Axialent | Conscious Business
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  • 1. CONSCIOUS BUSINESS© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. |1
  • 2. visão geral da axialent fatos concretos a respeito de soft skills como promovemos mudança de comportamento e de cultura impacto visão geral da© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. axialent |2
  • 3. A Axialent é uma empresa dedicada a ajudar as organizações a atingirem seus objetivos por meio do desenvolvimento de líderes conscientes, equipes alinhadas e uma cultura de excelência. Oferecemos uma filosofia de negócio e um conjunto de habilidades que alinham comportamentos individuais com missão e estratégia.© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. |3
  • 4. conselho acadêmico Somos conectados aos maiores líderes do movimento da filosofia integral e dos sistemas de aproximação. • Managing Director, Chefe Acadêmico, e co-fundador da Axialent • PhD em Economia, UC Berkeley • Professor de contabilidade gerencial, Sloan School of Management, MIT • Professor do ano, Sloan e MIT • Autor do livro Conscious Business, publicado em dez idiomas FRED KOFMAN • Membro do conselho acadêmico da Axialent • Fundador do MIT Center for Organizational Learning • Autor dos livros The Fifth Discipline e The Dance of Change • Reconhecido como uma das personalidades mais influentes na área de estratégia de negócios por The Journal of Business Strategy e Harvard Business Review PETER SENGE • Membro do conselho acadêmico da Axialent • Autor acadêmico mais traduzido dos EUA e considerado o ‘Einstein da Consciência’ • Fundador do Integral Institute • Autor de 18 livros, incluindo as obras A Theory of Everything e Integral Psychology KEN WILBER© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. |4
  • 5. clientes© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. |5
  • 6. alcance internacional Nossa equipe internacional de consultores certificados, combinada com escritórios regionais em todo o mundo, nos permite atender as necessidades de nossos clientes globais com uma abordagem consistente.© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. |6
  • 7. nossa jornada 2003 (ano de fundação) HOJE • 12 profissionais • 150 pessoas em uma operação mundial virtual • Abordagem conveniente • 3 áreas de prática • Atuação somente nas estruturadas Américas • Atuação global • Portfólio com projetos pequenos • Consultoria para as “Top of the House” em 11 empresas • Primeiros passos da Fortune 200 • Consciousness e cultura gerando melhor desempenho© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. |7
  • 8. principais pontos fortes foco nos negócios Receita em US$ Milhões Conseguimos demonstrar a ligação existente entre 26 resultado nos negócios, 18 estratégia, cultura e comportamento da liderança 8 4 qualidade de entrega 1 Possuímos uma 2004 2005 2006 2007 2008 metodologia clara e consistente, além de processos rigorosos de preparação management escala Somos ágeis, flexíveis e A maioria dos nossos clientes são globais inovadores soluções sob medida Todo nosso trabalho é específico para o cliente© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. |8
  • 9. “A Axialent traz uma filosofia essencial para os nossos dias. Poucas idéias da era industrial foram mais destrutivas do que a separação entre vida, ética e sucesso econômico. É chegada a hora de reparar este erro. A Axialent oferece uma combinação única de ferramentas e métodos de ensino para integrar um estilo de gestão ética com os requisitos das organizações de negócios” Peter Senge, Professor MIT, Conselho Acadêmico, Axialent© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. |9
  • 10. visão geral da Axialent fatos concretos a respeito de soft skills como promovemos mudança de comportamento e de cultura impacto fatos concretos a respeito© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. de soft skills | 10
  • 11. líderes nível 5 Uma pesquisa publicada por Jim Collins em 2001 selecionou 1.435 empresas da Fortune 500 e identificou que em onze delas, após muitos anos de “bom” desempenho médio de mercado passaram a ter um desempenho “ótimo”, ultrapassando o desempenho médio de mercado 7 vezes (na média) por mais de 15 anos consecutivos. As empresas ‘good to great’ foram contrastadas com um grupo de ‘empresas comparáveis’ Desempenho das ações das Empresas ‘Good to Great’ vs. Empresas Comparáveis (Descritivo) Ações para o Mercado Geral Índice de Retorno Cumulativo de Empresas ‘good to great” Empresas comparáveis 1 = Base de mercado Anos a partir da -15 0 +15 Transição Fonte: Jim Collins, Good to Great O QUE AS EMPRESAS ‘GOOD TO GREAT’ TÊM EM COMUM? O QUE AS DISTINGUE DAS ‘EMPRESAS COMPARÁVEIS’ ?© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 11
  • 12. características comuns Sobre as empresas que se tornaram ‘Good to great’, Jim Collins afirma: “elas tiveram nível 5 nas posições chave, incluindo o CEO, na época da transição” pessoas pensamentos ações compartilham O que elas disciplinadas disciplinados disciplinadas 1º ‘quem’, Liderança Afronta aos Conceito de Cultura de Acelerador da depois ‘o nível 5 fatos brutais ‘ouriço’ disciplina tecnologia quê’… Resolução Auto motivadas Realização de Estratégia chave Aderência ao Evita as modas Comportamentos Modéstia Aprendizes autópsias sem alinhada com conceito de de tecnologia Motivação por Escolhas culpa valores, ‘ouriço’ notáveis meio de consistentes Discussões habilidades e Alinhamento padrões, não por Trabalho em abertas e oportunidades Dualidade: com o conceito carisma equipe e co- verdadeiras consistência vs. de ‘ouriço’ Impulsionado criação Mecanismos de liberdade por resultados ‘bandeira (empowerment) sustentáveis vermelha’ Habilidades Visão & valores Auto-estima Responsabilidade Cultura de Comunicação Coordenação Auto-respeito compartilhada Negociação Inteligência Valores aprendizagem Visionarismo Valores emocional Compromisso indiscutíveis coletivos Confiança Alinhamento * Adaptação de ‘Good to Great’’ de Jim Collins© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 12
  • 13. como se desenvolve o nível 5 de liderança? “Eu adoraria poder dar-lhe uma lista das etapas para tornar-se um destes líderes nível 5, mas não temos nenhuma pesquisa sólida que tornaria esta lista confiável. O desenvolvimento interno de uma pessoa remanesce uma black box" Jim Collins "Axialent foi além do que qualquer um poderia. Estou ciente da decodificação do black box de Jim Collins e do nível 5 de liderança” Steve Vamos, Vice Presidente, International Online Services Group, Microsoft Corp© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 13
  • 14. abordagem integral: três níveis Construindo valor por meio de valores: o que nos MISSÃO CUMPRIDA diferencia de outras SUCESSO SUSTENTÁVEL consultoria é nossa integração única de trabalho com comportamentos (FAZER), e modelos mentais e TER cultura (SER) visibilidade Produto • comunicação autêntica alavancagem FAZER • negociação construtiva Processo • coordenação impecável • responsabilidade incondicional • integridade essencial • controle emocional SER Plataforma “O melhor modo de fazer é ser.” Lao Tzu© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 14
  • 15. abordagem integral: três dimensões Orientamos as empresas a obter o sucesso econômico impessoal sustentável integrando IT três dimensões resultados do críticas: I, WE e IT negócio eficácia produtividade resultados interpessoal sustentáveis pessoal WE excepcionais I confiança felicidade solidariedade saúde respeito mútuo fluxo© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 15
  • 16. modelo cultural integrado IT WE I aprendizagem contínua técnico coletivo individual (tarefa) (relações) (si próprio) RESULTADOS FELICIDADE E COMUNIDADE Produto ENGAJAMENTO INTERAÇÕES CONDUTA PESSOAL Processo PROCESSOS CHAVES E COMPETÊNCIAS MODELO DE MODELOS Plataforma GESTÃO VALORES MENTAIS© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 16
  • 17. visão geral da axialent fatos concretos a respeito de soft skills como promovemos mudança de comportamento e de cultura impacto mudança de comportamento© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. e de cultura | 17
  • 18. nossas práticas conscious business Conjunto de princípios e habilidades que estão no núcleo de nosso engajamento e integram realização pessoal, relacionamentos de confiança e sucesso organizacional. CB líderes Aumenta a capacidade do líderes executivo sênior de ampliar sua visão, liderar de forma mais times efetiva e se tornar um criador de cultura. cultura times cultura Estabelece regras básicas e Alinha comportamento com valores práticas compartilhadas para organizacionais e estratégia de equipes de alto desempenho, com negócio. Ajuda os líderes a se base nas habilidades de liderança tornarem ‘arquitetos culturais’ por do conscious business. meio de role modeling.© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 18
  • 19. princípios do conscious business atitudes inconscientes atitudes conscientes arrogância ontológica humildade ontológica • Opiniões impostas aos outros como sendo ‘a • Opiniões apresentadas como pontos de vista verdade’ • Defesa da própria posição e ataque à posição • Convida a exploração da própria posição, dos outros procura entender a posição dos outros culpa incondicional responsabilidade incondicional • Foco no que os outros deveriam ter feito • Foco no que a pessoa pode fazer egoísmo essencial integridade essencial • Integridade subordinada ao sucesso • Integridade como o único caminho para o sucesso incompetência emocional competência emocional • Explosão ou repressão • Resposta emocional apropriada© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 19
  • 20. habilidades do conscious business comportamentos inconscientes comportamentos conscientes comunicação manipuladora comunicação autêntica • Apenas argumenta, nunca indaga • Equilíbrio entre argumentação e indagação • Honestidade brutal ou respeito hipócrita • Combina honestidade e respeito por meio da humildade negociação narcisista negociação construtiva • Preso a posições de negociação • Foco nas preocupações e interesses • Sem propósito amplo • Propósito compartilhado amplo coordenação negligente coordenação impecável • Compromissos descuidados e pouco claros • Compromissos impecáveis • Falta de integridade em cumprir ou renegociar • Integridade incondicional • Falta de cooperação e de preocupação pelo • Preocupação e cuidado com o credor credor© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 20
  • 21. cultura avaliar definir comprometer planejar implementar Olhando-se no Definindo a Comprometendo- Uma estrutura Execução espelho cultura desejada se com a jornada para a mudança • Entender as • Coerente com a • Construir um TER • Desenvolver mensagens que estratégia business case de (Resultados) novos as pessoas mudança (identificar comportamentos, acreditam sobre • Baseada em KPIs) relacionado símbolos e como se comportar valores com: sistemas FAZER associados à nova • Identificar as › Velocidade (Processos) cultura (ex. fontes Arquétipos culturais: › Accountability diálogos, encarar (comportamentos, os brutal facts) símbolos e • Achievement › Rigor sistemas ) › Simplicidade • “Live the Values” • Customer centric SER (valores • Fornecer › Colaboração (Modelos declarados versus benchmark • One team Mentais) › Atratividade valores em ação) • Innovation incorporando-os • Engajar os líderes em toda a • People first ‘seniores’ organização comunicação© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 21
  • 22. times consciência habilidades e prática implementação • Entender os desafios • Aprender habilidades • Incorporar o resultado atuais de negócio e de colaboração em nos comportamentos do time. equipe. diários. • Definir objetivos nos • Aprender a aumentar a • Alcançar um novo nível níveis de negócio, capacidade da de efetividade. estrutura / processo liderança por meio de do time, interpessoal dinâmicas de grupo. • Mensurar progresso, e pessoal. objetivos e aprender • Aprender a se com os erros. • Realizar diagnósticos relacionar de forma por meio de efetiva com os outros • Comemorar os êxitos avaliações times. alcançados. quantitativas e qualitativas • Praticar após cada workshop por meio de sessões de coaching e facilitações de reunião.© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 22
  • 23. líderes aspiração consciência aplicação accountability • Identificar em • Entender pontos • Aprender e praticar • Aprender a se conjunto as fortes, blind spots e novas habilidades manter responsável aspirações do líder áreas de e comportamentos. e convidar outras e verificar se isto desenvolvimento. pessoas na • Auto-desafio para está coerente com organização a • Perceber e assumir adoção de novos o seu papel e com liderar de acordo as implicações do modos de pensar, os objetivos da com os valores e estilo de liderança crenças e modelos organização. normas pessoal sobre os mentais. estabelecidas. • Um déficit de outros e sobre os efetividade ou um negócios. estado futuro desejado é um motivador crucial para mudança e aprendizado.© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 23
  • 24. visão geral da axialent fatos concretos a respeito de soft skills como promovemos mudança de comportamento e de cultura impacto© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. impacto | 24
  • 25. Maior divisão de um case 1 – pilotando e apoiando gerentes em conglomerado da Fortune 10 tempos de crescimento e mudança Culture Excellence + High- Performance Team Program EUA e América Latina desafio de negócio A divisão financeira da filial no México abordagem cresceu para uma organização de 4.000 funcionários em apenas cinco anos. Face ao Melhoria das competências e capacidades de liderança rápido crescimento, gerentes seniores dos gerentes por meio do desenvolvimento de lutavam para equilibrar requisitos de curto e comunicação autêntica e habilidades de negociação e longo prazo e corriam o risco de não cumprir comprometimento para habilitá-los para lidar efetivamente as várias promessas feitas aos acionistas, com as mudanças das divisões. clientes e funcionários. A Axialent conduziu profundas avaliações de cultura e liderança para identificar áreas de melhoria na liderança das divisões. Uma série de workshops foi combinada com sessões impacto individuais de coaching para o top team e seus subordinados para desenvolver habilidades de Com mais habilidades para lidar com “inteligência emocional”. stress e “problemas relativos a pessoas”, os líderes ficaram mais confiantes e eficazes para enfrentar seus “Nossas equipes de sênior management, tanto na desafios. América Latina como na nossa matriz nos EUA, ficaram Participantes classificaram os fortemente impressionadas pela qualidade, workshops em 9.4 no total de 10. profundidade e rigor da metodologia da Axialent, que os Motivada pelo sucesso das regionais, a do relacionamento existente entre seu próprio matriz nos EUA solicitou um Axialent comportamento e o desempenho da nossa empresa. O Culture Report similar para toda a trabalho de diagnóstico da Axialent é diferente de tudo organização global. que eu já vi antes. Eles se tornaram um parceiro estratégico para o sucesso do nosso negócio.” VP Recursos Humanos© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 25
  • 26. case 2 – desenvolvendo ampla colaboração Líder global de consultoria em gestão com receita de US$ 2.3B para aumentar o desempenho da equipe Team Performance e Executive Coaching Ásia, Europa, Américas desafio de negócio abordagem Embora um dos escritórios da companhia fosse Foi implementada uma iniciativa de desenvolvimento, com o terceiro mais rentável na região das Américas duração de seis meses, com uma poderosa combinação e apresentava uma alta classificação mundial, o de eventos de aprendizado do grupo e suporte a coaching engajamento dos funcionários e os níveis de individual para aumentar a colaboração na equipe. satisfação estavam abaixo dos 20% piores. Os excelentes resultados do escritório foram Os profissionais discutiram o valor e a definição de considerados insustentáveis, a menos que trabalho em equipe, definiram novas regras acontecesse uma grande mudança na sua operacionais de convivência, discutiram como cultura. integrar solidariedade e comunidade no escritório e aceitaram se responsabilizar pela cultura do escritório. impacto Workshops introduziram dimensões pessoais e Os níveis de satisfação e engajamento dos interpessoais, reforçando o papel da dimensão funcionários saltou de abaixo de 20% de todos humana na promoção de resultados de negócio os escritórios nas Américas para os top 25% sustentáveis. Os programas receberam uma nota de após apenas seis meses de consultoria da 4,7 em um total de 5. Axialent. Profissionais continuaram as sessões de coaching A equipe mudou de interesses individuais para individual para ajudar a aplicar novos consciência de equipe, criou uma plataforma de comportamentos no local de trabalho e facilitaram solidariedade e definiu um padrão de escritório reuniões de negócio e exercícios de construção de para comunicação efetiva e coordenação equipe. impecável. A Axialent se tornou parte do programa mandatório de A Axialent se tornou o principal parceiro para desenvolvimento dos profissionais que inclui: desenvolvimento de funcionários sênior e de desenvolvimento avançado de liderança, relações com os primeiro nível. Agora os programas estão sendo clientes, aprendizagem, coaching executivo individual e implementados nas outras regiões. desenvolvimento dos profissionais sênior.© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 26
  • 27. case 3 – construindo a companhia preferida: Companhia de serviços financeiros global com receita de mais de US$ 10.000 gerentes para inspirar 110.000 funcionários 100B e 100.000 funcionários Culture Excellence & Leadership “As receitas que usamos no passado podem Development Program para 10.000 não ser as mais adequadas para irmos em gerentes direção ao futuro. . . precisamos preparar a Implantação mundial organização para a mudança, para construir comportamentos que nos abordagem habilitarão a abraçar a mudança como Foi desenhado um programa mundial para oferecer aos uma oportunidade e não como uma líderes as ferramentas necessárias para liderar a ameaça.” transformação cultural e criar um local de trabalho inspirador e com empowerment. Reunião na Empresa Iniciado com gerentes Top 1.000 desenvolvendo duas desafio de negócio dimensões: › Pensar, Sentir e Agir em Direção à uma Cultura Após uma etapa de rápido crescimento Orientada ao Cliente externo, esta gigante do ramo de seguros definiu uma visão para se tornar a › Gerente como Coach: Alcançar Excelência de Companhia Preferida entre seus principais Desempenho stakeholders. Embora obtivesse um bom Combinação de workshops individuais de avaliação, desempenho do ponto de vista financeiro, planos de ação de aprendizagem e aplicação de sessões pesquisas e métricas internas de perda de de coaching voltadas para mudar modelos mentais e cliente e absenteísmo dos funcionários ajudar a adquirir novos comportamentos e habilidades indicavam que o grupo não estava no para a gestão do dia a dia. caminho certo para alcançar sua visão. Implantação global nas subsidiárias da empresa a ser O CEO identificou duas áreas principais de iniciada em 2009 e atingindo mais de 9.000 funcionários. mudança estratégica: foco no cliente e Como parte dessa implantação, estão sendo engajamento dos funcionários. O sucesso desenvolvidos coaches internos para garantir a sustentável viria da conquista dos corações escalabilidade do programa e também a capacidade de e mentes das pessoas e da construção da transferência de habilidades para os funcionários. cultura certa.© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 27
  • 28. impacto “Me ajudou a preparar “Estou bem mais consciente agora para reuniões complicadas apresentar soluções e minhas opiniões.” “As ferramentas abriram minha com eficácia. Ainda mente, pois normalmente eu mais importante, me falava sem pensar, e eu achei bem ajudou a superar o “Eu faço mais perguntas agora e paro útil parar e olhar do ponto de medo das conversas para respirar mais vezes quando estou vista dos outros.” difíceis.” falando com o meu pessoal.” “Coloquei-me no lugar do meu pessoal de vendas e descobri que DE… PARA… temos os mesmos sentimentos. Agora nós trabalhamos mais Contar Perguntar como uma equipe.” Empowerment e “Realmente adorei o que aprendi no workshop. Comando e controle confiança Quando as pessoas me aborrecem agora, eu paro e tento entender seu ponto de vista usando indagações e isso realmente me ajudou muito.” Honestidade e Evitar conflitos conversa direta “Ontem mesmo tive uma conversa prestando real atenção às minhas inferências. Foi uma conversa bem Intelectual / Pensar, Sentir e intensa com um membro da equipe sobre uma racional Agir assunto importante de fraco desempenho. Eu planejei a conversa cuidadosamente, segui muito bem a Gerente como Gerente como abordagem, e a conversa como um todo durou 40 distribuidor de coach minutos. Fiquei muito satisfeito com o resultado e tarefas senti que o método me ajudou bastante.”© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 28
  • 29. Holding global de publicidade – case 4 – consistência global por meio de US$ 6.6B em receita e 43.000 alinhamento da equipe e de estratégia funcionários Strategic Alignment + Team Performance para a divisão de desafio de negócio RH em toda a empresa Superar uma estratégia de RH inconsistente EUA e Europa e seriamente fragmentada produzida pelo crescimento explosivo da empresa após a abordagem aquisição de cerca de 185 empresas em dois Avaliação Team Performance revelou problemas interpessoais anos. A empresa teve três Chief RH Officers que existiam no grupo e criou consciência sobre como cada nos últimos quatro anos e a falta de profissional de RH estava contribuindo para a ineficácia geral. consistência global criou sério impacto na Programa intenso de desenvolvimento da equipe para adquirir retenção de talentos, redundâncias novas habilidades e comportamentos. A equipe mudou seu administrativas e um sentimento geral de modelo mental de “a queda do preço das ações é um problema frustração na organização. que alguma outra pessoa deveria resolver” para “como poderiamos contribuir para fortalecer a organização”. Processo de planejamento estratégico estruturado para criar um senso de alinhamento e responsabilidade na organização. “A abordagem da Axialent combina uma forte base teórica com sólido compromisso com a praticidade. O modelo deles é um excelente recurso para impacto pensar em problemas organizacionais complexos. Seus programas são uma A equipe vinha lutando há mais de um ano para implantar iniciativas chaves de RH. Com a ajuda da Axialent, eles grande forma de acelerar a integração e venceram a concorrência entre as 30 agências individuais de o desempenho de uma equipe diversa.” RH da empresa e conseguiram chegar a um acordo com SVP Leadership and Organizational relação a uma política global de gestão de talentos, compensação, benefícios e diversidade, para direcionar Development consistência na organização. Uma clara indicação de mudança é que o Chief HR Officer atual permanece na função há três anos.© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 29
  • 30. Leading worldwide spirits case 5 – fortalecendo o time de marca global para CONTENT implementar uma estratégia de mudança na empresa company – Receita de US$ 3B Team Performance Ásia, Europa, América do Norte “Os programas da Axialent revelaram nossas habilidades chaves de gerenciamento e nos abordagem ajudaram a obter grande sucesso.” A Axialent definiu valores e objetivos do comitê em sessões em grupo e suporte a coaching individual por um ano. Presidente & CEO O primeiro passo foi uma avaliação da equipe para identificar o perfil e cultura atuais do comitê e fornecer desafio de negócio recomendações para maximizar o desempenho individual e Em 2007, uma das maiores spirit divisions da global das equipes. empresa tomou uma decisão estratégica de Um workshop de dois dias focou áreas de melhoria aumentar seu market share centralizando sua conforme identificado nos dados obtidos da avaliação. estratégia de branding. Equipes globais de O comitê acordou quatro valores e comportamentos marketing se reuniram e um comitê foi correspondentes que poderiam direcionar seu propósito formado, mas a implementação chegou a um central. Os membros fizeram um acordo de dois anos para impasse: o comitê estava se desentendendo agir de acordo com as metas estratégicas especificadas. devido a diferenças culturais e geográficas e Ao longo de doze meses a Axialent facilitou cinco reuniões uma falta de compreensão compartilhada de reais de negócio e ofereceu seis sessões individuais de como trabalhar em conjunto. coaching para cada membro poder aplicar as habilidades recém adquiridas a assuntos específicos de negócio. impacto Após somente sete meses, a coesão da divisão melhorou em 3200 bps (Axialent Culture Index de 44% para 76%). Após 12 meses, a marca começou a aumentar seu market share pela primeira vez em dois anos com receitas 4% acima do orçamento. A abordagem foi tão bem sucedida que os programas foram implantados em várias áreas da organização global.© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 30
  • 31. Muitos acreditam que é necessário atingir metas de venda para ter sucesso nos negócios, ou abandonar tudo para ter uma vida espiritual. Essa é uma falsa polaridade. Quando os negócios são conduzidos com um alto nível de consciência, não existe nenhuma tensão entre a saúde material e a espiritual. Para saber mais sobre a Axialent, visite nosso site: www.axialent.com© 2011 Axialent, Inc. All Rights Reserved. | 31