AP 01: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

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Definir las decisiones que toman los gerentes de operaciones.
Identificar tendencias y desafios presentes en la administración de operaciones.
Describir operaciones en términos de insumos, procesos, productos, flujos de información, proveedores y clientes.
Describir las operaciones como función vinculada a otros disciplinas.
Explicar como se utilizan las operaciones como arma competitiva.

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  • El enfoque de trabajo es el equipo. El propósito es cumplir lo negociado con el Cliente. En un esquema de colaboración la información se comparte, se aprovecha el talento de todos. La velocidad de respuesta y productividad son el patrón a seguir, ya que se hace lo debido (El Cliente), correctamente (con Calidad).
  • El enfoque de trabajo es el equipo. El propósito es cumplir lo negociado con el Cliente. En un esquema de colaboración la información se comparte, se aprovecha el talento de todos. La velocidad de respuesta y productividad son el patrón a seguir, ya que se hace lo debido (El Cliente), correctamente (con Calidad).
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    1. 1. Tema Nº 01: Las Operaciones como Arma Competitiva Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P. de Ingeniería Agroindustrial Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2010 - I ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION UNMSM
    2. 2. OBJETIVO DEL APRENDIZAJE después de este tema, usted podrá: <ul><li>Definir las decisiones que toman los gerentes de operaciones. </li></ul><ul><li>Identificar tendencias y desafios presentes en la administración de operaciones . </li></ul><ul><li>Describir operaciones en términos de insumos, procesos, productos, flujos de información, proveedores y clientes. </li></ul><ul><li>Describir las operaciones como función vinculada a otros disciplinas. </li></ul><ul><li>Explicar como se utilizan las operaciones como arma competitiva . </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Un INGENIERO AGROINDUSTRIAL es un administrador de operaciones , porque maneja procesos que transforman recursos agropecuarios mediante el proceso de agregar valor . </li></ul><ul><li>Por lo tanto necesita aplicar los principios de la administración de operaciones. Se debe tomar en cuenta como las decisiones en operaciones afectan a las funciones de otras áreas, y de que modo son afectados por decisiones de otras áreas. </li></ul>
    4. 4. ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN 1
    5. 5. ADMINISTRACION DE OPERACIONES <ul><li>Es la relación del diseño, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los insumos en productos y servicios para los clientes internos y externos. </li></ul><ul><li>Se relaciona con la producción de bienes y servicios; junto con otras áreas funcionales. También tiene que ver con la gestión de recursos y la distribución de bienes y servicios para los clientes. </li></ul>
    6. 6. PROCESO <ul><li>Conjunto de actividades, que tiene un principio y un final, donde los insumos (INPUT) son transformados en productos (OUTPUT) , generándose así valor agregado. </li></ul><ul><li>Cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o mas insumos para obtener uno o mas productos para los clientes . </li></ul>Plantación árboles Tala troncos Pasta de papel Folios Ejemplo Materias Primas Productos Intermedios Productos Intermedios Producto Final
    7. 7. ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO FUNCION <ul><li>Diseño, Dirección y Control de los Procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. </li></ul>1 2 4 3 5 Operaciones Procesos <ul><li>Insumos </li></ul><ul><li>Personal </li></ul><ul><li>Líderes </li></ul><ul><li>Equipos </li></ul><ul><li>Instalaciones </li></ul><ul><li>Materiales </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul><ul><li>Tierra </li></ul><ul><li>Energía </li></ul><ul><li>Productos </li></ul><ul><li>Bienes </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>Participación del Cliente Información Rendimiento Ambiente Externo
    8. 8. INPUT OUTPUT RETROALIMENTACION MODELO ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO SISTEMA DE OPERACIONES PROCESO DE CONVERSION VARIABLES ALEATORIAS
    9. 9. ORGANIZACION RESULTADOS <ul><li>ORGANIZACION PARA LA CONVERSION </li></ul><ul><li>DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO </li></ul><ul><li>ESTANDARES DE PRODUCCION / OPERACIONES </li></ul><ul><li>MEDICION DEL TRABAJO </li></ul><ul><li>ADMINISTRACION DE PROYECTOS </li></ul>PLANIFICACION INSUMOS M <ul><li>PLANIFICACION </li></ul><ul><li>(DISEÑO) DE LOS SISTEMAS DE CONVERSION: </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE OPERACION </li></ul><ul><li>PREDICCION (PRONOSTICOS) </li></ul><ul><li>ALTERNATIVAS DISEÑO PRODUCTOS/PROCESOS </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DE OPERACIONES </li></ul><ul><li>PLANEACION UBICACION INSTALACIONES </li></ul><ul><li>PLANEACION DISTRIBUCION FISICA </li></ul><ul><li>PROGRAMACION SISTEMAS CONVERSION </li></ul><ul><li>PROGRAMACION SISTEMAS Y PLANEACION AGREGADA </li></ul><ul><li>PROGRAMACION OPERACIONES </li></ul>SEGUIMIENTO PRODUCTOS <ul><li>CONTROL </li></ul><ul><li>CONTROL DEL SISTEMA DE CONVERSION </li></ul><ul><li>CONTROL DE INVENTARIO </li></ul><ul><li>PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES </li></ul><ul><li>ADMNISTRACION PARA LA CALIDAD </li></ul><ul><li>CONTROL DE CALIDAD </li></ul>CONTROL RETROALIMENTACION PROCESO de CONVERSION MODELOS MODELOS MODELOS M <ul><li>Productos </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul><ul><li>Información </li></ul>M ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO SISTEMA DE OPERACIONES
    10. 10. SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES <ul><li>Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos/ servicios de la organización. </li></ul><ul><li>Posee un proceso de conversión , algunos insumos al proceso, los productos resultantes de la conversión de insumos, y retroalimentación de información sobre las distintas actividades del sistema operacional. </li></ul>
    11. 11. ADMINISTRACION DE OPERACIONES <ul><li>Consiste en dirigir el proceso de transformación , que convierte los insumos en los productos deseados de bienes y servicios. </li></ul><ul><li>La identificación de los componentes del sistema de administración de operaciones resulta imprescindible , sin embargo, no basta por sí sola para gestionar el sistema operacional. </li></ul><ul><li>La correcta administración del sistema operacional requiere racionalización de sus procesos mediante la eficiente aplicación de modelos representativos. </li></ul>
    12. 12. PLANIFICACION DE OPERACIONES <ul><li>Se seleccionan los objetivos para el sistema de operaciones de la organización, así como las políticas , programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. </li></ul><ul><li>Se define el enfoque de las operaciones en la estrategia general de la organización, definiendo la estrategia de operaciones y el rediseño de los procesos , e incluyendo además un despliegue de esfuerzos dirigidos a la planeación del producto / servicio, el diseño de instalaciones, además del aprovechamiento de procesos de conversión. </li></ul>
    13. 13. ORGANIZACION DE OPERACIONES <ul><li>Se establece una estructura deliberada de tareas, niveles de autoridad y flujos informativos , en el subsistema operacional. </li></ul><ul><li>También se determinan y enumeran las actividades requeridas para lograr las metas del sistema de operación, delegando autoridad y responsabilidad en el cumplimiento de las metas. </li></ul><ul><li>Incluye actividades de relaciones laborales entre superiores y empleados, además del desarrollo de los sistemas de información integrados. </li></ul>
    14. 14. CONTROL DE OPERACIONES <ul><li>Permite asegurarse de que los planes del sistema de operaciones se lleven a cabo. Los resultados deben medirse para determinar si son o no son congruentes con lo planeado. </li></ul><ul><li>En operaciones, el énfasis del control está en los costos , la calidad y los programas de operación. </li></ul><ul><li>Ejemplos de actividades orientadas al control en las operaciones son: el control del inventario, el mejoramiento del área de mantención y la reducción de los tiempos de espera. </li></ul>
    15. 15. MODELOS <ul><li>Conforme se planifica, organiza y controla el proceso de transformación en el sistema de operaciones, se encuentran muchos problemas y se deben tomar múltiples decisiones , bajo escenario de incertidumbre y complejidad. </li></ul><ul><li>A menudo, es posible atenuar tales dificultades con el uso de modelos , los que se seleccionan e implementan, según su representatividad del problema de decisión bajo estudio. </li></ul>
    16. 16. PROCESO DE CONVERSION <ul><li>Es la transformación de los insumos de mano de obra, capital, terrenos y administración, en resultados de productos de bienes / servicios, además de información. </li></ul>RESULTADOS INSUMOS RETROALIMENTACION PROCESO de CONVERSION <ul><li>Productos </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul><ul><li>Información </li></ul>
    17. 17. RETROALIMENTACION <ul><li>Analiza la información en el proceso de control, decidiendo cuáles son los ajustes necesarios en las actividades operacionales. </li></ul><ul><li>Debe procesar la información, tanto del proceso de conversión interno como de las variables del entorno, que afecta al sistema y a la estrategia de operaciones. </li></ul>
    18. 18. CREATIVIDAD Y CAPACIDADES HUMANAS CONOCIMIENTO INFORMACION MATERIAS PRIMAS RECURSOS FINANCIEROS EL KNOW-HOW DE LA GESTION Y LA TECNOLOGIA TRANSFORMAN LOS INSUMOS BIENES Y SERVICIOS ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO NUEVO SISTEMA DE OPERACIONES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS
    19. 19. UNA VISION DE LOS PROCESOS 2
    20. 20. Procesos Productivos
    21. 21. PROCESO PRODUCTIVO <ul><li>Concepto: Secuencia de operaciones que transforman inputs en outputs. Resultado de la implementación de una tecnología: forma concreta de hacer trabajar en equipo a unos inputs combinados en una proporción dada </li></ul><ul><li>Influencia en : </li></ul><ul><ul><li>Estructura de costes </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempos de entrega </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad de las operaciones </li></ul></ul>
    22. 22. PROCESOS PRODUCTIVOS
    23. 23. PROCESOS PRODUCTIVOS
    24. 24. PROCESOS PRODUCTIVOS
    25. 25. PROCESOS PRODUCTIVOS
    26. 26. PROCESOS PRODUCTIVOS
    27. 27. Plantación árboles Tala troncos Pasta de papel Folios PROCESO PRODUCTIVO Elección Grado Integración Vertical: fases abarcadas del ciclo completo de producción Ejemplo Materias Primas Productos Intermedios Productos Intermedios Producto Final
    28. 28. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN I FLUJO CONTINUO (flujo shop) Productos: comer-ciales fluyen de modo continuo hacia un proceso lineal. Por ejemplo: - Refinerías químicas; de aceite; de azúcar; planta de tratamiento de agua potable; - etc.
    29. 29. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN II FLUJO REPETITIVO (producción en serie/línea/masa) <ul><li>Una gama de productos estandarizados que siguen un flujo predetermiando a través de centros de trabajo. </li></ul><ul><li>Por ejemplo: línea de montaje de autos y PC, oficina principal del seguro; - etc. </li></ul>
    30. 30. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN III FLUJO INTERMITENTE (por lotes) <ul><li>Se emplea una combinación de equipos y maquinarias de propósito general y de propósito especial para fabricar desde pequeños hasta grandes lotes de productos. </li></ul><ul><li>Por ejemplo: transportes, computadores, imprentas, confecciones, viñerías, vinos, banqueros; - etc. </li></ul>
    31. 31. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN IV FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable) <ul><li>una amplia gama de productos adaptados al gusto del cliente son elaboradas por una fuerza altamente capacitada mediante equipos y maquinarias de propósito general. existen muchas rutas posibles para enviar los productos durante el proceso. </li></ul><ul><li>Ejemplo: clínicas, metalmecánicas, reparación de equipos estéreos, restaurantes para goumerts, - etc. </li></ul>
    32. 32. TIPOS DE PROCESO I
    33. 33. TIPOS DE PROCESO II
    34. 34. Procesos Anidados
    35. 35. PROCESO ANIDADO <ul><li>Es el concepto de un proceso dentro de otro proceso. </li></ul>
    36. 36. PROCESOS ANIDADOS
    37. 37. PROCESOS ANIDADOS
    38. 38. Clientes y Proveedores
    39. 39. CLIENTES EXTERNOS <ul><li>Los clientes que son un usuario final o un intermediario que compran servicios o productos terminados a la empresa . </li></ul>CLIENTES INTERNOS <ul><li>Uno o mas empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. </li></ul>
    40. 40. PROVEEDORES EXTERNOS <ul><li>Empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto plazo de la empresa. </li></ul>PROVEEDORES INTERNOS <ul><li>Empleados o procesos que suministran información importante o materiales. </li></ul>
    41. 41. CLIENTES
    42. 42. CLIENTES
    43. 43. CLIENTES
    44. 44. CLIENTES
    45. 45. CLIENTES
    46. 46. CLIENTES
    47. 47. CLIENTES
    48. 48. CLIENTES
    49. 49. CLIENTES
    50. 50. CLIENTES
    51. 51. Proceso de Servicio y Manufactura
    52. 52. INPUT OUTPUT RETROALIMENTACION MODELO ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO SISTEMA DE OPERACIONES PROCESO DE CONVERSION VARIABLES ALEATORIAS
    53. 53. Proceso de Servicio y Manufactura
    54. 55. AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR 3
    55. 68. LA CADENA DE VALOR (Michael Porter) <ul><li>El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación en la demanda hasta que ésta es entregada como producto final. </li></ul>
    56. 69. <ul><li>Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. </li></ul>LA CADENA DE VALOR (Michael Porter)
    57. 70. <ul><li>De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresa-riales y se controla la gestión del flujo de mercancías e informa-ción entre proveedores, minoris-tas y consumidores finales. </li></ul>LA CADENA DE VALOR (Michael Porter)
    58. 71. FACTORES <ul><li>La exigencia de mercado actuales . De un tiempo a la fecha la logística empresarial ha tomado fuerza. </li></ul><ul><li>Integración y globalización . Las firmas tienen que competir con empresas a nivel mundial y deben atender de la mejor manera a todos los clientes. </li></ul><ul><li>Aparición de nuevas tecnologías de información . Han reducido el tiempo y el costo de las transacciones, obligando a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas. </li></ul>
    59. 72. <ul><li>Se hace necesario entonces, fortalecer el conjunto de actividades de la empresa, de tal forma genere una combinación que busque el mejoramiento de ésta, es decir, una herramienta que las haga interactuar y lograr generar valor. Una modalidad es a través de la Cadena de Valor. </li></ul>
    60. 73. OBJETIVO <ul><li>La técnica de Cadena de Valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado de la siguiente forma: </li></ul>
    61. 74. LA CADENA DE VALOR <ul><li>Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor del comprador Cadena de valor de la empresa. </li></ul>
    62. 75. LA CADENA DE VALOR <ul><li>De acuerdo a este modelo las empresas desarrollan una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto </li></ul>
    63. 76. LA CADENA DE VALOR <ul><li>La Cadena de Valor es una forma de análisis del entorno empresarial mediante la cual se descompone una organización en sus funciones constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor. </li></ul><ul><li>La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores. </li></ul>
    64. 77. LA CADENA DE VALOR <ul><li>La cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo. </li></ul>
    65. 78. ACTIVIDADES PRIMARIAS <ul><li>Logística de entrada. Adquirir recursos para el negocio. </li></ul><ul><li>Transformación. Recursos transformarlos en productos finales. </li></ul><ul><li>Logística de Salida. Productos terminados. </li></ul><ul><li>Marketing y ventas. Comercializarlos. </li></ul><ul><li>Servicios . Prestar servicios adicionales </li></ul>
    66. 79. ACTIVIDADES DE APOYO <ul><li>Aprovisionamiento. Compras. </li></ul><ul><li>Desarrollo tecnológico. </li></ul><ul><li>Administración de RRHH </li></ul><ul><li>Infraestructura de la empresa. </li></ul>
    67. 80. LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE ACCIONES 4
    68. 82. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES 5
    69. 84. Productividad La necesidad de… … producir algo mas que volumen La Nueva Productividad LA NUEVA PRODUCTIVIDAD = TRABAJO CAPITAL + CONOCIMIENTO <ul><li>NUEVAS APLICACIONES </li></ul><ul><li>NUEVOS PRODUCTOS </li></ul><ul><li>NUEVOS MERCADOS/NEGOCIOS </li></ul><ul><li>NUEVA TECNOLOGIA </li></ul><ul><li>NUEVOS SERVICIOS </li></ul><ul><li>TIEMPO DE LOS PROCESOS </li></ul><ul><li>ELIMINAR PERDIDAS </li></ul><ul><li>REINGENIRIA DE PROCESOS </li></ul><ul><li>EMPOWERMENT </li></ul><ul><li>TRASFERENCIA DE CONOCIMIENTOS </li></ul>Crear y ofrecer Valor al cliente Mejorar la Eficiencia Operativa OUTPUT INPUT P = O I
    70. 85. Concepto de la Productividad <ul><li>Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costos horaria de infraestructura, etc.) que se han usado como insumos. </li></ul>
    71. 86. <ul><li>Consiste no solo en hacer las cosas mejor que los demás desde el principio hasta el fin, sino en hacer las cosas correctas… (efectividad) </li></ul>Productividad
    72. 87. Calidad y Productividad Menores errores, desperdicios y reprocesos Reducción de Costos Menores egresos Más calidad Mayor Productividad Mayor satisfacción del cliente Incremento de las Ventas Mayores Ingresos
    73. 88. <ul><li>Si la meta es mejorar la productividad, primero hay que medirla. </li></ul><ul><li>Fortalece los planes de las empresas. </li></ul><ul><li>Medir la productividad genera conciencia de su importancia en las personas. </li></ul><ul><li>Revela áreas problema que requieren atención inmediata. </li></ul><ul><li>Es necesaria para asociar el incremento de salarios con el comportamiento de la productividad. </li></ul>¿Para qué medir la Productividad?
    74. 89. Valor Agregado <ul><li>Valor agregado: Otra medida de salidas en cifras monetarias. Se define como la “riqueza” creada en términos de productos y/o servicios generados por una Empresa. </li></ul><ul><li>Valor agregado = Ventas Netas – Valor de la Compras hechas a terceros + Cambio de Inventario. </li></ul><ul><li>De las dos formas mencionadas, el Valor Agregado es la mejor forma de medir salidas, pues mide solamente la capacidad de operación interna de una empresa. </li></ul>
    75. 90. Medición de Entradas (Insumos) <ul><li>Se refiere a los recursos tangibles e intangibles necesarios para producir bienes o servicios. Se clasifican como entradas: </li></ul><ul><ul><li>Trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Capital </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimientos </li></ul></ul>
    76. 91. Medición del Trabajo <ul><li>Número de empleados. </li></ul><ul><li>Costos y gastos de personal. </li></ul><ul><li>Total de horas hombre trabajadas. </li></ul>
    77. 92. <ul><li>Está medido en términos monetarios: </li></ul><ul><li>Activos Fijos </li></ul><ul><li>Maquinaria y Equipo </li></ul><ul><li>Activos Totales. </li></ul>Medición del Capital
    78. 93. Medición del Conocimiento <ul><li>Ideas </li></ul><ul><li>Perfiles </li></ul><ul><li>Patentes </li></ul><ul><li>Diseño </li></ul><ul><li>Proyectos </li></ul><ul><li>Manuales </li></ul><ul><li>Know how </li></ul>
    79. 95. <ul><li>Las empresas admiten que, para prosperar, deben visualizar a sus clientes, proveedores y competidores en términos globales, así como la localización de sus instalaciones. La mayoría de los productos actuales es un conjunto de materiales y servicios provenientes de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser altamente &quot;competitivo&quot; para permanecer, crecer y desarrollarse en el mercado mundial. </li></ul>Competencia Global
    80. 97. MEJORES TECNOLOGIAS DE TRANSPORTE Y COMUNICACION
    81. 98. FLUJO DE CAPITALES EN EL MUNDO
    82. 99. MAYOR DEMANDA DE PRODUCTOS IMPORTADOS
    83. 100. MAYOR DEMANDA DE PRODUCTOS IMPORTADOS
    84. 101. MAYOR DEMANDA DE PRODUCTOS IMPORTADOS
    85. 102. MAYOR DEMANDA DE PRODUCTOS IMPORTADOS
    86. 103. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO
    87. 104. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO
    88. 105. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO
    89. 106. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO
    90. 107. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO
    91. 108. VENTAJAS EN COSTOS COMPARATIVOS - CHINA
    92. 109. VENTAJAS EN COSTOS COMPARATIVOS - INDIA
    93. 110. DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACION
    94. 116. <ul><li>a) Buscar Tecnología ambientalmente integrada, que permita el tratamiento de residuos o el reciclado de residuos. </li></ul><ul><li>b) Evitar envenenamiento del agua, tierra y aire </li></ul><ul><li>c) Buscar la eco eficiencia </li></ul><ul><li>Es decir, que la AO, debe preocuparse por definir tecnologías, procesos, productos o servicios de planta que no exijan el empleo y/o consumo de sustancias contaminadas y recursos naturales escasos y/o no renovables; y además que requieran menor cantidad de energía. </li></ul>Cuestiones Ambientales Externas
    95. 117. <ul><li>Funcionalidad </li></ul><ul><li>b) Higiene en el trabajo </li></ul><ul><li>c) Seguridad Industrial </li></ul>Cuestiones Ambientales Internas
    96. 119. DESAFIOS A LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES 5
    97. 120. 1er Desafio: Uso de las operaciones para competir
    98. 121. EXTRACCION DE GOMA DE TARA
    99. 122. EXTRACCION DE GOMA DE TARA
    100. 123. EXTRACCION DE GOMA DE TARA
    101. 124. 2do Desafio: Administración de Procesos
    102. 125. Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) Estilo de Administración Enfoque Funcional <ul><li>Supervisión y Control </li></ul><ul><li>Empujan </li></ul><ul><li>Enfoque corto plazo </li></ul>Liderazgo Enfoque Procesos <ul><li>Facilitador / Motivador </li></ul><ul><li>Jalan </li></ul><ul><li>Visión </li></ul><ul><li>Enfoque largo plazo </li></ul>Enfoque al Cliente <ul><li>Cliente Interno (Jefe) </li></ul><ul><li>Islas de poder </li></ul><ul><li>Indicadores Productividad </li></ul><ul><li>Cliente Externo </li></ul><ul><li>Cadena de Valor </li></ul><ul><li>Satisfacción de Cliente </li></ul>Enfoque de Trabajo <ul><li>Apagar fuegos </li></ul><ul><li>Ejecutar por costumbre </li></ul><ul><li>Resultado Final (Producto / Servicio) </li></ul><ul><li>Acción proviene Proceso </li></ul>
    103. 126. Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) Estilo de Administración Enfoque Funcional <ul><li>Personal como ejecutor </li></ul><ul><li>Tiempos y mov. / Productividad </li></ul><ul><li>Enfocada al trabajo individual </li></ul>Enfoque a la Gente Enfoque Procesos <ul><li>Participación inteligente del personal (Aprendizaje / Crecimiento) </li></ul><ul><li>Enfocada trabajo equipo </li></ul>Enfoque Total <ul><li>Costo vs. Calidad </li></ul><ul><li>Repercusión precio mercado </li></ul><ul><li>Enfocada a las mejoras de responsabilidades individuales (islas). </li></ul><ul><li>Costo parte de la calidad </li></ul><ul><li>Valor superior-compet. </li></ul><ul><li>Enfocada a la mejora de </li></ul><ul><li>todas las áreas de la </li></ul><ul><li>organización </li></ul>
    104. 127. Implicaciones del Enfoque de Procesos <ul><li>¿ Qué implica una Administración por Procesos ? </li></ul><ul><li>Documentar los procesos. </li></ul><ul><li>Medir la ejecución de los procesos y asegurar que se repiten. </li></ul><ul><li>Cambiar el sistema de recompensa o pago, basado en los procesos. </li></ul><ul><li>Asignar responsables de los procesos y sus resultados. </li></ul><ul><li>Todo lo anterior. </li></ul><ul><li>Nada de lo anterior. </li></ul>
    105. 128. <ul><li>Implica un cambio en la forma de trabajar y de organizar el negocio. </li></ul><ul><li>Estandarizar y replicar la operación. </li></ul><ul><li>Mediciones basada en el cumplimiento de los procesos. </li></ul><ul><li>La toma de decisión -> eliminar las islas. </li></ul><ul><li>Forma de trabajo de los empleados proactiva. </li></ul><ul><li>Conocimientos y habilidades requeridos. </li></ul><ul><li>Responsabilidades. </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><ul><li>Impacta zona de confort del negocio. </li></ul></ul>Implicaciones del Enfoque de Procesos
    106. 129. <ul><li>Proceso: </li></ul><ul><li>Serie de acciones que tomadas en conjunto, producen un resultado que satisface un objetivo específico. </li></ul><ul><li>Conjunto de acciones y decisiones relacionadas que transforman las entradas en salidas. </li></ul><ul><li>El objetivo de una empresa es satisfacer al cliente, los procesos son el mecanismo para lograrlo. </li></ul><ul><li>Elementos vitales de un proceso: </li></ul><ul><ul><li>Conjunto de acciones que crean valor. </li></ul></ul><ul><ul><li>Transformación de entradas en salidas: Estado de Cambio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfasis en el cliente y en resultados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Repetitivas. </li></ul></ul>Proceso
    107. 130. Componentes de un Proceso Proceso: (Actividades) Información Maquinaria Equipo Personal Herramienta Método Materiales Entradas Salidas Cliente Necesidades Requisitos Satisfacción Proveedores Insumos Proceso: (Acciones)
    108. 131. <ul><li>Los Procesos cruzan las fronteras organizacionales y funcionales de </li></ul><ul><li>la organización, sin tomarlas en consideración... </li></ul>PROCESO Ventas Administración Comprar materia prima Vender el producto y/o servicio Entregar el servicio Facturar y cobrar Almacen PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO FUNCION FUNCION FUNCION
    109. 132. <ul><li>Los individuos participan en uno o varios procesos, a veces también incluyen responsabilidades funcionales. </li></ul>PROCESO Ventas Administración Comprar materia prima Vender el producto y/o servicio Entregar el servicio Facturar y cobrar Almacen PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO FUNCION FUNCION FUNCION Carlos Lucia Jorge Rodolfo Luis Pepe Ramiro Ana Laura
    110. 133. <ul><li>Características de una organización funcional. </li></ul><ul><li>Control muy estrecho, poca delegación. </li></ul><ul><li>Funciones organizadas como islas. </li></ul><ul><li>Efecto “Tierra de nadie” en la comunicación entre las personas. </li></ul><ul><li>Recursos asignados por responsabilidad y no consideran al proceso. </li></ul>PROCESO
    111. 134. <ul><li>Flujo documentado: </li></ul>PROCESO E n t r a d a s S a l i d a s
    112. 135. <ul><li>Flujo Real: </li></ul>PROCESO ------------ E n t r a d a s S a l i d a s
    113. 136. <ul><li>Flujo Óptimo: </li></ul>PROCESO E n t r a d a s S a l i d a s
    114. 137. <ul><li>Definiciones </li></ul>PROCESO <ul><li>Tarea: Es un conjunto de acciones que se requieren para generar un resultado determinado. </li></ul><ul><li>Procedimiento: guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como 2 o más personas realizan un a tarea . Aseguran la repetibilidad de la tarea . </li></ul><ul><li>Cadena de Valor: Representación del flujo de procesos de cadena de valor donde se visualiza la relación con el cliente final. </li></ul><ul><li>Proceso: Escenario donde se muestra el flujo de los procesos y procedimientos, en orden secuencial que los ejecuta. </li></ul>
    115. 138. <ul><li>¿Cuál es la diferencia entre Proceso y Procedimiento ? </li></ul>PROCESO <ul><li>El Proceso explica : Qué debe lograrse </li></ul><ul><li>Cuándo , y responde el </li></ul><ul><li>Por qué. </li></ul><ul><li>Los Procedimientos describe : Quién, Dónde y Cómo </li></ul><ul><li>lograrlo, tomando </li></ul><ul><li>poca consideración el </li></ul><ul><li>por qué. </li></ul>
    116. 139. 3er Desafio: Administración de la Cadena de Valor
    117. 140. ANTECEDENTES <ul><li>1985: Michael Porter. Ventaja Competitiva </li></ul><ul><li>Sistemas empresariales de McKinsey </li></ul>Conjunto de funciones Análisis de desempeño de cada área EMPRESA
    118. 141. DEFINICIÓN VALOR Beneficios percibidos por el cliente Costos percibidos por adquirir el producto o servicio
    119. 142. DEFINICIÓN Desarrollo e integración de las actividades de la cadena de valor Identificación de fuentes de ventaja competitiva 3. 1. Análisis de la actividad empresarial 2. Descomposición de la empresa en sus partes constitutivas Bajo costo Diferenciación
    120. 143. COMPONENTES ACTIVIDADES PRIMARIAS Producción Logística Comercialización Desarrollo
    121. 144. COMPONENTES ACTIVIDADES SOPORTE Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Infraestructura Empresarial Compra de bienes y servicios
    122. 145. COMPONENTES MARGEN Desempeño de actividades generadoras de valor Costos Totales Valor Total
    123. 146. ANÁLISIS ACTIVIDADES DIRECTAS ACTIVIDADES INDIRECTAS ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Creación de valor para el comprador Funcionamiento continuo de actividades directas Todas las actividades
    124. 147. ANÁLISIS SISTEMA DE VALOR <ul><li>Actividades complejas </li></ul><ul><li>Diferentes actores </li></ul>Proveedores Compradores Canales CADENA DE VALOR
    125. 148. ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVAS <ul><li>Construir la cadena de valor con las actividades de la empresa </li></ul><ul><li>Conexión entre actividades internas vs. Cadenas de valor clientes, canales y proveedores. </li></ul><ul><li>Identificar actividades y capacidades claves: satisfacción al cliente </li></ul><ul><li>Utilizar benchmarketing para hacer comparaciones internas y externas </li></ul>
    126. 149. COSTOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR CONDUCTORES DE COSTOS ESTRUCTURALES Economías de escala Curva de experiencia Exigencias tecnológicas Intensidad de capital Línea de producción compleja
    127. 150. CONDUCTORES DE COSTOS REALIZABLES COSTOS Calidad: Actitudes y Capacidad Tiempo para lanzar nuevos productos Mejoramiento continuo Eficiencia para trabajar con proveedores, clientes, distribuidores Eficiencia procesos internos
    128. 151. COSTOS ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS <ul><li>Actividades específicas </li></ul><ul><li>Costeo basado en actividades ABC </li></ul>Descomposición de la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:
    129. 152. E-MARKETS: son todos los marketplaces en linea donde los compradores y vendedores es reúnen para intercambiar bienes y servicios. B2B B2G B2C QUE ES B2B, B2C, B2G?
    130. 153. Adquisiciones seguras Reducciones de inventario Disminución del tiempo en el mercadeo ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR UTILIZANDO B2B
    131. 154. B2B no puede mejorar la eficiencia de todos los elementos de la cadena de valor, en vez de esto B2B ofrece un mejoramiento en el flujo de información. Beneficios en el proceso de transacciones Mejoras en servicio al cliente ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR UTILIZANDO B2B
    132. 155. PRECONDICIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN <ul><li>Integración de data flows y procesos de trabajo </li></ul><ul><li>Planeación de recursos de la empresa </li></ul><ul><li>Sistemas de soporte a decisión </li></ul>B2B <ul><li>Montar el flujo información de manera rapida y hacer que esta sea disponible </li></ul>
    133. 156. 1.Un intercambio B2B no puede captar los elementos eficientes de la cadena de valor 2. El mismo segmento de la cadena de valor en diferentes industrias y en diferentes cadenas de valor en la misma industria pueden necesitar diferentes niveles de mejoramiento. ERRORES COMUNES Flujo físico de los bienes o servicios.
    134. 157. Su propia información les ofrece una ventaja competitiva importante y por lo tanto tienen miedo de compartirla Información ERRORES COMUNES
    135. 158. DEFINIENDO LA OPORTUNIDAD REAL Que intercambios puedo y no puedo hacer Los exitosos intercambios B2B del futuro van a reemplazar la estructura lineal y bilateral Que elementos de la cadena podrían producir la mayor eficiencia
    136. 159. CADENA DE VALOR AGROINDUSTRIAL Margen Infraestructura: Planeacion Estrategica, Auditoria RH: Nomina, Selección de Personal, Capacitación Tecnología: Maquinarias, Telefonía satelital Mejoras: Intercambio B2B, B2C, B2G Actividades Internas Actividades Externas Log. Entrada Op. Fabrica Log. afuera Mercadeo Post-Venta
    137. 160. 1. Resolver ejercicios sobre PUNTO DE EQUILIBRIO. PRACTICA 01

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