2011   ii  ao  ii - programacion de proyectos - l (2)
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  • SENATI - Administradores Industriales Ing. José Manuel García Pantigozo Administración de Operaciones II
  • Administración de Operaciones II SENATI - Administradores Industriales Ing. José Manuel García Pantigozo
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2011   ii  ao  ii - programacion de proyectos - l (2) 2011 ii ao ii - programacion de proyectos - l (2) Presentation Transcript

  • - GESTION DE OPERACIONES –Instructor: Ing. José Manuel García PantigozoSEMESTRE II - 2011SEMESTRE II - 2011calidadtotal@hotmail.comcalidadtotal@hotmail.com
  • - GESTION DE OPERACIONES –OBJETIVO DELOBJETIVO DELAPRENDIZAJEAPRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá:después de este tema, usted podrá:DefinirDefinir las principales actividades queintervienen en la definición, organización,planificación, supervisión y control deproyectos.IdentificarIdentificar la secuencia de actividadescríticas que determinan la duración de unproyecto.DefinirDefinir las opciones que están adisposición de los responsables deproyecto para mitigar los problemas delos recursos.
  • - GESTION DE OPERACIONES –OBJETIVO DELOBJETIVO DELAPRENDIZAJEAPRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá:después de este tema, usted podrá:Representar,Representar, mediante un diagrama, lared de actividades interrrelacionadas enun proyecto.DescribirDescribir las consideraciones que losresponsables de proyecto hacen paraevaluar los riesgos y calcular laprobabilidad de terminar oportunamenteun proyecto.ExplicarExplicar como se determina unprograma para el que el proyecto tengaun costo mínimo.
  • - GESTION DE OPERACIONES –44.1. Definición y4.1. Definición yRepresentación de unRepresentación de unProyectoProyecto
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARESPROYECTOPROYECTO:: Conjunto de actividades interrela-cionadas con puntos definidos deprincipio y fin, que produce unresultado único para una asignaciónespecífica de recursos.
  • - GESTION DE OPERACIONES –6EJEMPLOS DE PROYECTOSEJEMPLOS DE PROYECTOS• Adquisición de una empresa• Desarrollo de nuevos productos• Planificación de nuevas localizaciones• Ejecución de auditorías• Campañas publicitarias• Administración de una campaña de ayuda endesastres• Certificación de calidad• Alianza estratégica
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARESADMINISTRACION DEADMINISTRACION DEPROYECTOSPROYECTOS(PROJECT MANAGEMENT)(PROJECT MANAGEMENT)es el conjunto de conocimientos,habilidades, herramientas y técnicasaplicadas a las actividades a realizar,para satisfacer los requerimientos delProyecto.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARESPROGRAMAPROGRAMA::Método sistematizado y progresivopara definir, organizar, planificar,monitorear y controlar Proyectos.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARESSTAKEHOLDER:STAKEHOLDER:personas u organizacionesactivamente comprometidas en elproyecto o cuyos intereses puedanser afectados como resultado dela ejecución o finalización delProyecto.
  • - GESTION DE OPERACIONES –10DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (1)PROYECTO (1)• ¿Qué es el alcance del proyecto? ¿Esimportante? ¿Para qué sirve?• En cada organización existen proyectos poradministrar. Considerando como unproyecto a un conjunto de actividades conun inicio y fin determinados, dirigidas acumplir un objetivo específico y entendiendopor administración los procesos de planear,organizar, dirigir y controlar actividades yrecursos para alcanzar un objetivo.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (2)PROYECTO (2)• No todos los proyectos son iguales, cada uno tieneal menos pequeñas variaciones con respecto aotros, pero finalmente lo que se busca aladministrar un proyecto es cumplir en tiempo, encosto y en forma, con el objetivo del proyecto.• Una etapa primordial en la administración deproyectos es la Planeación. Durante ésta serealizan actividades para estimar costos y recursosasegurando que el proyecto satisfaga lasnecesidades del cliente con la funcionalidad ycalidad requerida.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (3)PROYECTO (3)• Es precisamente en esta etapa temprana delproyecto donde se debe definir el ‘Alcance’.Existen diversas teorías de cómo desarrollar unalcance, qué formato debe tener o qué aspectosdebe incluir, sin embargo la finalidad es la misma:la definición y control de lo que está y no estáincluido en el proyecto.• Algunas recomendaciones útiles al momento deelaborar el alcance son:• Desarrollar un escrito o documento formal.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (4)PROYECTO (4)• Detallar claramente qué actividades y procesosson parte del proyecto, es decir, el trabajo quedebe ser realizado con el fin de entregar unproducto con las características y especificacionessolicitadas.• De ser necesario, dividir el proyecto o entregableprincipal en fases más pequeñas. Esto facilitará laadministración.• Definir los criterios que se utilizarán paradeterminar si el proyecto o fase ha finalizadoexitosamente, es decir, los criterios de aceptación.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (5)PROYECTO (5)• Tomar como base el RFP (Request For Proposal)o propuesta comercial, así como otros documentosrelativos al proyecto definidos previamente.• Al definir el alcance, tener en mente que lo que noesté en el alcance está fuera del proyecto.• Formalizar la aceptación del alcance con elcliente.• El alcance marca la pauta para la toma dedecisiones futuras y realización de actividades anivel operativo y nos ayuda a:
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (6)PROYECTO (6)• Mejorar la precisión en las estimaciones detiempo, costo y recursos.• Facilitar la asignación clara de responsabilidades.• Definir la línea base para la medición deldesempeño y control.• Identificar, tanto el equipo de proyecto como elcliente, el objetivo final del proyecto y susentregables.• Desarrollar y confirmar un entendimiento comúndel proyecto entre ambas partes, cliente y equipode proyecto.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (7)PROYECTO (7)• Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajorequerido y solamente el trabajo requerido paraterminar exitosamente. "Asegurar que el proyectoincluye todo el trabajo requerido para terminarexitosamente."• Una vez formalizada la aceptación del alcance, nobasta con guardarlo y olvidarse de él, es necesariollevar un control de los cambios que llegasen asurgir. Durante el desarrollo del proyecto, sepuede necesitar una revisión o redefinición delalcance para reflejar estos cambios.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (8)PROYECTO (8)• La clara definición del proyecto es crítica para eléxito del mismo. Entre los factores que puedensurgir en la administración del proyecto ydificultar su desarrollo se encuentran la falta deentendimiento, documentación pobre (escasa, nulao confusa), objetivos ambiguos, altos costos, bajacalidad, falta de comunicación, entre otros.Muchos de estos factores se pueden prevenir conun documento claro y sencillo: el alcance delproyecto.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (9)PROYECTO (9)• El alcance es solo una de las herramientasutilizadas en la Administración de Proyectos, queen conjunto buscan desarrollar la habilidad deadministrar muchos proyectos con la menorcantidad de recursos. En ocasiones, no se le dedicael tiempo y la importancia necesarios a este tipode herramientas sin embargo es importanteconsiderar que son la base para el cumplimientode las expectativas del proyecto.• Los proyectos y su administración se desarrollanen un contexto más amplio que el proyecto en sí.
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (10)PROYECTO (10)• Tanto el líder de proyecto como su equipo debenentender este contexto, el alcance es una de lasherramientas de planeación que permite considerarun entorno más amplio. El administrar actividadesdía a día es necesario para el éxito del proyectopero no es suficiente.
  • - GESTION DE OPERACIONES –• Los objetivos son los propósitos del proyecto.• Son los elementos según los cuales un proyecto esORGANIZADO.• Un objetivo debe responder claramente lapregunta ¿Qué pretende nuestro trabajo?• Los objetivos deben estar muy bien definidos.• En un trabajo de investigación o un proyecto nopueden sobrar ni faltar objetivos, suman un todo.Tienen que ajustarse exactamente a lo que sequiere alcanzar con nuestro trabajo.DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DEDEFINICION DE LOS OBJETIVOS DEUN PROYECTO (1)UN PROYECTO (1)
  • - GESTION DE OPERACIONES –• Los objetivos deben ser congruentes entre sí y noser ambiguos.• Los objetivos deben expresarse con claridad paraevitar posibles desviaciones del proceso deinvestigación.• Los objetivos deben ser posibles de alcanzarse.• Los objetivos deben ser cuantificables. Losobjetivos deben ser de “alta calidad”.• Deben ser finitos.• Cada objetivo debe tener un indicador.DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UNPROYECTO (2)PROYECTO (2)
  • - GESTION DE OPERACIONES –Generales.Específicos.Responden a una acción.Se redactan con un infinitivo.Se refieren a un objeto(s). El cual debe ser mesu-rable.TIPOS DE OBJETIVOS EN UNTIPOS DE OBJETIVOS EN UNPROYECTOPROYECTOOBJETIVOS GENERALES YOBJETIVOS GENERALES YESPECIFICOSESPECIFICOSGENERALIDADESGENERALIDADES
  • - GESTION DE OPERACIONES –Objetivo GeneralObjetivo General• El objetivo general es el impacto directoque se logrará como resultado de laaplicación del método científico en laresolución de un problema concreto.• Responde a la pregunta ¿Para qué hacer elproyecto?
  • - GESTION DE OPERACIONES –Objetivo GeneralObjetivo General• Normalmente este objetivo es individual.• Enmarca los alcances del proyecto en formaglobal.• Tiene estrecha relación con el problema aresolver y su solución.
  • - GESTION DE OPERACIONES –Objetivo GeneralObjetivo General• El objetivo general no se puede redactar deuna forma ligera. Debe ser cuidadosamenteestudiado para lograr ubicar las palabras yla redacción exacta que lleve al investigadora exponer en muy pocas líneas el fruto de sutrabajo.
  • - GESTION DE OPERACIONES –Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Generalmente existen muchos objetivosespecíficos.• Estos objetivos enmarcan todas aquellas acciones,que se convierten en los propósitos específicosque el proyecto debe alcanzar y cuya sumatorianos lleva, sin duda alguna, a la obtención delobjetivo general y por ende a la solución delproblema planteado.
  • - GESTION DE OPERACIONES –Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Responden a la pregunta ¿Qué es lo que elproyecto pretende alcanzar?• Deben ser 100% verificables.• Deben exponer alta calidad.• Deben se finitos.• Debe plantearse una metodología paraalcanzarlos .
  • - GESTION DE OPERACIONES –Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Los objetivos específicos no se puedenredactar de una forma ligera. Debe sercuidadosamente estudiados y analizadospara lograr ubicar las palabras y laredacción exacta que le permitan alinvestigador a exponer en forma muy claratodas y cada una de los alcancesindividuales del trabajo planteado .
  • - GESTION DE OPERACIONES –Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Los objetivos específicos deben serescogidos cuidadosamente para no saturarla formulación del proyecto con una grancantidad de acciones que no tienen unaimportancia trascendental.• No hay que confundir los objetivosespecíficos con actividades del proyecto.
  • - GESTION DE OPERACIONES –Meta• La metameta pretende resolver el problema, lamisma no siempre se puede alcanzar.• Deberá ser evaluadaevaluada en el tiempo, estopodría ocurrir mucho tiempo después dehaber finalizado un proyecto.• Una meta debería responderdebería responder a lapregunta ¿por qué se debe realizar elproyecto?, se obtiene observando elproblema y asignándole una solución, seredacta bajo una estructura que permitemedir su indicador en el tiempo.
  • - GESTION DE OPERACIONES –Indicadores• Es el parámetro con el cual se mide unobjetivo.• Existen cuantitativos y cualitativos.• Los indicadores cuantitativos debentener unidades.• Los indicadores se extraen de lasmetas.• Con ellos se evalúa el proyecto.
  • - GESTION DE OPERACIONES –324.2. Administración de4.2. Administración deProyectos y fases de laProyectos y fases de laAdministración deAdministración deProyectosProyectos
  • - GESTION DE OPERACIONES –33SELECCIÓN DEL GERENTE Y ELSELECCIÓN DEL GERENTE Y ELEQUIPO DEL PROYECTOEQUIPO DEL PROYECTO
  • - GESTION DE OPERACIONES –34Recursos del ProyectoRecursos del ProyectoPersonasInformación yTecnologíaEquiposMaterialesFondosEdificiosyTerrenos
  • - GESTION DE OPERACIONES –35RecursosTiemposCostosResultados / Tecnología
  • - GESTION DE OPERACIONES –36Factores críticos en la AdministraciónFactores críticos en la Administraciónde Proyectosde ProyectosSistemadeAdministraciónEquipode ProyectoGerentede Proyecto
  • - GESTION DE OPERACIONES –37El Gerente de Proyecto -El Gerente de Proyecto -ResponsabilidadesResponsabilidades• Responsabilidades– integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintasáreas de la organización– para alcanzar los objetivos del proyecto– definir la metodología de trabajo– proveer recursos– asegurar contrataciones adecuadas– evaluar progresos– establecer medidas correctivasGerentede Proyecto
  • - GESTION DE OPERACIONES –38El Gerente de Proyecto - ResponsabilidadesEl Gerente de Proyecto - Responsabilidades• Competencias– Liderazgo– Comunicación– Coordinación– Motivación– Negociación– CapacitaciónGerentede Proyecto
  • - GESTION DE OPERACIONES –39Equipo de ProyectoEquipo de Proyecto• Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto• representan generalmente áreas funcionales uorganizaciones• desempeñan roles específicos• su número suele variar durante el avance del proyecto• al final del proyecto son asignadas a un nuevoemprendimiento o retornan a sus áreas u organizacionesEquipode Proyecto
  • - GESTION DE OPERACIONES –40Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistemadeAdministraciónSistema de InformaciónEstructura Organizacional
  • - GESTION DE OPERACIONES –41Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de Proyectos• Sistema de Información– proporciona los medios para la planificaciónintegradora y el control del proyecto– provee una base de información de• desempeño• el uso de recursos• los costos incurridos• interrelaciones• tiempos y costos proyectados para la terminacióndel proyectoSistemadeAdministración
  • - GESTION DE OPERACIONES –42Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosCondiciones que destacan su importancia• Esfuerzo de magnitud• Necesidad de coordinación• Incorporación de conocimientos y competencias• Necesidad de flexibilidad para responder a cambios• Independencia de las áreas funcionales• Importancia crucial del éxito del ProyectoSistemadeAdministración
  • - GESTION DE OPERACIONES –43CUALIDADES DE UN GERENTECUALIDADES DE UN GERENTE• FACILITADOR:FACILITADOR:• COMUNICADOR:COMUNICADOR:• CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:
  • - GESTION DE OPERACIONES –44SELECCIÓN DEL EQUIPOSELECCIÓN DEL EQUIPO• COMPETENCIA TECNICA:COMPETENCIA TECNICA:• SENSIBILIDAD:SENSIBILIDAD:• DEDICACION:DEDICACION:
  • - GESTION DE OPERACIONES –45ESTRUCTURA ORGANICAESTRUCTURA ORGANICA
  • - GESTION DE OPERACIONES –46DirectorEjecutivoGerenteFuncionalGerenteFuncionalGerenteFuncionalCoordinaciónde ProyectosORGANIZACION FUNCIONALPersonal afectado a ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistemadeAdministración
  • - GESTION DE OPERACIONES –47DirectorEjecutivoProjectManagerProjectManagerProjectManagerCoordinaciónde ProyectosORGANIZACION POR PROYECTOSPersonal afectado a ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistemadeAdministración
  • - GESTION DE OPERACIONES –48DirectorEjecutivoGerenteFuncionalGerenteFuncionalGerenteFuncionalGerente deProjectManagersProject ManagerProject ManagerProject ManagerCoordinacióndel Proyecto AORGANIZACION MIXTAPersonal afectado a ProyectosCoordinaciónProyecto BEstructura de MatrizSistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistemadeAdministración
  • - GESTION DE OPERACIONES –49PLANIFICACION DEPLANIFICACION DEPROYECTOPROYECTO
  • - GESTION DE OPERACIONES –50ESTRUCTURA ORGANICAESTRUCTURA ORGANICA
  • - GESTION DE OPERACIONES –DEFINICION DE LA ESTRCTURA DEDEFINICION DE LA ESTRCTURA DEDICISION DEL TRABAJO (WBS)DICISION DEL TRABAJO (WBS)
  • - GESTION DE OPERACIONES –52ELABORACION DEL DIAGRAMAELABORACION DEL DIAGRAMADE REDDE RED
  • - GESTION DE OPERACIONES –53MÉTODOS DE PLANIFICACIÓNMÉTODOS DE PLANIFICACIÓNDE REDDE RED• Consideran al Proyecto como unconjunto de actividades relacionadasentre sí que pueden representarsepor un diagrama de red formado pornodos y arcos que representan lasrelaciones.
  • - GESTION DE OPERACIONES –54PERT (Program EvaluationPERT (Program Evaluationand Review Technique)and Review Technique)• Creada en la década del 50• Proyecto del misil Polaris de laMarina de Guerra de EEUU• Participaron alrededor de 3000proveedores y contratistas
  • - GESTION DE OPERACIONES –55CPM (Critical Path Method)CPM (Critical Path Method)• Creada en la década del 50• Desarrollada por Remington Randy Du Pont para la programación deoperaciones de mantenimientodurante la suspensión deactividades
  • - GESTION DE OPERACIONES –56• Identifican y organizan las actividades• Proporcionan una base de discusión• Permite estimar el tiempo de finalización delos proyectos y sus interrelaciones• Se ponen de relieve actividades que puedenretrasarse sin afectar la finalización delproyecto permitiendo liberar recursos paraotras actividades• Permite analizar las consecuencias decambios en tiempos y costosVentajas de los métodosVentajas de los métodos
  • - GESTION DE OPERACIONES –57Pasos en la Programación dePasos en la Programación deProyectosProyectos1. Descripción del proyecto.2. Elaboración del diagrama de red.3. Estimación del tiempo determinación.4. Monitoreo de los progresos delproyecto.
  • - GESTION DE OPERACIONES –581.- Descripción del Proyecto1.- Descripción del Proyecto• Punto final: producto / servicio• Descripción de todos los aspectos que locomponen• Actividades y relaciones de precedencia– Actividad: unidad más pequeña deesfuerzo y trabajo que consume tiempo yrecursos y que puede programarse ycontrolarse– Precedencia: secuencia de actividades
  • - GESTION DE OPERACIONES –592.- Elaboración del diagrama2.- Elaboración del diagramade redde red• Red de actividades en arcos (AOA)– Actividades = arcos– Nodos = eventos123 4STUS y T deberán completarseantes de que se inicie U
  • - GESTION DE OPERACIONES –602.- Elaboración del diagrama2.- Elaboración del diagramade redde red• Red de actividades en nodos (AON)– Enfoque orientado a actividadesSTUS y T deberán completarseantes de que se inicie U
  • - GESTION DE OPERACIONES –61Traslado de HospitalTraslado de HospitalActividad Descripción PredecesorA Seleccionar personal administrativo y médicoB Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismoC Seleccionar el equipo AD Preparar los planos y la distribución física para Bla construcción definitivaE Llevar los servicios públicos al predio BF Entrevistar solicitantes e incorporar personal deenfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad AG Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo CH Construir el hospital DI Desarrollar un sistema de información AJ Instalar el equipo E,G,H,K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J
  • - GESTION DE OPERACIONES –62Actividad en los nodosActividad en los nodos12 C 2214 10 24ActividadDuración de la actividad t
  • - GESTION DE OPERACIONES –63Red AON para el proyectoRed AON para el proyectodel Hospitaldel HospitalI15A F K12 10 6C GINICIO 10 35 FINB D H9 10 40E J24 4
  • - GESTION DE OPERACIONES –64TIEMPOS DE INICIO YTIEMPOS DE INICIO YTERMINACIÓN MAS PROXIMOSTERMINACIÓN MAS PROXIMOS• Tiempo de inicio mas próximo (ES)es el tiempo de terminación más próximo de la actividadque la precede en forma inmediatacuando la preceden varias actividades (ES) FtC es elmayor de los tiempos• Tiempo de terminación mas próximo (EF)es la fecha temprana de inicio, más su duraciónesperada EF = ES + t
  • - GESTION DE OPERACIONES –65Nodos – Fechas tempranasNodos – Fechas tempranas12 C 2214 10 24ActividadDuración de la actividadtTiempo de iniciomas proximoESTiempo determinacionmasproximoEF
  • - GESTION DE OPERACIONES –6612 I 27150 A 12 12 F 22 K12 10 6C GINICIO 10 35 FINB D H9 10 40E J24 4Rutas A-I , A - FRutas A-I , A - F
  • - GESTION DE OPERACIONES –67Ruta A – C – GRuta A – C – G12 I 27150 A 12 12 F 22 K12 10 612 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FINB D H9 10 40E J24 4
  • - GESTION DE OPERACIONES –68Rutas B – D – H , B – E - JRutas B – D – H , B – E - J12 I 27150 A 12 12 F 22 K12 10 612 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 409 E 33 J24 4
  • - GESTION DE OPERACIONES –69Llegada al nodo JLlegada al nodo J12 I 27150 A 12 12 F 22 K12 10 612 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 409 E 33 59 J24 4
  • - GESTION DE OPERACIONES –70Llegada al nodo KLlegada al nodo K12 I 27150 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 612 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 409 E 33 59 J 6324 4
  • - GESTION DE OPERACIONES –7112 I 27150 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 612 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 409 E 33 59 J 6324 4Camino CríticoCamino Crítico: secuencia de actividades, entre: secuencia de actividades, entrecomienzo y final, que requiere más tiempocomienzo y final, que requiere más tiempo
  • - GESTION DE OPERACIONES –72TIEMPOS DE INICIO YTIEMPOS DE INICIO YTERMINACIÓN MAS LEJANOSTERMINACIÓN MAS LEJANOS• TIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO LFTIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO LFes igual al tiempo de inicio más lejano de la actividadque la sigue en la secuencia en forma inmediata.Si existen más de una actividad que la siguen enforma inmediata la LF será el más próximo de lostiempos de inicio más lejanos de esas actividades• TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO LSTIEMPO DE INICIO MAS LEJANO LSes igual al tiempo de terminación más lejano menosla duración esperada de la tareaLS = LF – t
  • - GESTION DE OPERACIONES –REPRESENTACIÓNREPRESENTACIÓNCOMPLETA DEL NODOCOMPLETA DEL NODO12 C 2214 10 24ActividadDuración de laactividadtFecha tempranade comienzo(ES)Fecha tempranade finalización(EF)Fecha Tardíade Comienzo(LS)Fecha Tardíade Finalización(LF)
  • - GESTION DE OPERACIONES –7412 I 2748 15 630 A 12 12 F 22 63 K 6912 53 10 63 63 6 6912 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 409 E 33 59 J 6324 59 4 63
  • - GESTION DE OPERACIONES –LLEGADA AL NODO ALLEGADA AL NODO A12 I 2748 15 630 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 6912 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 409 E 33 59 J 6324 59 4 63
  • - GESTION DE OPERACIONES –76LLEGADA AL NODO BLLEGADA AL NODO B12 I 2748 15 630 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 6912 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN0 B 9 9 D 19 19 H 590 9 9 9 10 19 19 40 599 E 33 59 J 6335 24 59 59 4 63
  • - GESTION DE OPERACIONES –77DIAGRAMA DE GANT DEDIAGRAMA DE GANT DETRASLADO DEL HOSPITALTRASLADO DEL HOSPITALId Nombre de tarea DurA Seleccionar personal 12B Seleccionar lugar 9C Seleccionar el equipo 10D Preparar planos y 10E Llevar los servicios 24F Entrevistar solicitante 10G Comprar equipo 35H Construir el hospital 40I Desarrollar un sistema 15J Instalar el equipo 4K Capacitar al personal de 607/1014/01/1028/1004/111/1 11 02/1209/1216/1223/1230/1206/0113/0septiembre octubre noviembre diciembre enero
  • - GESTION DE OPERACIONES –HOLGURA• La holgura de una actividad (H) es la máximacantidad de tiempo que una actividad puederetrasarse sin afectar la duración total delproyecto.• Se puede calcular de dos modosH = FTF – FtfH = FTF – Ftf (LF - EF)(LF - EF)(S/INICIO & F/TERMINACION)(S/INICIO & F/TERMINACION)(L/LEJANO& E/PROXIMO)(L/LEJANO& E/PROXIMO)H = FTC – FtcH = FTC – Ftc (LS - ES)(LS - ES)
  • - GESTION DE OPERACIONES –79ANALISIS DE SI DEBEANALISIS DE SI DEBESACRIFICARSE COSTO PORSACRIFICARSE COSTO PORTIEMPOTIEMPO
  • - GESTION DE OPERACIONES –Consideraciones sobre costos• Tiempo Normal TN(NT):Tiempo Normal TN(NT): el necesario para completarla actividad en tiempos normales• Costo Normal CN(NC):Costo Normal CN(NC): el relacionado con el tiemponormal• Tiempo Intensivo TI(CT):Tiempo Intensivo TI(CT): tiempo más corto posible• Costo Intensivo CI(CC):Costo Intensivo CI(CC): relacionado con el tiempointensivo• Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, elcosto de intensificación para acortar una semanaCOSTO DE INTENSIFICACIÓN POR SEMANA=CI – CN / TN - TICI – CN / TN - TI
  • - GESTION DE OPERACIONES –81Relaciones entre costos y tiempoRelaciones entre costos y tiempo800070006000500040003000200005 6 7 8 9 10Tiempo Intensivo Tiempo NormalCostodirecto(pesos)Costo IntensivoSuposición de costo linealCosto NormalCosto de reducirel tiempo dos semanas
  • - GESTION DE OPERACIONES –Datos de Costos Directos y TiemposDatos de Costos Directos y Tiempospara el Proyectopara el ProyectoACTIVIDAD NT NC CT CC SEMANAS COSTOA 1212.0001113.0001 1000B 950.000764.0002 7000C 104.00057.0005 600D 1016.000820.0002 2000E 24120.00014200.00010 8000F 1010.000616.0004 1500G 35500.00025530.00010 3000H 401.200.000351.260.0005 12000
  • - GESTION DE OPERACIONES –83PROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOPROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITALMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITAL• Se trabajará con la diapositiva 77 y el cuadro anterior• Se considerará como US$ 8000 el costo indirecto porsemana.• El Hospital tiene una ruta critica de 69 semanas.• A partir de la semana 65 se penalizará con US$ 20000si no está en condiciones de funcionar.• Los costos directos del proyecto son US$ 1 992 000.• Los costos indirectos son US$ 8000/semana• La penalización: (69 - 65)*20000= 80000• La suma de costos y penalización es:1992000 + 552000 + 80000 = US$ 2 624 000
  • - GESTION DE OPERACIONES –84PROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOPROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITALMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITAL• Se consideranconsideran 5 rutas:o A-I-K 33 semanaso A-F-K 28 semanaso A-C-G-J-K 67 semanaso B-D-H-J-K 69 semanaso B-E-J-K 43 semanas• La ruta A-C-G-J-K se puede comprimir a 47semanas• La ruta B-D-H-J-K se puede comprimir a 56semanas• Las demás rutas se descartan porque sustiempos normales son menores que las otrasrutas.
  • - GESTION DE OPERACIONES –85PROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOPROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITALMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITAL• Etapa 1:Etapa 1: ruta B-D-H-J-KB-D-H-J-K• En esta ruta la actividad J es $ 1000, suma inferior a alcosto indirecto y penalización que viene a ser $ 28000.• Las demás rutas se descartan porque sus tiemposnormales son menores que las otras rutas.• La actividad J se reduce al mínimo sucediendo esto:o A-C-G-J-K 64 semanaso B-D-H-J-K 66 semanas• El ahorro seria: 28000*3 – 1000*3 = $ 81,000.00• US$ 2 624 000 – US$ 81000 = 2 543,000
  • - GESTION DE OPERACIONES –86PROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOPROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITALMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITAL• Etapa 2:Etapa 2: ruta B-D-H-J-KB-D-H-J-K• En esta ruta la actividad D es $ 2000, permite ahorrar $28000 la 1era semana y la segunda solo $8000• La actividad J se reduce al mínimo sucediendo esto:o A-C-G-J-K 64 semanaso B-D-H-J-K 64 semanas• El ahorro seria: 28000 + 8000 - 2000*2 = $ 32,000.00• 2 543,000 – 32000 = 2 511,000
  • - GESTION DE OPERACIONES –87PROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOPROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITALMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITAL• Etapa 3:Etapa 3: ruta B-D-H-J-KB-D-H-J-K• En esta ruta la actividad K es $ 4000, se consideraraalternativas menores que el 8000/semana. Y tenemosla combinacion (C,B) al costo de 7600.• La actividad K se reduce al mínimo sucediendo esto:o A-C-G-J-K 63 semanaso B-D-H-J-K 63 semanas• El ahorro seria: 8000 - 4000 = $ 4,000• 2 511,000 – 4000 = 2 507,000
  • - GESTION DE OPERACIONES –88PROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOPROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITALMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITAL• Etapa 4:Etapa 4: rutas críticas B-D-H-J-K y A-C-G-J-K• Si se comprime simultaneamente B y C a un costo de7600 por semana, es menor que 8000 por semana.• B y C se comprimen 2 semanas, y tenemos:o A-C-G-J-K 61 semanaso B-D-H-J-K 61 semanas• El ahorro serian: 2*8000 - 2*7600 = $ 800• 2 507,000 – 800 = 2 506,200
  • - GESTION DE OPERACIONES –PROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOPROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITALMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITAL
  • - GESTION DE OPERACIONES –90EVALUACION DE RIESGOEVALUACION DE RIESGO
  • - GESTION DE OPERACIONES –91EVALUACION DE RIESGOEVALUACION DE RIESGO1.1. AJUSTE ESTRATEGICOAJUSTE ESTRATEGICO2.2. ATRIBUTOS DEL SERVICIO/PRODUCTOATRIBUTOS DEL SERVICIO/PRODUCTO3.3. CAPACIDAD DEL EQUIPO DEL PROYECTOCAPACIDAD DEL EQUIPO DEL PROYECTO4.4. OPERACIONES.OPERACIONES.
  • - GESTION DE OPERACIONES –92CALULO ESTADISTICO DECALULO ESTADISTICO DETIEMPOTIEMPO
  • - GESTION DE OPERACIONES –93Estimaciones probabilísticas de TiempoEstimaciones probabilísticas de TiempoIntroducción de factores de incertidumbreIntroducción de factores de incertidumbre1.1. El tiempo optimista (a)El tiempo optimista (a) es el más corto enel cual puede llevarse a cabo la actividad sitodo resulta excepcionalmente bien.2.2. El tiempo más probable (m)El tiempo más probable (m) es el tiempoque probablemente se requerirá pararealizar la actividad.3.3. El tiempo pesimista (b)El tiempo pesimista (b) es el tiempoestimado más largo que se requerirá parala realización de la tarea.
  • - GESTION DE OPERACIONES –Estimaciones probabilísticas de TiempoEstimaciones probabilísticas de TiempoIntroducción de factores de incertidumbreIntroducción de factores de incertidumbre• Tiempo Esperado (Te): Es la reducción de losestimativos de los tres tiempos, en un solo estimadorequerido para ejecutar la actividad.• Se cuenta con 3 tiempos para determinar el tiempoesperado (te), estos son el tiempo optimista (to),pesimista (tp) y normal (tn)• El procedimiento para calcular el (Te) se hace pormedio de la siguiente fórmula probabilística quepermite considerar para cualquier actividad unadistribución de los tiempos en lugar de un tiempoúnico:te = (to + 4 tn + tp)
  • - GESTION DE OPERACIONES –95Distribución de probabilidadesDistribución de probabilidades• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cadaactividad se considera como una variable aleatoriaderivada de una distribución de probabildad betaa m bmedia
  • - GESTION DE OPERACIONES –96SupuestosSupuestos• Es posible estimar con precisión a, m y b.• Se considera que las magnitudes definen un rangode tiempo razonable, negociado entre el gerente yquienes estarán a cargo de las actividades• Se supone que la desviación estándar es igual a unsexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto laprobabilidad de que los tiempos queden por encimade b o debajo de a, son remotas
  • - GESTION DE OPERACIONES –97CálculoCálculo• La media se calcula ponderando• La varianza para cada actividad64 bmate++=)6(22 ab−=σ
  • - GESTION DE OPERACIONES –98Análisis de probabilidadesAnálisis de probabilidadesActividades variables independientesActividades variables independientes• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto– Te=Σ tiempos en la ruta crítica• Varianza en la ruta• Probabilidad de terminación en una fecha determinada)6(22 ab−=σΣ(Varianzas en la ruta crítica)σ2TeTz−= Tabla distribuciónNormal
  • - GESTION DE OPERACIONES –99EjemploEjemplo• Suponer que el equipo del proyecto ha obtenido lassiguientes estimaciones de tiempo para la actividad B.Si tenemos lo siguiente datos:• a = 7 semanas; m = 8 semanas; b = 15 semanas• Calcular:• A) Calcule el tiempo esperado para la actividad B y lavarianza.• B) Calcule el tiempo esperado y la varianza para lasdmas actividades..
  • - GESTION DE OPERACIONES –EjemploEjemploActividad Optimista (A) Mas probable (m) Presimista (b) Tiempo Esperado (te) VarianzaA 11 12 13 12 0,111B 7 8 15 9 1,778C 5 10 15 10 2,778D 8 9 16 10 1,778E 14 25 30 24 7,111F 6 9 18 10 4,000G 25 36 41 35 7,111H 35 40 45 40 2,778I 10 13 28 15 9,000J 1 2 15 4 5,444K 5 6 7 6 0,111
  • - GESTION DE OPERACIONES –101CADENA CRITICACADENA CRITICA
  • - GESTION DE OPERACIONES –102PROBLEMAS RELACIONADOSPROBLEMAS RELACIONADOSCON LOS RECURSOSCON LOS RECURSOS
  • - GESTION DE OPERACIONES –103PLANTEO DE GOLDRATPLANTEO DE GOLDRAT1. ESTIMACIONES SUCESIVAS DE LA DURACIONDE ACTIVIDADES.2. MENTALIDAD DE LA FECHA MAS REMOTA.3. NO ENTREGAR ANTICIPADAMENTE.4. CONFLUENCIA DE RUTAS.5. MULTITAREAS6. PERDIDA DE ENFOQUE.
  • - GESTION DE OPERACIONES –104EL METODO DE LA CADENAEL METODO DE LA CADENACRITICACRITICA
  • - GESTION DE OPERACIONES –105SOLUCIONESSOLUCIONES• ESTIMACIONES DE TIEMPO• CADENA CRITICA• AMORTIGUADORES• PROPGRAMAS DE INICIO MAS LEJANO• CONTROL DE PROYECTOS.
  • - GESTION DE OPERACIONES –106MONITOREO YMONITOREO YCONTROL DECONTROL DEPROYECTOSPROYECTOS
  • - GESTION DE OPERACIONES –107MONITOREO DEL STATUS QUEMONITOREO DEL STATUS QUEGUARDA UN PROYECTOGUARDA UN PROYECTO
  • - GESTION DE OPERACIONES –108TEMASTEMAS1.1. PROBLEMAS PENDIENTESPROBLEMAS PENDIENTES2.2. RIESGOSRIESGOS3.3. STATUS DEL PROGRAMASTATUS DEL PROGRAMA
  • - GESTION DE OPERACIONES –109MONITOREO DE LOS RECURSOSMONITOREO DE LOS RECURSOSDEL PROYECTODEL PROYECTO
  • - GESTION DE OPERACIONES –Cálculo de HolgurasNodo Duración ES LS HolguraA 12 0 2 2B 9 0 0 0C 10 12 14 2D 10 9 9 0E 24 9 35 26F 10 12 53 41G 35 22 24 2H 40 19 19 0I 15 12 48 36J 4 59 59 0K 6 63 63 012 I 2748 15 63Para terminar en la semana 69, el gerente deproyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H
  • - GESTION DE OPERACIONES –Monitoreo de los avances del Proyecto• Supuestos– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)Nodo Duración ES LS HolguraC 10 16 14 -2G 35 26 24 -2J 4 61 59 -2K 6 65 63 -2D 10 10 9 -1H 40 20 19 -1E 24 10 35 25I 15 16 48 32F 10 16 53 37
  • - GESTION DE OPERACIONES –112• Para terminar en la semana69, el gerente de proyectostendrá que ahorrar dossemanas en C-G-J-K , una delas dos semanas tendrá que seren D-H• Si consigue ese ahorro habrádos caminos críticos: C-G-J-KY D-H-J-KMonitoreo de los avances del Proyecto50 - GESTION DE OPERACIONES –4.4.-- Monitoreo de los avances del ProyectoMonitoreo de los avances del Proyecto• Supuestos– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)Nodo Duración Ftc FTC HolguraC 10 16 14 -2G 35 26 24 -2J 4 61 59 -2K 6 65 63 -2D 10 10 9 -1H 40 20 19 -1E 24 10 35 25I 15 16 48 32F 10 16 53 37
  • - GESTION DE OPERACIONES –113CICLO DE VIDA DEL PROYECTOCICLO DE VIDA DEL PROYECTO
  • - GESTION DE OPERACIONES –114Uso de Recursos / CostosTiempoConcepciónDesarrolloImplementaciónCierreCiclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
  • - GESTION DE OPERACIONES –115Uso de Recursos / CostosTiempoConcepciónDesarrolloImplementaciónCierreCiclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
  • - GESTION DE OPERACIONES –116Establecer objetivosInvestigarEstudiar alternativasEstablecer criteriosEstimar programaDesarrollar PresupuestoPreliminarAprobaciónFASE IConcepciónCiclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
  • - GESTION DE OPERACIONES –117Plan de RecursosPersonalMaterialesEquiposFondosPlan GeneralAlcanceTiemposCostosEspecificacionesRiesgosFASE IIDesarrolloCiclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
  • - GESTION DE OPERACIONES –118OrganizaciónComunicaciónLiderazgo del ProyectoMotivaciónTomar decisionesResolver problemasMonitoreoAcción CorrectivaFASE IIIImplementaciónCiclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
  • - GESTION DE OPERACIONES –119•Negociar desactivación•Reducción progresivaequipos proyecto•Evaluación Final•Lecciones aprendidasFASE IVCierreCiclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos
  • - GESTION DE OPERACIONES –120CONTROL DE LOS PROYECTOSCONTROL DE LOS PROYECTOS
  • - GESTION DE OPERACIONES –121Programa de costo mínimoPrograma de costo mínimo• Se determina el camino crítico• Se identifican las actividades que tengan el costo deintensificación más bajo por semana• Se reducen los tiempos hasta que no sea posiblereducirlo más, otra ruta se convierta en crítica o elaumento de costos directos sea mayor que losahorros resultantes del acortamientos
  • - GESTION DE OPERACIONES –122Software de proyectosSoftware de proyectos• Capacidades– Diagramas Gantt– Diagramas PERT/CPM– Informes de estado– Informes de rastreo– Múltiples proyectos• Productos– Primavera– Microsoft Project– Scitor
  • - GESTION DE OPERACIONES –123EcuacionesEcuaciones1. TIEMPO DE UNICIO Y TERMINACION:EF = ES + t & LS = LF – t2. HOLGURA:S = LS – ES or S = LF – EF3. COSTO DEL PROYECTO :COSTO DE INTENSIFICACIÓN SEMANA=4. ESTADISTICA DE TIEMPO DE ACTIVIDADES5. Z-TRANSFORMATION FORMULA:• DONDECT–NTNC–CCCrash time–timeNormalcostNormal–costCrash=(Varianza)6Actividad)ladeEsperado(Tiempo6422 −=++=abbmateσ2σETTz−=
  • - GESTION DE OPERACIONES –124ConclusionesConclusiones• Solamente mediante la administración de Proyectos• se puede garantizar– la coordinación de diferentes actividades– la disponibilidad oportuna de los recursos– lograr los resultados del Proyecto• en los tiempos programados• a los costos presupuestados– y la satisfacción de los clientes del Proyecto