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Caso de estudio bodega chilena concha y toro

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Caso de estudio bodega chilena concha y toro

  1. 1. Universia Knowledge@Wharton Page 1 of 5 Batalla de marcas: ¿Victoria de la chilena Concha y Toro? De entre todos los mercados emergentes, hay uno que Osvaldo Solar Venegas, de la empresa vitivinícola Concha y Toro, considera particularmente atractivo: Estados Unidos. El vino representa menos de la quinta parte del total de bebidas alcohólicas consumidas en el país, y EEUU "tiene una base importante de consumidores y baja penetración per cápita", lo que le confiere todos los ingredientes de alto crecimiento de un mercado emergente, dice el director financiero de la mayor vitivinícola chilena. El mercado de EEUU también ha merecido la atención de Concha y Toro en los últimos tiempos. La primavera pasada, la compañía, con 128 años de historia, hizo su primera gran adquisición con la compra por US$ 234 millones de Fetzer Vineyards a Brown- Forman, multinacional de Louisville, en Kentucky, más conocida por la marca Jack Daniels y otras bebidas alcohólicas. Con el acuerdo, Concha y Toro se convirtió en propietaria de 429 hectáreas de viñedos en la costa norte de California, varios depósitos e instalaciones de producción, además de las seis marcas Fetzer que llevaron a la compañía chilena del octavo al sexto lugar en el ranking internacional de productores de vino de excelente calidad según el volumen producido, tal y como explica Solar. Pero atención, EEUU puede ser importante para Concha y Toro, pero hay otros muchos mercados igual de importantes. A diferencia de los rivales que en general venden grandes cantidades en sus mercados locales, Concha y Toro hoy comercializa sus productos en 135 países, de manera que las ventas internas cada vez representan menos para los productos de mayor calidad. "Estamos interesados en trabajar en todos los mercados, porque creemos que podemos ofrecer a cada uno de ellos el vino más adecuado", observa Solar. "Para nosotros es imprescindible que la empresa sea verdaderamente global". Pero no hace muchos años, esa estrategia parecía anticuada, y todo indicaba que empresas vitivinícolas como Concha y Toro, especializadas en un único tipo de producto, no tenían nada que hacer. Empresas del sector cervecero y de bebidas alcohólicas en general estaban comprando incontables compañías que producían un sólo producto con el objetivo principal de incorporarlas a su cadena de abastecimiento y con eso generar economías de escala aún mayores al ampliar su gama de productos. "En la época, todos creíamos que esa era la lógica detrás de estos movimientos", recuerda Andrés Izquierdo, jefe de relaciones con el inversor y director financiero internacional. Pasados algunos años, la complejidad financiera del negocio de los vinos —sumada a la crisis— puso en duda esa lógica. En primer lugar, a pesar de la serie de acuerdos realizados, el sector continúa estando excesivamente fragmentado. En un reciente informe de Euromonitor International titulado "¿Es posible que alguna empresa vitivinícola alcance una cuota del 5% de volumen global?", los analistas observaban que, en 2005, las diez principales empresas del sector representaban menos del 15% del volumen mundial de vino, un escenario que aún se mantenía en 2010. (La principal productora de vino del mundo, Y&J Gallo, representa menos del 3% del volumen mundial). Mientras que los diez principales productores de cerveza y de otras bebidas alcohólicas representan un 61% y un 26% del volumen global, respectivamente. Todo eso, según los expertos, llevó a la industria del vino a un punto de inflexión, según se pudo comprobar con el caso de Foster, de Australia, que de forma reciente separó el sector de cerveza y de vino en dos empresas. Mientras, la endeudada Constellationhttp://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=2137&language=S... 01/12/2011
  2. 2. Universia Knowledge@Wharton Page 2 of 5 Brands de EEUU —más conocida en los círculos del vino por la adquisición, en 2004, por US$ 1.400 millones, de la vitivinícola Robert Mondavi, del Valle de Napa— se deshizo de sus empresas en Reino Unido y en Australia a principios de 2011. Ejecutivos senior como Solar e Izquierdo, ambos veteranos de la industria del vino y que están en Concha y Toro desde los años 90, merecen que se les perdone por tener un sentimiento de reivindicación. Ellos mantuvieron la empresa centrada en un único producto al mismo tiempo que estimulaban una cartera selecta de exportaciones procedentes de sus actividades en Chile y en Argentina, entre ellas la célebre familia de tintos y blancos de la marca Casillero Del Diablo, de fama internacional. Sin embargo, los mismos desafíos siguen vigentes, o tal vez incluso se hayan acentuado: generar cada vez más valor para el accionista con cada botella vendida dentro o fuera del país. Chile piensa diferente No es una casualidad que Concha y Toro y otros viñedos chilenos hayan contribuido a situar al país no sólo como el octavo mayor productor de vino del mundo, sino también como el quinto mayor exportador. Actualmente, el consumidor doméstico compra aproximadamente una botella de vino de cada tres que son exportadas. Eso se explica, en parte, por el hecho de que, en general, el mercado interno (de 15 millones) es pequeño en términos de consumo per cápita (actualmente un 30% del consumo per cápita francés), señalaron los analistas de Deutsche Bank en su cobertura inaugural de la empresa en octubre. Unas tierras relativamente bajas y los costes de mano de obra, así como el clima y la geografía, permiten lograr cosechas abundantes que han contribuido a ensalzar la reputación mundial de Chile como productor de vinos baratos. A diferencia de España, Francia y otros países que producen vino sobre todo para sus mercados internos, las vitivinícolas chilenas "producen vino con otro tipo de mentalidad, porque no venden al establecimiento local, a los vecinos ni al supermercado de la esquina", observa Juan Park, gerente senior de investigaciones de la consultora londinense Wine Intelligence. "Desde el principio, por ejemplo, la intención siempre fue vender a Asia. En ese sentido, Concha y Toro ha destacado por encima de los demás". La empresa comenzó a exportar en 1933, año en que envió su primer cargamento a Holanda y empezó a cotizar en la Bolsa de Valores de Santiago. Las exportaciones — dirigidas de entrada a Reino Unido y otras partes de Europa— aumentaron rápidamente en los últimos años. Un mix de marcas premium (con un precio de venta al por menor entre US$ 10 y US$ 13 la botella) y varietales (aproximadamente US$ 5 la botella) hicieron que las exportaciones representaran cerca de un 74% de las ventas anuales totales de 374.000 millones de pesos chilenos el año pasado, lo que convierte a Chile, por mucho, en el mayor exportador de vinos del mundo. Incluso en el mercado doméstico Concha y Toro ejerce un liderazgo dominante. En 2010, la empresa era dueña del 37% del mercado interno, y con más de 8.000 hectáreas de viñedos plantados y 35 millones de litros de capacidad de almacenaje, Concha y Toro triplica el tamaño de otras grandes vitivinícolas rivales locales, San Pedro Tarapacá y Santa Rita. Combinadas, sin embargo, las tres grandes dominan más del 60% de la industria de vinos chilenos. Cada vez más rápido Como muy bien sabe la empresa, además del vino, para ganar mayor cuota de mercado en casa y en el exterior es preciso que la adaptación al producto sea rápida e inteligente. Aunque no sea tan voluble como, por ejemplo, la industria de la moda, el gusto delhttp://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=2137&language=S... 01/12/2011
  3. 3. Universia Knowledge@Wharton Page 3 of 5 público está "cambiando cada vez de forma más rápida" en lo que concierne al vino, observa Park. No es fácil acompañar el cambio —él destaca que aunque el consumidor prefiera el Merlot al Malbec de una estación del año a otra, el ingrediente principal —las uvas— no pueden cambiar tan deprisa, ya que son necesarios cuatro años entre el cultivo y el prensado. Eso significa que el negocio del vino requiere una combinación de procesos de corto y de largo plazo. Uno de los procesos que tiene que ver directamente con los estrategas financieros de Concha y Toro es el control de costes, dice Izquierdo. Cualquier empresa global que dependa de los caprichos de la naturaleza —y de sus clientes— la mayor parte de las veces muestra dificultades para mantener los costes bajo control. Pero en el caso de la industria del vino, eso ha sido aún más difícil desde hace unos años. Según dice Izquierdo, 2010 y 2011 fueron años en que los costes subieron de forma acentuada con "presiones sobre el lado de la demanda y de la oferta". Un gran culpable fue la tasa de cambio y el peso chileno, que alcanzó cotas históricas en 2010 y 2011 respecto a monedas importantes, en los primeros nueve meses de este año, el peso se revalorizó un 8,9% respecto al dólar, un 2% en relación al euro y un 3,8% respecto a la libra esterlina. En el caso de Concha y Toro, la mayor parte de los costes está en pesos, por eso solamente los aumentos de precios trasladados a los consumidores de EEUU y de otros mercados de exportación pueden restaurar un poco el equilibrio. Otra cuestión es el precio de las uvas. El vino y las uvas representan más del 40% del coste de ventas de la empresa, cuyo crecimiento ha sido constante. En los últimos dos años especialmente, el rendimiento de las cosechas disminuyó antes incluso del terremoto de 2010, que afectó las actividades de Concha y Toro en Chile agotando el escaso exceso de capacidad entonces existente. "Eso, combinado con el modelo de negocios de la empresa —compramos cerca de un 65% de las uvas que necesitamos— nos dejó bastante vulnerables", dijo Izquierdo. El resultado fue una "distorsión" desconcertante. La empresa usa principalmente uvas propias para sus marcas de precio más elevado, pero necesita comprar cerca de un 65% de las uvas que usa a proveedores para la fabricación de los vinos más baratos. Por ese motivo, dice Izquierdo, "un litro de varietal producido con uvas compradas a proveedores puede costar más que producir un litro de una marca premium, como el Casillero Del Diablo, en que utilizamos nuestras uvas. Aunque los ejecutivos de Concha y Toro —y analistas de Deutsche Bank, por ejemplo— crean que esa doble presión debería relajarse muy pronto, la empresa no se ha quedado parada. A principios de año, el CEO Eduardo Guilisasti (cuya familia es dueña de más del 25% de la empresa por medio de varias empresas de inversiones) anunció que en 2011 Concha y Toro se concentraría en la rentabilidad, y no sólo en el crecimiento. Para eso, la empresa elevó los precios en un 10% en toda su línea de productos, una actitud osada, en la medida en que la mayor parte de las economías continúan en situación de inestabilidad. Los costes continúan subiendo y la demanda ha disminuido en Reino Unido y en otros mercados importantes. En una presentación de resultados hecha en octubre, el impacto era evidente. Aunque las ventas totales hayan crecido un 8,3% en los primeros nueve meses de 2011 en relación al mismo periodo de 2010, el margen operativo fue del 10,2% frente a un 12,6%. El coste total de las ventas subió un 8,1% alcanzando los 75,87 millones de pesos chilenos. A pesar del impacto sobre las ganancias a corto plazo, la empresa no desistió de suhttp://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=2137&language=S... 01/12/2011
  4. 4. Universia Knowledge@Wharton Page 4 of 5 estrategia de precios de largo plazo, tal vez por una buena razón. En una época en que otras empresas tienen dificultades para sobrevivir, 2011 fue un año de récords para las inversiones en el sector vitivinícola. Además de la adquisición de Fetzer, Concha y Toro aumentó el cultivo en Chile y en Argentina elevando su capacidad de producción. Todo eso forma parte de un impulso en el sentido de lograr una "mayor autosuficiencia", dice Izquierdo. Es también uno de los principales componentes de la estrategia de crecimiento de Concha y Toro: controlar canales de distribución propios en mercados importantes. Cuando la empresa percibe que ha alcanzado, o que alcanzará en breve, escala suficiente de volumen de ventas, establece su propia operación de distribución en vez de confiarla a terceros. "Esa estrategia ha permitido a la empresa disfrutar de un crecimiento pujante a partir de bases modestas en varios mercados", informa Euromonitor. Eso fue lo que ocurrió en Reino Unido, en 2000; en Brasil, en 2008; en Escandinavia, en 2009; y, en breve, en EEUU gracias a Fetzer. "Al producir vino en EEUU, Concha y Toro adquiere una protección natural, y dada su experiencia en los mercados de exportación de Europa y de Asia, la empresa debería ser capaz de ampliar la influencia de Fetzer al resto del mundo", según los analistas de Deutsche Bank. "Pero la principal razón de la compra es que fortalecerá la plataforma de marketing y distribución en el mercado interno americano". Se trata de un cambio positivo para Concha y Toro, cuya presencia en EEUU se vio perjudicada por el impulso multinacional, representando hace pocos meses menos del 20% del mercado de importación ante un porcentaje máximo anterior del 47%. ¿Conseguirá Fetzer cambiar ese escenario? Tal vez. En julio, Concha y Toro creó una nueva joint venture de distribución en asociación con Banfi Vintners denominada Excelsior Wine Company, en que la cuota actual de la empresa, del 20%, aumentará de forma gradual. Esa es una de las razones por las cuáles los mercados aplaudieron la adquisición, valorando en un 7% el precio de la acción de la empresa en marzo, el día en que se anunció el negocio. Agregar valor Ese tipo de reconocimiento de mercado repercute en toda la empresa, dice Solar. A diferencia de los primeros años en que trabajó en Concha y Toro, en los años 90, ahora hay una concienciación mucho mayor entre la gerencia de la empresa acerca de la importancia de la medición y de la comunicación de toda posibilidad de inversión que beneficie al accionista. "Actualmente, eso es fundamental en todos los aspectos de las operaciones cotidianas de la empresa: es preciso saber medir el aumento del valor económico", dice Solar. "Ese aspecto del negocio no se comprendía muy bien hace 20 años, cuando las decisiones comerciales eran aisladas y los aspectos financieros de las decisiones no eran tomados en cuenta". Izquierdo concuerda. Con la creciente atención que la comunidad de inversores da ahora a mercados emergentes como el de Chile, "la distancia actual entre lo que sucede en la empresa y el precio de las acciones es mucho menor", dice. "Cuando creamos la joint venture en EEUU para la distribución de nuestros vinos, los inversores telefonearon de forma inmediata para saber cuál sería el impacto sobre la empresa. Tenemos que actuar con una rapidez mucho mayor a la hora de relacionar las noticias de la empresa con el precio de las acciones. El mercado quiere ver números". En cuanto a los principales clientes —es decir, cadenas de supermercados en que se vende un 75% del vino del Nuevo Mundo—, ¿qué es lo que ellos desean? Marcashttp://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=2137&language=S... 01/12/2011
  5. 5. Universia Knowledge@Wharton Page 5 of 5 tradicionales que desocupen muy deprisa las estanterías, dice. "Si su vino se vende en un Tesco, el volumen de ventas será grande, pero el Tesco quiere que usted le pruebe que está dispuesto a invertir en su marca". Concha y Toro está dispuesta a atender esa demanda. A principios de año, por ejemplo, la empresa cerró un acuerdo de patrocinio oficial de tres años con Manchester United, club de fútbol de enorme popularidad no sólo en Reino Unido —mayor mercado importador de los productos de Concha y Toro—, sino también en Asia, donde la empresa quiere que el Casillero Del Diablo tenga más fuerza. Pero, ¿incluso haciendo campañas de sus mejores marcas, conseguirá la empresa distanciarse de la reputación tradicional que tiene Chile de ser un mercado de vino barato? En EEUU, por ejemplo, "el vino chileno es sinónimo de vino barato, y por más que los exportadores chilenos lo intenten, pocos consumidores de vino en EEUU están preparados para desterrar la idea de ganga que se han formado sobre el vino chileno", observó el crítico Jancis Robinson en un artículo del Financial Times el año pasado. En mayo de este año, sin embargo, Intangible Business, empresa de servicios de consultoría anglo-americana, concedió a Concha y Toro el segundo lugar, después de Y&J Gallo, en su ranking Power 100 basado en parámetros como cuota de mercado, proyección de crecimiento de la marca, reconocimiento de marca y fidelidad. Lo cual no es nada desdeñable, observa la consultora, ya que hay más de 10.000 bebidas alcohólicas y marcas de vinos en el mundo. Con la evolución de la industria del vino, evolucionará también la reputación del vino chileno, prevé Izquierdo. Un día, así lo espera, el mercado de vino se parecerá más a lo que sucede en América Latina, donde "no existe esa diferenciación entre vino del viejo mundo y vino del nuevo mundo, será sólo vino —y ese mundo es el mundo de Chile y de Argentina". Volver al Artículohttp://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=2137&language=S... 01/12/2011

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