AP - TEORIA DE LAS LIMITACIONES (TOC)
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Método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restric-ciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.

Método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restric-ciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.

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AP - TEORIA DE LAS LIMITACIONES (TOC) AP - TEORIA DE LAS LIMITACIONES (TOC) Presentation Transcript

  • ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Tema Nº 08: Administración de las Restricciones Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2010 - I
  • OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE al final de la clase el estudiante:  Entender la teoría de las restricciones (TOC).  Definir capacidad y utilización, y su relación con las mediciones financieras del desempeño.  Aplicar la TOC a las decisiones sobre mezcla de productos.  Identificar los cuellos de botella.  Describir economías y deseconomías de escala.  Identificar un método para planificar capacidad.  Describir como los modelos de simulación y árboles de decisión de las filas de espera pueden ayudar a tomar decisiones sobre capacidad. 2
  • LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
  • Cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y restringe su producción. La tasa de producción máxima de un proceso o sistema.
  • Recurso de restricción de capacidad cuya capacidad disponible limita la aptitud de lo organizado para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuación de la demanda requerida por el mercado. 200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora La segunda operación es cuello de botella
  •  CUELLO DE BOTELLA Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global (Thruput). Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda. Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde la utilización es cercana a la capacidad y podría ser un cuello de botella cercano.
  • • Es el recurso con menor capacidad en el proceso • En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta • Tiene altos inventarios por procesar • Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
  • • Optimiza el cuello de botella (la restricción) – Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño: • Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. – Aprovecha el recurso al máximo • Que solo ese equipo trabaje horas extra • Capacita más personal en esa función • Dale mantenimiento preventivo • Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo • Subcontrata parte de ese proceso 95 pzas. 110 pzas. 859=pzas. pzas 90 pzas
  • Método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restric- ciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.
  • La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas, al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación.
  • La clave en la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero sólo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o limitan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para administrar la producción.
  • Opción usual para procesos de flujo de línea Ejemplo: 320.000 carros Nissan producidos por año 200 personas por hora que almuercen dentro del restaurante. NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la producción son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un número relativamente pequeño de productos y servicios estandarizados
  • Opción usual para procesos de flujo flexible Ejemplo: Fotocopiado: capacidad por el número de horas maquina
  • El grado hasta el cual se usa actualmente un equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razón de la tasa promedio de producción a la capacidad máxima.
  •  Grado de empleo de personal, equipo o espacio Tasa promedio de producción x 100 (%) Utilización = Capacidad máxima  Capacidad pico: capacidad máxima en condiciones ideales.  Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo en cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones.  Capacidad efectiva: máximo resultado en condiciones normales sustentable económicamente.
  • Opción usual para procesos de flujo flexible Ejemplo: Fotocopiado: capacidad por el número de horas maquina
  • El lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operación a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio. La tasa de producción (por unidad de tiempo) es el tiempo total que dura un proceso de principio a fin.
  • PASOS PARA APLICAR EL TOC • Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. • Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones. • Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. • Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. • Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia.
  • Teoría de las Restricciones
  • Presentación • El siguiente objetivo de la segunda etapa del método SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación. • De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse. – ¿Cómo se eligen los pedidos que se planificarán? – ¿Qué datos hacen falta de esos pedidos? – ¿Qué datos hacen falta de los productos? – ¿Qué datos hacen falta de los recursos? • A continuación se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.
  • ¿Cómo se eligen los pedidos? • Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta. • Todos los que no se han planificado. • Sólo los que tienen material ahora -> consulta. • Sólo los que tendrán material en TP -> consulta. • Sólo algunos -> ventana para elegir los pedidos. • Sólo los que hay que entregar en TP -> consulta. • Combinaciones de las alternativas anteriores. – P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que tendrán material, luego el resto.
  • Datos de los pedidos y productos • Pedidos. – Plazo de entrega. • Interno, fijado por el cliente, “lo antes posible”. – Lote producción ->mínimo, económico, fijo. – Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,…). • Productos. – Rutas -> fijas o alternativas. • Recursos prioritarios. • Secuencia. • Productividad teórica (si depende del producto). • Tiempos de cambio -> matriz de tiempos. – Fórmulas de tiempos de cambio (características). – Lista de materiales -> componentes.
  • ¿Qué datos hacen falta de los recursos? • Mano de obra. – Si es limitante se considerará “una máquina”. • Máquinas o CDT. – Averiada o no -> dato. – Carga actual. • Planificación fija ligada al periodo congelado. • Planificación que puede cambiarse. – Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular. • Calidad -> Modifica cantidad a fabricar. • Rendimiento -> Modifica los tiempos de producción. • “Disponibilidad” -> reduce el tiempo de carga. – Sólo averías -> el tiempo de cambio va aparte. • Conocer en detalle esta información para todos los recursos de la empresa puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos parámetros. – No todos los recursos resultan igual de importantes. • Se puede prescindir de la información de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella.
  • Introducción • A finales de los 70 en Japón triunfa el JIT. – No hay una técnica escrita de implantación del JIT. • Lentitud en la publicación de metodologías. • En Europa el MRP está implantado pero no funciona como se esperaba. – Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos de Hockey). • Aparece la figura de Goldratt.
  • Eliyahu Goldratt • Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la Carrera. – Novela que describe sus teorías. – Tuvo gran acogida en el País Vasco. • En 1990 -> el Síndrome del Pajar (Haystack) y un programa informático llamado “Disaster”. – Bisturí en manos de un buen cirujano.
  • Meta de una Empresa • ¿Cuál es la meta de una empresa? – ¿Reducir costes? – ¿Supervivencia? – ¿Aumentar la tasa de mercado? – ¿Mejorar el servicio a los clientes? • Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro. – Es una inversión que hacen los empresarios. • Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las personas.
  • Obstáculos a la meta • Mark Twain -> “el sentido común es el menos común de los sentidos”. – Si no se alcanza la meta es que algo que lo impide. • Principal -> limitaciones del sistema (constraints en inglés). – Recursos con capacidad insuficiente. • En el caso de producción son los cuellos de botella. – Marcan el ritmo de la producción. • Puede ser el mercado, una política,... – Otro obstáculo es Murphy. • “Las cosas siempre van mal en el peor momento posible”.
  • 4 u/h 1 u/h C1 (1) 5 u/h A 4 u/h 10 u/h C2 (1) 1 2 3 4 5
  • Fundamentos del DBR • El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio. – Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. E1 E2 E3 E4 E5 1 2 3 4 tiempo • Para solucionar este síndrome. – Aumentar el WIP (inventario en proceso). – Tener exceso de capacidad.
  • Fundamentos del DBR • Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría. • La distancia entre los saldados variará. – Algunos serán capaces de recuperar el terreno. – Lo mismo sucede en las empresas. • Algunos recursos se retrasarán (averías,...)
  • Fundamentos del DBR • El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción. – 1.- Identificar el cuello de botella. – 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella. – 3.- Subordinar todo a la decisión anterior. – 4.- Elevar el cuello de botella. – 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-
  • Identificar el cuello de botella • El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada. – Analizando el cociente carga/capacidad. • carga = t. de procesamiento + t. de cambio. • capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea. – También se puede descubrir visualmente porque será una máquina con mucho inventario delante.
  • Ritmo de producción 4 u/h 1 u/h C1 (1) 5 u/h A 4 u/h 10 u/h C2 (1)
  • Decidir cómo explotar el CDB • Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. – No interesa que se pare el cuello de botella. • Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB. • Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la más importante de la fábrica. – Sólo habrá que vigilar este recurso.
  • Subordinar • No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber. • La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la línea.
  • Subordinar • En los procesos industriales es muy difícil de hacer porque debe respetarse la secuencia. • El cuello de botella marcará el ritmo de producción del sistema. – Será el tambor (Drum) de la planta.
  • Subordinar • Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare. – Aumentará el número de cambios. • Bajará el factor de utilización. • El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD. – Tira de materias primas y empuja a los productos al final.
  • Subordinar • Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo. • Se recurre a un Buffer de tiempo. – ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de botella?
  • Subordinar • El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea.
  • Subordinar • Dimensionamiento del buffer. – No hay fórmula matemática. • Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad. – Generalmente se estima. • Un turno, 8 horas,...
  • Elevar el cuello de botella • Para mejorar -> eliminar el CDB. – Actuar sobre las ineficiencias de la máquina. • Reducir tiempos de cambio. • Evitar que pasen defectuosos. – Buscar otra máquina. – Subcontratar. • Comprar en lugar de producir.
  • Ultimo paso de DBR • Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación. – No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella. – Busca la mejora continua. • Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el mercado.
  • Puntos débiles del DBR • Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo. • El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la teoría de las limitaciones. – Empresas con muchos productos sin rutas fijas. – Mix de producción diferente. • Parece que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva. – La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.
  • ¿Por qué no se difunde TOC? • Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común. – ¿Por qué no se han difundido? • La cultura del cuello de botella está muy extendida. • Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento pero no se difundió. – Algunas en 3 años mataron las mejoras. • La Meta se convirtió en un libro de culto. – Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han implantado. • Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.
  • Fundamentos de la TOC • Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la demanda. – Entonces el DBR ya no sirve. • Los pasos fundamentales sí. • Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC). – 1.- Identificar el limitación. – 2.- Decidir cómo explotar el limitación. – 3.- Subordinar todo a la decisión anterior. – 4.- Elevar el limitación. – 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino continuar.
  • Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos únicos (A, B, C, Y D) que se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X, Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeños. En cada estación de trabajo hay un obrero que trabaja un solo turno al día en su estación de trabajo asignada. Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes. Un diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a través del proceso de manufactura, como se ilustra en las figuras a continuación, donde también se indica el precio. La demanda semanal y los tiempos de u procesamiento por unidad de cada producto. Los triángulos invertidos representan las partes compradas y las materias primas consumidas por unidad en las distintas estaciones de trabajo. DELECTRO puede fabricar y vender hasta el límite de la demanda semanal y no incurre en ninguna penalización si no es capaz de satisfacer la demanda. ¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene mayor carga total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en DELECTRO?
  • Producto A 5$ MATERIAS PRIMAS PASO 1: en la estación de trabajo V (30 min) PARTE PASO 2: en la estación de COMPRADA trabajo Y (10 min) u 5$ PASO 3: en la estación de trabajo X (10 min) Producto: A Precio 75 $ c/u Demanda: 50 unidades c/semana
  • Producto B 3$ MATERIAS PRIMAS PARTE PASO 1: en la estación de COMPRADA trabajo Y (10 min) 2$ PASO 2: en la estación de trabajo X (20 min) u Producto: B Precio 72 $ c/u Demanda: 80 unidades c/semana
  • Producto C 2$ MATERIAS PRIMAS PASO 1: en la estación de trabajo W (5 min) PASO 2: en la estación de trabajo Z (5 min) u PARTE PASO 3: en la estación de COMPRADA trabajo X (5 min) 3$ PASO 4: en la estación de trabajo Y (5 min) Producto: C Precio 45 $ c/u Demanda: 80 unidades c/semana
  • Producto D 4$ MATERIAS PRIMAS PASO 1: en la estación de trabajo W (15 min) PARTE PASO 2: en la estación de COMPRADA trabajo Z (10 min) u 6$ PASO 3: en la estación de trabajo Y (5 min) Producto: D Precio 38 $ c/u Demanda: 100 unidades c/semana
  • Ejemplo 01 (Solución): No es necesario usar la utilización para determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razón de utilización es igual para cada estación de trabajo, con un obrero por máquina en cada paso del proceso. La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por semana de los u productos. Cada semana esta formada por 2400 minutos de tiempo disponible de producción. El tiempo de procesamiento en cada estación para un producto determinado se multiplica por el numero de unidades demandadas por semana para obtener la carga de capacidad. Se suman las cargas de todos los productos que pasan por la estación de trabajo y luego se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.
  • CARGA DEL CARGA DEL CARGA DEL CARGA DEL PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO D ESTACION DE CARGA TOTAL MINUTOS MINUTOS MINUTOS MINUTOS TRABAJO (MINUTOS) ITEMS ITEMS ITEMS ITEMS TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL V 60 30 1800 80 0 0 80 0 0 100 0 0 1800 W 60 0 0 80 0 0 u 80 5 400 100 15 1500 1900 X 60 10 600 80 20 1600 80 5 400 100 0 0 2600 Y 60 10 600 80 10 800 80 5 400 100 5 500 2300 Z 60 0 0 80 0 0 80 5 400 100 10 1000 1400 Ejemplo 01 (Solución): La estación de trabajo X es el cuello de botella en la empresa porque la carga de trabajo agregada en X es superior a las cargas de trabajo agregadas de las estaciones de trabajo V, W, Y y Z, y la capacidad máxima disponible es de 2400 minutos por semana.
  • DECISIONES SOBRE MEZCLA DE PRODUCTOS USANDO CUELLOS DE BOTELLA
  • Ejemplo 02: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante la aceptación del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos datos financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de US$ 18 la hora. Los costos variables generales ascienden a 8500 US$/semanales. La planta opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas/semana. En la actualidad, se toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible de productos que tiene margen mas alto de utilidad (hasta el limite de la demanda) , seguido por el producto que tiene la segundo margen mas alto de utilidad, y así u sucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos debe elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recién contratado supervisor de producción, conoce bien la teoría de las restricciones y de la programación basada en los cuellos de botella, Carlos Portal cree que en efecto, la rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para determinar la mezcla de productos. ¿Cuál seria el cambio en las utilidades si, en lugar del método tradicional de DELECTRO, si se siguiera el método basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal para seleccionar la mezcla de productos?
  • Ejemplo 02: (Solución) Regla de decisión 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de mas alto de utilidad total de cada producto. Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto como se muestra: A B C D PRECIO 75,00 72,00 45,00 38,00 MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS -10,00 u -5,00 -5,00 -10,00 MANO DE OBRA -15,00 -9,00 -6,00 -9,00 MARGEN DE UTILIDAD 50,00 58,00 34,00 19,00 La mano de obra de A se calcula así: 50 min *$18/60min = $15 Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del margen de utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D. B A C D PRECIO 72,00 75,00 45,00 38,00 MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS -5,00 -10,00 -5,00 -10,00 MANO DE OBRA -9,00 -15,00 -6,00 -9,00 MARGEN DE UTILIDAD 58,00 50,00 34,00 19,00
  • Ejemplo 02: (Solución) Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en cada etapa. SOLO SE AUN SE MINUTOS RESTANTES PUEDEN PUEDEN DESPUES DE FABRICAR u FABRICAR FABRICAR CENTRO DE MINUTOS AL 80 B 60 A 40 C 100 D TRABAJO INICIO V 2400 2400 600 600 600 W 2400 2400 2400 2200 700 X 2400 800 200 0 0 Y 2400 600 1000 800 300 Z 2400 2400 2400 2200 1200 La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método tradicional es : 60 A, 80 B, 40 C y 100 D.
  • Ejemplo 02: (Solución) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada: UTILIDADES INGRESOS (60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38) = 15800 MATERIALES (60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10) = -2200 MANO DE u OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600 GASTOS GENERALES = -8500 UTILIDAD SEMANAL 1500 No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y equivale a $ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de productos seleccionada. La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce utilidades de $1560 por semana.
  • Ejemplo 02: (Solución) Regla de decisión 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de utilidad en dólares por minuto de tiempo de procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la estación de trabajo X. Esta regla aprovechará los principios descritos en la teoría de restricciones y obtendrá el mayor beneficio monetario del cuello de botella. Paso 1: Calcule el margen de utilidad/minuto de procesamiento en la estación de trabajo X, el cuello de botella. u A B C D MARGEN DE UTILIDAD ($) 50,00 58,00 34,00 19,00 TIEMPO EN CUELLO DE BOTELLA (MIN) 1O 20 5 0 MARGEN DE UTILIDAD POR 5,00 2,90 6,80 NINGUNO MINUTO ($) Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el cuello de botella, la secuencia de manufactura de estos productos es D, C, A, B, que es el inverso del orden anterior. El producto D se programa primero porque no consume ningún recursos en el cuello de botella.
  • Ejemplo 02: (Solución) Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en cada etapa. SOLO SE MINUTOS RESTANTES DESPUES DE PUEDEN u FABRICAR FABRICAR CENTRO DE MINUTOS AL 100 D 80 C 60 A 70 B TRABAJO INICIO V 2400 2400 2400 600 600 W 2400 900 500 500 500 X 2400 2400 2000 1400 0 Y 2400 1900 1500 900 200 Z 2400 1400 1000 1000 1000 La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método basado en el cuello de botella es: 60 A, 70 B, 80 C y 100 D.
  • Ejemplo 02: (Solución) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada: UTILIDADES INGRESOS (60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38) = 16940 MATERIALES (60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10) = -2350 MANO DE OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600 GASTOS u GENERALES = -8500 UTILIDAD SEMANAL 2490 La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y 100 D produce utilidades de $2490 por semana. Punto de decisión: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D a 60 A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 -$1560) = $930 o casi el 60% mas que el método tradicional.
  • PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD PARA HORIZONTES TEMPORALES MAS LARGOS
  • Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción aumenta. Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
  • RAZONES PARA LA ECONOMIA DE ESCALA • 1. Los costos fijos se dispersan en más unidades. • 2. Los costos de construcción se reducen • 3. El costo de los materiales comprados se recorta • 4. Se encuentran diversas ventajas en el proceso.
  • ECONOMÍAS O DESECONOMÍAS Dimensión 1 Dimensión 3 Dimensión 2 Costo unitario promedio Economía de escala D2 Deseconomía de escala D2 Dimensión óptima Tasa de producción 65
  • ECONOMÍAS O DESECONOMÍAS HOSPITAL DE 750 CAMAS HOSPITAL DE 250 CAMAS HOSPITAL DE 500 CAMAS ECONOMÍA DESECONOMIA DE ESCALA DE ESCALA TASA DE PRODUCCIÓN ( PACIENTES POR CAMA)
  • ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD Y EL TAMAÑO DE CAPACIDAD
  • Tamaño de la reserva de capacidad • Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de demanda o pérdidas temporales de capacidad – Reserva= 100% - porcentaje de utilización • Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos • La variación en la mezcla de productos puede modificar la reserva establecida con anterioridad • Para industrias de capital intensivo mantener la reserva al mínimo es vital • En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias 68
  • Estrategia Expansionista Pronóstico de la Capacidad planeada Capacidad requerida no utilizada Incremento de capacidad Tiempo entre incrementos Tiempo 69
  • Factores que favorecen la estrategia expansionista Aprovechar la economía de escala Tasa de aprendizaje más alta Incrementar la participación en el mercado Barrera de entrada a competidores 70
  • Estrategia de esperar y ver Pronóstico de la Capacidad requerida Incremento de la capacidad Tiempo entre incrementos Uso planeado de opciones a corto plazo Tiempo 71
  • La cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de la capacidad de producción; es una medida de la cantidad por u la cual la utilización promedio es inferior a 100%. Colchón de capacidad = 100% - % de utilización
  • Lo que debe ser la capacidad de proceso en algún periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes (externos o internos), dado el colchón de capacidad deseado para la empresa. u El conjunto de periodos consecutivos considerados para efecto de planificación.
  • Diferencia positiva o negativa entre la demanda proyectada y la capacidad actual. u El acto de no hacer nada y perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual.
  • La diferencia entre los flujos de fondo que entran y salen de una organización durante un periodo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos. u