5 fuerzas-de-porter-60

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  • INGº JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO
  • INGº JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO
  • 5 fuerzas-de-porter-60

    1. 1. INSTITUTO DESARROLLOY DESCENTRALIZACIÓNIDD. Av. José Pardo 223, Piso 9, Miraflores, Lima. Teléfono (511) 4477776. Fax (511) 4477813, www.grupoiddd.org
    2. 2. 2
    3. 3.  Las cinco fuerzas o Diamante de Por ter es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores 3
    4. 4. 4
    5. 5. 5
    6. 6. Michael Eugene Porter , es uneconomista estadounidense, profesor enla Escuela de Negocios de Harvard,especialista en gestión y administraciónde empresas, y director delInstituto para la estrategia y la competitividad.Porter es BSE (Bachelor of Science in Education) enIngeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidadde Princeton (1969), MBA por la Universidad deHarvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial(Business Economics) por la Universidad de Harvard (1973). 6
    7. 7. Su principal teoría es la deGerencia Estratégica, queestudia cómo una empresa ouna región pueden construiruna ventaja competitiva ysobre ella desarrollar unaestrategia competitiva.En 1984 fue cofundador deMonitor Group, una firma deconsultoría enadministración y estrategia. 7
    8. 8. Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es unmodelo holístico que permite analizar cualquierindustria en términos de rentabilidad . Fuedesarrollado por Michael Porter en 1979 y, según elmismo, la rivalidad con los competidores viene dadapor cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la rivalidadcrean una quinta fuerza:entre los competidores . 8
    9. 9. 9
    10. 10. PARTICIPANTES POTENCIALES Riesgo de nuevas empresas Poder de negociación COMPETIDORES de los proveedores DE LA INDUSTRIAPROVEEDORES COMPRADORES Rivalidad entre Poder de negociación empresas actuales de los compradores Amenaza de productos o servicios sustitutos SUSTITUTOS
    11. 11. Competencia: e Competencia de marca - Competidores de la Industria. a Competencia de industria - Competidores de la Industria. n Competencia de forma - Productos Sustitutos. o Competencia genérica - No hay semejanzas.
    12. 12. 12
    13. 13. H Barreras contra la entrada: l Economías de escala. aDiferenciación de productos. eNecesidades de capital. aCostos cambiantes. sAcceso a los canales de distribución. aPolítica gubernamental.m Represalia esperada.
    14. 14. 14
    15. 15. • Competidores numerosos o de igual fuerza.e Lento crecimiento de la industria.o Altos costos fijos o de almacenamiento.o Ausencia de diferenciación o costos cambiantes.r Competidores diversos.e Importantes intereses estratégicos.r Rivalidad cambiante.
    16. 16. h Productos sustitutos serán aquellos que realizan la misma función que el de la industria materia de análisis. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial.n En algunos casos, se requiere acciones conjuntas de la industria.
    17. 17. Fuentes de poder de los compradores. El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor.a El grupo obtiene bajas utilidades. Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás.a El grupo tiene toda la información.
    18. 18. ì El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la industria a la que vende.n El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria.d La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.o El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador.e El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical.
    19. 19. VENTAJA ESTRATEGICA Singularidad Posición de costos percibida bajos por el consumidorOBJETIVO ESTRATEGICO Toda la DIFERENCIACION LIDERAZGO EN industria COSTOS Sólo un ENFOQUE O CONCENTRACION segmento
    20. 20. Existe una enorme competencia, en casi todas las industrias.n Los clientes son cada vez más exigentes y a veces, caprichosos.c Entonces, qué hacer ante ésta conyuntura?????
    21. 21. ˆ Producto: Leche ˆ Gloria, Ideal, Bella Holandesa, Soyandina, etc. eAntes había un solo tipo de leche, ahora está mas segmentado, para satisfacer más necesidades.p Producto: Jabón pCamay, Lux, Neko, Dove, Palmolive, etc. , Igualque la leche, más segmentado (para diferentes tipos de pieles, pata belleza, para el acné, etc.)
    22. 22. ¨ Servicio: Cuenta de Ahorros aWiese, Crédito,Interbank, Trabajo, Financiero, etc. nPremios, sorteos, regalos, tasas de interés más altas, facilidad de retiro a través de cajeros, facilidad de pago con tarjeta de débido en más establecimientos, etc., Servicio: Transporte Terrestre pOrmeño, Soyuz, Civa, Oltursa, etc. i Omnibus más cómodo, mayor cantidad de salidas, servicios adicionales (comidas, baños, películas), etc.
    23. 23. Las Cinco fuerzasde Porter 23
    24. 24. Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivodependiendo de si las barreras de entradason fáciles o no de franquear por nuevosparticipantes que puedan llegar con nuevosrecursos y capacidades para apoderarse deuna porción del mercado. 24
    25. 25. La rivalidad entre los competidoresPara un corporación será más difícilcompetir en un mercado o en uno de sussegmentos donde los competidores esténmuy bien posicionados, sean muynumerosos y los costos fijos sean altos,pues constantemente estará enfrentada aguerras de precios, campañas publicitariasagresivas, promociones y entrada de nuevosproductos. 25
    26. 26. Poder de negociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivocuando los proveedores estén muy bien organizadosgremialmente, tengan fuertes recursos y puedanimponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.La situación será aún más complicada si los insumosque suministran son claves para nosotros, no tienensustitutos o son pocos y de alto costo. La situación seráaun más crítica si al proveedor le convieneestratégicamente integrarse hacia adelante. 26
    27. 27. Poder de negociación de los Un mercado o segmento no será compradores atractivo cuando los clientes están muybien organizados, el producto tiene varios o muchossustitutos, el producto no es muy diferenciado o esde bajo costo para el cliente, lo que permite quepueda hacer sustituciones por igual o a muy bajocosto. A mayor organización de los compradoresmayores serán sus exigencias en materia dereducción de precios, de mayor calidad y servicios ypor consiguiente la corporación tendrá unadisminución en los márgenes de utilidad. 27
    28. 28. Amenaza de ingreso de productos sustitutos no esUn mercado o segmentoatractivo si existen productossustitutos reales o potenciales. Lasituación se complica si los sustitutosestán más avanzadostecnológicamente o pueden entrar aprecios más bajos reduciendo losmárgenes de utilidad de lacorporación y de la industria. 28
    29. 29. 29
    30. 30. 30
    31. 31. 1. Amenaza de entrada de nuevos CompetidoresEl atractivo del mercado o el segmento depende dequé tan fáciles de franquear son las barreras para losnuevos participantes que puedan llegar con nuevosrecursos y capacidades para apoderarse de unaporción del mercado.Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades, el ingresoerosionará el atractivo fundamental de la industria. 31
    32. 32. Amenaza de entrada de nuevos Competidores 32
    33. 33. . Rivalidad entre los Competidore Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos, nueva capacidad, diferenciación de productos. 33
    34. 34. La rivalidad entre los competidores. 34
    35. 35. 35
    36. 36. 36
    37. 37. 37
    38. 38. 38
    39. 39. 39
    40. 40.  La rivalidad puede ser tanto gentil como agresiva (ej. supermercados, Pepsi vs. Coca Cola, Unilever vs. Procter & Gamble) 40
    41. 41. 3. Poder de negociación de los ProveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivocuando los proveedores estén muy bien organizadosgremialmente, tengan fuertes recursos y puedanimponer sus condiciones de precio y tamaño delpedido.La situación se complica aún más si los insumos quesuministran son claves para nosotros, no tienensustitutos o son pocos y de alto costo. La situación seráaun más crítica si al proveedor le convieneestratégicamente integrarse hacia adelante. 41
    42. 42.  Ejemplo: Diferenciación entre los insumos, presencia de insumos sustitutos, importancia del volúmen para el Proveedor. 42
    43. 43. 43
    44. 44. 4. Poder de negociación de los ClientesUn mercado o segmento no será atractivo cuando losclientes están muy bien organizados, el producto tienevarios o muchos sustitutos, el producto no es muydiferenciado o es de bajo costo para el cliente, porquepermite que pueda haber sustituciones por igual omenor costo. 44
    45. 45. 4. Poder de negociación de los ClientesA mayor organización de los compradores mayoresserán sus exigencias en materia de reducción deprecios, de mayor calidad y servicios y porconsiguiente la corporación tendrá una disminución enlos márgenes de utilidad. La situación se hace máscrítica si a las organizaciones de compradores lesconviene estratégicamente integrarse hacia atrás.Ejemplo: El volúmen del Comprador puede bajar larentabilidad al exigir precios inferiores y mejoresservicios, aparición de productos sustitutos. 45
    46. 46. 46
    47. 47. 47
    48. 48. 48
    49. 49. 49
    50. 50. 5. Amenaza de ingreso de Productos SustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existenproductos sustitutos reales o potenciales. Lasituación se complica si los sustitutos están másavanzados tecnológicamente o pueden entrar aprecios más bajos reduciendo los márgenes deutilidad de la corporación y de la industria.Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio, o los plásticosal acero. 50
    51. 51. 51
    52. 52. 52
    53. 53. 53
    54. 54. CONCLUSIO N El modelo de las Cinco Fuerzas dePorter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. 54
    55. 55. 55
    56. 56. 56
    57. 57. Análisis de las cinco fuerzas de PorterEl Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modeloelaborado por el economista Michael Porter en 1979, en quese describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategiacompetitiva de una compañía que determinan lasconsecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, oalgún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas secombinan con otras variables para crear una quinta fuerza, elnivel de competencia en una industria. 57
    58. 58. 58
    59. 59. http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/5fs-michael-porter.htmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzashttp://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm 59
    60. 60. 60

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