TEMA 01: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA COMPETENCIA GLOBAL

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Administración,Operaciones,Competencia,Global,Pantigozo,UNMSM,FQIQ,Calidad,Productividad

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  • ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y CALIDAD UNMSM - FQIQ 2009 II ING.JOSE MANUEL GARCIA PANTIGOZO Qué es el PNC Es un instrumento diseñado para orientar a organizaciones en sus procesos de mejora continua. Está concebido como un Modelo de Excelencia en la Gestión, que ayuda a implementar una gestión de calidad moderna y eficaz mediante: - Uso de conceptos del Modelo - Auto evaluación - Postulación al Premio
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  • TEMA 01: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA COMPETENCIA GLOBAL

    1. 1. Tema Nº 01: ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y COMPETENCIA GLOBAL Facultad de Química e Ingeniería Química Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2009 - II ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LA CALIDAD UNMSM
    2. 2. OBJETIVO DEL APRENDIZAJE <ul><li>LAS ORGANIZACIONES QUE AVANZAN Y SE DESARROLLAN SE HACEN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: </li></ul><ul><li>¿CÓMO PODREMOS SATISFACER POR COMPLETO A NUESTROS CLIENTES? </li></ul><ul><li>¿CÓMO PODREMOS BRINDAR MAYOR SATISFACCION A NUESTROS CLIENTES, FRENTE A LA QUE DA LA COMPETENCIA? </li></ul><ul><li>LEJOS DE ABORDARSE FILOSOFICAMENTE, SE DEBE CONSIDERAR COMO PRIORIDAD Nº 1 ¿PORQUE LA COMPETENCIA NO DESCANSA? Y ES EL AREA DE OPERACIONES EL CORAZON DONDE PUEDE ESTAR EL GOLPE MORTAL SI NO SE ESTA ATENTA A LOS CAMBIOS QUE SE DAN. </li></ul>
    3. 3. <ul><li>TODO INGENIERO QUIMICO ES UN ADMINISTRADOR DE OPERACIONES, PORQUE MANEJAN PROCESOS QUE UTILIZAN Y TRANSFORMAN RECURSOS EN EL PROCESO DE AGREGAR VALOR. POR LO TANTO NECESITAN APLICAR LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES. SE DEBE TOMAR EN CUENTA COMO LAS DECISIONES EN OPERACIONES AFECTAN A LAS FUNCIONES DE OTRAS AREAS, Y DE QUE MODO SON AFECTADOS POR DECISIONES DE OTRAS AREAS. </li></ul>
    4. 4. ORIENTACION GERENCIAL <ul><li>LOS CLIENTES DEMANDAN MAYOR CALIDAD , MAS VARIEDAD Y MAYOR RAPIDEZ EN LA RESPUESTA SENSIBLE A SUS NECESIDADES, Y TODO A BAJOS PRECIOS. </li></ul><ul><li>SE HA INTENSIFICADO LA COMPETENCIA . </li></ul><ul><li>LA ECONOMIA DE LOS PAISES DESCANSA EN LA CAPACIDAD DE SUS TRABAJADORES . </li></ul><ul><li>DE NADA VALEN LOS RECURSOS FINANCIEROS Y TECNOLOGICOS CUANDO ESTOS NO ESTAN A LA PAR CON BUENOS RR.HH . </li></ul><ul><li>HASTA EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD HA VARIADO. </li></ul>
    5. 5. Alcance de la Administración de Operaciones (I) <ul><li>Administración de las Operaciones y la Competencia Global </li></ul><ul><li>Organización de Operaciones Competitivas </li></ul><ul><li>Estrategias de Operaciones Orientadas para la Ventaja Competitiva </li></ul><ul><li>Administración de la Demanda </li></ul><ul><li>Decisiones sobre el Diseño de Productos </li></ul><ul><li>Estrategia para el desarrollo de la capacidad </li></ul><ul><li>Ubicación y distribución de planta </li></ul>
    6. 6. Alcance de la Administración de Operaciones (II) <ul><li>Diseño del proceso de producción </li></ul><ul><li>Diseño del cargo </li></ul><ul><li>Calidad del proceso </li></ul><ul><li>Administración de proyectos </li></ul><ul><li>Administración de inventarios </li></ul><ul><li>Planeación de las operaciones </li></ul><ul><li>Administración de planta </li></ul><ul><li>Administración del flujo de materiales </li></ul>
    7. 7. NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO 1
    8. 8. COMPETITIVIDAD NACIONAL <ul><li>La medida en que una Nación, bajo condiciones de mercado libre, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos. </li></ul>
    9. 9. NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO I <ul><li>Rapidos avances en la ciencia y tecnologias suministran: nuevos productos, nuevos procesos, nuevos materiales y nuevas necesidades. </li></ul><ul><li>Introduccion masiva de nuevos productos. </li></ul><ul><li>Corto ciclo de vida de los productos. </li></ul><ul><li>La competencia global aumenta por la reduccion de costos en transporte y comunicación. </li></ul><ul><li>La competencia global se intensifica debido a la creacion de bloques economicos y por la reduccion de barreras. </li></ul><ul><li>Un interes creciente por el ambiente modifica patrones de produccion y consumo. </li></ul>
    10. 10. <ul><li>CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION FLEXIBLE </li></ul><ul><li>EXPANSION LIMITADA DEL MERCADO </li></ul><ul><li>CORTOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS </li></ul><ul><li>MICROSEGMENTACION DEL MERCADO </li></ul><ul><li>COMPETENCIA GLOBAL </li></ul><ul><li>CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION EN SERIE </li></ul><ul><li>MERCADOS EN EXPANSION </li></ul><ul><li>CICLOS PROLONGADOS DE VIDA DEL PRODUCTO </li></ul><ul><li>AMPLIOS SEGMENTOS DEL MERCADO </li></ul><ul><li>MERCADOS PROTEGIDOS. </li></ul>NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO II
    11. 11. PREMIOS A LA CALIDAD 2
    12. 12. ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO <ul><li>Año 1950 Deming (Japón) </li></ul><ul><li>Año 1987 Malcolm Baldrige (USA) </li></ul><ul><li>Año 1989 México </li></ul><ul><li>Año 1991 EFQM (Europa) </li></ul><ul><li>Año 1991 Brasil </li></ul><ul><li>Año 1992 Uruguay </li></ul>
    13. 13. ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO <ul><li>Año 1993 Colombia </li></ul><ul><li>Año 1994 Argentina </li></ul><ul><li>Año 1996 Chile </li></ul><ul><li>Año 1999 Paraguay </li></ul><ul><li>Año 2000 Iberoamericano </li></ul>
    14. 14. <ul><li>PREMIO DEMING (JAPÓN) </li></ul><ul><li>Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el Premio Deming cada año a la compañía que logra la mejor aplicación de la calidad. Los criterios incluyen : </li></ul><ul><ul><li>Política y planificación de la compañía </li></ul></ul><ul><ul><li>Operativa de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Formación en control de calidad y su difusión </li></ul></ul><ul><ul><li>Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis </li></ul></ul><ul><ul><li>Estandarización </li></ul></ul><ul><ul><li>Control </li></ul></ul><ul><ul><li>Garantía de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Impacto </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes futuros </li></ul></ul>
    15. 15. <ul><li>PREMIO MALCOM BALDRIGE (EE.UU.) </li></ul><ul><li>En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías : </li></ul><ul><ul><li>Liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Información y análisis </li></ul></ul><ul><ul><li>Planificación estratégica de la Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de los recursos humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Garantía de calidad de productos y servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción del cliente </li></ul></ul>
    16. 16. USOS <ul><li>Fuente de orientación a la excelencia en (70.7 %) </li></ul><ul><li>Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %) </li></ul><ul><li>Vehículo comunicacional interna (48.7 %) </li></ul><ul><li>Parte de un curso o seminario (45 %) </li></ul><ul><li>Auto evaluación: departamentos / empresa (44.2 %) </li></ul><ul><li>Para postular a un premio (23.9 %) </li></ul><ul><li>(*) Opinión de 840 postulantes al Malcolm Baldrige. </li></ul>PREMIO MALCOM BALDRIGE (EE.UU.)
    17. 17. - Énfasis orientado a resultados - Alineamiento organizacional riguroso - Aprendizaje organizacional - Decidida orientación al cliente - No es prescriptivo - Aborda todos los elementos de gestión - Exige “calidad” en cada elemento de gestión - Entrega fortalezas, áreas de mejora - Exige comparaciones con los mejores MODELOS DE EXCELENCIA (Herramienta de Gestión) PREMIO MALCOM BALDRIGE (EE.UU.)
    18. 19. ¿QUE ES EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD DE PERU? <ul><li>Instrumento para orientar a organizaciones en procesos de mejora continua </li></ul><ul><li>Modelo de Excelencia en la Gestión ayuda a implementar una gestión de calidad moderna y eficaz mediante: </li></ul><ul><li>- Uso del Modelo </li></ul><ul><li>- Auto evaluación </li></ul><ul><li>- Postulación al Premio </li></ul>
    19. 20. COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD M M I I N N I I S S T T E E R R I I O O D D E E L L A A P P R R O O D D U U C C C C I I O O N N
    20. 21. PREMIO EFQM (EUROPA) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (60 puntos) RESULTADOS EN LOS CLIENTES (200 puntos) ALIANZAS Y RECURSOS (80 puntos) POLÍTICA Y ESTRATEGIA (80 puntos) LIDERAZGO (100 puntos) PERSONAS (90 puntos) PROCESOS (140 puntos) RESULTADOS EN LAS PERSONAS (90 puntos) RESULTADOS CLAVE (150 puntos) AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos) INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
    21. 22. EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES 3
    22. 23. PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO <ul><li>PLATON </li></ul><ul><li>ADAM SMITH </li></ul>
    23. 24. PRECURSORES: ESTANDARIZACION DE LAS PIEZAS <ul><li>ELI WHITNEY </li></ul><ul><li>HENRY FORD </li></ul>
    24. 25. PRECURSORES: FUNDADOR DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA <ul><li>HENRY FAYOL </li></ul><ul><li>14 Principios Administrativos: División del trabajo; Autoridad y responsabilidad; Disciplina; Unidad de mando; Unidad de dirección; Subordinación del interés individual al general; Remuneración; Centralización; Jerarquía de autoridad; Orden; Equidad; Estabilidad en el puesto; Iniciativa; y Espíritu de grupo. </li></ul><ul><li>6 Áreas Funcionales: Técnicas, Comerciales, Financieras, Seguridad, Contables y Administrativas. </li></ul>
    25. 26. PRECURSORES: ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO <ul><li>F. TAYLOR </li></ul><ul><li>FRANK GILBRETH </li></ul>
    26. 27. PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO POR HABILIDAD <ul><li>CHARLES BABBAGE </li></ul>
    27. 28. PRECURSORES: PROGRAMACION PARA EMPLEADOS Y MAQUINAS <ul><li>HENRY L. GANTT </li></ul>
    28. 29. PRECURSORES: TAMAÑO DEL LOTE/VOLUMEN ECONOMICO <ul><li>F.W. HARRIS </li></ul>
    29. 30. PRECURSORES: RELACIONES HUMANAS <ul><li>ELTON MAYO </li></ul>
    30. 31. PRECURSORES: GRAFICAS DE CONTROL <ul><li>W. SHEWHART </li></ul>
    31. 32. PRECURSORES: MUESTREO ESTADISTICO EN EL C.C. <ul><li>H.G. DODGE </li></ul>
    32. 33. PRECURSORES: PROGRAMACION LINEAL <ul><li>GEORGE BERNARD DANTZIG </li></ul>
    33. 34. PRECURSORES: MEJORA DE LA CALIDAD <ul><li>WILLIAM EDWARDS DEMING </li></ul>
    34. 35. <ul><li>Planear </li></ul><ul><ul><li>Identificar </li></ul></ul><ul><ul><li>oportunidad de </li></ul></ul><ul><ul><li>mejora; analizar </li></ul></ul><ul><ul><li>el proceso; plan </li></ul></ul><ul><ul><li>guía de la mejora. </li></ul></ul><ul><li>Actuar </li></ul><ul><ul><li>Poner en operación </li></ul></ul><ul><ul><li>los nuevos recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>mediante objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>compartidos y acciones entrelazadas. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hacer </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir requisitos. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estudiar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Verificar que los cambios planeados dieron por resultado una mejoría en el sistema. </li></ul></ul></ul></ul>EL CICLO DEMING
    35. 36. (1) Establezca constancia de propósito en el servicio. (2) Adopte la nueva filosofía (3) Solicite evidencia estadística acerca de la calidad del personal, material y equipo que adquiere. (4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadístico. (5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema. (6) Reestructure el entrenamiento. (7) Mejore la supervisión. LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD.
    36. 37. <ul><li>(8) Elimine el miedo. </li></ul><ul><li>(9) Elimine las barreras entre departamentos. </li></ul><ul><li>(10) Elimine metas numéricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente a hacerlo mejor. </li></ul><ul><li>(11) Elimine estándares que fijen cuotas. </li></ul><ul><li>(12) Implante un programa masivo de entrenamiento en técnicas estadísticas. </li></ul><ul><li>(13) Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas habilidades. </li></ul><ul><li>(14) Cree una estructura administrativa que empuje todos los días los trece puntos anteriores. </li></ul>LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD.
    37. 38. PRECURSORES: PLANIFICACION, CONTROL Y MEJORA DE LA CALIDAD <ul><li>JOSE JURAN </li></ul>
    38. 39. TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR
    39. 40. <ul><li>Considerado el padre moderno del estudio de tiempos en USA  </li></ul><ul><li>Hace de la administración una ciencia.  </li></ul><ul><li>Empezó como un operario, escalando posiciones hasta llegar a la gerencia.  Empezó su trabajo de tiempos en 1881 y en 1883 desarrolló un sistema basado en el concepto de  &quot; tarea&quot;.  </li></ul><ul><li>En el concepto de tarea se propone que la administración de una empresa debe asignarle el trabajo al empleado por escrito especificándole el método, los medios y el tiempo requeridos para el trabajo.  </li></ul><ul><li>Durante su trabajo se especificó en dos áreas de trabajo. Una operativa y otra organizacional. </li></ul>TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR
    40. 41. <ul><li>Nivel Operativo: (1903) Tuvo en cuenta los siguientes principios: Asignar al obrero la tarea más pesada posible. Nunca producir por debajo de un estándar definido.· Busca incentivo en la remuneración.  </li></ul><ul><li>Ventajas del Nivel Operativo:  Eliminar desperdicios de costos y materiales.  Tener una base para mejorar el trabajo.  </li></ul><ul><li>Nivel de Organización: (1911). Busca resolver la holgazanería sistemática.  Los métodos empíricos ineficientes. Sistemas imperfectos por la ociosidad en el trabajo.  Desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientos. Falta de información en las técnicas.  </li></ul>TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR
    41. 42. <ul><li>En 1903 presenta su artículo Administración del Taller, en la cual se plantean los fundamentos de la administración científica: </li></ul><ul><li>La implementación del estudio de tiempos para optimizar procesos.  </li></ul><ul><li>La supervisión funcional con la cual se lograba un mejor control sobre los operarios y dándole una solución  más  eficaz a los diferentes problemas presentados.  </li></ul><ul><li>La estandarización de las herramientas e implementos, así como las acciones y movimientos de los obreros. Logrando una producción más uniforme.   </li></ul><ul><li>El uso de leyes de cálculo para hacer mejores planificaciones y procesos ahorrando tiempo.  </li></ul>TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR
    42. 43. <ul><li>La necesidad de un departamento de planeación, para esbozar los procedimientos a llevar a cabo y prever posibles problemas y sus soluciones.  </li></ul><ul><li>Tarjetas de instrucciones para el trabajador (Concepto de tarea), acompañado de  bonificaciones al trabajador cuando este realiza su tarea exitosamente.  </li></ul><ul><li>Un sistema de rutas y trayectoria con el cual se busca hacer una mejor organización física de la empresa disminuyendo los tiempo de transporte de materiales.· un moderno sistema de costos.  </li></ul><ul><li>Su teoría hacía perder la faceta del hombre, le faltaba comprobación científica y mecanizo el hombre.  Inventó el metal frío y desarrolló el proceso (Taylor - White) de tratamiento térmico para acero. </li></ul>TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR
    43. 44. TEORIAS ADMINISTRATIVAS HENRI FAYOL
    44. 45. <ul><li>Considerado el padre de la administración moderna.  </li></ul><ul><li>Era Director General de uno de los más importantes complejos industriales, minero - metalúrgicos franceses y escribió su informe como un análisis de la estructura y proceso de la dirección tal y como se veía desde su nivel.  </li></ul><ul><li>Implantó dos principales categorías de conceptos y actividades denominados &quot;principios de dirección&quot; y &quot;deberes directivos&quot;.  </li></ul><ul><li>Deberes directivos: Los más importantes son:   Cuidar que la organización humana y material esté de conformidad con el objetivo, recursos  y necesidades de la empresa; Establecer una autoridad única, competente, enérgica y que sirva de guía; Armonizar las actividades y cuidar los esfuerzos; Prestar especial atención a la unidad de mando; </li></ul>TEORIAS ADMINISTRATIVAS HENRI FAYOL
    45. 46. <ul><li>Implanta que la &quot;organización&quot; es una de las funciones directivas, independiente de la planificación, mando, coordinación y control, aunque esta relacionado con el funcionamiento; No proporciona puntos de vista que sirvan a la formulación de la estructura, pero mantiene que la &quot;forma general de cualquier organización depende del número del personal”; Analiza las responsabilidades del Director General y hace resaltar la importancia de que el mismo cuente  los servicios de un &quot;Estado Mayor”, que es un grupo de hombres dotados de la energía, conocimientos y tiempo que el Director puede carecer. Dicho Estado Mayor no tiene ningún nivel de autoridad y solo recibe ordenes del director general. En las operaciones da prioridad: Contabilidad, Seguridad, las finanzas, lo comercial y lo técnica . </li></ul>TEORIAS ADMINISTRATIVAS HENRI FAYOL
    46. 47. Definición de Operaciones y Administración de Operaciones 4
    47. 48. DEFINICIONES I <ul><li>OPERACIONES: SE REFIEREN A LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS, EL ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO QUE TRANSFORMAN INSUMOS EN PRODUCTOS. </li></ul><ul><ul><li>LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SON LA COMBINACIÓN DE VARIOS TIPOS DE DE INSUMOS: MATERIALES, TRABAJO, ENERGÍA, INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA. </li></ul></ul><ul><ul><li>CUANDO UNA EMPRESA EMPLEA HERRAMIENTAS, MAQUINAS, TÉCNICAS Y CAPACIDAD HUMANA, AGREGA VALOR A LOS INSUMOS TRANSFORMANDOLOS EN PRODUCTOS. </li></ul></ul>
    48. 49. DEFINICIONES II <ul><li>ADMINISTRACION DE OPERACIONES : SE RELACIONA CON LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS; JUNTO CON OTRAS AREAS FUNCIONALES. TAMBIEN TIENE QUE VER CON LA GESTION DE RECURSOS (INSUMOS) Y LA DISTRIBUCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS TERMINADOS PARA LOS CLIENTES (PRODUCTOS). </li></ul><ul><li>BIEN PURO: PRODUCTO TANGIBLE QUE SE PUEDE ALMACENAR, TRANSPORTAR Y COMPRAR PARA USAR CON POSTERIDAD. </li></ul><ul><li>SERVICIO PURO: PRODUCTO INTANGIBLE QUE NO PUEDE ALMACENARSE PUESTO QUE DEBE CONSUMIRSE TAN PRONTO SE ELABORA. </li></ul>
    49. 50. INPUT OUTPUT RETROALIMENTACION DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE ... MODELO PROCESO DE CONVERSION VARIABLES ALEATORIAS
    50. 51. INPUT OUTPUT <ul><li>Refinación del etileno </li></ul><ul><li>Polimerización (Rx Catalítica) </li></ul><ul><li>Separación y Reciclado </li></ul><ul><li>Granulación </li></ul><ul><li>Secado </li></ul><ul><li>Tamizado- Clasificado </li></ul><ul><li>Control de Calidad </li></ul><ul><li>Empaque </li></ul><ul><li>Almacenado </li></ul>RETROALIMENTACION SISTEMA DE OPERACIONES DE LA ELABORACIÓN DE POLIETILENO ( CH 2 CH 2 ) n <ul><li>Política económica (impuestos, transporte, insumos). </li></ul><ul><li>Cambios climáticos (m.p, proceso a con. adecuadas). </li></ul><ul><li>Salinidad del Aire. </li></ul><ul><li>Precipitaciones pluviométricas. </li></ul>MODELO o PATRON <ul><li>Etileno </li></ul><ul><li>1-Buteno </li></ul><ul><li>Catalizador </li></ul><ul><li>Energía Eléctrica Maq. y equipos </li></ul><ul><li>$ (m.p, m.o, maq.) </li></ul><ul><li>Transporte </li></ul><ul><li>h-hombre;h-maqui. </li></ul><ul><li>Aditivos </li></ul><ul><li>Antioxidantes </li></ul>Polietileno (Empaques, bolsas, juguetes, envases, recubrimientos, fibras..) <ul><li>Recirculación de Reactantes no reaccionados </li></ul><ul><li>Reducción del tiempo de w para obtener mayor eficiencia </li></ul><ul><li>Introducción de nuevas tecnología (mejora de productos) </li></ul><ul><li>Ampliación de la planta para nuevos procesos (extrución; inyección.. </li></ul>
    51. 52. TEMA Nº 01 RECEPCION SELECCIÓN Y LAVADO COCINADO ENFRIADO FILETEADO ENVASADO Y PESADO ADICION DE SAL EXHAUSTING ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO SELLADO Y LAVADO ESTERILIZACION Y ENFRIADO ALMACENAMIENTO Y CUARENTENA ETIQUETADO Y EMPAQUE SISTEMA DE OPERACIONES DE FABRICACION DE CONSERVA DE PESCADO FENOMENO DEL NIÑO CONTAMINACION DEL MAR POR DERRAME DE PETROLEO, ETC VEDA FENOMENOS CLIMATICOS <ul><li>- MATERIA PRIMA </li></ul><ul><li>PESCADO(SARDINA) </li></ul><ul><li>INSUMOS </li></ul><ul><li>SAL </li></ul><ul><li>AGUA </li></ul><ul><li>LIQUIDO DE GOBIERNO </li></ul><ul><li>ENVASES </li></ul><ul><li>LATAS </li></ul><ul><li>TAPAS </li></ul><ul><li>-ETIQUETAS </li></ul><ul><li>CAPITAL </li></ul><ul><li>- HORAS HOMBRE </li></ul><ul><li>- ENERGIA </li></ul>MEJORAMIENTO DEL PLAN DE HIGIENE Y SANEAMIENTO MEJORA DEL PLAN HACCP MEJOR CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA MEJORAMIENTO DE EQU`POS CONSERVA DE PESCADO                                                         
    52. 53. TEMA Nº 01 INPUT OUTPUT Recepción e inspección de grano. Molienda, macerado y cocción. Fermentación. Destilación Añejamiento Alcohol Neutro Añejado Blending RETROALIMENTACION SISTEMA DE OPERACIONES DE FABRICACIÓN DE WISKY Falta de energía Aumento de aranceles Política económica Huelga de operarios Problemas en el transporte M ODELO PATRON Agua cebada Levadura Hora Hombre Hora Maquina Wisky Capacidad al personal (instrucción) Mejorar las instalaciones, dar mayor mantenimiento a los equipos. Utilizar una tecnología más avanzada en el proceso que permita obtener un mejor producto. Innovar métodos en le proceso Ampliación de la planta Mejorar eficiencia.
    53. 54. TEMA Nº 01 INPUT OUTPUT PROCESO DE CONVERSION RETROALIMENTACION SISTEMA DE OPERACIONES DE FABRICACION DE HARINA DE PESCADO VARIABLES ALEATORIAS MODELO                                                         
    54. 55. INPUT OUTPUT Chancado Molienda Lixiviacion Purificacion gaseosa embolsado <ul><li>Control de eficiencia </li></ul><ul><li>Control de adicion para eliminar el fluor </li></ul><ul><li>Mejoramiento de proceso </li></ul>SISTEMA DE OPERACIONES DE FABRICACION DE FERTILIZANTE (SUPERFOSFATO DE CALCIO) <ul><li>perdida de la veta (mina) </li></ul><ul><li>Derrumbe de mina </li></ul><ul><li>Derrumbe de via de acceso </li></ul><ul><li>impuestos </li></ul><ul><li>FERTILIZANTE PROCEDENTE DE ECUADOR O ITALIA </li></ul>PRODUCTO IGUAL A SUPERFOSFATO TRIPLE DE CALCIO <ul><li>MATERIA PRIMA ROCA FOSFORICA </li></ul><ul><li>ACIDO FOSFORICO (30% A 35 %) </li></ul><ul><li>CAPITAL </li></ul><ul><li>HORAS – HOMBRE </li></ul><ul><li>HORAS – MAQUINA </li></ul><ul><li>TECNOLOGIA </li></ul>                                                        
    55. 56. TEMA Nº 01 INPUT OUTPUT Corte de agave. Cocimiento Molienda. Preparación de mostos Fermentación. Destilación Filtración Envasado Embotellado y Etiquetado RETROALIMENTACION SISTEMA DE OPERACIONES DE FABRICACIÓN DE TEQUILA Falta de energía Aumento de aranceles Política económica Huelga de operarios Problemas en el transporte M ODELO PATRON Agave Agua Levadura Fibras Hora Hombre Hora Maquina Tequila Capacidad al personal (instrucción) Mejorar las instalaciones, dar mayor mantenimiento a los equipos. Utilizar una tecnología más avanzada en el proceso que permita obtener un mejor producto. Innovar métodos en le proceso Ampliación de la planta Materia prima de baja calidad
    56. 57. TEMA Nº 01 COLONIA CITRICA UTILIDADES LIMON SUTIL MANO DE OBRA TRANSPORTE INPUT OUTPUT LAVADO , CORTADO DESPULPADO, HIDRATADO TRITURACION CENTRIFUGADO DECANTADO, MEZCLADO FILTRADO TIEMPO, FIJADOR, AGUA TRATADA, TECNOLOGIA SISTEMA DE OPERACIONES DE ... INFLACION, ESCASEZ DE REACTIVOS, ACCIDENTES LABORALES MODELO
    57. 58. SIN RELACION PPC PRODUCTOR ALMACEN DE M.P ALMACEN DE P.T.
    58. 59. CON RELACION PPC
    59. 60. CREATIVIDAD Y CAPACIDADES HUMANAS CONOCIMIENTO INFORMACION MATERIAS PRIMAS RECURSOS FINANCIEROS EL KNOW-HOW DE LA GESTION Y LA TECNOLOGIA TRANSFORMAN LOS INSUMOS BIENES Y SERVICIOS ....AL NUEVO SISTEMA DE OPERACIONES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS
    60. 61. OPERACIONES VERSUS AREA DE CONTROL DE PRODUCCION PLANTA DE PROCESOS PROVEEDOR CLIENTES Bienes y servicios Bienes y servicios SISTEMAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL OPERACIONES
    61. 62. ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS INSUMOS (Entrada): Materiales, trabajo, información, tecnología y restricciones ambientales y gubernamentales ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO : Mediante el manejo de herramientas, maquinas, técnicas y capacidad humana. PRODUCTOS (Salida): Bienes y servicios. RETROALIMENTACION ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO INSUMOS (ENTRADA) PRODUCTOS (SALIDA)
    62. 63. ¿QUIENES SON LOS INSUMOS? <ul><li>INSUMOS(ENTRADAS): MATERIALES, INFORMACION, TRABAJO, TECNOLOGIA, Y RESTRICCIONES AMBIENTALES, Y GUBERNAMENTALES. </li></ul><ul><li>RETROALIMENTACION : ¿QUE CLASE DE HABILIDADES REQUIEREN LOS EMPLEADOS? ¿COMO EMPLEA LA EMPRESA ESTAS CAPACIDADES?, ¿QUE CLASE DE EQUIPO NECESITA LA EMPRESA?, ¿QUE TIPO DE INFORMACIÓN PRECISA LA EMPRESA? ¿COMO ALMACENA, UTILIZA Y ACTUALIZA LA EMPRESA LA INFORMACIÓN? ¿QUE MATERIALES NECESITA LA EMPRESA? ¿QUIEN LOS PROVEE? ¿QUE CANTIDAD DEBE DISPONER? </li></ul>
    63. 64. ¿CUALES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO? <ul><li>ACTIVIDADES: MANEJO ADECUADO DE MAQUINAS, HERRAMIENTAS, TECNICAS Y CAPACIDAD HUMANA . </li></ul><ul><li>RETROALIMENTACION : ¿COMO EMPLEA LA EMPRESA SUS RECURSOS PARA ELABORAR SUS PRODUCTOS? ¿CUANTAS INSTALACIONES NECESITA LA EMPRESA, DONDE DEBEN SITUARSE Y QUE DEBEN PRODUCIR? ¿COMO DISTRIBUYE LA EMPRESA LOS EQUIPOS Y LAS PERSONAS EN SUS INSTALACIONES? ¿COMO PUEDE MEJORAR LAS OPERACIONES? ¿COMO ADECUA LA EMPRESA CAPACIDAD Y DEMANDA ANTICIPADA? ¿COMO PROGRAMA EL TRABAJO?, ¿ COMO DARA PROIORIDAD A LOS PEDIDOS DE SUS CLIENTES? </li></ul>
    64. 65. ¿CUALES SON LOS PRODUCTOS? <ul><li>PRODUCTOS: SALIDA DE BIENES Y SERVICIOS. </li></ul><ul><li>RETROALIMENTACION: ¿QUIENES SON LOS CLIENTES, DONDE ESTÁN Y CUALES SON SUS NECESIDADES? ¿QUE MEZCLA DE PRODUCTOS SE ELABORA? ¿COMO DEBE ADECUARSE CADA PRODUCTO PARA QUE SEA DEL AGRADO DEL CLIENTE? </li></ul>
    65. 66. PROCESO DE CONVERSION <ul><li>CRAKEO CATALITICO </li></ul><ul><li>METALIZADO </li></ul><ul><li>CROMADO </li></ul><ul><li>PRENSADO </li></ul><ul><li>IONIZADO </li></ul><ul><li>PASTEURIZADO </li></ul><ul><li>HOMOGENIZADO </li></ul><ul><li>PULPEADO </li></ul><ul><li>TRITURADO </li></ul><ul><li>CORTADO </li></ul><ul><li>ABSORCION </li></ul><ul><li>DESTILACION </li></ul><ul><li>NITRACION </li></ul><ul><li>FILTRADO </li></ul><ul><li>MOLIENDA </li></ul><ul><li>CIANURACION </li></ul><ul><li>SELECCIÓN </li></ul><ul><li>LIMPIEZA </li></ul><ul><li>PINTADO </li></ul><ul><li>SECADO </li></ul><ul><li>ADSORCION </li></ul><ul><li>ENVASADO </li></ul><ul><li>ETC. </li></ul>
    66. 67. CLASES DE PROCESOS DE OPERACION 5
    67. 68. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN I FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable) UNA AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS ADAPTADOS AL GUSTO DEL CLIENTE SON ELABORADAS POR UNA FUERZA ALTAMENTE CAPACITADA MEDIANTE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE PROPÓSITO GENERAL. EXISTEN MUCHAS RUTAS POSIBLES PARA ENVIAR LOS PRODUCTOS DURANTE EL PROCESO. EJEMPLO: CLINICAS, METALMECANICAS, REPARACIÓN DE EQUIPOS ESTÉREOS, RESTAURANTES PARA GOUMERTS, - ETC.
    68. 69. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN II FLUJO INTERMITENTE (por lotes) SE EMPLEA UNA COMBINACION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE PROPOSITO GENERAL Y DE PROPOSITO ESPECIAL PARA FABRICAR DESDE PEQUEÑOS HASTA GRANDES LOTES DE PRODUCTOS. POR EJEMPLO: TRANSPORTES, COMPUTADORES, IMPRENTAS, CONFECCIONES, VIÑERIAS, VINOS, BANQUEROS; - ETC.
    69. 70. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN III FLUJO REPETITIVO (producción en serie) UNA GAMA DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS QUE SIGUEN UN FLUJO PREDETERMIANDO A TRAVES DE CENTROS DE TRABAJO. POR EJEMPLO: LINEA DE MONTAJE DE AUTOS Y PC, OFICINA PRINCIPAL DEL SEGURO; - ETC.
    70. 71. CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN IV FLUJO CONTINUO (flujo shop) PRODUCTOS COMERCIALES FLUYEN DE MODO CONTINUO HACIA UN PROCESO LINEAL. POR EJEMPLO: - REFINERIAS QUIMICAS; DE ACEITE; DE AZUCAR; PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE; - ETC.
    71. 72. PRODUCTIVIDAD 6
    72. 73. La productividad del proceso, mide la “salud” de las organizaciones: Productividad = Resultados = beneficios = Productos = Salidas recursos costos insumos entradas En un contexto económico cada vez mas competitivo, las empresas tienen que tomar conciencia de la importancia de la Administración de la Producción y Calidad como un instrumento estratégico valiosísimo: La forma en que una empresa administra sus recursos productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y por tanto la competitividad objetivos fundamentales del área de operaciones. PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD
    73. 74. PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD * El proceso es un conjunto de actividades que transforman una entrada en una salida, insumos en productos o recursos en resultados, al agregar valor a la entrada para conseguir una utilidad vendible a la salida y buscar en todo esto una productividad adecuada. Recursos Insumos Proceso Resultados Producto * La productividad del proceso es la relación de los productos obtenidos con relación a los insumos usados. * La productividad es el indicador de mayor importancia en la administración moderna, por ser la base de la competitividad.
    74. 75. FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD Factores de productividad de la empresa Factor Interno Factor Externo Factores Duros Factores Blandos Ajustes estructurales Recursos Naturales Administración pública e infraestructura . Producto .Planta y equipos .Tecnología . Materiales y energía (Hardware) . Personas .Organización y sistemas .Métodos de trabajo .Software . Económicos .Sociales .Políticas .Financieros . Mano de obra .Tierra .Energía .Materias primas . Infraestructura .Empresas públicas .Mecanismos institucionales .Políticas y estrategias Ambito micro Ambito macro
    75. 76. <ul><li>Los factores de la productividad son internos y externos. </li></ul><ul><li>Los factores internos se clasifican en duros y blandos por su facilidad de cambiarlos. Los duros están relacionados con los activos, y los blandos con las personas. Pertenecen al ámbito microeconómico. </li></ul><ul><li>Los factores externos están relacionados con el entorno, el gobierno, los recursos naturales y no son controlables. Pertenecen al ámbito macroeconómico </li></ul>LFJL-UNALM FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD
    76. 77. Los recursos productivos que la gerencia de operaciones tomará en cuenta para la productividad: “Las Siete Emes” <ul><li>M ateriales: Directos (insumo) e indirectos (apoyo) </li></ul><ul><li>M ano de obra: personas (desde gerentes hasta trabajadores) </li></ul><ul><li>M aquinarias: Activos productivos </li></ul><ul><li>M étodos: Procedimientos y sistemas </li></ul><ul><li>M edio ambiente: Clima organizacional y ambiente laboral </li></ul><ul><li>M entalidad : Cultura organizacional y paradigmas </li></ul><ul><li>M oneda: dinero </li></ul>FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD
    77. 78. TAREAS 7
    78. 79. 1. REVISAR EN INTERNET LA BIOGRAFIA DE TAREA 01 EDWARDS W. DEMING
    79. 80. ELABORAR DOS (2) DIAGRAMAS DE SISTEMAS DE OPERACIONES TAREA 02 ENVIARLO POR EMAIL A: [email_address] Y PONER COMO ASUNTO: TRABAJO APC01

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