• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
AP - ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
 

AP - ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

on

  • 10,181 views

Pocas teorías han sido tan rebatidas en los últimos años como las expuestas por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de producción tienen su propia opinión al ...

Pocas teorías han sido tan rebatidas en los últimos años como las expuestas por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de producción tienen su propia opinión al respecto y están muy repartidas, tanto a favor como en contra.
Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, tomadas en su justa medida, resultan prácticas para todas las empresas y las aplicaciones exitosas de los pasos descritos en su libro son numerosas.
.

Statistics

Views

Total Views
10,181
Views on SlideShare
10,181
Embed Views
0

Actions

Likes
3
Downloads
473
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • SENATI - ADMINISTRADORES INDUSTRIALES ING. JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO PROCESOS INDUSTRIALES
  • PROCESOS INDUSTRIALES SENATI - ADMINISTRADORES INDUSTRIALES ING.JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO
  • PROCESOS INDUSTRIALES SENATI - ADMINISTRADORES INDUSTRIALES ING.JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO

AP - ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES (TOC) AP - ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES (TOC) Presentation Transcript

  • Tema Nº 08: Administración de las Restricciones Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P. de Ingeniería Agroindustrial Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2010 - I ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION UNMSM
    • Entender la teoría de las restricciones (TOC).
    • Definir capacidad y utilización, y su relación con las mediciones financieras del desempeño.
    • Aplicar la TOC a las decisiones sobre mezcla de productos.
    • Identificar los cuellos de botella.
    • Describir economías y deseconomías de escala.
    • Identificar un método para planificar capacidad.
    • Describir como los modelos de simulación y árboles de decisión de las filas de espera pueden ayudar a tomar decisiones sobre capacidad .
    • ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES EN LA ORGANIZACION
  • ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD A CORTO PLAZO PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO
    • Teoría de las restric-ciones (TOC)
    • Identificacion y admi-nistracion de cuellos de botella
    • Decisiones sobre la mezcla de productos usando cuellos de botellas.
    • Economía y desecono-mía de escala.
    • Estrategias de oportu-nidades y tamaño de la capacidad.
    • Método sistemático pa ra tomar decisiones sobre capacidad
    • LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
  • Cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y restringe su producción .
  • La tasa de producción máxima de un proceso o sistema.
  • Recurso de restricción de capacidad cuya capacidad disponible limita la aptitud de lo organizado para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuación de la demanda requerida por el mercado. 200 u/hora 200 u/hora 50 u/hora La segunda operación es cuello de botella
    • CUELLO DE BOTELLA
      • Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global (Thruput).
      • Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda.
      • Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde la utilización es cercana a la capacidad y podría ser un cuello de botella cercano.
    • Es el recurso con menor capacidad en el proceso
    • En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta
    • Tiene altos inventarios por procesar
    • Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera
    95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas A B C D
    • Optimiza el cuello de botella (la restricción)
      • Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño:
        • Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.
      • Aprovecha el recurso al máximo
        • Que solo ese equipo trabaje horas extra
        • Capacita más personal en esa función
        • Dale mantenimiento preventivo
        • Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
        • Subcontrata parte de ese proceso
    95 pzas 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
  • Método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restric-ciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.
  • La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas , al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación.
  •   La clave en la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (m á quinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero s ó lo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o limitan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para administrar la producción.
    • MEDICION DE LA CAPACIDAD, UTILIZACION Y DESEMPEÑO EN LA TOC
    • Opción usual para procesos de flujo de línea
    • Ejemplo:
    • 320.000 carros Nissan producidos por año
    • 200 personas por hora que almuercen dentro del restaurante.
    • NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la producción son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un número relativamente pequeño de productos y servicios estandarizados
    • Opción usual para procesos de flujo flexible
    • Ejemplo:
    • Fotocopiado: capacidad por el número de horas maquina
  • UTILIZACION: la utilización es el grado en el que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente LA TASA DE UTILIZACION INDICA LA NECESIDAD DE CONSEGUIR CAPACIDAD ADICIONAL O ELIMINAR AQUELLA QUE ES INNECESARIA
  • El grado hasta el cual se usa actualmente un equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razón de la tasa promedio de producción a la capacidad máxima.
  •  
    • Grado de empleo de personal, equipo o espacio
      • Utilización =
    • Capacidad pico : capacidad máxima en condiciones ideales.
    • Capacidad nominal : capacidad máxima teniendo en cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones.
    • Capacidad efectiva : máximo resultado en condiciones normales sustentable económicamente.
    Tasa promedio de producción Capacidad máxima x 100 (%)
    • Opción usual para procesos de flujo flexible
    • Ejemplo:
    • Fotocopiado: capacidad por el número de horas maquina
    • PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL TOC
  • El lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operación a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio.
  • La tasa de producción ( por unidad de tiempo ) es el tiempo total que dura un proceso de principio a fin.
    • Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
    • Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.
    • Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
    • Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
    • Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia .
    • Drum: Tambor
    • El Drum (tambor) se refiere al recurso que regula el paso entero del sistema, como lo es el latido del corazón de una persona.
    • Buffer: Amortiguador
    • El Buffer (Amortiguador) es una “red de protección” representado en tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) y de las interrupciones del día a día (generalmente atribuidas al principio de Murphy) que asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin producir.
    • Rope: Cuerda
    • Rope (Cuerda) se refiere al mecanismo sincronizado que une los requisitos de la fecha a cumplir de producción a los recurso productivos subordinados al recurso restrictivo
    • ¿Qué es el sistema DBR?
    • Drum-Buffer-Rope (DBR) es un sistema fijado y controlado por la metodología basada en la Teoría de Restricciones (TOC).
    • Drum-Buffer-Rope es un acercamiento a la dirección de las operaciones que se enfoca en los recursos con capacidad restringida (CCRs):
  • A 1 u/h 10 u/h 4 u/h 5 u/h C1 (1) C2 (1) 4 u/h 1 2 3 4 5
  • FUNDAMENTOS DEL DBR
    • El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio.
      • Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes.
    • Para solucionar este síndrome.
      • Aumentar el WIP (inventario en proceso).
      • Tener exceso de capacidad.
    E 1 E2 E3 E 4 E 5 1 2 3 4 tiempo
    • Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría.
    • La distancia entre los saldados variará.
      • Algunos serán capaces de recuperar el terreno.
      • Lo mismo sucede en las empresas.
        • Algunos recursos se retrasarán (averías,...)
    FUNDAMENTOS DEL DBR
    • El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción.
      • 1.- Identificar el cuello de botella.
      • 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.
      • 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
      • 4.- Elevar el cuello de botella.
      • 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-
    FUNDAMENTOS DEL DBR
    • El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada.
    • Analizando el cociente carga / capacidad.
      • carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
      • capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea.
    • También se puede descubrir visualmente porque será una máquina con mucho inventario delante.
    R-ROPE B-BUFFER D-DRUM
  • RITMO DE PRODUCCIÓN R-ROPE B-BUFFER D-DRUM A 1 u/h 10 u/h 4 u/h 5 u/h C1 (1) C2 (1) 4 u/h
  • DECIDIR CÓMO EXPLOTAR EL CDB
    • Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema.
      • No interesa que se pare el cuello de botella.
    • Para Goldratt e l producto más beneficioso será aquel que d a un mayor beneficio por minuto usado de CDB.
    • Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la más importante de la fábrica.
      • Sólo habrá que vigilar este recurso.
    R-ROPE B-BUFFER D-DRUM
  • SUBORDINAR
    • No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber.
    • La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la línea .
    R-ROPE B-BUFFER D-DRUM
    • En los procesos industriales es muy difícil de hacer porque debe respetarse la secuencia.
    • El cuello de botella marcará el ritmo de producción del sistema.
      • Será el tambor (Drum) de la planta.
    SUBORDINAR R-ROPE B-BUFFER D-DRUM
  • SUBORDINAR
    • Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare.
      • Aumentará el número de cambios.
        • Bajará el factor de utilización.
    • El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.
      • Tira de materias primas y empuja a los productos al final.
    R-ROPE B-BUFFER D-DRUM
    • Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.
    • Se recurre a un Buffer de tiempo.
      • ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de botella?
    SUBORDINAR R-ROPE D-DRUM B-BUFFER
    • El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea .
    SUBORDINAR B-BUFFER R-ROPE D-DRUM
    • Dimensionamiento del buffer.
      • No hay fórmula matemática.
        • Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad.
      • Generalmente se estima.
        • Un turno, 8 horas,...
    SUBORDINAR B-BUFFER R-ROPE D-DRUM
  • ELEVAR EL CUELLO DE BOTELLA
    • Para mejorar -> eliminar el CDB .
      • Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.
        • Reducir tiempos de cambio.
        • Evitar que pasen defectuosos.
      • Buscar otra máquina.
      • Subcontratar.
        • Comprar en lugar de producir.
  • ULTIMO PASO DE DBR
    • Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación.
      • No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella.
      • Busca la mejora continua.
    • Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el mercado.
  • PUNTOS DÉBILES DEL DBR
    • Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo.
    • El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la teoría de las limitaciones.
      • Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
      • Mix de producción diferente.
    • Parece que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva.
      • La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.
  • ¿POR QUÉ NO SE DIFUNDE TOC?
    • Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común.
      • ¿Por qué no se han difundido?
        • La cultura del cuello de botella está muy extendida.
    • Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento pero no se difundió.
      • Algunas en 3 años mataron las mejoras.
    • La Meta se convirtió en un libro de culto.
      • Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han implantado.
        • Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida .
  • FUNDAMENTOS DE LA TOC
    • Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la demanda.
      • Entonces el DBR ya no sirve.
        • Los pasos fundamentales sí.
    • Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).
      • 1.- Identificar el limitación.
      • 2.- Decidir cómo explotar el limitación.
      • 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
      • 4.- Elevar el limitación.
      • 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso , sino continuar.
  • u Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos únicos (A, B, C, Y D) que se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X, Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeños. En cada estación de trabajo hay un obrero que trabaja un solo turno al día en su estación de trabajo asignada. Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes. Un diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a través del proceso de manufactura, como se ilustra en las figuras a continuación, donde también se indica el precio. La demanda semanal y los tiempos de procesamiento por unidad de cada producto. Los triángulos invertidos representan las partes compradas y las materias primas consumidas por unidad en las distintas estaciones de trabajo. DELECTRO puede fabricar y vender hasta el límite de la demanda semanal y no incurre en ninguna penalización si no es capaz de satisfacer la demanda. ¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene mayor carga total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en DELECTRO?
  • u PASO 1: en la estación de trabajo V (30 min) PASO 2: en la estación de trabajo Y (10 min) PASO 3: en la estación de trabajo X (10 min) 5$ Producto A MATERIAS PRIMAS 5$ PARTE COMPRADA Producto: A Precio 75 $ c/u Demanda: 50 unidades c/semana
  • u PASO 1: en la estación de trabajo Y (10 min) PASO 2: en la estación de trabajo X (20 min) 3$ Producto B MATERIAS PRIMAS 2$ PARTE COMPRADA Producto: B Precio 72 $ c/u Demanda: 80 unidades c/semana
  • u PASO 1: en la estación de trabajo W (5 min) PASO 2: en la estación de trabajo Z (5 min) PASO 3: en la estación de trabajo X (5 min) PASO 4: en la estación de trabajo Y (5 min) 2$ Producto C MATERIAS PRIMAS 3$ PARTE COMPRADA Producto: C Precio 45 $ c/u Demanda: 80 unidades c/semana
  • u PASO 1: en la estación de trabajo W (15 min) PASO 2: en la estación de trabajo Z (10 min) PASO 3: en la estación de trabajo Y (5 min) 4$ Producto D MATERIAS PRIMAS 6$ PARTE COMPRADA Producto: D Precio 38 $ c/u Demanda: 100 unidades c/semana
  • u Ejemplo 01 (Solución): No es necesario usar la utilización para determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razón de utilización es igual para cada estación de trabajo, con un obrero por máquina en cada paso del proceso. La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por semana de los productos. Cada semana esta formada por 2400 minutos de tiempo disponible de producción. El tiempo de procesamiento en cada estación para un producto determinado se multiplica por el numero de unidades demandadas por semana para obtener la carga de capacidad. Se suman las cargas de todos los productos que pasan por la estación de trabajo y luego se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.
  • u Ejemplo 01 (Solución): L a estación de trabajo X es el cuello de botella en la empresa porque la carga de trabajo agregada en X es superior a las cargas de trabajo agregadas de las estaciones de trabajo V, W, Y y Z, y la capacidad máxima disponible es de 2400 minutos por semana.
    • DECISIONES SOBRE MEZCLA DE PRODUCTOS USANDO CUELLOS DE BOTELLA
  • u Ejemplo 02: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante la aceptación del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos datos financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de US $ 18 la hora. Los costos variables generales ascienden a 8500 US$/semanales. La planta opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas/semana. En la actualidad, se toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible de productos que tiene margen mas alto de utilidad (hasta el limite de la demanda) , seguido por el producto que tiene la segundo margen mas alto de utilidad, y así sucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos debe elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recién contratado supervisor de producción, conoce bien la teoría de las restricciones y de la programación basada en los cuellos de botella, Carlos Portal cree que en efecto, la rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para determinar la mezcla de productos. ¿Cuál seria el cambio en las utilidades si, en lugar del método tradicional de DELECTRO , si se siguiera el método basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal para seleccionar la mezcla de productos?
  • u Ejemplo 02: (Solución) Regla de decisión 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de mas alto de utilidad total de cada producto. Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto como se muestra:
    • La mano de obra de A se calcula así: 50 min *$18/60min = $15
    • Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del margen de utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D.
      A B C D PRECIO 75,00 72,00 45,00 38,00 MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS -10,00 -5,00 -5,00 -10,00 MANO DE OBRA -15,00 -9,00 -6,00 -9,00 MARGEN DE UTILIDAD 50,00 58,00 34,00 19,00   B A C D PRECIO 72,00 75,00 45,00 38,00 MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPRADAS -5,00 -10,00 -5,00 -10,00 MANO DE OBRA -9,00 -15,00 -6,00 -9,00 MARGEN DE UTILIDAD 58,00 50,00 34,00 19,00
  • u Ejemplo 02: (Solución) Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en cada etapa.
    • La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método tradicional es : 60 A, 80 B, 40 C y 100 D.
    MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR AUN SE PUEDEN FABRICAR CENTRO DE TRABAJO MINUTOS AL INICIO 80 B 60 A 40 C 100 D V 2400 2400 600 600 600 W 2400 2400 2400 2200 700 X 2400 800 200 0 0 Y 2400 600 1000 800 300 Z 2400 2400 2400 2200 1200
  • u Ejemplo 02: (Solución) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:
    • No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y equivale a $ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de productos seleccionada. La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce utilidades de $1560 por semana.
    UTILIDADES INGRESOS (60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38) = 15800 MATERIALES (60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10) = -2200 MANO DE OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600 GASTOS GENERALES = -8500 UTILIDAD SEMANAL   1500
  • u Ejemplo 02: (Solución) Regla de decisión 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo con el margen de utilidad en dólares por minuto de tiempo de procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la estación de trabajo X. Esta regla aprovechará los principios descritos en la teoría de restricciones y obtendrá el mayor beneficio monetario del cuello de botella. Paso 1: Calcule el margen de utilidad/minuto de procesamiento en la estación de trabajo X, el cuello de botella. Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el cuello de botella, la secuencia de manufactura de estos productos es D, C, A, B, que es el inverso del orden anterior. El producto D se programa primero porque no consume ningún recursos en el cuello de botella.   A B C D MARGEN DE UTILIDAD ($) 50,00 58,00 34,00 19,00 TIEMPO EN CUELLO DE BOTELLA (MIN) 1O 20 5 0 MARGEN DE UTILIDAD POR MINUTO ($) 5,00 2,90 6,80 NINGUNO
  • u Ejemplo 02: (Solución) Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en cada etapa.
    • La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método basado en el cuello de botella es: 60 A, 70 B, 80 C y 100 D.
    MINUTOS RESTANTES DESPUES DE FABRICAR SOLO SE PUEDEN FABRICAR CENTRO DE TRABAJO MINUTOS AL INICIO 100 D 80 C 60 A 70 B V 2400 2400 2400 600 600 W 2400 900 500 500 500 X 2400 2400 2000 1400 0 Y 2400 1900 1500 900 200 Z 2400 1400 1000 1000 1000
  • u Ejemplo 02: (Solución) Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:
    • La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y 100 D produce utilidades de $2490 por semana.
    • Punto de decisión: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D a 60 A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 -$1560) = $930 o casi el 60% mas que el método tradicional.
    UTILIDADES INGRESOS (60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38) = 16940 MATERIALES (60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10) = -2350 MANO DE OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600 GASTOS GENERALES = -8500 UTILIDAD SEMANAL   2490
    • PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD PARA HORIZONTES TEMPORALES MAS LARGOS
  • Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción aumenta. Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
    • 1. Los costos fijos se dispersan en más unidades.
    • 2. Los costos de construcción se reducen
    • 3. El costo de los materiales comprados se recorta
    • 4. Se encuentran diversas ventajas en el proceso.
    • 1. Los costos fijos se dispersan en más unidades.
    • 2. Los costos de construcción se reducen
    • 3. El costo de los materiales comprados se recorta
    • 4. Se encuentran diversas ventajas en el proceso.
  • Costo unitario promedio Tasa de producción Dimensión 1 Dimensión 2 Dimensión 3 Deseconomía de escala D2 Economía de escala D2 Dimensión óptima
  • ECONOMÍA DE ESCALA DESECONOMIA DE ESCALA TASA DE PRODUCCIÓN ( PACIENTES POR CAMA) COSTO UNITARIO PROMEDIO ($$ POR PACIENTE) HOSPITAL DE 250 CAMAS HOSPITAL DE 500 CAMAS HOSPITAL DE 750 CAMAS
    • ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD Y EL TAMAÑO DE CAPACIDAD
  • TAMAÑO DE LA RESERVA DE CAPACIDAD
    • Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de demanda o pérdidas temporales de capacidad
      • Reserva= 100% - porcentaje de utilización
    • Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos
    • La variación en la mezcla de productos puede modificar la reserva establecida con anterioridad
    • Para industrias de capital intensivo mantener la reserva al mínimo es vital
    • En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias
  • Tiempo Capacidad Tiempo entre incrementos Incremento de capacidad Pronóstico de la Capacidad requerida Capacidad planeada no utilizada
      • Aprovechar la economía de escala
      • Tasa de aprendizaje más alta
      • Incrementar la participación en el mercado
      • Barrera de entrada a competidores
  • Tiempo Capacidad Tiempo entre incrementos Incremento de la capacidad Pronóstico de la Capacidad requerida Uso planeado de opciones a corto plazo
  • u La cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de la capacidad de producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio es inferior a 100%. Colchón de capacidad = 100% - % de utilización
  • u Lo que debe ser la capacidad de proceso en algún periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes (externos o internos), dado el colchón de capacidad deseado para la empresa. El conjunto de periodos consecutivos considerados para efecto de planificación.
  • u Diferencia positiva o negativa entre la demanda proyectada y la capacidad actual. El acto de no hacer nada y perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual. El acto de no hacer nada y perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual.
  • u La diferencia entre los flujos de fondo que entran y salen de una organización durante un periodo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos.