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Las PYMEs que crecen
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Reporte de KPMG sobre las pequeñas y medianas empresas francesas que crecen más que la media

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  • 1. Les PMEqui grandissentÉdition 2009 - 2010Comment ces virtuoses de la croissancese sont adaptées pour traverser la crisekpmg
  • 2. ÉditoIl y a mille bonnes raisons, pour KPMG, de s’intéresser aux PME qui grandissent. La première, c’est évidemment leur im-portance cruciale pour l’économie nationale : leur capacité d’innovation, leur agilité, leur audace n’ont souvent rien à envier àcelles des grandes entreprises mais, au surplus, leur croissance se traduit plus systématiquement par des créations d’emploisen France.La seconde, c’est que, chez KPMG, nous connaissons bien les PME et, en particulier, celles qui génèrent une croissance forte.20% des PME de plus de 50 salariés sont clientes de notre cabinet de même qu’un très grand nombre de groupes familiaux- ce qui fait de KPMG le leader français de ce secteur. C’est donc tout naturellement que, chaque année, nous publions uneétude complète sur “Les PME qui grandissent” réalisée à partir d’une compilation patiente des très nombreuses donnéesdont nous disposons, enrichie par des centaines d’entretiens réalisés auprès des dirigeants.L’édition 2009, que vous avez entre les mains, fournit précisément au lecteur une troisième raison de s’intéresser de prèsà cette population. On y découvre en effet que, en plus des qualités qu’on leur connaissait, les “PME qui grandissent”(définies comme générant une croissance quatre fois supérieure à la moyenne) présentent la particularité d’être très résis-tantes aux retournements conjoncturels. Elles traversent mieux la crise que le reste de l’économie, voire en font un tremplinpour rebondir.Leur secret ? Un dynamisme extraordinaire, évidemment – sinon, comment seraient-elles dans notre échantillon ? – maisaussi, et c’est l’enseignement de ce millésime, une adaptabilité hors du commun. Cette caractéristique, l’étude précédentel’avait déjà fait apparaître. Mais elle est spectaculairement confirmée par les données de 2009, année de crise.Pour survivre, pour continuer à croître dans l’adversité, nos championnes ont adopté la stratégie du caméléon.Et cela leur réussit ! Elles constituent, à cet égard, un modèle digne d’être étudié. Et… imité. Jacky Lintignat Directeur Général KPMG S.A.
  • 3. Sommaire 1 La stratégie du caméléon . .................................................................................. p. 4 2 La crise... et alors ? . ............................................................................................. p. 5 3 De véritables plans de crise ................................................................................ p. 9 4 Conclusion : un “business-model” tout-terrain .............................................. p. 16 5 Méthodologie . ................................................................................................... p. 17 6 KPMG en un regard ........................................................................................... p. 19
  • 4. 1 La stratégie du caméléon Ce que montre, en effet, l’étude 2009, c’est que la principale qualité de ces Quels sont les ressorts cachés, les leviers de croissance de ces entreprises ultraper- adeptes de la croissance est de savoir formantes ? Comment sont-elles gérées ? s’adapter à toutes les situations. Au nom de quelles valeurs ?Elles sont 2 000. Deux mille PME ultra- tant géographiquement que du point de En la caricaturant, on pourrait qualifierperformantes, sélectionnées (voir la mé- vue de leurs activités, du tissu industriel cette approche de “stratégie du camé- Les réponses à ces questions sont ap-thodologie page 17) parmi les 20 000 qui, hexagonal qui compte, au total, près de léon”. Tel le reptile qui change de cou- portées par l’étude quantitative de KPMGen France, réalisent un chiffre d’affaires trois millions de petites et moyennes leur en fonction de son environnement assortie de 200 entretiens qualitatifsentre 10 à 300 millions d’euros. PME in- entreprises œuvrant tous azimuts, de pour, à la fois, se protéger et surprendre avec les chefs d’entreprise concernés.dépendantes ou appartenant à de grands l’agroalimentaire à l’énergie en passant ses proies, les PME qui grandissent an- Elles font apparaître, en pleine crise, uneet moins grands groupes, elles forment par l’automobile, les transports, l’immobi- ticipent plus vite que leurs concurrents véritable “success story” à la française.un ensemble parfaitement représentatif, lier, etc. les modifications de leur milieu. Elles s’y adaptent quasi instantanément, au gré des opportunités qui se présentent. Une croissance quatre fois supérieure à la moyenne Ce sont ces entreprises présen- En 2009, KPMG a naturellement tant la particularité de grandir voulu savoir comment ces plus vite que les autres, que virtuoses de la croissan- KPMG - premier cabinet français ce traversaient la crise, d’audit, d’expertise comptable cette crise mondiale, et de conseil* - a choisi d’analy- à la fois économique ser et de suivre depuis 2008 (sur la et financière, la plus base des comptes 2007). grave enregistrée de- 2 La crise... et alors ? puis le début des années Trente. L’objectif est d’essayer de com- Avec quelles armes ces dynamiques prendre comment et pourquoi, PME font-elles front et comment Ne croyons pas que ces champions de pions notent un “assez fort impact” sur d’une année sur l’autre, ces entrepri- s’en sortent-elles ? la croissance soient épargnés par les dif- leur chiffre d’affaires et 12% “un très ses “leaders”, sélectionnées pour Le constat est assez saisissant : non ficultés des temps. Il n’y a pas d’îlot de fort impact” sur leurs ventes à l’export. leur capacité à grandir, parvien- seulement elles s’adaptent mais prospérité pour les protéger des turbu- Seulement 16% des PME étudiées ne nent à générer une croissance elles continuent à se développer. lences économiques. Ils ressentent, eux sont pas ou peu touchées. 4 fois supérieure à la moyenne La crise n’affecte en rien leurs ambi- aussi, les freins au développement liés Il s’agit, en général, de celles actives sur des secteurs d’activités aux- tions, ni leur besoin apparemment quasi au manque de visibilité des marchés, des marchés émergents, des niches ou quels elles appartiennent. génétique d’assurer leur pérennité par le à l’attentisme des clients, au ralentis- de celles pratiquant des offres ”low-cost“ Un art de la performan- développement. sement de l’export… Plus de 40% des ou de “discount”. ce jamais pris en dé- entreprises de notre échantillon de cham- faut, même au plus fort de la tempête. La volonté de préserver une croissance rentable En réalité, l’impact de la crise varie en La crise en 2009 ne fait pas d’exception : fonction des secteurs d’activités. Globa- au total 84% des dirigeants interrogés lement, les entreprises de sous-traitance se disent affectés par la crise depuis la L  ’art de la performance : industrielle, qui servent parfois d’amor- tisseurs à leurs donneurs d’ordres, sont fin 2008, “avec un gros creux au premier trimestre 2009”. Mais, là où les cham- “savoir rebondir” les plus touchées, en particulier celles pions de la croissance font la différence, Dans un contexte de morosité c’est donc, qui sont actives dans le domaine de c’est qu’ils savent mieux que d’autres sur- paradoxalement, un authentique mes- l’automobile. monter les obstacles. sage d’espoir qui nous est délivré par ces PME modèles. Un message dont KPMG, “Beaucoup de projets, constate un chef Malgré les difficultés, on observe une de la manière la plus rigoureuse qui soit, se d’entreprise, sont repoussés du fait que volonté à tout crin de préserver une crois- propose ici de décrypter les ingrédients. les clients attendent on ne sait quoi”. sance rentable. Là réside sans doute Avec pour résultat une sorte de “vade- Baisse des volumes, baisse des prix, le premier secret de la réussite de mecum” du “savoir-rebondir”. brusque chute des cours des métaux due ces “croisés du développement”. C’est à la réduction des importations chinoises, d’abord la confiance - on pourrait presque restrictions sur le crédit… parler de la foi - que ces leaders ont en leur destin... malgré les intempéries.* Source : Profession comptable 2009 4 Les PME qui grandissent Les PME qui grandissent 5
  • 5. Des profits en hausse de 500% sur 7 ans L’étude de KPMG met en évidence le dynamisme de ces entreprises. C’est En dépit de la récession, il atteint plus de 29 millions d’euros,  en progression Dans la tourmente, la rentabilité des Ce recul (3,6%) est toutefois nettement même leur principale caractéristique de 191% depuis 2001 soit 5,5 fois la entreprises a été mise à rude épreuve. moindre que celui enregistré par les en- puisque la croissance de leur chiffre d’af- performance moyenne des entreprises La violence du choc qui a frappé l’en- treprises du CAC 40 dont le REX accuse faires s’établit encore à 6,2% en 2008. du CAC 40 et 7 fois celle des sociétés du semble de l’économie mondiale à partir un plongeon de 15,6%. Surtout le résultat SBF 250 sur la même période ! de l’automne 2008 a très vite affecté net reste positif à 770  000 euros (2,8% l’industrie, les transports et le commerce du chiffre d’affaires), une performance de gros avant de se propager aux autres qui réduit de manière significative l’écart secteurs. avec les entreprises cotées au CAC 40 et Les PME de l’échantillon sélectionné par au SBF 250. KPMG ont su cependant limiter les dégâts. ... et elles poursuivent leur expansion Certes leur résultat d’exploitation (REX) s’inscrit à la baisse : en 2008 il tombe de Évolution du chiffres d’affaires moyen en K 1,548 million à 1,346  million d’euros. Une croissance divisée par deux au cours des deux 30 000 dernières années mais qui reste importante  : 6,2% en 2008. 24 000 Conclusion  : la rentabilité des PME de supérieure à la moyenne des PME croissance semble bien résister à la cri- françaises. “Le contexte nous incite ce- 18 000 se. Sur une période de 7 ans, de 2001 pendant à une grande vigilance. Notam- à 2008, le résultat net de ces PME per- ment dans la gestion du poste clients”, 12 000 formantes enregistre une hausse de près tempère cependant un responsable fi- de cinq cents pour cent : une profitabilité nancier. 6 000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Les PME qui grandissent restent rentables même si la crise impacte leur résultat...2 000 Conséquence de la crise  : en valeur absolue le résultat d’exploitation et le résultat net des PME de l’échantillon1 500 KPMG diminuent en 2008. Mais elles réussissent à pré- server une rentabilité positive qui, sur 7 ans, affiche une L’export stabilisé croissance de près de 500%. Ainsi, nos virtuoses de la croissance sont- d’efforts à l’export pour tenter d’amortir1 000 elles encore capables de dégager des le choc. profits, tout en arrachant de nouveaux Et elles y parviennent puisque, grosso 500 marchés. En pleine crise, cela relève de modo, leur chiffre d’affaires export reste 499,8% l’exploit. Car à l’international d’impor- stable autour de 19% de l’activité. 0 tants marchés comme les États-Unis et 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 l’Angleterre se sont littéralement effon- D’ailleurs, les entreprises les plus exporta- drés. Il a donc fallu déployer des tré- trices sont également les plus optimistes sors d’imagination et de labeur pour en quant aux perspectives de reprise pour Évolution du résultat d’exploitation moyen en K conquérir de nouveaux. En pareilles cir- 2010. “Nous avons déjà enregistré des Évolution du résultat net moyen en K constances, le premier réflexe est bien commandes pour 2010”, rapporte ce pa- sûr de se replier sur le marché domes- tron du secteur de l’énergie. “Nouveaux tique. projets, regroupements, croissances Les PME qui grandissent ne se sont externes sont les signes avant-coureurs pourtant pas contentées de cette straté- d’un redémarrage de l’économie”, se gie. Elles ont courageusement redoublé risque cet autre. L’obsession de la croissance a payé La crise n’a pas entamé pour autant la court de moyens et contrainte de délais- volonté de développement des PME qui ser certains clients“, reconnaissent en grandissent. Durant la crise, elles conti- substance plusieurs managers. nuent à grandir, y compris “en profitant de l’essoufflement de la concurrence à 6 Les PME qui grandissent Les PME qui grandissent 7
  • 6. Acquisitions et internationalisation, on continue !Pas question de lâcher prise à l’exportation Et l’étranger ? Alors que les marchés des C’est que, dès le début de leur croissan- États-Unis et de l’Europe se sont mis à ce, les entreprises qui grandissent ont suÉvolution du ratio C.A. Export sur C.A. total tourner au ralenti, les entreprises exporta- structurer leur organisation. Cela leur a trices ne sont pas restées les bras croisés permis de maintenir un niveau élevé de25% à se morfondre. Elles se sont lancées aus- retour sur investissement. C’est ce qui Malgré l’effondrement des marchés internationaux, les sitôt dans l’exploration de nouveaux hori- leur permet aujourd’hui, en période de PME qui grandissent ont réussi à stabiliser leurs ventes20% zons aux côtés du Canada, de l’Afrique du vaches maigres, de continuer à financer à l’exportation autour de 19% du chiffre d’affaires total. Nord ou de l’Asie, en créant des filiales et leur croissance. Saines et bien gérées,15% en ouvrant des bureaux de prospection. elles ne prennent en réalité que des risques calculés.10% Le plus étonnant, dans ce contexte incer- Un art qui ne doit rien au hasard. Les PME tain, reste la détermination inébranlable virtuoses de la croissance ont développé, 5% des entreprises qui grandissent à com- au contraire, de véritables stratégies de penser le ralentissement de la croissance crise. 0% organique par des opérations de crois- 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 sance externe. Près de 60% des PME ultraperformantes interrogées étaient “en train de réaliser” une croissance externe ou s’“apprêtaient” à le faire. Acquisitions, recours à la “joint-venture”, créations de filiales ou de nouvelles divi- sions sont autant de solutions imaginées L’innovation : un choix intangible pour contrer la récession. Toujours avec la À l’aune des sondages effectués se profiter des crédits d’impôts accordés sur même idée de diversification des produits dégage nettement une première règle les dépenses pour économiser l’énergie ou de la clientèle, voire les deux à la fois. de croissance salutaire lorsque les vents pour “concevoir de nouveaux produits deviennent contraires  : savoir identifier faits pour la crise” et booster ainsi leurs rapidement de nouvelles opportunités ventes. de développement. C’est ce à quoi les entreprises de croissance Le contexte instauré par le Grenelle de se sont d’abord attachées avec “le souci l’environnement semble avoir inspiré les de continuer à grandir à tout prix”. Nous dirigeants et alimenté l’innovation  : “nous retrouvons ici le caractère dynamique et très n’avons pas hésité à monter une cellule réactif des dirigeants de notre tribu, déjà de recherche axée sur le développement observé lors de la première étude réalisée durable avec 3 ingénieurs à temps plein”, 3 De véritables plans de crise par KPMG en 2008 et régulièrement confir- rapporte l’un d’eux. D’autres ont ouvert de mé depuis. nouveaux magasins. Certains, enfin, ont “revu le positionnement” de leur gamme, La meilleure défense c’est l’attaque ! essentielle pour qui veut éviter les stra- Face à la crise actuelle, où sont-ils allés vers le haut ou le bas afin de se différencier Encore faut-il savoir mesurer le potentiel tégies fatales, dégager le chemin de la puiser de nouvelles ressources ? D’abord sur ou d’élargir leur offre. destructeur des forces adverses. Face à sortie de crise et continuer ainsi à capitali- le marché français qui représente le cœur la crise, les PME qui grandissent ont su ser sur la croissance. de leur activité et sur lequel ils ont recher- La technologie informatique et Internet est tenir compte des freins au développe- ché toutes les occasions de diversifications. également appelée à la rescousse quand ment liés aux perturbations affectant les Diversifications des produits, diversifica- il s’agit “d’améliorer les services et offrir marchés et la finance. Une précaution tions de la clientèle. Les uns ont cherché à une valeur ajoutée supplémentaire”. Malgré l’incertitude… Le premier réflexe des PME virtuoses de contrastée. Soit la détérioration de l’acti- la croissance a donc été d’évaluer très vité domestique a été faible ou nulle, soit, vite l’impact des chambardements à tous à l’inverse, elle a été majeure. On obser- les niveaux de leur gestion (ressources ve relativement peu de situations média- humaines, investissements, chiffre d’af- nes. Les plus touchées enregistrent des faires, trésorerie). Résultat de l’exercice : baisses de chiffre d’affaires en France on obtient une photographie pour le moins supérieures à 30%. 8 Les PME qui grandissent Les PME qui grandissent 9
  • 7. Outre le comportement déraisonnable 32% des entreprises ont une “visibi- Quelque 60% d’entre eux se déclarent ce des banquiers a été gagnée de longue de certains grands donneurs d’ordres lité réduite”, voire “très réduite”. “Un peu ou pas du tout concernés à cet égard. date et qu’ils ne remettent pas en cause qui, comme le note un dirigeant,  “ont handicap devenu énorme, d’après ce Soit parce que les investissements né- les stratégies de croissance déployées stoppé intégralement leurs comman- patron, pour qui la visibilité est tombée cessaires ont été réalisés avant la période par ces as du pilotage industriel. des, nous contraignant à supporter la de 3 mois à 15 jours”. D’autant que les de turbulence, soit parce qu’ils sont auto- gestion d’importants stocks”, l’autre banques n’assurent plus le risque sur les financés, soit encore parce que la confian- explication de la dégradation réside sou- commandes et que des clients “mettent vent dans l’appartenance aux secteurs la clé sous la porte du jour au lendemain, d’activités les plus sinistrés comme la sans prévenir”. sidérurgie, le transport ou le BTP. Le manque de visibilité de la plupart La course aux opportunités des marchés ne facilite pas la tâche des A  vez-vous identifié des opportunités de développement international gestionnaires. pour continuer à grandir sur vos marchés ? Oui Non Croissance 59% 41% Les PME interrogées ont tout fait pour identifier de nou- externeL’impact de la crise velles opportunités de développement. Pour éviter une Innovation 48% 52% érosion de l’activité, ces entreprises ont misé sur plusieurs leviers : l’innovation, la croissance externe, la diversifica- tion, la recherche de marchés de niches rémunérateurs. C.A. France 30% 39% 31% L’activité  : c’est sur le chiffre d’affaires que les effets de la 49% 51% À l’international, elles se sont tournées vers de nouveaux International crise sont le plus durement ressentis. pays émergents. C.A. Export 32% 29% 39% Marchés 77% 23% Manque de visibilité  : d’une manière générale nombre de domestiques Politique responsables se plaignent de n’avoir aucune visibilité. Ni surInvestissement 45% 33% 22% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 les marchés, ni sur leur propre clientèle. Face à cette situation, Gestion l’attentisme est parfois de mise en attendant d’y voir plus clair. Trésorerie 52% 29% 19% Pourcentage d’entreprises ayant recherché (vert) ou pas (mauve) telle ou telle opportunité pour contrer la crise. R.H. 49% 31% 20% Gestion de la trésorerie  : c’est le poste le moins fortement touché, même si les PME mentionnent souvent les assurances 0 20 40 60 80 100 crédits comme un frein au développement. Pourcentage des 200 PME interrogées ayant mesuré un impact L’accès au financement  : les entreprises de l’échantillon KPMG n’ont pas eu vraiment de problème d’investissement La récession a eu un effet dévastateur sur mécaniquement, par le jeu d’encaisse- Faible Moyen Fort les finances des entreprises françaises en ments importants alors qu’en même car soit leurs banquiers leur font confiance, soit elles ont les moyens de s’autofinancer. général. temps on procédait à un déstockage des Au mois de juillet 2009, 26% des patrons matières premières”. de l’industrie manufacturière déclaraient rencontrer d’importants problèmes de tré- Seul bémol, la loi de Modernisation de sorerie contre 14% seulement un an plus l’Economie (LME) dont les bénéfices sont tôt. En revanche, au sein du panel des di- généralement jugés très mitigés et la rigeants des entreprises qui grandissent, mise en place trop complexe. Avec, bien KPMG ne constate que peu de tensions sûr, des différences notables d’une filière . .. les trésoreries sont épargnées et les investissements dans la gestion des trésoreries plutôt à l’autre. sauvegardés... bien garnies. C’est le constat pour 52% des entreprises radiographiées. Certaines Ce tableau assez noir demande toutefois avec leurs fournisseurs. Mieux : alors que utilisent en partie ce volant de réserve “en à être sérieusement nuancé. Tout n’est beaucoup d’entreprises ont gelé leurs attendant la reprise” alors que d’autres pas sombre, loin s’en faut. Car la même investissements, chez les champions de affirment qu’il a continué d’“augmenter proportion d’entreprises (32%) estime, la croissance, l’impact sur   leurs politi- au contraire, “garder une bonne vision” ques d’investissement est globalement du marché. Et plus de la moitié (53%) qualifiée de “faible”. n’enregistre pas ou peu de problèmes 10 Les PME qui grandissent Les PME qui grandissent 11
  • 8. L  a crise, un levier pour creuser l’écart... ...et elles ont gardé le goût du risque L’état des lieux incite chacun à la plus à quelque 20  000 défaillances au cours grande vigilance. Mais, chez nos virtuoses du quatrième trimestre 2009, près de de la croissance, cette vigilance, comme la moitié (46%) de nos champions de la nous l’avons déjà noté, se veut active. croissance s’estime moins touchée par 37% La crise ne change rien à ce chapitre : la prise de risques, plébiscitée à 63%, est toujours la crise que ne l’est la concurrence. 63% Oui considérée comme le plus sûr moyen d’avancer, même si elle se fait plus prudente. Et même réactive. Un peu comme si les Non En période de difficultés, c’est plutôt sur l’embauche et la formation de nouveaux talents dirigeants des PME de croissance se Pour eux, tout se passe comme si les qu’elle se concrétise. servaient habilement de la crise comme ressorts de la flexibilité interne permet- d’un levier, de façon à faire profiter au taient désormais de surmonter les obsta- maximum leur entreprise des atouts cles les plus ardus sans remise en cause accumulés au fil du temps. De façon, du mode d’organisation. aussi, à creuser encore l’écart avec la concurrence. Alors que l’on s’attendait Toutefois, la différence de nature fonda- Mais cette prise de risques, du fait de la mentale entre nos champions et les autres crise, reste prudente et savamment cal- réside clairement dans la prise de risques. culée. “La limite est la pérennité de l’en- Rien que depuis septembre 2009, 63% treprise”, résume un patron. “Mais c’est des dirigeants (autant que l’an passé) ont la seule façon de continuer à avancer”,Les PME qui grandissent s’adaptent mieux que les autres… pris des risques  : à l’embauche pour le précise un autre. recrutement et la formation de talents, pour des opérations de croissance exter-50 Près de la moitié des entreprises considérées se disent moins touchées par la crise ne, pour essayer d’investir de nouveaux que leurs concurrents. C’est souvent parce qu’elles ont un rôle de leader et bénéfi- marchés y compris à l’export ou pour dé-40 velopper de nouveaux produits. cient d’un effet de taille. Mais également parce qu’elles ont mieux su anticiper.30 46% 45%2010 Le choix de l’endettement, l’appui des banques 5% 5% 0 Dans ces phases un peu délicates, les est très élevé : il est constamment supé- Moins Autant Plus NSP touchées touchées touchées PME qui grandissent sont bien accom- rieur à 60% depuis 2006. Un niveau pro- pagnées par leurs banques locales qui, à che de celui des entreprises du CAC 40. certains égards, se battent pour financer Et personne n’envisage de réduire ce taux les “bons dossiers”. C’est aussi parce dans un proche avenir. Plus de la moitié que l’argent est moins cher pour elles que compte le maintenir à peu près stable et les PME performantes peuvent faire de la 20% veulent même l’augmenter. Les en- D’autres facteurs explicatifs, comme la participent au groupe de tête en termes croissance rapide : production, expansion treprises avec les plus fortes croissances diversification, la poursuite des investis- de taille. Ce qui leur confère un sérieux internationale, innovation, technologies… sont, en effet, celles qui présentent les sements, l’anticipation ont déjà été sou- avantage quant à la maîtrise du marché. requièrent des investissements que les taux de “gearing” les plus élevés. Même lignés. Il en est un autre fréquemment Ils ont certes conscience que “la concur- dirigeants assurent essentiellement par si la crise les conduit parfois à ralentir le évoqué : la taille de l’entreprise. rence s’est durcie à la faveur de la crise”. l’endettement. Leur ratio d’endettement rythme. par rapport aux capitaux propres (gearing) Comme les champions de la croissance Mais l’optimisme reste souvent de mise : ont en moyenne une quinzaine d’an- “notre taille de leader nous confère peut- nées d’existence à leur actif et qu’ils ont être un peu moins de souplesse, admet presque toujours fait partie des plus per- l’un d’eux, mais les plus petits sont plus formants dans leur domaine, ils en sont sinistrés”. Une vision que la crise n’a pas entamée... souvent les leaders ou - pour le moins - Derrière la méthode, derrière la gestion visionnaires. Les actions à court terme des paramètres économiques, le dénomi- ne les intéressent guère. Ils insèrent leur nateur commun à tous ces champions de démarche dans une perspective de déve- la croissance, c’est le déterminisme des loppement organisé et font preuve d’une hommes qui tiennent la barre. Tous par- capacité à “voir autrement”. De formations tagent un même élan vers l’avenir. Non très hétérogènes, universitaires ou auto- pas parce qu’ils sont jeunes : la moyenne didactes, ils se définissent eux-mêmes d’âge se situe autour de la cinquantaine. comme “des professionnels de la forma- L’âge du capitaine n’est donc pas un tion permanente”. Saisir des opportunités, facteur déterminant. En revanche, les lea- faire de la croissance, se développer, sont ders de ces entreprises à qui tout réussit, leurs leitmotivs. D’où, chez eux, ce goût du ont un même état d’esprit  : ce sont des risque partagé et visiblement inoxydable. 12 Les PME qui grandissent Les PME qui grandissent 13
  • 9. ... quitte à devoir réduire la voilure Leur analyse sera toujours aussi volon- suivis, par une hausse du ratio d’endette- Ce goût du risque qui les caractérise plus Les profils de recrutement ont, eux aussi, tariste  : ils prévoient de substantielles ment. Globalement, 40% des champions que tout, les patrons de PME qui grandis- été adaptés  : “nous embauchons moins hausses de leur chiffre d’affaires pour manifestent toujours la même soif de sent y demeurent fidèles dans la crise. de juniors, mais plutôt des profils ayant les 3 prochaines années. croissance et misent sur un nouveau bond Quitte à réduire la voilure sur ce qui n’est 3 à 5 ans d’expérience”, explique un PDG. Une entreprise sur 10 de notre échantillon de leur rentabilité. “Nous avons connu pas essentiel pour l’entreprise. Objectif  : Le social (“management de solidarité”) s’oriente vers une baisse des effectifs. d’autres crises et nous savons qu’il faut concentrer les efforts sur ce qui est vital, et la formation du personnel ont aussi Mais 36% prévoient au contraire une savoir rebondir pour améliorer la rentabi- c’est-à-dire le marché, la clientèle. Ainsi été revus et adaptés. Le tout dans la plus hausse. Les investissements devraient lité”, conclut un dirigeant expérimenté. nos entreprises performantes ont-elles grande transparence à l’égard des salariés encore augmenter dans 37% des cas, en grande majorité préféré plafonner les comme des banquiers vers qui d’impor- augmentations, parfois geler les embau- tantes actions de communication ont été ches, stopper le recours à l’intérim en pro- déployées. Personne n’a été oublié, sur- duction, renégocier avec les prestations tout pas les actionnaires eux aussi sou- des fournisseurs (prix, délais, conditions vent mis à contribution pour les levées de paiement), plutôt que de renoncer à de fonds, les augmentations de capital, développer l’activité commerciale  (baisse etc. Les PME qui grandissent restent ten- des prix, phoning, tracts, e-marketing ont dues vers l’avenir et mobilisent tous leurs continué à se développer). moyens et leurs partenaires vers cet ob- jectif.Dans ce contexte de crise, quelles actions avez-vous menées vis-à-vis • Transparence et communication en amont Des banquiers • États des lieux plus réguliers • Plafonnement des augmentations • Chômage partiel Des salariés • Communication et transparence • Formation “Management de la crise” • Communication et transparence Des actionnaires • Aide pour trésorerie et financement La crise vue comme un tremplin Prospective et ratios financiers : quelles évolutions envisagez-vous  • Renégociation des prestations (prix délais, conditions de paiements-LME) pour les trois prochaines années ? Des fournisseurs • Analyse des risques de défaillance • Stratégie de partenariat 1% C.A. 17% 46% 19% 12% 5% Les PME gardent confiance en l’avenir. Elles sont • Développement de l’activité commerciale (phoning, tracts, mails...) 3% une majorité (63%) à prévoir une hausse ou une Des clients • Recrutement de commerciaux Rés. Net/C.A. 6% 34% 34% 18% 4% forte hausse de leur chiffre d’affaires. De même, 40% • Recentrage sur les besoins clients 1% d’entre elles s’attendent à une amélioration de leurs Croiss. 7% 30% 3% résultats.Tableau synthétique des réponses recueillies auprès des PME. Investissement 44% 15% Gearing 4% 21% 48% 16% 11% 2% 1% Croiss. Effectifs 34% 51% 10% 2% Des horizons encore plus prometteurs 0 20 40 60 80 100 Pourcentage des entreprises s’attendant à : Les virtuoses de la croissance partagent modèle économique a été revu, nous som- une dernière qualité  : ce sont de vrais mes focalisés sur le besoin du client… Forte hausse Stabilité Forte baisse optimistes. C’est-à-dire qu’ils regardent il n’y a plus de place pour le superflu”. Hausse Baisse NSP l’avenir sans chercher à l’embellir, mais Pour la majorité de ces patrons, le choc avec une belle confiance en leur capacité économique ne se prolongera pas, c’est à le maîtriser. “Nous sommes prêts pour évident, au-delà de 2010. la sortie de crise, assure celui-là. Notre 14 Les PME qui grandissent Les PME qui grandissent 15
  • 10. 4  onclusion : un “business-model“ C 5 Méthodologie tout-terrain Carte d’identité des PME qui grandissentDans une France plutôt frileuse où les dé- La reprise qui s’annonce ne les surprendra Les PME qui grandissent ont un chiffre création de richesse et d’emplois du pays.faillances n’ont jamais été aussi nombreu- pas. Elle va au contraire renforcer ces vir- d’affaires compris entre 10 et 300 millions Au cours des dernières années, elles ontses, les “business models” particuliers tuoses de la croissance mieux armés que d’euros et ont connu une croissance au connu un rythme de développement re-des PME qui grandissent leur ont permis, les autres pour affronter la compétition minimum 4 fois supérieure à la croissan- marquable, seize fois supérieur à celui deavant la crise, de grandir plus vite que les quelle que soit la conjoncture. Ce sont ce moyenne dans leur secteur d’activité l’économie nationale, huit fois plus rapideautres. eux qui devraient servir de locomotive depuis 2001. que celui des grandes entreprises cotées économique au pays dans les prochains du CAC 40.Mais - et c’est la principale leçon de cette mois. Ces entreprises représentent aujourd’huiétude 2009 - ils leur servent aussi de pas- environ 10% des entreprises de l’écono-seport pour la sortie de crise, leur permet- De leur réussite et de leur exemple dépend mie française et sont les locomotives de latant de s’adapter. également l’avenir de milliers d’emplois et de salariés.Quitte à “rapetisser” intelligemment lecas échéant. Les virtuoses de la croissance sont aussi, à ce titre, des entreprises citoyennes. • Chiffre d’affaires inférieur à 50 M€ L  es PME • Effectif inférieur à 250 personnes indépendantes  • Total du bilan inférieur à 43 M€ • Chiffre d’affaires inférieur à 50 M€ Elles appartiennent  es PME L • 5 filiales maximum de petits groupes  à trois grandes • Effectifs cumulés inférieurs à 500 personnes catégories • Chiffre d’affaires inférieur à 300 M€ •  es PME qui grandissent sont relativement jeunes. En moyenne, elles L L  es PME ont 29 ans mais près de la moitié (46%) ont moins de quinze ans d’âge. de grands groupes  Ce sont ces dernières qui sont les plus dynamiques et enregistrent les meilleures croissances Tableau extrait du bulletin N° 165 de la Banque de France Comment ont-elles été sélectionnées ? La sélection des 2 000 virtuoses de la de 2 000 PME performantes avant d’en croissance repose à l’origine sur la base isoler 200 à partir desquels, ses consul- des 20 000 entreprises françaises qui tants ont conduit 200 entretiens qualita- réalisent de 10 à 300 millions deuros de tifs, extrêmement approfondis (de deux à chiffre d’affaires. KPMG a ensuite extrait trois heures avec chacun des dirigeants) de cette base les quelque 2 000 entrepri- afin de mieux comprendre leur état d’es- ses parfaitement représentatives du tissu prit, leurs priorités, leur stratégie et leur économique de la France - tant du point de vision de l’avenir. vue de la répartition sur le territoire que par les différents secteurs d’activités  - Cette année, l’étude a cherché à compren- dont le taux de croissance dépasse 4 fois dre leur mode de fonctionnement face à la croissance moyenne du secteur d’ac- la crise et les stratégies développées pour tivité. KPMG a alors procédé à l’analyse la surmonter. statistique des bilans de cet échantillon ... / ... 16 Les PME qui grandissent Les PME qui grandissent 17
  • 11. Portrait-robot des dirigeants ? 6 KPMG en un regardLes dirigeants des PME qui grandis- se laisser enfermer dans des problémati-sent sont des gens d’expérience dont ques purement internes. Leur philosophiela moyenne d’âge tourne autour de la entrepreneuriale les incite à rechercher Premier cabinet français d’audit, d’expertise comptable et de conseil*, KPMG met à votre disposition un ensemble de compétencescinquantaine. des opportunités toujours dans une pers- pluridisciplinaire. Grâce à l’appui de son réseau international, KPMG propose de vous accompagner dans 144 pays. pective de développement à long terme. * Source : Profession comptable 2009Leur formation est relativement hétéro- Pas seulement en fonction des retom-gène : 62,5% de Bac+4 et 13,5% d’auto- bées commerciales immédiates.didactes. Même face à la crise, leur goût du risqueIls occupent leur poste depuis plus de neuf calculé et leur détermination demeurent KPMG S.A. en France KPMG Internationalans et plus de la moitié (54%) ont pris les la principale explication de leur réussite.rênes de l’entreprise à sa création. C’est Ils sont dans une stratégie de conquêtela pertinence de leur modèle qui en a fait et sont confiants en leur destin et surtout • Nombre de villes : 194 •  ombre de pays : 144 Ndes leaders. Ils ont en commun de ne pas en celui de leur entreprise. •  ffectif : 7 200 E •  ffectif : plus de 137 000 E •  hiffre d’affaires consolidé : C •  hiffre d’affaires : C 790 millions d‘euros 22,7 milliards de dollars KPMG compte plus de 70 000 clients en France parmi lesquels : •  00 sociétés cotées ou faisant appel public à l’épargne 2 •  20% des PME de plus de 50 salariés •  300 associations et entités du Secteur non marchand 6 •  000 petites entreprises et professions libérales 47 •  000 références dans les collectivités publiques 5 Chiffres au 30 septembre 2008 18 Les PME qui grandissent Les PME qui grandissent 19
  • 12. kpmg.fr Contact KPMG Immeuble Le Palatin 3 cours du Triangle 92939 Paris La Défense Cedex Tél. : +33 (0)1 55 68 86 66 Fax : +33 (0)1 55 68 86 60Les informations contenues dans ce document sont d’ordre général et ne sont pas destinées à traiter les particularités d’une personne ou © 2010 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et ded’une entité. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des informations exactes et appropriées, nous ne pouvons garantir commissariat aux comptes en France, membre du réseau KPMG deque ces informations seront toujours exactes à une date ultérieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, unevalidation par les professionnels ad hoc. KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire coopérative de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France.et conseil de surveillance au capital social de 5 497 100 euros. 775 726 417 RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin, 3, cours duTriangle, 92939 Paris La Défense Cedex. KPMG International Cooperative est une coopérative de droit suisse. Les membres du réseau Référence : PLAQ-ÉTUDE-PME - Code : 1613KPMG de cabinets indépendants sont adhérents de KPMG International. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Réalisation : Direction Communication CorporateAucun cabinet membre n’a le droit d’engager KPMG International ou les autres cabinets membres vis-à-vis des tiers. KPMG International POM’SET - Janvier 2010n’a le droit d’engager aucun cabinet membre. Crédit photo : Gettyimages - Shutterstock