• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Keselarasan blue ocean strategy dan inovasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif, studi kasus strategi lge way di lg electronics
 

Keselarasan blue ocean strategy dan inovasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif, studi kasus strategi lge way di lg electronics

on

  • 1,546 views

Tugas Mata Kuliah KSBTI Dr Wing Wahyu Winarno

Tugas Mata Kuliah KSBTI Dr Wing Wahyu Winarno

Keselarasan blue ocean strategy dan inovasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif, studi kasus strategi lge way di lg electronics

Statistics

Views

Total Views
1,546
Views on SlideShare
1,546
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
82
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Keselarasan blue ocean strategy dan inovasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif, studi kasus strategi lge way di lg electronics Keselarasan blue ocean strategy dan inovasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif, studi kasus strategi lge way di lg electronics Document Transcript

    • KESELARASAN BLUE OCEAN STRATEGY DAN INOVASI UNTUK MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF:STUDI KASUS STRATEGI LGE WAY DI LG ELECTRONICS Tugas Mata Kuliah Keselarasan Strategi Bisnis dan TI Dosen: Dr. Wing Wahyu Winarno, MAFIS Disusun oleh Cahyani Windarto 12 / 340626 / PTK / 8396 Program Studi Magister Teknologi Informasi Jurusan Teknik Elektro dan Teknologi Informasi Fakultas Teknik UGM 0
    • KESELARASAN BLUE OCEAN STRATEGY DAN INOVASI UNTUK MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF: STUDI KASUS STRATEGI LGE WAY DI LG ELECTRONICSA. PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang Perusahaan menempuh banyak cara untuk menjadi yang terbaik dalam produk, proses bisnis, tanggung jawab social dan strategi. Blue ocean strategy (strategi samudra biru) menjadi salah satu pilihan untuk memenangkan persaingan tersebut. Strategi ini berusaha untuk mengubah manajemen strategis dengan menyelaraskan keunggulan kompetitif dengan inovasi sebagai tujuan utama di mana perusahaan harus memperhatikan permintaan konsumen dan mengeksploitasi pasar yang belum dimanfaatkan. Persaingan yang kuat terbentuk karena lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Dalam kompetisi bisnis semua perusahaan baik sebagai pemimpin pasar maupun kompetitor memiliki banyak sumber daya yang dirancang untuk menciptakan nilai kompetitif yang berkelanjutan dan meningkatkan pendapatan dan keuntungan. Tentu saja, selalu ada kemungkinan perusahaan lain bisa menyediakan sumber daya yang unik (Burke, Van Stel, & Thurik, 2008). Isu-isu untuk mengubah model bisnis adalah pendekatan baru dalam mengarahkan penciptaan nilai dan mendorong perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan peningkatan menguntungkan dari aktivitas penjualan. Dalam hal ini manajemen memiliki peran besar untuk meningkatkan perusahaan dengan menggunakan panduan tujuan untuk merekrut strategi baru yang dapat melindungi perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif saat ini. Perusahaan menggunakan model pendekatan untuk menilai bagaimana perusahaan berkembang sehingga mampu menciptakan perubahan model bisnis yang mendasari penciptaan nilai yang baru di pasar dengan menggunakan strategi baru (Kim & Mauborgne, 2005). Di sisi lain, strategi keunggulan kompetitif berhubungan dengan konsep ekonomi dimana kompetisi jangka panjang merupakan kekuatan dominan (Porter, 1985). Kedua strategi ini menekankan pentingnya perusahaan menghindari persaingan yang ketat. di mana sumber daya yang unik membatasi peniruan dan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan meningkatkan keuntungan. Tentu saja, dari waktu ke waktu menjadi semakin mungkin bagi perusahaan lain untuk 1
    • meniru apa yang pernah menjadi sumber daya unik yang dimiliki perusahaan lain.Besarnya peluang pasar membuat perusahaan harus mengembangkan sumber daya unikdan baru yang memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sehingga sejumlahperusahaan secara bersamaan meningkatkan persaingan namun di sisi lain mengurangikeuntungan. Pada kenyataannya perhatian utama manajemen strategis seharusnyaterletak pada kelangsungan hidup dan bagaimana memenangkan kompetisi antarperusahaan. Oleh karena itu inovasi dapat memberikan obat mujarab jangka pendektetapi dalam jangka panjang harus memperhatikan kemampuan kompetisi yangmemungkinkan perusahaan lain untuk menitu keunggulan kompetitif yang dimilikinya.Secara singkat perbandingan antara lingkungan dengan strategi keunggulan kompetitifdan blue ocean strategy menekankan peran manajemen dalam menggunakan strategiuntuk meningkatkan laba bagi dan melakukan inovasi nilai untuk membantu perusahaanbertahan dalam pasar yang kompetitif (Dehkordi, Rezvani, & Behravan, 2012).Sejak berdirinya pada tahun 1958, LG Electronics memiliki filosofi manajemen daripenciptaan nilai untuk pelanggan dalam mengejar pertumbuhan selama selama setengahabad. Dengan menciptakan nilai bagi pelanggan dan terus berusaha untukmemaksimalkan kepuasan pelanggan dengan menyediakan nilai yang tidak ada duanyaSingkatnya, tujuan dari kegiatan perusahaan adalah inovasi terus-menerus yang akanmembawa nilai yang tak tertandingi dan kepuasan kepada semua pelanggan, keuntunganpelanggan berkelanjutan bagi pemegang saham dan investor, aktualisasi diri dankompensasi yang adil untuk karyawan, pengembangan bersama untuk mitra bisnis, danlingkungan yang bersih dan meningkatkan kualitas hidup masyarakat. Filosofi inimemerlukan orang-orang berada di manajemen puncak untuk mengawasi setiap individusehingga mampu memenuhi kemampuan mereka dalam lingkungan kerja yangmendorong kreativitas dan inovasi. Filosofi bisnis LG Electronics yang telah membentukdasar dari kegiatan bisnis yang mencerminkan semangat pada berbagai kegiatan yangmempromosikan kebahagiaan yang lebih besar dan kenyamanan sebagai komitmenuntuk meningkatkan kehidupan bagi semua orang dalam masyarakat (LGE, 2005).Pada saat terjadinya resesi dunia perusahaan yang memiliki keunggulan biaya, inovasiteknologi dan mampu membuka pasar-pasar baru menjadi pemain utama dalampertumbuhan transformasi industry. Kebangkitan raksasa Korea Selatan dalam hal iniadalah LG sebagai pemimpin pasar telah membuktikan hal tersebut (Business Insight,2012). 2
    • 1.2. Telaah Blue Ocean Strategy (Strategi Samudra Biru) Sejak manajemen strategis diperkenalkan ke lapangan ekonomi, tujuan utamanya adalah mengejar keunggulan kompetitif di pasar (Lee, Gaynor, & Meirzon, 2006). Strategi Samudra Biru adalah benar-benar strategi baru dibandingkan dengan yang lain yang membagi pasar menjadi dua bagian: samudra merah dan samudra biru. Samudra merah akan dijelaskan karena semua industri yang ada sekarang yang merupakan ruang pasar yang sudah dikenal. Samudra biru mengacu pada semua industri yang belum ada saat ini yang merupakan ruang pasar yang tidak diketahui. Dalam samudra merah, batasan- batasan pasar jelas diidentifikasi, ruang pasar mendapat sambutan, prospek keuntungan dan pertumbuhan yang terbatas, persaingan di samudra merah ternyata menjadi sulit. Sebaliknya, samudra biru didefinisikan sebagai ruang baru di mana batas-batas pasar dan struktur industri tidak diberikan dan dapat direkonstruksi. Dengan warna biru samudra, kompetisi tidak relevan karena aturan permainan belum ditetapkan. Ini adalah pandangan strategi baru dimana sebelumnya strategi dikuasai oleh samudra merah (Kim & Mauborgne, 2005). RED OCEAN STRATEGY BLUE OCEAN STRATEGY - Berkompetisi di ruang pasar yang telah - Menciptakan ruang baru pasar yang ada tidak ditentang - Memenangkan persaingan - Membuat kompetisi tidak relevan - Mengeksploitasi permintaan yang ada - Menciptakan dan menangkap permintaan - Memilih antara nilai biaya perdagangan - Memecah nilai niaya perdagangan - Menyelaraskan seluruh system kegiatan - Menyelaraskan seluruh system kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis perusahaan untuk mengejar pilihan yang antara pilihan yang strategis dengan strategis dengan berbiaya rendah. berbiaya rendah.. Tabel perbandingan Strategi Lautan Merah dan Lautan Biru Sumber: "Blue ocean strategy" (Kim & Mauborgne, 2005) Untuk menggeser strategi kanvas suatu industri, perusahaan harus mulai dengan reorientasi fokus strategis dari pesaing ke alternatif, dan dari pelanggan untuk nonkonsumen dari industri. Strategi kanvas berisi dua bagian, diagnostik dan kerangka kegiatan. Yang pertama mengacu pada keadaan saat bermain di ruang pasar. Yang kedua 3
    • adalah empat kerangka aksi yang dapat digunakan untuk merumuskan samudra biru untuk perusahaan di pasar yang ada, yang dirumuskan dengan EERC (Eliminate, Reduce, Raise dan Create) yaitu (Kim & Mauborgne, 2005) : Eliminate yaitu menghilangkan faktor yang berada di bawah standar industri. Faktor ini menyebabkan perusahaan menghabiskan biaya banyak untuk bersaing dalam waktu yang lama tetapi kurang memiliki keunggulan kompetitif dan tidak membawa keuntungan. Reduce yaitu mengurangi faktor harus dikurangi di bawah standar industri. Faktor ini terutama mengacu pada produk-produk dan jasa perusahaan yang didesain secara berlebihan. Mereka membawa terlalu banyak penekanan dengan struktur biaya bahwa perusahaan bisa mendapatkan sedikit dari layanan ini terlalu berlebihan. Raise yaitu meningkatkan faktor yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri. Faktor yang ditingkatkan adalah yang memiliki arti penting bagi pelanggan tetapi mengabaikan perusahaan dalam kompetisi. Create yaitu membuat faktor dalam industri yang belum pernah ditawarkan. Faktor ini mengacu pada faktor-faktor yang dapat menciptakan permintaan baru bagi pelanggan dan pasar baru untuk perusahaan. Akhirnya, empat kerangka aksi EERC (Eliminate, Reduce, Raise dan Create) dapat diterapkan untuk mengidentifikasi pasar baru dalam samudra biru. Strategi ini mendorong perusahaan tidak hanya fokus pada menghilangkan dan menciptakan faktor, tetapi juga mengurangi dan meningkatkan faktor sehingga mudah dipahami oleh para manajer dan membantu perusahaan menemukan ruang pasar baru yang lebih ekonomis1.3. Keunggulan Kompetitif Porter dalam Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy) Langkah pertama dari menggambar strategi Blue Ocean adalah menangkap keadaan saat mengetahui bermain di ruang pasar (Zhao, Jinwei, & Aronsson, 2010). Analisis lima keunggulan kompetitif adalah alat yang baik untuk menggambarkan struktur industri. Lima keunggulan kompetitif menentukan seberapa menguntungkan suatu industri dan berdampak pada perumusan strategi. Model Porter dapat dengan mudah digunakan untuk menganalisis lingkungan persaingan dari organisasi ekonomi mikro, menggambarkan daya tarik pasar, dan membantu organisasi untuk membuat strategi kompetisi. Kelima keunggulan tersebut adalah, daya tawar pemasok, daya tawar pelanggan, ancaman pendatang baru, ancaman pengganti produk dan persaingan kompetitif dalam suatu industri (Porter, 1998). 4
    • Ancaman pendatang baru untuk masuk mengandung pasokan sisi skala ekonomi, permintaan manfaat, persyaratan peralihan biaya konsumen, keuntungan independen, akses yang tidak sama ke saluran distribusi dan pembatasan kebijakan pemerintah. Daya tawar pemasok akan yang kuat jika lebih terkonsentrasi daripada industri , aktifitas tidak stergantung pada pendapatan dari industri , industry menghadapi peralihan biaya dalam mengubah pemasok, suppliers menawarkan produk-produk yang dibedakan, ada pengganti untuk apa kelompok pemasok menyediakan dan dapat mengancam untuk mengintegrasikan maju ke industri. Daya tawar pelanggan meliputi kondisi dimana pembeli sedikit, atau masing-masing pembelian dalam volume yang relatif besar untuk ukuran satu vendor, pembeli memiliki pilihan untuk berpindah , pembeli dipercaya dapat mengancam untuk mengintegrasikan mundur dan menghasilkan produk industri sendiri. Posisi sebuah kelompok pembeli sangat menentukan bila produk itu membeli dari industri merupakan fraksi yang signifikan dari struktur biaya perusahaan atau anggaran pengadaan, pembeli mendapatkan keuntungan yang rendah, kualitas produk atau jasa yang sedikit dipengaruhi oleh produk industry, produk industri memiliki sedikit efek pada biaya lainnya pembeli. Ancaman produk pengganti akan tinggi bila kompetitor menawarkan harga yang menarik untuk produk industry, aktifitas biaya pembeli beralih ke pengganti yang rendah. Intensitas persaingan dalam suatu industry paling besar jika kompetitors sangat banyak atau kira-kira sama dalam ukuran dan kekuatan, pertumbuhan industry lambat , hambatan yang tinggi, kompetitor sangat berkomitmen untuk bisnis dan memiliki aspirasi untuk kepemimpinan, terutama jika mereka memiliki tujuan yang melampaui kinerja ekonomi dalam industri tertentu dan perusahaan tidak bisa membaca setiap respon yang lain karena kurangnya keakraban dengan satu sama lain dengan pendekatan yang berbeda untuk bersaing, atau berbeda tujuan. Persaingan harga yang paling mungkin dapat terjadi karena produk atau jasa dari pesaing hampir identik dan ada biaya beralih beberapa untuk pembeli, biaya tetap yang tinggi dan biaya marjinal rendah, kapasitas harus diperluas secara bertahap besar untuk menjadi efisien dan produk akan binasa.1.4. Keunggulan Kompetitif Perusahaan Korea Saat ini beberapa perusahaan elektronik Korea telah mengungguli perusahaan dari Eropa, Amerika dan Jepang dalam persaingan lingkungan global. Mengingat rapuhnya 5
    • persaingan di industri elektronik dengan kemudahan untuk meniru arsitektur produk, perusahaan global Korea Selatan telah mengadopsi strategi kompetitif yang berbeda. Pertama-tama, mereka keluar dari pasar domestic yang sempit. Sebaliknya, mereka fokusdi pasar global yang sangat besar dan oleh karena itu manajemen yang efektif membutuhkan pemberdayaan lokal yang merupakan inti dari strategi lokalisasi. Kesuksesan salah satu raksasa elektronik Korea Selatan, yaitu LG Electronics dari sudut pandang strategi bisnis telah mampu mencapai daya saing global dengan produk-produk elektronik yang mengaplikasikan arsitektur modular (Park, Shintaku, & Amano, 2010). Namun, hanya sedikit yang diketahui tentang bagaimana Korea perusahaan global yang telah membuat transisi dari perusahaan multinasional ke perusahaan global terkemuka melalui efektifitas pengembangan kemampuan bisnis global dalam waktu yang relatif singkat. Industri IT Korea Selatan (komponen industri semikonduktor, industri komunikasi, industri LCD, digital TV dan industri aplikasi rumah) telah sukses untuk mengejar ketinggalam model dari Amerika Serikat, Eropa, dan Jepang. Keunggulan utama produk Korea Selatan di pasar global adalah modus desain dan produksi semakin mengadopsi arsitektur produk modular. Oleh karena itu, evaluasi menyeluruh dari strategi global perusahaan multinasional Korea Selatan dari perspektif arsitektur produk. Sebagai produk elektronik yang menjadi lebih digital, beberapa kecenderungan yang cukup jelas seperti : miniaturisasi dan intensifikasi produk, pengurangan waktu siklus hidup produk, perubahan struktur komponen bagian, perubahan struktural dalam rantai nilai. Dengan demikian, produk elektronik banyak, meskipun kompetensi yang beredar industri TI dukungan, cepat dapat kehilangan kompetitif mereka keuntungan dengan perubahan kondisi pasar yang membutuhkan siklus hidup semakin pendek sesuai dengan model pertumbuhan industri TI Korea Selatan. Arsitektur produk adalah desain produk kerangka kerja dimana produk didefinisikan dalam komponen dan proses kerja (Park, Shintaku, & Amano, 2010).B. PEMBAHASAN2.1.Blue Ocean Sebagai Strategi Global LG Electronics Strategi yang diadopsi oleh LG Electronics sebagai perusahaan elektronik konsumen terkemuka untuk menampilkan performa yang lebih baik dan profitabilitas yang tinggi yang berencana untuk mencapai visinya menjadi salah satu dari tiga pemain elektronik di pasar elektronik global pada tahun 2010. Perusahaan ini mempromosikan strategi baru, yang berfokus pada inovasi teknologi tinggi untuk memanfaatkan pasar yang tidak 6
    • terbantahkan dan membuat kompetisi tidak relevan di bawah strategi baru yang disebutBlue Ocean Strategy. Strategi ini yang diumumkan pada pertengahan 2006, dilaksanakandari tanggal 1 Januari 2007. Konsep dan pelaksanaan Blue Ocean Strategy danbagaimana hal itu dapat digunakan sebagai alat untuk menciptakan pasar baru dengantantangan dan keberlanjutan Blue Ocean Strategy untuk mencapai Visi LG Electronics(Shah & Thadamalla, 2006). Banyak faktor yang bertanggung jawab untuk membangundaya saing industri seperti kemajuan teknologi, penelitian dan pengembangan (Research& Development), kebijakan ekspor, undang-undang ketenagakerjaan, infrastrukturnegara, Produk Domestik Bruto, dan tingkat kinerja. Faktor-faktor ini dipengaruhi olehkebijakan yang diputuskan oleh pemerintah. Dengan demikian, pemerintah memainkanperan utama dalam membangun daya saing industri suatu negara. Misalnya, kredit pajakResearch & Development yang diberikan oleh pemerintah kepada perusahaan membantudalam menurunkan biaya modal dan risiko investasi Research & Development.LG,Electronic sebagai pemain elektronik global hadir di banyak pasar. Ini menghadapitantangan untuk mempertahankan dan tumbuh pada lebih cepat kecepatan terhadappersaingan ketat dari pemain lokal dan global. Ini mengadopsi strategi kompetitif sepertilokalisasi dan berhasil dalam memperoleh dominasi di pasar banyak. Namun denganmeningkatnya persaingan, dibutuhkan strategi untuk mempertahankan posisi danmeningkatkan keuntungan di seluruh pasar. Blue Ocean Strategy memberikanpendekatan sistematis untuk menciptakan ruang pasar yang belum dan membuatkompetisi tidak relevan. LG Electronics memilih untuk mengadopsi strategi untukmembuat kompetisi tidak relevan. Alasan di balik LG mengadopsi Blue Ocean Strategyadalah (Shah & Thadamalla, 2006),1. Untuk menciptakan ruang pasar yang belum dimanfaatkan dan pertumbuhan yang menguntungkan lebih tinggi. Karena perusahaan ingin menjadi antara tiga besar di pasar elektronik global pada tahun 2010.2. LG Electronics berencana untuk melipatgandakan volume penjualan dan laba pada tahun 2010 dengan 30% dari volume penjualan dan 50% dari keuntungan perusahaan yang berasal dari produk Blue Ocean yang merupakan produk yang didesain untuk mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi.3. Untuk mengkonsolidasikan kepemimpinan pasar di segmen yang tumbuh cepat konsumen elektronik dan pasar hand set. 7
    • 4. Untuk mendefinisikan batas-batas industri dengan lebih memfokuskan pada produk kelas premium dan kelas atas dan memasuki segmen baru pasar negara berkembang seperti China, India dan Timur Tengah dan Afrika dan dengan demikian menciptakan ruang pasar yang baru.Di negara asalnya, Korea Selatan dilakukan dengan mengadopsi pendekatan lokalisasi.Kimchi, hidangan populer di Korea, dibuat dari kubis yang difermentasi dibumbuidengan bawang putih dan cabai disajikan dengan sebagian besar makanan di Korea, tapiketika itu disimpan di dalam kulkas biasa, menimbulkan bau tajam yang berasalmakanan di dekatnya. Pada tahun 1985, LG Electronic memperkenalkan kulkas Kimchi,produk yang khusus dirancang untuk mengatasi masalah bau. Menampilkankompartemen yang mengisolasi bau kimchi dari makanan lain, lemari es yang secarabertahap menjadi sangat populer di Korea. Pesaing terdekat seperti Samsung bahkanterinspirasi untuk menawarkan model yang sama. Lemari es Kimchi menjadi norma danhadir di hampir 65% dari rumah Korea Selatan. Setelah melawan kompetisi, LGElectronic menjadi negara produsen terlaris. LG Electronics menerapkan pendekatanlokalisasi yang sama di pasar asing lainnya serta dengan memahami kekhasan pasarlokal sebagai kunci melalui penelitia, manufaktur, dan fasilitas pemasaran pada berbagainegara. LG memasuki India pada tahun 1997, dua tahun kemudian dibandingkan denganSamsung saingannya, namun masih mampu menguasai pasar dengan mengadopsistrategi kompetitif agresif. LG Electronics awalnya meluncurkan produk denganpenargetan sadar kesehatan konsumen. Sebagai contoh, meluncurkan televisi yangmengurangi kelelahan mata. Diferensiasi produk membantu perusahaan membanguncitra merek dan pangsa pasar di tahun-tahun awal beroperasi di India. Pada tahun 1999,LG Electronic telah mendirikan fasilitas penelitian lokal dan desain, pabrik, dan jaringanpusat layanan. India, dengan penduduk lebih dari 1 miliar berfungsi seperti puluhandaerah pasar. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen India, LG meluncurkan lemari esyang lebih besar dengan sayur-dan penyimpan air kompartemen, gelombang-tahanpasokan listrik, dan eksterior berwarna cerah yang tercermin preferensi lokal. Misalnyawarna, merah untuk pasar India selatan dan warna hijau untuk pasar India utara.Beberapa microwave LG di India memiliki interior berwarna gelap untukmenyembunyikan noda rempah-rempah. Strategi lokalisasi yang paling efektif di pasarnegara berkembang di mana orang yang tidak terlalu loyal merek. Untuk Sebagai contoh,di Iran, LG menawarkan oven microwave dengan tombol preset untuk pemanasan shishkebab, lagi salah satu hidangan favorit di negeri ini. Akibatnya, LG mendapat sekitar 8
    • 40% dari pasar microwave Iran. Satu produk LG lebih untuk pasar yang sama, kulkasPrimian termasuk kompartemen khusus untuk menyimpan buah, yang merupakanmakanan pokok Timur Tengah. LG Electronic telah mengadopsi pendekatan yang samauntuk menjadi yang terbesar di pasar dinua. Di Cina LG Electronic menghadapipersaingan dari merek-merek internasional besar seperti sebagai Haier. LG Electronicmeniru strategi di India dengan mendirikan manufaktur, penelitian dan pengembanganuntuk fasilitas pemasaran di Cina (Shah & Thadamalla, 2006). LGE Way sebagai Budaya LG Electronics Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005)LG Electronic harus terus mencapai kinerja tinggi terus meskipun perubahanlingkungan, kita perlu sangat ditentukan dan menetapkan tujuan peregangan menantang.Lalu, eksekusi lanjutan kami inovasi kaliber tinggi akan membawa kita untuk menjadiperusahaan global yang diakui secara luas (Koo, 2003). Posisi LG Electronics dan visi menjadi Global Top 3 Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005) 9
    • Pada tahun 2003 LG Electronics berada pada posisi delapan besar produsen elektronik global dan menargetkan menjadi tiga besar ditahun 2010 bersama Samsung dan Matsushita.2.2.Budaya LGE WAY untuk menjamin Keunggulan Kompetitif Untuk menjamin tercapainya visi maka sudah saatnya saatnya bagi LG Electronics untuk secara jelas mendefinisikan sendiri “LG WAY” dan mendorong untuk menjadi Nomor 1 LG Electronics. Dengan mempertahankan fokus yang kuat dan membangun kinerja masa lalu, untuk mempercepat realisasi menjadi No 1 LG (Koo, 2003). Diperlukan kepemimpinan berupa manajemen kuat untuk memacu inovasi lebih cepat dan lebih kuat dengan budaya perusahaan yang berasal dari keselarasan atas ke bawah, budaya berdasar kinerja, memperkuat eksekusi untuk menciptakan GCGP (Great Company, Great People) melalui tantangan dan inovasi untuk memperkuat identitas LG, berbagi denganbahasa yang sama dan menjadi perusahaan besar sebagaimana tertuang dalam diagram dibawah ini. LGE Way adalah GCGP Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005) ‘LGE WAY’ terdiri dari dua bagian utama (GC dan GP), tiga komponen and lima element. Setiap bagian saling menyelaraskan satu sama lain (LG Electronics, 2005). 10
    • Komponen, Konsep dan Kata Kunci LGE WAY Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005)a. Komponen Manajemen i. Strategi Pertumbuhan Pemeliharaan berkelanjutan dan pengembangan yang konsisten dengan proses bisnis LG Elektronik dan gaya manajemen, meliputi : - Fast Innovation Mengamnakan keunggulan kompetitif lebih daeri 30% atas competitor dengan inovasi dan pencapaian tantangan. Filosofi inovasi yang digunakan adalah “ 5% may be impossible, but 30% is possible ”, Mendapatkan 30% secara nilai dan volume dengan meningkatkan penjualan, pembagian pasar dan nilai. Kecepatan perubahan 30% lebih cepat untuk mengembangkan produk baru, mengirimkan produk dan membuat keputusan. Diharapkan inovasi akan tercapai dalam 3 tahun (Y+3) untuk mengamankan posisi puncak dalam inovasi biaya dan teknologi. - Fast Growth Tidak hanya meningkatkan keuntungan tetapi juga ukuran dominasi pasar melalui produk premium. Filosofi yang digunakan adalah “orchad paradigm” dimana satu kotak berisi 50 apel yang bernilai 20.000 won ternyata memberikan nilai lebih kecil daripada satu kotak berisi 20 apel yang bernilai 50.000 won. Artinya tingkat pertumbuhan jumlah yang terjual lebih kecil daripada tingkat pertumbuhan nilai per item. Strategi ini menjadi penggerak perusahaan, seperti setiap tahun mengembangkan danmengeluarkan produk baru seperti produk mesin cuci yang full otomatis dengan merek TROMM yang termasuk dalam produk premium. ii. Gaya Manejemen Diantaranya adalah : 11
    • - Value Creating Labor (menciptakan nilai bagi karyawan) Hubungan manajemen dan karyawan adalah yang utama, karyawan danmanajemen adalah satu entitas untuk mencapai kinerja yang lebih besar dengan rasa saling percaya dan saling menghormati. - 6σ Management (manajemen six sigma) Six sigma menjadi bahasa yang umum dalam perusahaan. Logika pemeriksaan berdasarkan six sigma dengan dukungan data dan angka . - Early Innovation Management (manajemen inovasi awal) Memimpin inovasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif dengan setting target 3 tahun dengan persiapan awal 70% dari target kinerja untuk tahun depan dengan melakukan TDR (Tear Drop and Re Design) - Knowledge Management Inovasi dan pengetahuan yang didapat dari TRD harus dibagi dan disampaikan kepada semua orang.b. Komponen Sumber Daya Manusia i. Leadership (kepemimpinan) Melalui Lead by Example (keteladanan menjadi utama), Coaching (pembinaan) dan Empowerment (pemberdayaan) - Sumber daya manusia yang memiliki Determination, Strong Execution dan Expert Competencyc. Komponen Budaya Budaya perusahaan yang kuat untuk memenangkan budaya perusahaan yang mengarah pada pencapaian No 1 LG. dengan konsep perusahaan pemenang dengan semangat menang. Budaya LGE WAY Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005) 12
    • C. KESIMPULAN 1. Salah satu perubahan terbesar disebabkan oleh era konvergensi digital telah memperluas persaingan, karena semua struktur kompetisi ditata ulang dan batas- batas antara industri dipecah. Dengan perubahan lanskap persaingan, perusahaan juga harus mengubah cara mereka bertahan hidup. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki teknologi inti, informasi dan ide asli yang bisa mendominasi. 2. Blue Ocean Strategy telah mendorong inovasi di LG Electronics, tapi harus menghasilkan produk yang lebih inovatif dengan pergeseran paradigma untuk mencapai visi utama menjadi Global Top 3 perusahaan elektronik dan telekomunikasi di tahun 2010. 3. Untuk meningkatkan kemampuan mewujudkan strategi Blue Ocean, dilakukan dengan memaksimalkan efisiensi dengan menggunakan inovasi produk, produksi yang efisiensi dan efisiensi logistik. 4. 2BY10 merupakan tujuan dari strategi Blue Ocean yang berarti di tahun 2010 akan mencapai dua kali lipat penjualan, keuntungan dan nilai pemegang saham dari tahun 2005. 2BY10 akan berfungsi sebagai arah dalam membimbing semua karyawan untuk membenamkan diri dalam pemikiran Blue Ocean dan berusaha untuk mencapai hasil yang tak tertandingi. 5. Blue Ocean menandakan gaya manajemen untuk mencapai tingkat tertinggi dalam efisiensi manajemen melalui penciptaan pasar baru, baru metode, dan sistem baru. Namun, ini tidak berarti hanya mengejar produk yang baru, namun juga penting untuk berani bersaing di pasar baru dengan menciptakan sebuah perusahaan yang menang dalam persaingan dan menjadi Global Top 3.DAFTAR PUSTAKABurke, A., Van Stel, A., & Thurik, R. (2008). Blue Ocean versus Competitive Strategy: Theory and Evidence. Scientific Analysis of Enterpreneurship and SMEs, Netherland Ministry of Economic Affairs, 1-27.Business Insight. (2012). The Top 10 Consumer Electronics Manufactures. London: Business Insight.Dehkordi, G. J., Rezvani, S., & Behravan, N. (2012). Blue Ocean Strategy : A Study Over A Strategy Which Help the Firm to Survive from Competitive Environment. International Journal of Academic Research in Business and Social Science, 1-7. 13
    • Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard: Harvard Business School Press.Koo, C. B.-M. (2003). Chairman Speech at Annual Executive Conference. South Korea: LG Electronics.Lee, G., Gaynor, M., & Meirzon, A. (2006). Blue Ocean Strategy for Emerging ICT Business. Boston: BUILDE School of Management Boston University.LG Electronics. (2005). Change Agent Orientation : LGE WAY. Jakarta: LG Electronics Indonesia.LGE. (2005). Sustainability Report 2005. Korea: LGE.Park, Y., Shintaku, J., & Amano, T. (2010). Korea Firms Competitive Advantage: Localiation Strategy of LG Electronics. Manufacturing Management Research Center (MMRC), 1-20.Porter, M. E. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.Shah, P., & Thadamalla, J. S. (2006). LG Electronics : The Blue Ocean Strategy. India: IBSCDC, www.ibscdc.org.Zhao, W., Jinwei, Y., & Aronsson, B. (2010). Application of Blue Ocean Strategy to Chinese 3G Mobile Telecom industry. China: Blekinge Institute of Technology. 14