Este documento analiza la estrategia fallida de Fagor Electrodomésticos. La empresa siguió una estrategia de diferenciación a través de la innovación tecnológica, pero realizó pronósticos erróneos sobre el crecimiento futuro del mercado que llevaron a cuantiosas inversiones. La fuerte caída del consumo durante la crisis derivó en elevados costes, menores márgenes y problemas de financiación que condujeron a la empresa a la quiebra en 2013.

1. FAGOR Electrodomésticos
¿Qué podemos aprender de su estrategia
fallida?
Caso de Estudio
GRUPO D
CARLOS SANZ LLANOS
IGNACIO PASCUAL ORTEGA
CARLOS BETANCUR GÁLVEZ
MIGUEL ÁNGEL DE LA FUENTE PEÑA
POLITICA DE EMPRESA Y DIRECCION ESTRATEGICA
EMBA Nov 2013 – Enero 2014

2. Temario
• Descripción del sector donde compite Fagor
Electrodomésticos.
• Descripción de Fagor Electrodomésticos y su
estrategia corporativa.
• Modelo de negocio y diferenciación: Análisis
DOFA, PEST, y otros retos.
• ¿Qué fallo en la estrategia? Lecciones y
recomendaciones.

3. Generalidades de las grandes empresas del sector:
– Estrategias y modelos de negocio coincidentes en líneas
generales.
– Líneas de negocio: Líneas alta / media-alta / media-baja
– Abanico de clientes de bajo a alto poder adquisitivo.
– Cubrir todo tipo de necesidades.
– Servicios y distribución coincidentes.
– Propuestas de valor estacionales basadas en diferenciación a
partir de:
 lanzamientos puntuales
 diseño
 prestaciones técnicas
 precio
El Sector de Electrodomésticos (ED)
0
20
40
60
80
% afirmativo
Fuente: Encuesta Comportamiento y Hábitos de Compra 2007, “Comercialización de
electrodomésticos” Quota Research. 2007

4. - Hasta los 80’s:
 2 grandes áreas: Europa y EE.UU.
 sector atomizado y convivencia independiente.
- 80’s: En ambas áreas se dan importantes procesos de concentración empresarial:
 4 grandes grupos europeos: Grupo BSH, ELECTROLUX, Grupo Merloni, Fagor ED.
 1 grupo estadounidense: WHIRLPOOL
- 80’s - 90’s: Entrada de fuerte del fabricante Chino HAIER. Líder de mercado mundial desde
2009:
 2011: 7,8%
 2012: 8,6%
 2013: 9,7%
- Otros fabricantes con peso:
 CANDY Hoover: Italia
 TEKA: Alemania
 LG. Corea del Sur.
- 2000 - 2007:
– Aumento de importaciones en un 135%.
– Aumento de exportaciones en un 54%.
– Crecimiento de las importaciones a saldos negativos respecto a exportaciones
extracomunitarias.
Sector ED en el Mundo

5. • Mercado europeo dominado por grupo BSH.
• 3422 empresas fabricantes de electrodomésticos a nivel EU27 (Fuente:
EUROSTAT 2005).
• Facturación sector UE en 2005: € 43.659 millones.
• Empleos: 237.000
• 5 países concentran el mayor % de negocio:
 Alemania
 Italia
 España
 Reino Unido
 Francia
NACE 2971 nº empresas Empleos
Facturación
(mill. de €)
Alemania 270 53589 (2) 11376,7 (2)
España 287 (3) 18786 (3) 4149,7 (3)
Francia 165 14470 3881,1
Italia 602 (1) 55274 (1) 12199,5 (1)
Polonia* 239 15934 1877,1
Reino Unido 398 (2) 18209 3507,8
1961 (57%) 176262 (74,37%) 36991,9 (85%)
Sector electrodomésticos en la UE (1/2)
Fuente: “Annual detailed enterprise statistics on manufacturing subsections”,
EUROSTAT - 2005

6. 0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
AÑO 2000 AÑO 2003 AÑO 2007
Comercio de ED
EXPORTACIONES IMPORTACIONES
Mill. €
Sector electrodomésticos en la UE (2/2)
Exportaciones 2007
Importaciones 2007
Fuente: DataComex Europa. Estadísticas del comercio exterior UE27.

7. Sector electrodomésticos en España
- 60’s: Se convierte en importante sector gracias al despegue económico y boom de la
construcción.
- 80’s: Caída de ventas y entrada en crisis internacional del sector. Plan de reconversión de las
empresas del sector que deriva en concentración empresarial. Recuperación a partir de
mediados de los 80’s. Años 88-92 ocupación ≈ 20000 empleos.
- 92 - 94: Nueva crisis, entrada de nuevas marcas en mercado abierto, descenso del consumo.
Recuperación a partir del 94.
- 91 - 93: Contracción de la actividad entre 3,8%.
- 94: Recuperación de 10,2% de demanda.
- 2000 - 2007:
• Concentración empresarial y reducción de empleo
• Aumento de cifra de negocios en un 35%
• Periodo de bonanza económica con explosión en construcción
• 2007: 65,9% venta de ED y 32,1% venta mercadería y prest. servicios.
- 2008 - 2012:
• Crisis aguda del sector, asociada a la crisis económica global, descenso de consumo y
perdida de confianza, ligada a la fuerte crisis del sector de la construcción.
• Esto obliga a la mayoría de empresas a acometer acciones de contención, depurar
procesos, consolidar sinergias, adecuar estructuras y gestionar control de costes y
gastos.
2008 2009 2010 2011 2012
Caídas porcentuales en ventas -17,60% -15% -4,40% -15,40% -13,29%
Fuente: Elaboración propia.
Pérdida cuota 2008 – 2012: 50,88%

8. Cuotas de mercado en España
19.9
28.2 30
24.5
19.1 18
15.8
11.5 11
0
5
10
15
20
25
30
35
1994 2005 2010
BSH FAGOR ELECTROLUX
Fuente: Elaboración propia.

9. • Grandes superficies especializadas (37%), los grandes almacenes (36%) e
hipermercados (21%) principalmente.
• La crisis económica esta favoreciendo la venta a través de outlets. Las
grandes cadenas de distribución, están abriendo establecimientos de este
tipo.
• Online. En el primer trimestre de 2012, la facturación del sector creció un
56% respecto al mismo periodo del año anterior, lo que también esta
generando que las grandes cadenas de distribución creen sus vías de
venta a través de web.
Vías de distribución y venta en España

10. FAGOR Electrodomésticos
Sociedad Cooperativa y Sociedades
Dependientes

11. FAGOR ED
● ¿Dónde produce el Grupo FAGOR?
● Básicamente, en los mercados en los que vende.
● FAGOR contaba con 18 plantas de producción en 2009. (8
en España, 5 en Francia, 1 en Italia, 1 en Polonia, 2 en
China y 1 en Marruecos).
● Era el 5º fabricante de electrodomésticos a nivel europeo y el
mayor de capital Español.
● Era una sociedad COOPERATIVA.
● El núcleo duro de producción lo componían FAGOR
Electrodomésticos y su sociedad adquirida BRANDT (Francesa)
de la cual pasó a a ser accionista única en Junio de 2005.
● Las diferentes de marcas que componían el grupo le permitían
competir en los diferentes mercados y segmentos de precio.

12. ● Datos de la sociedad en 2007:
● Facturación en España del 19% de las ventas del mercado. Líder junto con BSH.
● Líder de facturación en Francia con el 17,5% de las ventas del mercado.
● 2º por volumen de facturación en Polonia con un 9,2% de las ventas a través de
● Cifra de negocio: 1.749M€
● Patrimonio neto: 345,4M€
● Datos de la sociedad en 2011:
● Facturación en España con el 17,7% de las ventas del mercado.
● Líder de facturación en Francia con el 14,5% de las ventas del mercado.
● 2º por volumen de facturación en Polonia con un 7,9% de las ventas a través de
● Cifra de negocio: 1.277M€
● Patrimonio neto: 174,987M€
● Patrimonio neto (2012): 78,1M€
● Datos de la sociedad en 2013: CONCURSO DE ACREEDORES
FAGOR ED

13. Datos de interés de FAGOR ED
Fuente: Auditorías CNMV 2007-2012.

14. Elemento diferenciador:
Tecnología Innovadora
● FAGOR procuró siempre innovar y ofrecer productos de
vanguardia, aunque no siempre le reportó una mayor cuota
de mercado.
● 1978: horno "Touchmatic“.
● 1987: "To-Do" Horno + microondas en el mismo aparato.
● 2006: "Dr. Iron" Planchadora automática. (Ibai S. Coop.).
Como se pudo comprobar en este caso particular, esta
innovación no tuvo gran aceptación, causando un perjuicio a
la marca antes que el beneficio presupuesto.

15. Elementos comunes con el sector
Modelos de abastecimiento y distribución:
● Prácticamente idénticos a los de sus competidores en España y
Francia.
● Se abastecía de maquinaria y piezas de sus proveedores. Muchos
proveedores internos en el grupo Mondragón (matriz): relación
comercial puede ser algo diferente a la que tendría con un proveedor
externo (ventaja competitiva).
● En cuanto a la distribución, no tenía un canal propio sino que las
ventas iban dirigidas a las centrales de compras (Master, Expert,
Milar) correspondientes a las zonas geográficas, las cuales distribuían
al consumidor final (tiendas minoristas) para proceder a la venta.

16. Análisis del entorno - UE
Resumiendo en base a los distintos factores de un análisis PESTEL:
• POLÍTICO-ECONÓMICOS:
 A partir de 2007, reducción de la producción y consumo originado por la
crisis económica y el colapso del sector de la construcción.
• SOCIALES:
 Consecuencia de la crisis: caída del consumo.
 Desplazamiento hacia productos de bajo coste y gama alta con gran
innovación tecnológica.
• TECNOLÓGICOS:
 I+D+i se presenta como punto clave de diferenciación.
 Los principales grupos fabricantes desarrollan actividades de I+D+i con
importantes inversiones en innovación.

17. Análisis del entorno - UE
• MEDIOAMBIENTALES:
 Adquiere gran importancia centrado en tres aspectos principales:
 La gestión de residuos electrodomésticos.
 La eficiencia energética.
 El ecodiseño.
• LEGAL:
 Los fabricantes deben costear la recogida, transporte y tratamiento de
residuos.
 Se restringe la utilización de determinadas sustancias nocivas en la
fabricación.

18. Análisis del sector - EU
COMPETIDORES
SECTORIALES
Concentración de fabricantes y
gran competitividad en precios
CONCURRENTES
POSIBLES
Grupo Haier
Grupo BSH
Grupo Electrolux
PROVEEDORES
Poca concentración
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Gama de productos similares
COMPRADORES
Distribuidores y
consumidores finales
Amenaza de
Entrada real
Gran poder de
negociación: caída y
cambio en los hábitos
de consumo y grandes
superficies
Poco poder de
Negociación
Amenaza de
Sustitución

19. Estrategia y modelo de negocio
 Centrada principalmente en el segmento de línea blanca y mini-
domésticos.
 Amplio catálogo de productos a través de diferentes marcas.
 Fabricación localizada en países en los que comercializa.
 Europa como mercado prioritario con un 90 % de las ventas:
 Francia: 40%
 España: 30%
 Nivel de rentabilidad del Grupo
es el justo y sostenido.

20. Estrategia y modelo de negocio
“Hemos dado inicio a un nuevo ciclo estratégico 2009-2012 con un
proyecto ilusionante. A través de la eficiencia en la gestión de los
recursos, la adaptación a las condiciones de los mercados, la satisfacción
de los clientes y la innovación diferenciadora de nuestros productos
consolidaremos nuestro proyecto de futuro.”
Txema Gisasola
Director General
Plan estratégico 2009-2012

21. Estrategia y modelo de negocio
 Sigue estrategia de diferenciación por liderazgo de producto a
través de la innovación.
 Reducción y ahorro de costes materiales.
 Reducción de costes de tratamiento de residuos en una línea de
actuación de compromiso medioambiental.
 Sinergias industriales.
Plan estratégico 2009-2012

22. Análisis DAFO

23. Análisis DAFO

24. Resultados

25. Nuevo plan estratégico
 Aumentar la producción en países clave.
 Expansión en países emergentes: Rusia, China, Oriente Medio.
 Optimizar costes de producción.
 Nuevas vías de financiación.
Plan estratégico 2013-2016

26. Situación actual

27. P
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O e
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Canales
De Venta
Relación
Con Clientes
S
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ORGANIZATIVA
RECURSOS
CLAVE
PROCESOS
CLAVE
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S
¿Qué falló?
Forecasting erróneo del
mercado.
Expectativas de crecimiento en la
burbuja que deriva en cuantiosas
inversiones: Deslocalización de
producción, agresivo plan de expansión.

28. P
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¿Qué falló?
Forecasting erróneo del
mercado.
REALIDAD:
• Elevados costes de producción y reducción del margen de
beneficio.
• Reducción de la cifra de negocio.
• Descenso del consumo.
• Continua caída del mercado.
• Problemas de financiación que le permitan abordar un nuevo
plan de negocio y afrontar el pago a proveedores.

29. P
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¿Qué falló?
Modelo gerencial lento:
cooperativismo
Alto apalancamiento para
llevar a cabo los planes
Modelo cooperativista: adecuado para mercados
lentos, que varían poco a lo largo del tiempo:
productos agrícolas y otros commodities.
¿Es lento o rápido el sector de tecnología
(electrodomésticos)?

30. Lecciones aprendidas
• Problemas de un modelo de gerenciamiento colectivo:
– Decisiones lentas (acuerdos de muchos): Pérdida de capacidad de reacción
rápida frente a cambios en el entorno.
– La gestión cooperativa supone un reto en una economía capitalista basada en
la maximización de los retornos del capital.
– Los incentivos para la alta dirección se pierden. Esto crea dificultad para atraer
a los mejores ejecutivos.
– Maximización de riesgos (teorema de Arrow-Lind): cuando muchos pierden
poco se asumen mayores riesgos.
– Poca flexibilidad para desinvertir en capital humano. Alto poder de los
sindicatos.
• FAGOR no se ajustó en costes para el nuevo perfil de
competencia de los mercados en precios:
– Los competidores se fueron a producir a Asia.
– FAGOR en cambio siguió creciendo en producción en Europa.
– ¿Están dispuestos los cooperativistas a cesar su trabajo en España o Francia
para que otro lo haga en China?

31. ¿Preguntas?
5 minutos

32. Fuentes
• Fagor electrodomésticos. S. Coop. Cuentas anuales ejercicio 2012 e informe de
Gestión. Deloitte S. L.
• Observatorio industrial del Sector de Fabricantes de Bienes de Equipo. El Sector de
electrodomésticos de línea blanca en España UGT-MCA 2009
• BSH. Memoria de ejercicios 2009, 2010, 2012
• Observatorio CETELEM de la Distribución. Sector del electrodoméstico en España
2012
• Informe Sectorial de la CAPV. Electrodomésticos
• http://www.fagor.com/web/es/dossier
• Asociación Nacional Fabricantes Electrodomésticos Línea Blanca
http://www.anfel.org/
• http://www.bsh-group.es/
• http://cincodias.com
• Ministerio de Industria, Energía y Turismo. http://www.minetur.gob.es
• european committee of domestic equipment manufacturers
http://www.ceced.org/
• Memoria de Sostenibilidad del Grupo Fagor - 2009