de productos y ambientes para ser usados por todas las personas, con el mayor alcance posible, sin necesidad de adaptación o diseño especializado. </li></ul><ul><li>Uso equitativo : el diseño es útil y comerciable a personas con diversas capacidades. </li></ul><ul><li>Las pautas son: </li></ul><ul><li>Proporcionar los mismos medios de uso para todos los usuarios: idéntico siempre que sea posible; equivalente cuando no. </li></ul><ul><li>Evitar segregación o estigmatización de los usuarios </li></ul><ul><li>Las provisiones para privacidad, seguridad y protección deben estar igualmente disponibles para todos los usuarios. </li></ul><ul><li>Hacer el diseño interesante a todos los usuarios </li></ul>
    196. 221. <ul><li>Flexibilidad en el uso: </li></ul><ul><li>El diseño debe incorporar un amplio rango de preferencias individuales y capacidades. </li></ul><ul><li>Las pautas son: </li></ul><ul><li>Proporcionar opciones en los métodos de uso </li></ul><ul><li>Incorporar accesos y formas de uso para diestros y zurdos </li></ul><ul><li>Facilitar la exactitud y la precisión al usuario </li></ul><ul><li>Proporcionar adaptabilidad al paso del usuario </li></ul><ul><li>Uso simple e intuitivo: </li></ul><ul><li>El uso del diseño debe ser de fácil entendimiento, sin importar la </li></ul><ul><li>la experiencia del usuario, el nivel del conocimiento, la habilidad en el lenguaje, o el nivel de concentración al momento del uso. </li></ul><ul><li>Las pautas son: </li></ul><ul><li>Eliminar complejidades innecesarias </li></ul><ul><li>Ser consistente con las expectativas y la intuición del usuario </li></ul>
    197. 222. <ul><li>Incorporar un amplio rango de instrucción y habilidad en el lenguaje </li></ul><ul><li>Arreglar la información de acuerdo con su importancia </li></ul><ul><li>Información perceptible: </li></ul><ul><li>El diseño debe comunicar la información necesaria con eficacia al usuario sin importar las condiciones ambientes o las capacidades sensoriales del usuario. </li></ul><ul><li>Las pautas son: </li></ul><ul><li>Usar diferentes modos (gráfica, verbal, táctil) para una presentación redundante de la información esencial </li></ul><ul><li>Proveer un adecuado contraste entre la información esencial y la adicional </li></ul><ul><li>Maximizar la legibilidad de la información esencial </li></ul><ul><li>Diferenciar los elementos de forma que puedan ser descriptos (es decir, haga fácil dar instrucciones o direcciones) </li></ul><ul><li>Provea compatibilidad con la variedad de técnicas o dispositivos usados por las personas con limitaciones sensoriales </li></ul>
    198. 223. <ul><li>Tolerancia al error: </li></ul><ul><li>El diseño debe minimizar los peligros y consecuencias adversas ante acciones accidentales o intencionadas. </li></ul><ul><li>Las pautas son: </li></ul><ul><li>Agregar elementos para minimizar peligros y errores: los elementos más usados, deben ser accesibles; los elementos peligrosos deben ser eliminados, aislados o blindados </li></ul><ul><li>Proporcionar advertencias de peligros y/u errores </li></ul><ul><li>Proveer salidas con características seguras </li></ul><ul><li>Desalentar las acciones inconscientes en tareas que requieren vigilancia. </li></ul><ul><li>Esfuerzo físico bajo: </li></ul><ul><li>El diseño debe ser usado eficientemente y confortablemente con un mínimo de esfuerzo o fatiga. </li></ul><ul><li>Las pautas son: </li></ul>
    199. 224. <ul><li>Permitir al usuario mantener una posición neutral de su cuerpo </li></ul><ul><li>Utilizar fuerzas de funcionamiento razonables </li></ul><ul><li>Minimice las acciones repetitivas </li></ul><ul><li>Minimice los esfuerzos físicos sostenidos </li></ul><ul><li>Tamaño y espacio para el acceso y el uso: </li></ul><ul><li>Deben proporcionarse el tamaño y el espacio apropiados para el acceso, alcance, manipulación, y el uso sin importar el tamaño del cuerpo del usuario, la postura o la movilidad. </li></ul><ul><li>Las pautas son: </li></ul><ul><li>Proporcionar una línea de visión limpia de los elementos importantes para cualquier usuario ya sea que este sentado o de pie </li></ul><ul><li>Hacer el alcance cómodo a todos los componentes para cualquier usuario sentado o que este de pie </li></ul><ul><li>Incluir variaciones en los agarres para diferentes tamaños de manos </li></ul><ul><li>Proveer espacio adecuado para dispositivos de ayuda o asistencia personal. </li></ul>
    200. 225. Fases del diseño y desarrollo: 1- Identificación de oportunidades 2- Evaluación y selección 3- Desarrollo y ingeniería del producto y del proceso 4- Pruebas y evaluación 5- Comienzo de la evaluación 1- Identificación de oportunidades Ingenieros y diseñadores Competidores Alta dirección y empleados Universidades y centros de investigación Clientes
    201. 226. 2- Evaluación y selección Viabilidad comercial Viabilidad económica Viabilidad técnica Valoración de las reacciones de la competencia Ajuste a los objetivos de la organización 3- Ingeniería del producto y del proceso Diseño del detalle Desarrollo del producto Desarrollo del proceso Actividades posteriores al lanzamiento 4- Pruebas y evaluación Fabricación de prototipos Simulación del proceso de fabricación Pruebas de mercado (pruebas en laboratorio (pre-test de mercado) o pruebas en pequeñas zonas del mercado(pruebas alfa de mercado))
    202. 227. <ul><li>5- Comienzo de la producción </li></ul><ul><li>Fabricación as gran escala </li></ul><ul><li>Lanzamiento al mercado </li></ul><ul><li>Distribución inicial </li></ul><ul><li>Operaciones de apoyo al lanzamiento y </li></ul><ul><li>distribución </li></ul><ul><li>Nuevas técnicas de diseño y desarrollo de nuevos productos: </li></ul><ul><li>Ingeniería simultánea </li></ul><ul><li>Diseño para la excelencia </li></ul><ul><li>Ingeniería simultánea: Se basa en solapar las diferentes actividades para conseguir una reducción en el tiempo. Las actividades solapadas son diseño, desarrollo y fabricación. </li></ul>
    203. 228. <ul><li>Diseño para la excelencia: Comprende las siguientes técnicas. </li></ul><ul><li>Diseño para el ensamblaje (DFA) </li></ul><ul><li>Diseño para la fabricación (DFM) </li></ul><ul><li>Diseño para las pruebas (DFT) </li></ul><ul><li>Diseño para el servicio (DFS) </li></ul><ul><li>Diseño para la internacionalización </li></ul><ul><li>Diseño para el medio ambiente (DFE) </li></ul><ul><li>Diseño para facilitar las operaciones (DFO)/utiliza el QFD </li></ul><ul><li>Existen otras técnicas para el diseño y desarrollo conocidas como CAD/CAM (diseño asistido por computadora/manufactura asistida por computadora </li></ul><ul><li>Proceso de control del diseño: </li></ul><ul><li>Permite una mejora continua por ser un sistema de lazo cerrado </li></ul><ul><li>Está conducido en cada etapa por las necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Proporciona retroalimentación al cliente. </li></ul>
    204. 229. DISEÑO
    205. 230. Estadísticamente una falla no descubierta, genera para su eliminación costos, que de una etapa a otra se multiplican por diez.
    206. 232. ANALISIS <ul><li>Revisión crítica del nuevo producto y como se producirá, y si esto afectará a las estrategias corporativas, sea compatible con las normas de regulación, y logre satisfacer al cliente. </li></ul><ul><li>Si afectará a las competencias centrales de la organización, si es que se requiere nuevos insumos y si se necesita nuevos recursos adicionales. </li></ul>
    207. 234. EL PRODUCTO Y LA INGENIERÍA CONCURRENTE <ul><li>La globalización ha provocado un cambio en los sistemas de diseño, fabricación y organización de la producción. </li></ul><ul><li>Las principales innovaciones se resumen en el paradigma “Ingeniería Concurrente”: </li></ul><ul><li>Enfoque integrado del ciclo de vida del producto: concepción – diseño – prototipado – producción – comercialización – utilización – eliminación. </li></ul>
    208. 235. MERCADO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Diseño Proceso Preseries Fabricación Automatizada Montaje Control calidad PRODUCCIÓN Virtual Rápido PROTOTIPADO DIBUJO DISEÑO Diseño Innovador Diseño adaptativo Diseño Evolutivo COMERCIALIZACIÓN DISTRIBUCIÓN EMBALAJE Almacenamiento USO MANTENIMIENTO RETIRO REDISEÑO
    209. 236. MOTIVACIÓN <ul><li>Incrementar la competitividad, mediante: </li></ul><ul><li>Aumento de la calidad. Integrando el diseño del producto con el diseño del proceso de fabricación. </li></ul><ul><li>Reducción de costo y tiempo. Por medio del paralelismo o concurrencia de procesos. </li></ul>
    210. 237. RETOS <ul><li>Variabilidad de la demanda en tiempo, tipo y cantidad de recursos requeridos. </li></ul><ul><li>Dificultad en determinar la carga de trabajo y por tanto en controlar la capacidad de trabajo disponible en cada momento. </li></ul><ul><li>Dificultad en dar plazos de entrega fiables a los pedidos /proyectos. </li></ul>
    211. 238. DEFINICIÓN DE INGENIERÍA CONCURRENTE: <ul><li>“ Método sistemático de diseño integrado y simultáneo del producto y de los subsiguientes procesos de fabricación y mantenimiento, con el objetivo de que los diseñadores tomen en consideración, desde el primer momento, todos los factores que afectarán al producto a lo largo de su ciclo de vida ( desde su concepción hasta su retirada) incluyendo calidad, costo, plazos y requerimientos de usuario” , </li></ul>
    212. 239. ANTECEDENTES OBJETIVOS INGENIERÍA CONCURRENTE <ul><li>DISPONIBILIDAD DE </li></ul><ul><li>NUEVAS TECNOLOGÍAS </li></ul><ul><li>De automatización </li></ul><ul><li>De Gestión de la información </li></ul><ul><li>De Prevención de la contaminación </li></ul><ul><li>GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA </li></ul><ul><li>aumento de la competencia </li></ul><ul><li>CAMBIO SOCIAL </li></ul><ul><li>DEMANDAS DE: </li></ul><ul><li>Satisfacción en el trabajo </li></ul><ul><li>Desarrollo profesional </li></ul><ul><li>Respeto por el medio ambiente </li></ul><ul><li>REDUCIR COSTE </li></ul><ul><li>Y LEAD-TIME </li></ul><ul><li>De un nuevo producto </li></ul><ul><li>De un pedido medioambiental </li></ul><ul><li>MEJORA DE LA CALIDAD </li></ul><ul><li>Rediseñado </li></ul><ul><li>Controlando el proceso </li></ul><ul><li>INTEGRACIÓN </li></ul><ul><li>Colaboración interdepartamental </li></ul><ul><li>Superación del enfoque de salto de muro </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo-multidisciplinariedad </li></ul>Causas y efectos de la Ingeniería Concurrente. Fuente: Capuz, 1999
    213. 240. ENFOQUE TRADITIONAL (ING. SECUENCIAL ) DISEÑO CONCEPTUAL DÍSEÑO Y GENERACIÓN DE PLANOS PROTOTIPADO Y VERIFICACIÓN DEL DISEÑO PREPARACIÓN DE LA FABRICACIÓN INGENIERÍA CONCURRENTE Diseño Conceptual Prototipado Virtual Análisis y verificación Diseño detallado y Generación de planos Prototipado rápido Y verificación Preparación de la Fabricación Reducción del tiempo de desarrollo El equipo de proyecto trabaja en paralelo Los cambios se propagan más rápidamente Incremento de la calidad Reducción del lead time Diferencias entre la Ingeniería Secuencial y La Ingeniería Concurrente. Fuente: Capuz, 1999
    214. 241. MÉTODOS SISTEMÁTICOS DE DISEÑO <ul><li>Algunos principios aceptados en los últimos diez años: </li></ul><ul><li>El objetivo de un producto es satisfacer los requerimientos del cliente y la normativa. </li></ul><ul><li>La calidad de un producto se alcanza mediante un buen diseño. </li></ul><ul><li>Entre el 70% y el 80% del costo del producto queda determinado por las decisiones adoptadas en el diseño. </li></ul><ul><li>Sólo se puede conseguir un buen diseño de detalle si se parte de un buen diseño conceptual. </li></ul>
    215. 242. Es posible clasificar los múltiples métodos y técnicas de ayuda al diseño en función del criterio que se adopte: <ul><li>Técnicas para diseñar nuevos productos, y la mejora de productos existentes. </li></ul><ul><li>Métodologías para el diseño detallado, específicas de un tipo de producto, y los métodos de diseño conceptual, de validez general, pero de laboriosa particularización. </li></ul>
    216. 243. Tarea (PROYECTO) Resultados Etapas Especificación Función y Componentes Principios de solución Estructura del módulo Layouts preliminares Layout definitivo <ul><ul><li>Documentos del producto </li></ul></ul>PRODUCCIÓN MODELO GENERAL DEL DISEÑO. Verein Deutcher Ingenieure,1987 Aplicable a las ingenierías mecánica, de precisión, de control de procesos y de desarrollo de software. 1 Clarificar y definir la tarea 2 Determinar las funciones y sus estructuras (forma) 3 Buscar los principios de solución y sus variantes 4 Dividir en módulos realizables 5 Desarrollar el layout de los módulos clave 6 Completar el layout del conjunto 7 Preparar plan y procesos de producción
    217. 244. MÉTODOS DE DISEÑO E INGENIERÍA CONCURRENTE <ul><li>QDF (Quality Function Deployment): recoge y sistematiza especificaciones de diseño referentes al usuario del producto con el fin de que el objeto creado se corresponda con aquellas. </li></ul><ul><li>Análisis de Valor: Identifica la utilidad y funcionalidad de un producto, desarrolla una expresión analítica para evaluarlas y busca soluciones alternas de valor más elevado. </li></ul>
    218. 245. MÉTODOS DE DISEÑO E INGENIERÍA CONCURRENTE <ul><li>Técnicas de Taguchi: “diseño robusto”. Establece los parámetros básicos del diseño y determina cómo se debe fabricar para lograr los niveles óptimos de ellos, a pesar de la variabilidad de los procesos de fabricación. </li></ul><ul><li>Design for X: facilita y simplifica el proceso de fabricación. Se ha desarrollado más en ensamblaje de componentes. </li></ul>
    219. 246. DESIGN FOR ENVIRONMENT MERCADO TAGUCHI QFD ANÁLISIS DE VALOR DESIGN FOR MANUFACTURING DESIGN FOR ASSEMBLY DESIGN FOR TESTING MÉTODOS DE DISEÑO E INGENIERÍA CONCURRENTE. Capuz,1999. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Diseño Proceso Preseries Fabricación Automatizada Montaje Control calidad PRODUCCIÓN Virtual Rápido PROTOTIPADO DIBUJO DISEÑO Diseño Innovador Diseño adaptativo Diseño Evolutivo COMERCIALIZACIÓN DISTRIBUCIÓN EMBALAJE Almacenamiento USO MANTENIMIENTO RETIRO REDISEÑO
    220. 247. Seguridad Ergonomía Mantenibilidad Valor y Utilidad Estética Calidad Peso y Tamaño Documentación Medio Ambiente Normas y Estándares Exigencias del Cliente Competitividad Equipamiento e Instalaciones Patentes Proceso de producción Rendimiento De la planta Volumen de Producción Envasado Expedición Riesgo del proyecto Materiales Coste del Producto Capacidad de Los Proveedores DISEÑO DE PRODUCTO Factores del entorno del Diseño
    221. 248. + 0 Desarrollo de nuevos conceptos Desmaterialización Uso compartido de producto Integración de funciones Optimización funcional del producto (componentes) 1 Selección de materiales de bajo impacto Materiales limpios Materiales renovables Materiales de bajo contenido energético Materiales reciclados 2 Reducción del uso de materiales Reducción en peso Reducción en volumen 3 Optimización de la técnicas de producción Técnicas de producción alternativas Reducción de las etapas del proceso de fabricación Consumo de energía bajo/limpia Reducción de residuos Utilización de menos consumibles o más limpios 4 Optimización de los sistemas de distribución Embalaje menor/limpio / reutilizable Modo de transporte energéticamente más eficientes Logística energéticamente más eficiente 5 Reducción del impacto Medioambiental durante el uso Asegurar un bajo consumo energético Fuentes de energía limpias Reducción de consumibles Consumibles limpios 6 Optimización de la vida del producto Alta fiabilidad y durabilidad Facilidad de mantenimiento/reparación Estructura de producto modular/adaptable Conseguir un diseño clásico Relación fuerte producto / usuario 7 Optimización del fin de vida del sistema Favorecer la reutilización del producto completo Refabricación o reacondicionamiento Favorecer el reciclaje Incineración segura Eliminación segura Prioridades para el nuevo producto Producto actual -
    222. 250. LANZAMIENTO PLENO <ul><li>Coordinación de procesos. </li></ul><ul><li>Promoción de la nueva oferta. </li></ul><ul><li>Las prioridades competitivas pueden cambiar. </li></ul><ul><li>Aquí se debe tener mucho cuidado, la novedad puede hacer que hayan muchos pedidos, que no se puede fallara, entonces se tiene que combinar la flexibilidad, la velocidad de entrega, la calidad consistente y otras variables mas. </li></ul>
    223. 251. ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PATRON DE DECISIONES 5
    224. 252. CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones
    225. 253. CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones <ul><li>Exploración ambiental </li></ul><ul><li>Competencias centrales </li></ul><ul><li>Procesos centrales </li></ul><ul><li>Estrategias globales </li></ul>
    226. 254. CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones <ul><li>Segmentación del mercado </li></ul><ul><li>Evaluacion de las necesidades </li></ul>
    227. 255. CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones <ul><li>Costo </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Tiempo </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul>
    228. 256. CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones <ul><li>Diseño </li></ul><ul><li>Analisis </li></ul><ul><li>Desarrollo </li></ul><ul><li>Pleno lanzamiento </li></ul>
    229. 257. CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones <ul><li>Administracion de procesos </li></ul><ul><li>Administracion de cadenas </li></ul>
    230. 258. CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones <ul><li>Actuales </li></ul><ul><li>Necesarias </li></ul><ul><li>Planeadas </li></ul>
    231. 259. TAREAS
    232. 260. 1. Resolver en forma grupal las preguntas de discusión. 2. Resolver en grupo de cinco el caso: “La Guerra de la Pizzas”. PRACTICA 02
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