Your SlideShare is downloading. ×

Van luong.blogspot.com aosomimay10

993

Published on

VanLuong.Blogspot.Com - Bùi Văn Lương …

VanLuong.Blogspot.Com - Bùi Văn Lương

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
993
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
33
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 1 MỤCLỤCLỜIMỞĐẦU ......................................................................................... 1Chƣơng I:..THỰCTRẠNGHOẠTĐỘNGMARKETINGHỖNHỢPCHOSẢNPHẨMÁOSƠMINAMCỦACÔNGTYCỔPHẦNMAY 10 TRÊNTHỊTRƢỜNG VIỆTNAM .. 41.1. KHÁIQUÁTCHUNGVỀ CÔNGTYCỔPHẦNMAY 10 ................................................... 41.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP May 10 ....................... 41.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty .................................. 81.2PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNGMARKETINGHỖNHỢPCHOSẢNPHẨMÁOSƠMINAMCỦACÔNGTYCỔPHẦNMAY 10 .................................................................................................. 101.2.1. Chính sách sản phẩm ................................................................................ 101.2.2. Chính sách giá ........................................................................................... 191.2.3 Chính sách phân phối ................................................................................ 231.3 ĐÁNHGIÁHOẠTĐỘNGMARKETINGHỖNHỢP .......................................................... 371.3.1 Kết quảđạt đƣợc ........................................................................................ 371.3.2 Hạn chế....................................................................................................... 391.3.3 Nguyên nhân hạn chế ................................................................................. 41Chƣơng II:PHÂNTÍCHCÁCYẾUTỐCHIPHỐIĐẾNMARKETINGHỖNHỢPĐỐIVỚISẢNPHẨMÁOSƠMINAMCỦA CÔNGTYCPMAY 10 442.1 ĐẶCĐIỂMSẢNPHẨM, THỊTRƢỜNGVÀKHÁCHHÀNG ............................................ 442.1.1 Đặc điểm sản phẩm áo sơmi nam ............................................................. 442.1.2 Đặc điểm thị trƣờng - khách hàng ............................................................. 452.2 ẢNHHƢỞNGCỦACÁCYẾUTỐMÔITRƢỜNGMARKETING ...................................... 552.2.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô ........................................................... 552.3 PHÂNTÍCHĐỐITHỦCẠNHTRANH ................................................................................ 732.3.1 Các doanh nghiệp trong nƣớc .................................................................. 73
  • 2. 22.3.2 Đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm ngoại nhập ................................................. 772.4 PHÂNTÍCHMÔHÌNH SWOT TRÊNTHỊTRƢỜNGNỘIĐỊA .......................................... 792.4.1. Các điểm mạnh vàđiểm yếu của công ty ................................................. 792.4.2. Các cơ hội và thách thức ......................................................................... 822.4.3. Các kết hợp điểm mạnh, yếu của công ty để khai thác cơ hội thị trƣờng vàkhắc phục điểm yếu, hạn chế rủi ro có thể có ..................................................... 85Chƣơng III:HOÀNTHIỆNHOẠTĐỘNGMARKETINGHỖNHỢPCHOSẢNPHẨMÁOSƠMINAMTRÊNTHỊTRƢỜNG VIỆTNAMCỦA CÔNGTYCỔPHẦNMAY 10 .. 873.1ĐỊNHHƢỚNGCHIẾNLƢỢCMARKETINGCỦACÔNGTYVÀSẢNPHẨMÁOSƠMINAM873.1.1. Quan điểm phát triển của công ty cổ phần May 10 ................................. 873.1.2. Phƣơng hƣớng và nhiệm vụ của công ty ................................................. 873.1.3 Mục tiêu chiến lƣợc marketing cho áo sơmi nam ..................................... 893.2. CÁCGIẢIPHÁPMARKETINGHỖNHỢPĐỐIVỚISẢNPHẨMÁOSƠMINAM..........................913.2.1 Chính sách sản phẩm ................................................................................. 913.2.2 Chính sách giá ............................................................................................ 993.2.3. Chính sách phân phối ............................................................................. 1023.2.4 Chính sách xúc tiến và khuyếch trƣơng .................................................. 1133.2.5 Tƣơng tác giữa các biện pháp trong marketing – mix ............................ 1213.3MỘTSỐGIẢIPHÁPLIÊNQUANNHẰMHỖTRỢCHOHOẠTĐỘNGMARKETINGHỖNHỢPĐỐIVỚISẢNPHẨMÁOSƠMINAM. .................................................................................... 1233.3.1. Bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên làm công tácMarketing ......................................................................................................... 1233.3.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing ............................................... 1243.4 KIẾNNGHỊ ....................................................................................................................... 1263.4.1 Kiến nghị với nhà nƣớc ........................................................................... 1263.4.2 Kiến nghị với Tập đoàn dệt may (Vinatex) ............................................ 128
  • 3. 3KẾT LUẬN ....................................................................................... 130
  • 4. 4 DANHMỤCSƠĐỒ, BẢNGBIỂUSơđồ 1.1: Sơđồ tổ chức Ban Marketing ............................................................... 7Sơđồ 1.2: Các kênh phân phối của công ty cổ phần May 10 ............................. 23Sơđồ 2.1: Sơđồđịnh vị sản phẩm sơmi nam trên thị trƣờng .............................. 54Sơ đồ 2.2 : Qui trình sản xuất áo sơmi nam ....................................................... 60Sơđồ 3.1: Xây dựng sơđồđịnh vị sản phẩm ....................................................... 90Sơđồ 3.2: Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 1 ............................................... 103Sơđồ 3.3: Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 2 .............................................. 105Sơđồ 3.4: Sơđồ hoàn thiện hệ thống thông tin marketing (MIS) ..................... 125Bảng 1.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ............................................ 8Bảng 1.2: Doanh thu sản phẩm áo sơmi nam trên thị trƣờng nội địa .................. 9Bảng 1.3: Bảng thống kê nhãn - mác sản phẩm ................................................. 12Bảng 1.4: Nhãn hiệu sản phẩm sơmi nam của công ty May 10 đang áp dụng .. 14Bảng 1.5: Giá các dòng sản phẩm sơmi nam của công ty May 10 (tháng 5/2007) .. 21Bảng 1.6: Số lƣợng các đại lý của công ty trên toàn quốc ................................. 26Bảng 1.7: Số cửa hàng, đại lý sản phẩm nội địa của May 10 ............................ 28Bảng 1.8: Sản lƣợng hàng tiêu thụ ...................................................................... 29Bảng 1.9: Bảng tổng kết chƣơng trình quảng cáo trên truyền hình của công tyMay 10 ................................................................................................................ 34Biểu 1.10: Bảng tổng kết các kì hội chợ năm 2006 ........................................... 34Bảng 2.1: Kết quả doanh thu tiêu thụ nội địa theo thị trƣờng ........................... 45Bảng 2.2: Bảng kê tỷ trọng doanh thu áo sơmi nam trên thị trƣờng Hà Nội ..... 46Bảng 2.3: Cơ cấu lao động ................................................................................ 56Bảng 2.4: Trình độ tay nghề của công nhân năm 2006 ..................................... 57Bảng 2.5: Cơ cấu vốn ....................................................................................... 62
  • 5. 5Bảng 2.6: Các loại nguyên, phụ liệu chủ yếu ................................................... 64Bảng 2.7: Mức tiêu dùng ở Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội ................................... 66Bảng 2.8: Ƣớc lƣợng mức sản lƣợng (sơ mi) của từng đối thủ .......................... 73Bảng 2.9: Phân tích điểm mạnh/yếu của một sốđối thủ mạnh trên thị trƣờng nộiđịa ....................................................................................................................... 74Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển hệ thống phân phối ............................................. 90Bảng 3.2: Chính sách chiết khấu (Bao tiêu) ..................................................... 117Bảng 3.3: Chính sách chiết khấu (Hoa hồng) ................................................... 117
  • 6. 6 LỜIMỞĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay tiêu thụ nội địa mới chỉ chiếm 1/4 năng lực sản xuất của cácdoanh nghiệp dệt may Việt Nam. Việc làm thế nào để có thể chiếm lĩnh đƣợc thịtrƣờng hàng dệt may nội địađang là mối quan tâm của nhiều doanh nghiệp dệtmay trong nƣớc trƣớc cuộc “đổ bộ” của nhiều nhãn hiệu thời trang danh tiếngnƣớc ngoài đang vào thị trƣờng Việt Nam, trong đó, thách thức lớn nhất là hàngthời trang của Trung Quốc. Đây là những vấn đềđặt ra tại Diễn đàn “Thƣơnghiệu cho doanh nghiệp dệt may tại thị trƣờng nội địa”, do Hiệp hội Dệt may ViệtNam, tổ chức tại TPHCM, vào ngày 31-5-2007. Theo Hiệp hội Dệt may ViệtNam, với 85 triệu dân hiện nay và sẽ tăng lên 100 triệu dân trong năm 2015, thịtrƣờng tiêu thụ nội địa rất lớn, các doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may khôngthể bỏ qua cơ hội để chiếm lĩnh thị trƣờng nội địa. Năm 2006, tổng tiêu thụ nộiđịa ƣớc đạt 1,8 tỷ USD, trong khi đó, xuất khẩu dệt may đạt gần 6 tỷ USD, tốcđộ tăng trƣởng trong tiêu thụ hàng nội địa đạt khoảng 15%/năm, nhƣng thực tếchỉ chiếm 1/4 năng lực sản xuất. Phần lớn doanh nghiệp dệt may trong nƣớc chỉchú trọng đầu tƣđể xuất khẩu là chính, chƣa quan tâm nhiều cho phát triển xâydựng thƣơng hiệu tại thị trƣờng nội địa. Các doanh nghiệp phải xác định, dùngthị trƣờng nội địa làm căn bản, thị trƣờng xuất khẩu làđộng lực phát triển củangành dệt may. Khi gia nhập WTO, Việt Nam có thêm nhiều cơ hội mở rộng thịtrƣờng xuất khẩu vàđón nhận đầu tƣ nƣớc ngoài vào lĩnh vực dệt may. Tuynhiên, thị trƣờng nội địa cũng sẽđối mặt với nhiều cạnh tranh mới về giá cả, nhấtlàđối với hàng thời trang Trung Quốc. Hiện thuế nhập khẩu hàng Trung Quốc điqua đƣờng chính ngạch vào Việt Nam chỉ còn 10%, thay vì 40%-50% nhƣ trƣớcđây. Mặt khác, sau khi Bộ Thƣơng mại Mỹ (DOC) mở phiên điều trần giám sátáp thuế chống phá giáđối với hàng dệt may Việt Nam xuất khẩu vào Mỹ (ngày24-4), các nhà nhập khẩu Mỹ rất e dè, giảm đơn đặt hàng để tránh rủi ro có thểxảy ra. Điều này đang gây khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam và nhànhập khẩu Mỹ.
  • 7. 7 Trƣớc tình hình đóviệc chú trọng thị trƣờng nội địa là một bƣớc đi quantrọng. Công ty Cổ phần May 10 với thƣơng hiệu áo sơmi nam vốn rất nổi tiếngvàđƣợc ƣa chuộng trên thị trƣờng Việt nam, nhất là thị trƣờng Miền Bắc, nayđang mất dần ƣu thế. Một trong những nguyên nhân của vấn đề này làhoạt độngmarketing hỗn hợp cho dòng sản phẩm này của công ty trong thời gian qua cònthiếu nhất quán và chƣa có hiệu quả.Trong khi đó các nhãn hiệu lớn nhƣ ViệtTiến, Nhà Bè, Pierre Cardin, … cũng với sản phẩm chủ lực làáo sơmi namđangphát triển mạnh và thâm nhập ra thị trƣờng Miền Bắc. Hơn nữa, xu hƣớng giảmthuế nhập khẩu và sựxâm nhập của dòng hàng chất lƣợng cao nhập khẩu từ nƣớcngoài sẽ làm cho thị trƣờng áo sơmi namcạnh tranh khốc liệt. Điều này, đặt ra choCông ty yêu cầu cấp thiết phải cải tiến những giải pháp thích hợp để tăng cƣờngsức cạnh tranh của sản phẩmáo sơmi namcủa mình, trong đó giải pháp marketinghỗn hợp đối với sản phẩm này có vai trò quan trọng trong việc chiếm lĩnh và khaithác thị trƣờng nội địa đầy tiềm năng của công ty. Xuất phát từ lý do dó em xinlựa chọn đề tài: “Marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo sơmi nam của Công tyCổ phần May 10 tại thị trường Việt nam”cho luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu - Nhận thức lý thuyết và thực tiễn về marketing hỗn hợp trong kinh doanhnói chung và kinh doanh sản phẩm áo sơmi nam trên thị trƣờng Việt nam nói riêng. - Các yếu tố chi phối ảnh hƣởng tới hoạt động marketing hỗn hợp củadoanh nghiệp. - Phân tích thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp đối với sản phẩm áosơmi nam của Công ty cổ phần may 10. - Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các hoạt độngmarketing hỗn hợp của Công ty cổ phần may 10 cho sản phẩm áo so mi nam,trên cơ sở phân tích môi trƣờng marketing, phân tích cạnh tranh ngành may mặctrên thị trƣờng nội địa và phân tích SWOT. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
  • 8. 8 - Luận văn chỉ tập trung các giải pháp Marketing hỗn hợp cho sản phẩm áosơmi nam của Công ty cổ phần may 10 tại thị trƣờng Việt nam, không đề xuất cácgiải pháp về hoạt động kinh doanh khác cũng nhƣ các hoạt động marketing đốivới hàng may xuất khẩu và các tuyến sản phẩm khác của công ty. - Việc phân tích ảnh hƣởng môi trƣờng marketing, phân tích cạnh tranhngành, phân tích mô hình SWOT chủ yếu tập trung đối với sản phẩm áo sơminam trên thị trƣờng nội địa. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử làm công cụchủđạo để thực hiện đề tài, đồng thời kết hợp chặt chẽ phƣơng pháp lịch sử,logic, phƣơng pháp trừu tƣợng hoá khoa học, phƣơng pháp thống kê, so sánh,đối chiếu phân tích tổng hợp. - Áp dụng lý thuyết marketing hiện đại. 5. Những đóng góp của luận văn - Về lý luận: vận dụng lý thuyết marketing hỗn hợp đối với việc kinhdoanh sản phẩm áo sơmi namtrên thị trƣờng Việt nam - Về thực tiễn: đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng hiệu quả hoạtđộng marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo sơmi nam của công ty cp may 10. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mởđầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng: Chƣơng I:Thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp cho sản phẩm áosơmi nam của Công ty Cổ phần May 10 trên thị trường Việt Nam Chƣơng II: Phân tích các yếu tố chi phối đến marketing hỗn hợp đốivới sản phẩm áo sơmi nam của Công ty Cổ phầnMay 10 Chƣơng III:Hoàn thiện hoạt động marketing hỗn hợp cho sản phẩm áosơmi nam trên thị trường Việt Nam của Công ty cổ phần May 10
  • 9. 9 Chƣơng ITHỰCTRẠNGHOẠTĐỘNGMARKETINGHỖNHỢPCHOSẢNPHẨMÁO SƠMINAMCỦACÔNGTYCỔPHẦNMAY 10 TRÊNTHỊTRƢỜNG VIỆTNAM 1.1.KHÁIQUÁTCHUNGVỀCÔNGTYCỔPHẦNMAY 10 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CPMay 10 Công ty cổ phần May 10 hiện nay là một trong những con chim đầu đàncủa ngành dệt may Việt Nam. Trải qua 61 năm trƣởng thành và phát triển, mộtquá trình phấn đấu kiên trì, liên tục vàđã cùng đất nƣớc trải qua biết bao giaiđoạn biến động, thăng trầm của lịch sử. - Năm 1946, hƣởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ chủtịch các xƣởng quân trang đƣợc thành lập với nhiệm vụ phục vụ bộđội về quântrang. - Năm 1947- 1954, do điều kiện chiến tranh, các xƣởng may quân trangphải dời lên Việt Bắc vàđƣợc đặt theo các bí sốđể bảo vệ bí mật. Sau đó cácxƣởng nhỏđƣợc sát nhập thành xƣởng may Hoàng Văn Thụ, rồi đổi tên thànhxƣởng May 1(X1). Năm 1952, xƣởng May đƣợc đổi thành xƣởng May 10 (X10). - Năm 1954- 1956, xƣởng May X10 sát nhập với xƣởng May 40 vẫn lấytên là xƣởng May 10 và chuyển về Sài Đồng- Gia Lâm- Hà Nội. - Năm 1961, xƣởng May 10 đổi tên thành xí nghiệp May 10 do bộ Côngnghiệp nhẹ quản lý. Xí nghiệp tiếp tục sản xuất hàng quân trang và quân dụng. - Năm 1975- 1990, May 10 chuyển hƣớng may gia công làm hàng xuấtkhẩu cho Liên Xô và các nƣớc XHCN Đông Âu. - Sau năm 1990, May 10 mở rộng địa bàn hoạt động sang các thị trƣờng:CHLB Đức, Nhật Bản, Bỉ, Đài Loan, Canada,....
  • 10. 10 - Năm 1992, xí nghiệp May 10 đổi tên thành Công ty May 10 cho phù hợpvới chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới. - Tháng 1 năm 2005, Công ty May 10 đƣợc chuyển thành Công ty Cổ phầnMay 10 theo quyết định số105/QĐ-BCN ký ngày 05/10/2004 của Bộ Công nghiệpvới 51% vốn của VINATEX.Những thông tin chính về công ty cổ phần May 10: Tên gọi: Công ty cổ phần May 10 Tên giao dịch quốc tế: Garment 10 joint stock company Tên viết tắt: Garco 10 Trụ sở chính: Sài Đồng- Long Biên- Hà Nội Điện thoại: 04 8276923- 04 8276932 Fax: 04 8276925- 04 8750064 Webside: www. Garco10.comEmail:Ctmay10@Garco10.com.vn Diện tích: 28255 m2 Mã số thuế: 0100101308 Công ty cổ phần May 10 là một doanh nghiệp cổ phần chuyên sản xuất vàkinh doanh hàng may mặc thuộc tổng công ty Dệt may Việt Nam, có tƣ cáchpháp nhân và có tài khoản riêng tại Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam, Ngânhàng Ngoại thƣơng Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thônGia Lâm. 1.1.2 Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy Marketing của Công ty 1.1.2.1 Mục tiêu và nhiệm vụ kinh doanh của công ty. Công ty cổ phần May 10 là một doanh nghiệp cổ phần trực thuộc Tậpđoàn Dệt –May Việt Nam Vinatex có chức năng chính là sản xuất và kinh doanhcác sản phẩm may mặc nhƣ: áo sơmi, quần âu, áo Veston, áo jacket, quần áo bảohộ lao động ,... phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nƣớc và xuất khẩu.Các hìnhthức kinh doanh hiện tại của công ty gồm: - Gia công hàng may mặc xuất khẩu (chiếm khoảng 35% doanh thu): theohình thức này, khách hàng cung cấp toàn bộ nguyên phụ liệu và thiết kế mẫu,công ty chỉ gia công theo yêu cầu của họ vànhận tiền công. Hình thức này dễ làm
  • 11. 11phù hợp với các doanh nghiệp qui mô nhỏ, không có năng lực về thiết kế vànăng lực tài chính. Do đócông ty chỉ nhận hàng gia công cho các xí nghiệp củamình tại các tỉnh lẻ và các đơn vị vệ tinh. - Xuất khẩu trực tiếp theo phƣơng thức mua nguyên liệu bán thành phẩm(chiếm 45% doanh thu): theo phƣơng thức này, công ty tiến hành sản xuất theomẫu phác thảo của khách hàng và tiến hành mua nguyên phụ liệu để sản xuất vàxuất khẩu. Cách làm này có hiệu quả cao hơn vàcông ty cũng chủđộng hơn trongkinh doanh. Trong đó, một phần sản phẩm xuất khẩu trực tiếp là do khách hàngmua lại sản phẩm hoàn chỉnh của công ty (gồm thiết kế, nhãn hiệu và nguyênphụ liệu) - Sản xuất kinh doanh hàng nội địa (chiếm khoảng 20% doanh thu): Đây làhình thức kinh doanh hiện mang lại hiệu quả cao nhất cho công ty, với các sảnphẩm chủ lực làáo sơmi nam, quần âu, áo veston. ở hoạt động này, công ty phảitham gia đầy đủ nhất các công đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh một sảnphẩm may mặc gồm: nghiên cứu thị trƣờng, thiết kế, mua nguyên phụ liệu, sảnxuất và tiêu thụ sản phẩm với thƣơng hiệu của mình. * Nhiệm vụ của doanh nghiệp: Trong giai đoạn hiện nay công ty đề ra một số nhiệm vụ cụ thể nhƣ sau: -Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả,hoàn thành tốt các nghĩavụđối với Nhà nƣớc.Đảm bảo công ăn việc làm ổn định,cải thiện vàkhông ngừngnâng cao điều kiện làm việc cũng nhƣđời sống của cán bộcông nhân viên. -Tuân thủ các quy định của pháp luật,chính sách của Nhà nƣớc.Xây dựngcông ty cổ phần May 10 trở thành một doanh nghiệp may thời trang với tầm vóclớn trong nƣớc cũng nhƣ trong toàn khu vực . -Phát triển đa dạng hoá sản phẩm,đẩy mạnh phát huy sản phẩm mũi nhọnvàkhông ngừng nâng cao chất lƣợng và hệ thống quản lý chất lƣợng. -Hoạch định cơ sở hạ tầng,vật chất kỹ thuật phục vụ cho việc sản xuấtkinh doanh của công ty.Nâng cao thị phần trong nƣớc, ổn định và mở rộng thị
  • 12. 12trƣờng xuất khẩu. 1.1.2.2 Bộ máy Marketing Ban Marketing cóchức năng và nhiệm vụđầy đủ: - Thu thập thông tin marketing để dự báo tình hình thị trƣờng và xác địnhkích cỡ, tiềm năng ở từng đoạn thị trƣờng.Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh chotừng khu vực thị trƣờng. - Nghiên cứu chính sách marketing- mix với các biến số nhƣ: sản phẩm,giá, phân phối, giao tiếp khuyếch trƣơng.Tổ chức thực hiện các chính sáchmarketing. - Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động marketing.Báo cáo kết quảhoạt động cho cơ quan Tổng giám đốc và các phòng ban liên quan. Sơđồ1.1: Sơđồtổ chức Ban Marketing Trƣởng Ban Marketing Bộ phận nghiên cứu Bộ phận thực hiện Bộ phận kiểm tra Thị trƣờng trong nƣớc Thị trƣờng nƣớc ngoài - Các khu vực miền Bắc, - Các khu kinh tế Tây miền Nam, miền Trung âu(EC) Mỹ, Canada - Các đoạn thị trƣờng - Các đoạn thị trƣờng mục tiêu mục tiêu Nghiên cứu thị trƣờng đề ra các chiến lƣợc : - Chiến lƣợc sản phẩm - Chiến lƣợc giá - Chiến lƣợc xúc tiến
  • 13. 13 Hình thức tổ chức theo chuyên môn và cơ cấu không gian thị trƣờng nàycủa phòng Marketing sẽ rất thuận lợi cho việc thực hiện chiến lƣợc đặc thù củakhu vực riêng. Từđó công ty có thể xem xet phần thị trƣờng triển vọng nhất vớisản phẩm của mình đồng thời công ty có thể nghiên cứu, nắm bắt thị hiếu tiêudùng của khách hàng về sản phẩm may mặc nói chung và sản phẩm của công tynói riêng. 1.1.3 Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Năm 2007 là năm thứ 3 công ty May 10 hoạt động theo mô hình công tycổ phần. Ngay từ khi bắt đầu chuyển đổi mô hình kinh doanh, lãnh đạo công tyđã xác định mục tiêu hàng đầu là nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh, tăng lợi nhuận và thu nhập cho ngƣời lao động, phát triển May 10 ngàymột lớn mạnh. Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua đã phần nàophản ánh đƣợc sự nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn thể công ty để thực hiện mụctiêu, kế hoạch đặt ra. Bảng 1.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Năm Đơn vị 2002 2003 2004 2005 2006Sản lượng 1000sp 8.962,6 8.503,2 9.131,5 10.472,3 12.520,4Sơmi 1000sp 7.290,9 6.837,9 7.670,5 8.719,3 9.755,2Tổng DThu Tr.đ 355.132 263.990 464.472 550.183 709.486- Dthu XK Tr.đ 286.017 190.613 380.458 441.571 538.382 +Dthu XK gia Tr.đ 111.030 66.850 179.571 145.149 188.727công +Dthu bán đứt Tr.đ 174.987 123.763 200.887 296.422 349.655- Dthu nội địa Tr.đ 69.115 73.377 84.014 109.612 171.104Lợi nhuận trước Tr.đ 5.214 5.880 5.576 13.843 15.390thuếLợi nhuận sau Tr.đ 3.554 4.066 4.005 13.843 15.390
  • 14. 14thuếThu nhập bq Tr.đ 1,380 1,450 1,502 1,502 1,520Số LĐ bq Người 4.150 5.289 5.987 7.151 7.927 (Nguồn :Báo cáo tài chính công ty cổ phần May 10) Số liệu bảng trên cho thấy, trong 3 năm qua thì tổng sản lƣợng, tổng doanhthu, lợi nhuận, thu nhập bình quân,… đều tăng, điều này chứng tỏ hoạt độngSXKD của Công ty ngày càng có hiệu quả. + Tổng sản lƣợng tăng 8.262,6 nghìn sản phẩm năm 2002 lên 12.755,2nghìn sản phẩm, trong đósản phẩm sơmi chiếm tỷ trọng trên 80% cũng tăng từ7.290,9 nghìn sản phẩm năm 2002 lên 9.755,2 nghìn sản phẩm năm 2006. + Tổng doanh thu tăng từ355.132 triệu đồng năm 2002 lên 709.486triệuđồng năm 2006 tăng 354.354 triệu đồng tƣơng đƣơng 99,78% so với năm 2002,trong đó, sản xuất doanh thu xuất khẩu đã góp phần làm tăng tổng doanh thunhiều nhất, từ286.017triệu đồng năm 2002 lên 538.282triệu đồng năm 2006.Doanh thu nội địa tăng từ69.155 triệu đồng năm 2002 lên 171.104 triệu đồngnăm 2006 + Lợi nhuận của Công ty cũng tăng rất nhanh, từ 3.554 triệu đồng năm2002 lên tới 15.390 triệu đồng năm 2006, đặc biệt sau khi cổ phần hoá (năm2005) lợi nhuận của công ty có tốc độ tăng đột biến từ 4.005 triệu đồng năm2004 lên 13.843 triệu đồng năm 2005. + Mức thu nhập của ngƣời lao động tăng đều qua các năm nhƣng vẫn cònthấp, tốc độ tăng của thu nhập ngƣời lao động thấp hơn rất nhiều so với tốc độtăng doanh thu và lợi nhuận, từ 1,38 triệu đồng năm 2002 lên 1,52 triệu đồngnăm 2006.Điều này gây khó khăncho công ty trong việc thu hút nguồn nhân lựccó trình độ và tay nghề cao. * Tình hình kinh doanh sản phẩm sơmi nam của Công ty Bảng 1.2: Doanh thu sản phẩm áo sơmi nam trên thị trƣờng nội địa Tổng DT nội DTSP sơmi nam trên Tỷ trọng DTsơmiNăm địa (Trđ) thị trƣờng nội địa(Trđ) nam/tổng DT nội địa (%)
  • 15. 152002 69.115 51.406 73,472003 73.377 59.170 80,642004 84.044 64.700 76,982005 115.612 95.214 82,362006 171.104 139.241 81,38 Nguồn: Phòng Kinh doanh Hiện nay sản phẩm áo sơmi nam là sản phẩm chủ lực của công ty trên thịtrƣờng nội địa thể hiện ởthể hiện ở doanh thu tiêu thụ sản phẩm áo sơmi namtrên thị trƣờng nội địa chiếm khoảng trên 70% tổng doanh thu nội địa, cụ thể:năm 2002 doanh thu áo sơmi nam nội địa/tổng doanh thu nội địa là 73,46%, cácnăm tiếp theo đều tăng lên đến năm 2006 là 81,38%. 1.2PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNGMARKETINGHỖNHỢPCHOSẢNPHẨMÁOSƠMINAMCỦACÔNGTYCỔPHẦNMAY 10 1.2.1 Chính sách sản phẩm 1.2.1.1 Chủng loại và chất lượng sản phẩm * Chủng loại sản phẩm Sơmi nam là loại sản phẩm khó may, nhƣng là mặt hàng có truyền thốngvàđặc biệt có hiệu quả kinh tế cao. Công ty May 10 có một đội ngũ lao độnglành nghề, kinh nghiệm, đƣợc đào tạo thƣờng xuyên. Trƣớc công ty chuyên mayáo quân phục quân đội, là loại sản phẩm có nhiều chi tiết, kỹ thuật may giống áosơ mi.Gần đây công ty luôn chú trọng đến thị trƣờng nội địa bên cạnh việc pháttriển những sản phẩm mới công ty còn nỗ lực phát huy những sản phẩm thuộcthế mạnh của mình và loại bỏ dần những sản phẩm yếu kém. Công ty tích cựctìm hiểu nhu cầu thị hiếu của ngƣời tiêu dùng và bộ phận nghiên cứu thiết kế củacông ty đã rất nhạy bén trong việc nắm bắt xu hƣớng phát triển của thị trƣờngmay mặc. Sản phẩm áo sơmi namcủa May 10 hiện nay có nhiều loại với màu sắc đadạng hơn, kiểu dáng cũng phong phú hơn vàđãđáp ứng đƣợc phần nào nhu cầuvề may mặc trên thị trƣờng đang biến động một cách nhanh chóng. Tuy nhiênnhững sản phẩm của công ty tự thiết kế và sản xuất về kiểu dáng vẫn chƣa theo
  • 16. 16kịp đƣợc xu hƣớng mẫu mốt thời trang trong nƣớc.Công ty cổ phần May 10 đãxác định thị trƣờng chính của mình là thị trƣờng Hà Nội với sản phẩm áo sơminam. Trong nỗ lực nhằm cung cấp những sản phẩm sơmi namphù hợp nhất vớinhu cầu của ngƣời tiêu dùng công ty đã thực hiện chiến lƣợc đa dạng hoá sảnphẩm với việc mở rộng chủng loại hàng hóa trong cùng một nhãn hiệu sản phẩm.Đến nay công ty May 10 đãcó trên 30 loại sản phẩm áo sơmi namvới chất liệu vàkiểu dáng khác nhau. *Chất lượng sản phẩm Do đặc tính của ngƣời Việt Namƣa thích những sản phẩm cóđộ bền caonên công ty coi việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm làƣu tiên hàng đầu.Công tyMay 10 là doanh nghiệp đi đầu trong quản lý chất lƣợng sản phẩm từ Công tyđến các xí nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 và nay đã chuyểnsang ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môi trƣờng theo tiêu chuẩn quốc tếISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môi trƣờng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO14000, đƣợc tổ chức BVQI của Vƣơng quốc Anh đánh giá thẩm định và cấpchứng chỉ. Công ty cũng đãáp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội SA8000 trongtoàn doanh nghiệp. Đây là một trong những Công ty đầu tiên của ngành mayViệt Nam xây dựng hoàn chỉnh và thực hiện đồng bộ cùng một lúc cả ba tiêuchuẩn quan trọng này, đáp ứng đƣợc những yêu cầu khắt khe nhất về chất lƣợngsản phẩm đối với các thị trƣờng có sức mua lớn nhất thế giới và sản phẩm chothị trƣờng trong nƣớc cũng đƣợc nâng cao. Trƣớc hết, để cóđƣợc sản phẩm chất lƣợng cao thìđòi hỏi yêu cầu cao đốivới các yếu tốđầu vào của quá trình sản xuất. Trong những năm qua công ty đãsử dụng nhiều loại vải và nguyên phụ liệu chất lƣợng cao đƣợc nhập từ nƣớcngoài, đồng thời tận dụng những nguồn vải may gia công để sản xuất ra nhữngchiếc sơmi namchất lƣợng cao cho thị trƣờng nội địa. Bên cạnh đó công tyđãnhập một số máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại nhƣ may may công nghiệp,máy cắt, máy là, máy giặt, máy thêu…những máy móc thiết bịdƣới sựđiều khiển
  • 17. 17của đội ngũ công nhân lành nghềđãgiúp cho công ty đảm bảo chất lƣợng sảnphẩm đạt tiêu chuẩn một cách đồng bộ.Nhờ uy tín và chất lƣợng sản phẩmmàCông ty đã có mối liên hệ, hợp tác với các hãng quần áo thời trang nổi tếngcủa thế giới nhƣ Pierre Cardin, Guy Laroche, Maxim Jacket Britt, Seidens,Tacker, Dornbush, C&A, Camel, Arrow, Report, Structure, Express, … Chất lƣợng áo sơmi namtốt làm cho ngƣời sử dụng cảm nhận đƣợc sựthoải mái tự tin, từđó kích thích khách hàng mua tiếp sản phẩm của Công ty. Đểphù hợp hơn với thời tiết của miền Bắc bốn mùa thay đổi công ty có các loại vảichất liệu vải dày mỏng khác nhau mà vẫn đảm bảo đƣợc độ bền cho sản phẩm,hợp thời trang với những màu sắc và kiểu dáng khác nhau. Và sản phẩm củacông ty đều đƣợc khách hàng đánh giá có chất lƣợng cao, chiếm ƣu thế hơn hẳncác đối thủ cạnh tranh khác vềđộ bền màu, chất liệu vải. Tuy nhiên chất lƣợngsản phẩm của công ty đƣợc sản xuất ra còn chƣa đồng đều về chất lƣợng, vẫncòn tỷ lệ phế phẩm. Các sản phẩm chủ yếu là sản phẩm trên chất liệu dệt thoi nênhạn chế trong việc sáng tạo những kiểu mẫu mốt mới. 1.2.1.2 Nhãn hiệu, bao bìsản phẩm và dịch vụ của công ty * Về nhãn hiệu sản phẩm của công ty cổ phần May 10 - Quyết định gắn nhãn Quyết định gắn nhãn là một quyết định quan trọng không chỉ bởi nó bịgiàng buộc bởi cơ sở pháp lý mà nó còn mang ý nghĩa lớn về thƣơng hiệu củanhà sản xuất. Hiện nay sản phẩm của công ty May 10 có các loại nhãn đƣợc đínhtrên sản phẩm nhƣ: Nhãn dệt, nhãn giá, nhãn mác,… thông thƣờng là3-5 loạinhãn khác nhau trên cùng mỗi sản phẩm. Số lƣợng phù hợp với yêu cầu thông tinvề sản phẩm, ngoài ra còn có khoanh cổ giấy, băng viền trang trí, tạo cảm giácđẹp và sang trọng cho chiếc áo hoàn chỉnh. Bảng 1.3: Bảng thống kê nhãn - mác sản phẩm Đơn vị: chiếc Chất liệu Hình thức Số lƣợng nhãn
  • 18. 18 TT Tên nhãn Dệt Giấy May Treo trên sản phẩm 1 GATE 1 2 1 2 3 2 PHARAON 1 2 1 2 3 3 BIGMAN 1 3 1 3 4 Nguồn: Ban Marketing Nhãn hiệu trên sơmi namhiện nay:tên sản phẩm đƣợc thêu trên một miếngvải nhỏ vàđính sau gáy áo. Tên nhãn hiệu đƣợc thêu bằng máy đính nhãn kháhiện đại có thể tạo ra nhiều kiểu chữ khác nhau khi muốn thay đổi cách viết chữtrên sản phẩm. Dƣới đây là một số nhãn sản phẩm sơmi namcủa May 10:
  • 19. 19 Nhìn chung các nhãn này đãđáp ứng bảo vệ ngƣời tiêu dùng, giúp ngƣờitiêu dùng lựa chọn vàđánh giá sản phẩm thuận lợi hơn. Tuy nhiên việc đính nhãnchỉ mang tính bản quyền, xuất sứ. Các loại nhãn có nội dung thông báo về têncông ty sản xuất, nhãn dệt cho biết về chất lƣợng dệt các loại nhãn khác cho biếtkích cỡ, chất lƣợng, chất liệu sản phẩm và một số hƣớng dẫn kèm theo khi sửdụng sản phẩm. -Quyết định tên nhãn. Do xuất phát từ tâm lý chuộng hàng ngoại của khách hàng nên tên nhãnmác trên sản phẩm của công ty phần lớn đều dùng ngôn ngữ Tiếng Anh. Mỗidòng sản phẩm của công ty đều có một nhãn hiệu riêng:có một số dòng sản phẩmsơmi sử dụng nhãn mác làbiểu tƣợng của công ty M10 (May 10) hoặc GARCO10. GARCO 10 cũng chính là tên giao dịch của công ty trên thị trƣờng nội địacũng nhƣ quốc tế; một số dòng sản phẩm khác sử dụngnhững nhãn hiệu rất sangtrọng, lịch sựđặc trƣng cho một đẳng cấp của giới quý tộc nhƣ: Pharaon,Clepatre, Prettywomen, Chambray, Bigman…..Đây chính làđiểm riêng biệttrong quyết định về nhãn hiệu sản phẩm của May 10.Bảng 1.4: Nhãn hiệu sản phẩm sơmi namcủa công ty May 10 đang áp dụngTT Dòng sản phẩm Đặc điểm 1 Pharaon EX Là “Sự lựa chọn của giới văn phòng” đây là sản phẩm (Pharaon mũi nhọn với giá bán thấp nhất trong dòng Pharaon
  • 20. 20 Excutive Choice) chất lƣợng cao, kiểu dáng phổ thông, dùng phụ liệu, bao bì nhãn mác Pharaon EX 2 Pharaon Classic Sơmi namPharaong Classic là loại sơmi namkinh điển, dành cho giới trung niên lịch sự, cổđiển với chất liệu tốt nằm trong nhóm có mức giá cao của Pharaon 3 Pharaon Đây là dòng áo luôn đƣợc cải tiến phù hợp với thanh Advancer niên và trung niên, kiểu dáng đƣợc kế thừa phong cách sơmi namtruyền thống nhƣng luôn hƣớng theo thẩm mỹ của thị trƣờng hiện đại, đƣợc xếp ở mức giá giữa 4 May 10 Expert Là dòng sản phẩm với chất liệu cao cấp, chống nhàu, khẳng định đẳng cấp của giới chuyên gia 5 May 10 Prestige Là dòng sản phẩm cao cấp nhất với chất liệu và kiểu dáng vƣợt trội thêm vể uy thế – thêm chất đàn ông 6 Pharaon Trƣớc đây sử dụng cho sơmi nam, nhƣng hiện tại sau khi áp dụng 05 dòng nhãn trên thì không còn sử dụng nữa. Hiện tại chỉ sử dụng cho sản phẩm comple nam 7 Chambray Dùng cho sản phẩm sơmi nam cao cấp: - Cộc tay - Dài tay 8 Bigman Dùng cho sơmi nam có giá trị thấp (hiện nay không còn sử dụng) Nguồn: Ban Marketing Tuy nhiên tên nhãn của các sản phẩm sơmi nam của May 10 không giúpkhách hàng phân biệt đƣợc đặc điểm, chủng loại hoặc cấp độ chất lƣợng của sảnphẩm. Bảng phối mầu trang phục đẹp nhƣng chƣa phù hợp với sản phẩm thực tếcủa công ty và trừu tƣợng đối với khách hàng. Có những sản phẩm mầu sắckhông phù hợp với bộ nhãn, gây sự biệt lập giữa sản phẩm và hiệu quả quảngcáo trên nhãn. Việc đặt tên chƣa thực sự rõ ràng vì công ty còn nhiều loại sản phẩm khácnhƣ các loại áo dệt kim, áo mặc tiết trời xuân, một số loại áo rét khác mà ngƣờimua khó có thể nhớđƣợc tên. Việc khách hàng hay trao đổi thông tin về sảnphẩm của công ty thƣờng dùng phƣơng pháp mô tảđể diễn tả.
  • 21. 21 Do đó có thể thấy vấn đềđặt tên cho sản phẩm chƣa đạt dƣợc hiệu quảđếnmức đểngƣời mua thống nhất mỗi khi nhắc đến tên sản phẩm cũng có thể hìnhdung đƣợc hình dáng của sản phẩm đó. *Quyết định về bao gói và dịch vụ sản phẩm Trƣớc đây bao bì của công ty May 10 chƣa đƣợc quan tâm, vì khách hàngkhi mua hàng còn muốn thử sản phẩm, nên bao bì sản phẩm đƣợc thiết kếđơn đểtiện cho việc phục vụ khách hàng, chỉ có những sản phẩm xuất khẩu làđƣợc đónggói cẩn thận hơn. Tuy nhiên, ngày nay bao bì trở thành một công cụ marketingquan trọng giúp đỡđắc lực cho chiến lƣợc marketing mix. Bao bì thiết kế tốt sẽtạo ra giá trị thuận tiện, hữu dụng cho ngƣời tiêu dùng và tạo giá trị khuyến mạicủa nhà sản xuất giành cho khách hàng. Chính vì vậy May 10 đã có những cải tiến nhất định về bao bì của sảnphẩmáo sơ mi: bao bì sản phẩm đã chặt chẽ và gọn gàng hơn, trên bao bì có ghisố liệu kích cỡ của sản phẩm, thành phần chất liệu vải sử dụng.Quá trình bao góiáo sơmi namkhá phức tạp từ khâu gấp đến khâu bao gói cùng với một số phụliệu nhƣ gim, giấy cứng…đến cho vào bao bì. Công ty cổ phần May 10 sử dụngbao bì ngoài mục đích bảo vệ vàđóng gói hàng hóa còn nhằm mục đích quảngcáo. Với những sản phẩm áo sơmi namnhằm thị trƣờng mục tiêu cao cấp thìcông ty sử dụng hộp giấy cứng, trong đó có biểu tƣợng và thƣơng hiệu May 10.Ngƣợc lại với những áo sơmi namnhằm vào thị trƣờng trung bình thì công tydùng túi nilông. Sản phẩm của công ty May 10 đƣợc đóng gói cẩn thận trong túi PE hoặcCaction bên ngoài có in logo của công ty May 10. Trên mỗi sản phẩm đều có gắntên nhãn, tem chống hàng giả.
  • 22. 22 Khi bán sản phẩm ngoài bao bì sản phẩm thì có túi sách bằng ni lông tohơn, trên đó ghi tên công ty, địa chỉ cửa hàng vàđại lý của công ty có bao gồm cảsốđiện thoại. Đây là hình thức quảng cáo trên túi đựng hàng rất thông dụng. Hiệnnay, việc áp dụng phƣơng thức quảng cáo trên túi đựng hàng đƣợc coi nhƣ hìnhthức phổ biến trong việc chuyển sản phẩm từ ngƣời bán đến ngƣời mua hàng.Hiệu quả quảng cáo của nó càng đƣợc lan rộng khi túi sách của công ty đƣợc táisử dụng trong các mục đích khác của khách hàng. Mặc dù bao bìsản phẩm của Công ty May 10 hiện nay đƣợc dùng khá phổbiến nhƣng nhìn chung thì nó chƣa tạo đƣợc những nét nổi bật mang sắc tháiriêng. Hình thức bao bì của công ty còn rất đơn điệu và chƣa có sựđổi mới trongmột thời gian dài để phù hợp hơn với sản phẩm cũng nhƣ tâm lý của khách hàng.Trong giai đoạn này công ty đang có những phƣơng án cải tiến bao bì cho
  • 23. 23phùhợp với màu sắc của sản phẩm nâng cao tính thẩm mỹ cho sản phẩm đồngthời đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu nhiều mặt của khách hàng. * Dịch vụ cho khách hàng Dịch vụ cho khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng đối với mỗi sảnphẩm, mỗi sản phẩm của công ty đƣa ra thƣờng kèm theo một vài dịch vụđểphục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong quá trình sử dụng. Hệ thống dịchvụcủa May 10 có thể là chƣa nhiều nhƣng cũng đã tăng khả năng cạnh tranh chosản phẩm, cụ thể: -Đối với khách hàng là ngƣời tiêu dùng cuối cùng thì công ty đã có phòngthửđồ trong đó có gƣơng, quạt tại cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, kháchhàng có thể thử các mẫu sản phẩm đƣợc treo ở ngoài cửa hàng. Tiếpđó các nhânviên bán hàng sẽ tƣ vấn để giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm ƣng ý. Sau khikhách hàng mua sản phẩm, nhân viên bán hàng tƣ vấn thêm những thông tin chohọ nhƣ: sản phẩm này nên làở nhiệt độ bao nhiêu, không nên phơi ở ngoài trờinắng to do sản phẩm đƣợc làm ra từ chất liệu dệt thoi, bạn có thể sử dụng máygiặt ở chếđộ nào để giữđộ bền cho màu vải … -Đối với khách hàng là tổ chức thì dịch vụđi kèm với sản phẩm là các dịch vụvận chuyển đến tận nơi khách hàng yêu cầu, giảm giá cho khách hàng mua với sốlƣợng lớn và thanh toán tiền nhanh cho công ty. Ngoài ra công ty còn tạo điềukiện cho khách hàng có thể trả lại, hoặc đổi lại nếu sản phẩm của công ty bị lỗi. Nhìn chung, công ty mới chỉ có những dịch vụđơn giản chƣa thểđáp ứng hếtđƣợc yêu cầu từ phía khách hàng và còn nhiều thiếu sót cần phải tăng cƣờng hơnnữa. 1.2.1.3 Thiết kế sản phẩm mới Hiện nay Công ty May 10 đã sử dụng hai biện pháp để tìm kiếm nhữngsản phẩm mới là từ bên ngoài và tự thiết kế. * Sản phẩm mới du nhập từnước ngoài
  • 24. 24 Phần lớn sản phẩm mới cho tiêu dùng trong nƣớc là sử dụng mẫu mã, chấtliệu vải của nƣớc ngoài họ theo hợp đồng gia công của khách hàng nƣớc ngoàiđƣợc bắt chƣớc rồi thiết kế lại theo kích thƣớc ngƣời Việt Nam (mà chủ yếu làngƣời miền Bắc). Những sản phẩm này thƣờng có chất lƣợng cao, lâu bị lỗi mốtvà có chu kỳ sống sản phẩm khá dài.Điển hình là công ty vừa hoàn thành chƣơngtrình “Việt hóa” sản phẩm của mình với việc cho ra đời sản phẩm sơmi namdành cho chú rể. Dòng sản phẩm này đƣợc dựa trên những sản phẩm áo cƣới chúrể M10 đang cung cấp cho thị trƣờng châu Âu Song công việc phát triển sản phẩm mới theo hƣớng này lại gặp khó khăntrong khâu tìm kiếm nguyên phụ liệu bởi lẽ việc nhập loại vải này thƣờng rấtkhó, nếu nhập đƣợc thì giá thành sẽ rất cao làm cho giá thành sản phẩm cao sẽkhông đáp ứng đƣợc nhu cầu rộng rãi của khách hàng. Mặt khác, công ty sẽ phảiphụ thuộc rất nhiều vào bên thuê gia công và các nhà cung ứng nguyên phụ liệunƣớc ngoài và không đáp ứng đƣợc kịp thời sự thay đổi liên tục về mẫu mốt củathị trƣờng nội địa. * Sản phẩm mới tự thiết kế Công ty đã có mối quan hệ tốt với Viện mốt FADIN và các nhà tạo mẫukhác ở trong và ngoài nƣớc. Đội ngũ làm công tác thiết kế của May 10 đãđƣa rathị trƣờng nhiều sản phẩm thời trang, rất phù hợp với nhiều lứa tuổi, đặc biệt là„tuổi teen‟. Đối với sản phẩm sơmi nam, vào giữa tháng 4/2007, Công ty May 10 đãtung ra thị trƣờng hàng loạt dòng sơmi nam với nhiều đẳng cấp khác nhau đƣợcđịnh hƣớng và phân cấp rõ nét. Đặc biệt, May 10 sẽđƣa ra các sản phẩm sơminam chất lƣợng cao dành cho giới văn phòng, công chức và thƣơng gia cao cấp,giá trung bình khoảng 400.000-600.000 đồng/chiếc. Trƣớc đây, gần nhƣ 100%sản phẩm sơmi của May 10 là hàng trung cấp, với giá khoảng 100.000-200.000đồng/chiếc, phần trăm hàng cao cấp chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Bởi vì, với tên tuổi vàthƣơng hiệu uy tín của công ty ở trong nƣớc và quốc tế, công ty không thể chỉ phát
  • 25. 25triển những sản phẩm nhƣ vậy. Thêm vào đó, thị trƣờng hàng sơmi trung cấp giờcó thể nói làđã bão hòa nên May 10 đã phải tính tới việc phát triển hàng cao cấp. Có thể nói, những sản phẩm công ty tự thiết kế có kiểu dáng phù hợp vớingƣời Việt Nam, giá thành không cao, hợp thị hiếu thời tiết, khí hậu….Mặt khác,tận dụng đƣợc các nguyên liệu sẵn có trên thị trƣờng nội địa giúp doanh nghiệpdệt trong nƣớc cùng đi lên giảm thiểu đƣợc chi phí và giá thành sản phẩm. Songnhƣợc điểm của sản phẩm là chất lƣợng không cao nguyên liệu chƣa đáp ứngđƣợc nhu cầu cao của khách hàng, chu kỳ sống sản phẩm ngắn. Mặt khác, sốlƣợng các mẫu mà công ty thiết kế còn ít vìđội ngũ sáng tạo mẫu thiếu và hoạtđộng nghiên cứu thị trƣờng chƣa theo kịp với xu hƣớng mẫu mốt. 1.2.2 Chính sách giá 1.2.2.1 Cơ sở xác định giá Nhằm chinh phục thị trƣờng nội địa công ty May 10 rất quan tâm đếnchiến lƣợc giá cả của mình, chủ trƣơng của công ty là bán giá hợp lýđể bán đƣợcnhiều hàng và giữđƣợc khách. Thông thƣờng công ty dựa trên yêu cầu của kháchhàng và khả năng đáp ứng của công ty để tính giá và báo giá cho khách hàng. Cơsở tính giá nhƣ sau: Nếu là khách hàng cũ, truyền thống, tính giá dựa trên bảnggiá chuẩn chi tiết. Nếu là khách hàng mới sẽ dựa trên cơ sở bảng giá chuẩn kèmtheo mẫu mã thực tế. Giá của công ty thường được tính trên cơ sở sau: Giá = Chi phí sản xuất sản phẩm + Lợi nhuận Mặc dù không cóđội ngũ marketing chuyên trách nhƣng quyết định giácho sản phẩm đƣợc lãnh đạo công ty xác định một cách cẩn thận, kỹ càng. Thôngthƣờng để làm quyết định giásản phẩm sơmi công ty sử dụng những số liệu sau:lƣợng vải cần thiết để may một sản phẩm, số khuy dùng cho một sản phẩm,lƣợng mex dùng cho cổ và tay sản phẩm, số mét chỉ may trên một sản phẩm,nhãn mác sản phẩm, năng lƣợng, sốđinh đểđính vào sản phẩm khi gấp, lƣợnggiấy cứng và phụ liệu khác để gấp sản phẩm, bao bì.
  • 26. 26 Những số liệu trên của phòng kỹ thuật cùng với số liệu của phòng laođộng nhƣ: định mức giờ lao động trên một sản phẩm, đòi hỏi trình độ tay nghềthợ. Phòng kế toán sử dụng những báo cáo để xác định chi phí sản xuất, giáthành sản phẩm. Giá thành sản phẩm là chỉ tiêu gốc để công ty xác định giá. Giásản phẩm tới thị trƣờng còn phụ thuộc vào chi phí khác nhƣ chi phí vận chuyển,chi phí lƣu kho, chi phí quản lý... Việc xác định mức giáđƣợc kết hợp từ các yếutố tỷ lệ lợi nhuận với yếu tố thị trƣờng. 1.2.2.2 Các chiến lược về giá Do đặc điểm sản phẩm của công ty là những sản phẩm có chất lƣợng caocả về chất liệu lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá sản phẩmcủa công ty khá cao. Sản phẩm tiêu thụ nội địa của công ty May 10 có 2 loại chính: Loại 1: là các sản phẩm may theo tiêu chuẩn xuất khẩu nhƣng lại tiêu thụtrong nƣớc. Loại sản phẩm này thƣờng có giá khá cao do chất liệu vải ngoạinhập, tiêu thụ trong nƣớc bịđánh thuế cao. Bù lại nó có chất lƣợng cao, kiểudáng chuẩn, mẫu mãđẹp đƣợc nhiều ngƣời có thu nhập cao hoạt động trong cáclĩnh vực đòi hỏi giao tiếp ƣa chuộng. Sản phẩm loại này nhƣ: sơmi namĐức xuất khẩu nội địa, sơminamHung...Giá của các sản phẩm này dao động từ 175.000đ/sơmi namtrở lên Loại 2: là những sản phẩm tiêu thụ nội địa đƣợc công ty thiết kê may trênchất liệu vải nội nhƣng vẫn luôn đảm bảo chất lƣợng cao. Những sản phẩm nàycó giá thấp hơn giá xuất khẩu nội địa nhƣng cũng vẫn tƣơng đối cao từ 175.000đtrở xuống, đƣợc ngƣời có thu nhập trung bình trở lên ƣa chuộng. Bảng 1.5: Giá các dòng sản phẩm sơmi nam của công ty May 10 (tháng 5/2007)TT Dòng sản phẩm Giá bán 1 Pharaon EX Giá bán từ 110.000 đến 149.000 đ (Pharaon Excutive Choice) 2 Pharaon Classic Từ 150.000đđến 299.000đ
  • 27. 27 3 Pharaon Advancer Từ 150.000đđến 299.000đ 4 May 10 Expert Từ 300.000đ trở lên 5 May 10 Prestige Từ 300.000đ trở lên 6 Pharaon 100.000đ trở lên 7 Chambray + Cộc tay 154.000đ + Dài tay 175.000đ 8 Bigman 77.000đ trở lên Nguồn: Phòng Kinh doanh So với các đối thủ cạnh tranh khác nhƣ May Thăng Long, May ĐứcGiang...là các công ty cũng có hình thức sản xuất kinh doanh nhƣMay 10, cũngcó các dây chuyền may sẵn sơ mi, áo khoác, quần âu tiên tiến...thì giácả củaMay 10 có phần trội hơn, còn sovới sản phẩm sơmi của Việt Tiến trƣớc đây giácủa sơmi May 10 có phần trội hơn nhƣng hiện nay lại thấp hơn. -Điều chỉnh, thay đổi giá Công ty luôn cố gắng đầu tƣ công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa họckỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lƣợng cao với giá thấp hơn...để giảmgiá thành sản xuất. Tất nhiên sản phẩm của công ty không thể giảm giá mạnh vìtâm lý ngƣời tiêu dùng Việt Nam cho rằng giá hàng thấp là hàng chất lƣợng tồinên không mua nữa.Sự chấp nhận giá của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm củacông ty thể hiện sựđúng đắn của công ty trong việc quyết định giá một cách linhhoạt, nhƣng đó là những ngƣời tiêu dùng lẻ còn đối với khách hàng lớn vàđại lýthì có mức giá khác. Đối với cửa hàng đại lý công ty áp dụng những mức hoahồng luỹ tiến nhằm kích thích tiêu thụ. Mức hoa hồng mà các đại lýđƣợc hƣởngphụ thuộc vào doanh số bán của cửa hàng. Để tăng cƣờng tiêu thụ và thúc đẩyhoạt động kinh doanh, công ty còn áp dụng chính sách cửa hàng giá cả nhƣ sau: - Khách mua 100- 300 sản phẩm đƣợc giảm giá 3%. - Khách mua 300- 1000 sản phẩm đƣợc giảm giá 5%. - Khách mua 1000- 2000 sản phẩm đƣợc giảm giá 7%. - Khách mua 2000 sản phẩm trở lên đƣợc giảm giá 10%.
  • 28. 28 Giá cả sản phẩm đƣợc thay đổi theo chu kỳ sống sản phẩm, vào cuối vụhàng hoá còn tồn nhiều thì sản phẩm đƣợc giảm giáđể kích thích tiêu thụ hoặcđem những sản phẩm tồn kho về các vùng nông thôn để bán với mức giá rẻ.Vàonhững dip lễ, tết công ty có những đợt khuyến mãi đặc biệt cho khách hàng,giảm giá từ 10 - 15% tuỳ theo doanh số mà khách giảm giá. -Cạnh tranh qua giá: Hàng năm công ty tổ chức hội nghị khách hàng, mời những khách hàngcông nghiệp đã từng mua sản phẩm của công ty hoặc khách hàng tiềm năngnhằm giữ mối quan hệ và xúc tiến bán hàng thì công ty bán chiết khấu, nghĩa làkhi khách hàng mua nhiều sẽđƣợc hƣởng một tỷ lệ giảm giá từ 3 - 5% giá trịmua. Cách bán hàng chiết khấu của công ty giống nhƣ thông thƣờng nghĩa làtrên hoáđơn ngƣời mua đƣợc giữ nguyên nhƣng sau đó ngƣời mua nhận mộtphần chiết khấu từ ngƣời bán và ký hoáđơn của ngƣời bán. -Quản lý giá Vì các đại lý và cửa hàng của công ty đƣợc hƣởng tỷ lệ hoa hồng theodoanh số nên mức giáđƣợc công ty quản lý rất chặt chẽ, các đại lý và cửa hàngchỉđƣợc bán đúng giá của công ty đãđặt ra tại các vùng có một hệ thống quảnlýđại lý nên việc định giáđến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng đƣợc đảm bảo.Cóthể nói, sự phát triển thị trƣờng, mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty trongthời gian qua là do công ty có một chính sách giá cả hợp lý vàổn định, hấp dẫnnhƣ vậy. 1.2.3 Chính sách phân phối 1.2.3.1 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối của công ty Với một thị trƣờng rộng lớn, trong những năm qua, công ty CP May 10đã có một chính sách phân phối hợp lý, đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu tiêudùng của khách hàng. May 10 đãáp dụng nhiều biện pháp kịp thời, giải quyết tốtcác vấn đề vận chuyển, bảo quản từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, đồng thời xử lýnhững vấn đề vƣớng mắc giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng. May 10
  • 29. 29đãcónhững hoạt động nhằm đƣa ra các hình thức kênh phân phối hiệu quả nhất.Hệ thống kênh phân phối của May 10 hiện nay, gồm 3 kênh chủ yếu sau: Sơđồ 1.2:Các kênh phân phối của công ty cổ phần May 10 KÊNH 1 CÔNG NGƢỜI TY CỔ TIÊU PHẦN KÊNH 2 NGƢỜI BÁN LẺ DÙNG MAY CUỐI 10 KÊNH 3 CÙNG BÁN BUÔN NGƢỜI BÁN LẺ Kênh 1: May 10 trực tiếp bán cho ngƣời tiêu dùng thông qua cửa hànggiới thiệu sản phẩm tại công ty. Đây là hình thức phân phối và bán hàng trựctiếp, đảm bảo uy tín, chất lƣợng sản phẩm của May 10. Vì tại đây, ngƣời tiêudùng không phải lo lắng mua phải hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lƣợng. Kênh 2: Ngƣời bán lẻ là trung gian giữa công ty và ngƣời tiêu dùng.Ngƣời bán lẻ của May 10 thƣờng làđại lý hoặc là cửa hàng của công ty. Hình thứcphân phối và bán hàng này thấy rất rõ thông qua các cửa hàng, đại lý của May 10. Kênh 3:Đây là kênh phân phối thông qua hai trung gian. Hiện nay, hìnhthức phân phối và bán hàng này ở May 10 chƣa rõ nét tại thị trƣờng nội địa..Ngƣời bán buôn này có thể là một doanh nghiệp đặt hàng với May 10,sau khinhận đƣợc hàng, có thể với chức năng là một doanh nghiệp bán buôn, doanhnghiệp này sẽ bán sản phẩm cho ngƣời bán lẻ, từđó mới đến tay ngƣời tiêu dùngcuối cùng. 1.2.3.2 Mạng lưới phân phối của công ty * Hệ thống cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty Năm 2002, cùng với sự phát triển của hệ thống cửa hàng vàđại lý tạiHàNội, Công ty đã hoàn thiện và phát triển hệ thống đại lý trên nhiều tỉnh vàthành phố phía Bắc nhƣ: Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dƣơng,Điên Biên…Xâmnhập và xây dựng hệ thống cửa hàng đại lý tại các tỉnh phía Nam và Miền Trung.
  • 30. 30Văn phòng chi nhánh công ty May10 tại thành phố Hồ Chí Minh đi vào hoạtđộng từ tháng 10/2002 tại 32 Lê Lai quận I, Tp HCM cùng với cửa hàng tạitrung tâm thƣơng mại thƣơng xá TAX, đại lý tại Vũng Tàu, Nha Trang và 5 đạilý tại thành phố HCM. Hiện nay tại trƣờng phía Nam, Công ty May 10có 8 chinhánh: + Ch 103 Trần Huy Liệu + Ch Tax + Ch Maximax + Ch 159 Đƣờng 382 + ĐL BD MART + ĐL BD MART 2 + ĐL Bao tiêu ông Chiến Vũng Tàu + ĐL Bao tiên Bà Tuân Nha Trang Với ýđồ chiếm lĩnh thị trƣờng may mặc tại Hà Nội, công ty đã phát triểnđƣợc 10 cửa hàng trong 4 quận nội thành, có lợi thế về kinh doanh hàng maymặc, điển hình nhƣ: - Cửa hàng 37 Ngô Quyền: Đây là cửa hàng tiêu biểu, đƣợc đầu tƣ thiết kếvà trang trí theo hình ảnh của Công ty trong phạm vi diện tích khoảng 60m2,chínhvì vậy nóđã tạo cảm giác một cửa hàng bán sản phẩm cao cấp thực sự,hơn nữa khuvực này tập trung nhiều của hàng bán và giới thiệu sản phẩm của nhiều doanhnghiệp may lớn nên thu hút đƣợc lƣợng khách rất lớn đến mua và giao dịch. - Cửa hàng số 6 Lê thái Tổ: Diện tích cửa hàng khoảng 35 m2,mặt tiền4m rất phù hợp với kinh doanh hàng may mặc, khu vực này gần hồ Hoàn Kiếmnên lƣợng khách hàng rất lớn và phong phú, đem lại hiệu quả rất cao về quảngbá thƣơng hiệu. - Cửa hàng số136Quán Thánh: Diện tích khoảng 40m2, có mặt tiền rộng6m. Xét về mặt địa lýđây là cửa hàng ở khu vực trung tâm (gần nhà hát lớn thànhphố) có mật độ thị trƣờng cao, lƣu lƣợng ngƣời qua lại đƣờng phó này rất lớn,hơn nữa, đây là nơi phù hợp với hành vi mua của khách hàng (những cán bộnhân viên các cơ quan xung quanh địa bàn),những đôí tƣợng muốn mua sắm tạicác cửa hàng lịch sự,có uy tín chứít chịu tác động bởi sự khác biệt về giá, chínhvì vậy doanh thu của cửa hàng này khá cao.
  • 31. 31 Ngoài 3 cửa hàng đáng chúýở trên 7 cửa hàng còn lại trên địa bàn 4 quậnnội thành là: + Tràng Tiền Plaza + 78A Trần hƣng Đạo + 14 Lý Thƣờng Kiệt + VinCom + Ch May 10 + 104 Huỳnh Thúc Kháng + 42 Hàng Vôi Với mục tiêu quảng bá thƣơng hiệu và khuếch trƣơng hình ảnh của mìnhtrên thị trƣờng Hà Nội, từ tháng 10/2003, gian hàng giới thịệu và bán sản phẩmcủa công ty tại trung tâm thƣơng mại Tràng Tiền PLAZA đã khai trƣơng vàchính thức đi vào hoạt động.Tại đây công ty May10 đã khẳng định đƣợc vị thếvàđẳng cấp của mình. Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm May 10 không chỉ thực hiện việcbán lẻ mà còn thực hiện cả chức năng giao dịch với khách hàng, nắm bắt và cungcấp thông tin về thị trƣờng và các thông tin khác, giúp cho bộ phận marketinglên kế hoạch và thực hiện chiến lƣợc thị trƣờng của công ty. Tại các cửa hàng của Công ty luôn phải cóđủ hàng hoá, những sản phẩmmà công ty May 10 sản xuất và xuất bán ra thị trƣờng, chủđộng kiểm kê và theodõi để biết những mã hàng nào hoặc loại cỡ nào bán mạnh hay ngƣợc lại, sảnphẩm mới nào của Công ty cũng nhƣ của thị trƣờng có mà cửa hàng chƣa có bán.Khi đã nắm đƣợc nhu cầu tăng dự trữ cho loại sản phẩm, cỡ số, mầu sắc thì cửahàng phối hợp với nhân viên marketing, kho của Công ty đểđƣợc đáp ứng. Việcvận chuyển hàng tới cửa hàng đƣợc thực hiện bằng phƣơng tiện của công ty vàobất kì thời gian nào trong ngày. Tuy nhiên, các cửa hàng của công ty đều chƣa cókho để chứa hàng, nên lƣợng dự trữ không lớn. Vào những thời điểm giao mùa,lƣợng tiêu thụ thay đổi và loại sản phẩm cũng thay đổi nên hầu hết cửa hàng phảimang hàng của mùa trƣớc chƣa tiêu thụđƣợc nhập trả về kho tại Công ty, lƣợnghàng này đƣợc tính vào hàng tồn của năm đó, không tính vào doanh thu của cửahàng, tuy vậy việc kiểm soát chất lƣợng hàng nhập trả cũng đƣợc kiểm soát hết
  • 32. 32sức chặt chẽ. Cách làm nhƣ vậy cóƣu điểm làđảm bảo hàng đầy đủ nhƣng gặpphải những khó khăn nhƣ khó quản lý, chi phí vận chuyển lớn, giảm tính phốihợp giữa các cửa hàng với nhau. * Kênh đại lý bán lẻ Ngoài các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty, hàng hoá cònđƣợc phân phối bởi các đại lý bán lẻ. Hiện tại công ty có 104 đại lý bán lẻnhƣngđa sốở trên địa bàn miền Bắc, cụ thể: Bảng 1.6: Số lƣợng các đại lý của công ty trên toàn quốc Tỉnh Số lƣợng đại lý Tỉnh Số lƣợng đại lý Bắc Kạn 1 NamĐịnh 3 Bắc Giang 2 Nghệ An 2 Bắc Ninh 4 Ninh Bình 2 Cao Bằng 1 Phú Thọ 2 Hà Giang 2 Quảng Ninh 6 Hà Nội 32 Quảng Trị 2 Hà Tây 4 Sơn La 3 Hà Tĩnh 2 Thái Bình 1 Hải Dƣơng 4 Thái Nguyên 3 Hải Phòng 7 Thanh Hoá 5 Hƣng Yên 2 Tuyên Quang 1 Hoà Bình 1 Vĩnh Phúc 5 Lào Cai 1 Yên Bái 2 Lạng Sơn 1 Đà Nẵng 2 Lai Châu 1 Tổng số 104 Nguồn: Phòng Kinh doanh Tuy vậy hiệu quả bán hàng của các đại lý còn thấp hơn so với cửa hàng,nhiều nguyên nhân khác nhau nhƣ dự trữ hàng ít, ngƣời bán chƣa am hiểu sâusắc về sản phẩm và chƣa thực sự tâm huyết với sản phẩm, thực hiện các chínhsách marketing chƣa tốt, đặc biệt là sự lạm dụng danh tín của May 10 để báncác sản phẩm ngoài nguồn công ty cung cấp. Hiện nay công ty có 2 hình thức đạilý là:
  • 33. 33 Đại lí hoa hồng Đây là hình thức đƣợc áp dụng từ những năm trƣớc đây, khi mà trên thịtrƣờng, sản phẩm của công ty May10 đang có thế mạnh và hầu nhƣ không có sựcạnh tranh nào đáng kể về sản phẩm mũi nhọn là sơmi nam. Hình thức nàykhông đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh, do công ty phải gánh chịu hầu hếtrủi ro cho đại lý, hiệu quả từ hình thức này đem lại cho đại lý thấp (đại lýđƣợchƣởng mức hoa hồng 7% (trƣớc thuếVAT)),do vậy trách nhiệm và tâm huyếthợp tác của đại lý bị hạn chế nhiều.Tuy nhiên, với hình thức này chỉ trong mộtthời gian ngắn, hệ thống đại lýđã phát triển rất mạnh về số lƣợng Nhƣợc điểm đáng phải kểđến của hình thức này là lƣợng sản phẩm tồnđọng tại hệ thống đƣợc nhập trả về công ty (do không tiêu thụđƣợc) ngày mộtnhiều và bị giảm chất lƣợng, lỗi mốt, không đồng bộ về mầu sắc và cỡ vóc nênkhông thể tiêu thụ tiếp tục đƣợc, công ty phải giảm giá và bán theo phƣơng thứchàng tồn.Để khắc phục tình trạng này Công ty đã ra qui chế quản lí vốn cho hệthống đại lý hoa hồng: vốn tồn tại các đại lý gấp 3lần doanh thu trongtháng,nhờđóđã giảm đáng kể lƣợng hàng tồn đọng của đại lý và công ty. Đại lý bao tiêu Nhận rõđƣợc nhƣợc điểm của hình thức đại lý hoa hồng, công ty đã pháttriển hệ thống đại lý theo hình thức bao tiêu sản phẩm. Khi đóđại lý sẽ mua đứtsản phẩm của công ty vàđƣợc hƣởng chiết khấu tăng từ 10% đến 20% (giá trƣớcthuế VAT). Đây là một thuận lợi cho những đại lý của May 10 vì có lợi nhuậncao hơn 20% (trƣớc đây với đại lý hoa hồng chỉ là 10%). Tuy nhiên, chính sáchnày cũng gây khó khăn vàđộ rủi ro cao cho các đại lý bao tiêu. Bởi các đại lý lúcnày buộc phải có số vốn lớn (50 triệu đồng), cóđiều kiện thuận lợi cho kinhdoanh, và vì lúc này các đại lý bán đƣợc bao nhiêu thìăn bấy nhiêu, không đƣợctrả lại khi đã lỗi thời, hỏng, mốc…. Ngoài ra, May 10 luôn đảm bảo các cửahàng, đại lý chỉđƣợc bán các sản phẩm của May 10, ngoài ra cũng khuyến khíchcác cửa hàng bán sản phẩm khác, tuy nhiên chỉđƣợc bán các sản phẩm mà May
  • 34. 3410 không sản xuất nhƣ tất, mũ, khăn tay, đồ len dạ…. Một yêu cầu nữa của May10 đối với các cửa hàng, đại lý, đó là khoảng cách giữa 2 đại lý, cửa hàng phảitrên 1km và là nơi tập trung đông dân cƣ, thuận tiện cho việc buôn bán. Với hình thức này, công ty không còn phải gánh chịu những rủi ro do đạilýđem lại, hiệu quả kinh doanh đạt đƣợc ngay, bên cạnh đó, nó còn gắn chặt vànâng cao đƣợc trách nhiệm của đại lýđối với sản phẩm và khách hàng của Côngty, vì lúc này, quyền lợi của đại lý gắn liền với công ty. Hơn nữa,lúc này đại lýsẽ nhƣ khách hàng và họ sẽ phải cân nhắc và lựa chọn sản phẩm để kinh doanhcho thật phù hợp với khách hàng khu vực họđang phục vụ, do vậy, đây là nguồnthông tin tốt để công ty lên kế hoạch sản xuất phù hợp, kịp thời, hạn chế lƣợnghàng tồn kho. * Kết quả tiêu thụ của các cửa hàng đại lý Bảng 1.7: Số cửa hàng, đại lý sản phẩm nội địa của May 10 Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 2004 2005 2006Số cửa hàng thuộc CH 13 13 14 17 18công tyTổng sốđại lý ĐL 54 58 65 74 104Doanh thu tỷđồng 54,6 60,2 64,7 65,5 77,5 Nguồn: Phòng Kinh doanh Qua bảng 1.5 ta thấy số các cửa hàng vàđại lý của công ty tăng liên tục từnăm 2002 đến năm 2006. Điều này cũng có nghĩa là công ty đã mở rộng thịtrƣờng nội địa. Số các cửa hàng vàđại lý của công ty tăng dẫn đến doanh thu tăngvà do đó lợi nhuận của công ty cũng tăng. * Kênh bán buôn Bán hàng theo hợp đồng đặt hàng là hình thức rất đƣợc công ty chú trọngvà với hình thức này, khách hàng sẽđặt hàng theo đơn hàng, công ty sản xuấttheo đơn đặt hàng, áp dụng các phƣơng thức thanh toán phong phú: tiền mặt,chuyển khoản, séc, đổi hàng…Khách đặt hàng cũng đƣợc ƣu đãi về giá cảvàđƣợc hƣởng chiết khấu nhƣđại lý (tỉ lệ chiết khấu phụ thuộc vào trị giáđơn
  • 35. 35hàng). Với những khách hàng thƣờng xuyên, công ty luôn áp dụng những dịchvụƣu đãi sau bán hàng nhƣ tƣ vấn, thanh toán chậm, ƣu tiên sản xuất và giaohàng trong những thời điểm thời vụ.Chính nhờ những chính sách đó, rất nhiềunhững khách hàng lớn, thƣờng xuyên đã kí hợp đồng dài hạn với công ty May10nhƣ: ngành điện lực, ngành dầu khí, đoàn thanh niên Việt Nam, ngành y tế… 1.2.3.3 Quản lý phân phối và bán hàng * Kết quả tiêu thụ của công ty giai đoạn 2002-2006 Sản lƣợng hàng tiêu thụ cũng tăng qua các năm liên tục từ năm 2004 đếnnăm 2006, riêng có năm 2003 là giảm. Sản lƣợng xuất khẩu tăng từ năm 2002đến năm 2006 chỉ trừ năm 2003 là có giảm đôi chút. Còn sản lƣợng tiêu thụtrong nƣớc thì liên tục tăng từ năm 2002 đến năm 2004 sau đó giảm dần theo cácnăm. Điều này cho thấy thị trƣờng trong xuất khẩu có vẻổn định hơn thị trƣờngtrong nƣớc song cũng có thể là do công ty tập trung nhiều hơn vào thị trƣờngnƣớc ngoài nên không đủ sức cung cấp cho thị trƣờng trong nƣớc do sức sản xuấtcó hạn. Bảng 1.8: Sản lƣợng hàng tiêu thụ Đơn vị: chiếc Thị Sản phẩm 2002 2003 2004 2005 2006 trƣờng Sơ mi 6.723.887 6.224.635 6.987.475 8.266.800 9.379.564 Jacket 125.476 113.392 122.752 278.114 335.674Xuất Veston 79.041 96.755 98.865 131.089 185.349khẩu Quần 754.159 675.997 745.248 1.071.402 1.983.563 Quầnáo khác 481.644 524.962 231.489 27.496 109.656 Tổng 8.051.307 7.635.741 8.185.829 9.774.981 11.993.806 Sơ mi 559.485 605.734 675.482 444.930 368.118 Jacket 56.255 84.840 87.954 38.865 11.559Trong Veston 1.313 1.562 1.985 2.160 1.573nƣớc Quần 53.176 58.502 68.147 98.947 51.879 Quầnáo khác 115.382 103.458 91.985 81.873 74.429 Tổng 785.611 854.096 925.553 666.775 507.558 Tổng 8.836.918 8.89.83 9.111382 10.441.756 12.501.364 Nguồn: Phòng kinh doanh
  • 36. 36 Mặc dùcông ty đã chú trọng đến thị trƣờng trong nƣớc thể hiện sản lƣợngtiêu thụ nội địa tăng lên qua các năm. Tuy nhiên sản lƣợng hàng tiêu thụ trongnƣớc chiếm một tỷ lệ rất nhỏ so với sản lƣợng sản phẩm sản xuất của công ty,trong đó sản lƣợng sơmi tiêu thụ nội địa chỉ bằng 3,9% so với sản lƣợng xuấtkhẩu. * Quản lý phân phối và bán hàng Đến nay, vấn đềđặt hàng, vận chuyển từ kho thành phẩm nội địa đến cửahàng, đại lý và ngƣợc lại đƣợc thực hiện rất chính xác. Điều này đã làm giảmthiểu các nguy cơ, rủi ro về mất hàng, cung cấp hay trao trả hàng kém chấtlƣợng, không phải hàng công ty…. Tuy nhiên, một vấn đề phát sinh ở các cửa hàng, đại lý, trong việc bánsản phẩm, đó là việc trộn hàng và vấn đề này thƣờng xảy ra ở các đại lý của May10. Trong hợp đồng cũng nhƣ là quy định của May 10 cho phép các đại lý báncác mặt hàng khác nhằm tăng thu nhập nhƣng đó phải là những mặt hàng màMay 10 không sản xuất nhƣ mũ, găng tay, tất, đồ len dạ… và tuyệt đối khôngđƣợc bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của May 10. Để kiểm soát hoạtđộng này, hàng năm May 10 có tổ chức các cuộc thanh tra bất ngờ, không báotrƣớc đối với các cửa hàng, đại lý và luôn phát hiện đƣợc hành vi trộn hàng củacác đại lý. Đoàn thanh tra khi phát hiện đƣợc sẽ lập biên bản và sau đó sẽ trìnhlên lãnh đạo cấp cao rồi loại bỏđại lýđó. Đây là một biện pháp khá khắt khe đốivới các đại lý, tuy nhiên, để có thểđảm bảo uy tín với khách hàng, điều này dẫnđến May 10 đã phải cắt đứt hợp đồng với một số các đại lý. Những các hoạtđộng kiểm tra, kiểm soát việc trộn hàng này của May 10 không đƣợc quy địnhthành văn bản vì thế nó không đƣợc thực hiện một cách triệt để. Một hoạt động tinh vi hơn làm cho khách hàng bị nhầm lẫn giữa các sảnphẩm tƣởng mua đúng hàng của May 10 đúng nhãn, đúng mác nhƣng lại là hàngnhái, hàng giả, hàng kém chất lƣợng. Hoạt động này sẽ dẫn đến hậu quả nghiêmtrọng hơn, ảnh hƣởng đến uy tín, thƣơng hiệu, danh tiếng của doanh nghiệp.
  • 37. 37Vìthế hoạt động kiểm soát, chống hàng giả, hàng nhái của May 10 cũng rất chặtchẽ. Hiện nay, May 10 đang sử dụng các biện pháp chống hàng giả bằng sợichống hàng giả trên nhãn chính, tem chống hàng giả trên mác áo. Đặc biệt, những sợi chống hàng giả và tem chống hàng giả của May 10đều đƣợc nhập ngoại, đặt hàng từ nƣớc ngoài với kỹ thuật cao, khó làm nháiđƣợc. Trên sợi chống hàng giả có hàng chữ "Garco 10", và chỉ có kính chuyêndùng mới có thể nhìn thấy. Còn trên tem chống hàng giả có in 7 lớp chữ "Garco10" và cũng chỉ có thể nhìn thấy bằng kính chuyên dùng. Đây là những cáikhóđối với những kẻ làm hàng giả nhƣng lại cũng gây khó khăn cho ngƣời tiêudùng trong việc xác định sản phẩm thật, giả. Để khách hàng không bị mua phảihàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lƣợng, May 10 đang phổ biến rất rộng rãicách nhận biết sản phẩm trên mạng Internet, tại trang web chính của công ty. 1.2.4 Chính sách xúc tiến và khuyếch trƣơng Đểđƣa sản phẩm của May 10 đến gần hơn với ngƣời tiêu dùng, ngoài hìnhthức thông qua hệ thống kênh phân phối, May 10 còn giới thiệu sản phẩm củamình thông qua các kênh quảng cáo, hội trợ triển lãm, đặc biệt là hội chợ triểnlãm về chất lƣợng hàng tiêu dùng trong nƣớc và quốc tế. Hiện nay, các kháchhàng đều có thể biết đến May 10 thông qua trang web của công ty, hoặc nhữngthông tin trên Internet, truyền hình, tạp chí, cataloge…. Đây là những kênh thôngtin rất phổ biến, dễ dàng, nhanh chóng. Các chƣơng trình xúc tiến và khuyếch trƣơng của công ty nhằm đạt tới cácmục tiêu sau: giáo dục, thông tin, tạo nhận thức và thuyết phục. 1.2.4.1 Quảng cáo *Quảng cáo qua báo, tạp chí, internet Công ty May 10 quảng cáo trên các Báo tiếng Việt trong nƣớc có: TuầnBáo Thƣơng Mại, Pháp Luật, Hà Nội Mới, Sài Gòn Giải Phóng…Nội dung cácbài trong các báo, tạp chí thể hiện cuộc sống phong phú, qua báo, tạp chí có thểthấy đƣợc văn phòng công ty kinh doanh ra sao, mức độ cạnh tranh nhƣ
  • 38. 38thếnào…Quảng cáo qua báo chíđem lại hiệu quả tƣơng đối cao so với chi phí bỏra để tiến hành quảng cáo. Quảng cáo qua báo chí cóảnh hƣởng đến hầu hết mọi đối tƣợng, tuy nhiên,việc nghiên cứu tập tính thói quen tiêu dùng của khách hàng còn rất hạn chế.May 10 mới chỉ giới thiệu một cách chung nhất về doanh nghiệp của mình, tìnhhình sản xuất qua một số chỉ tiêu nhƣ tổng doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộpngân sách, đầu tƣ xây dựng cơ bản… Nói cách khác, công ty còn chƣa phát huyđƣợc nội dung quảng cáo qua báo, sự sáng tạo nội dung còn hạn chế do diện tíchnhỏ. Bên cạnh việc sử dụng các hình thức quảng cáo trên báo giấy, tạp chí côngty tiến hành quảng cáo trên báo điện tử, các website của Hiệp hội dệt may(www.vietnamtextile.org.vn), Tổng Công ty dệt may (www.vinatex.com) vàwebsite Hàng Việt Nam chất lƣợng cao (www.hvnclc.com.vn)... Mặt khác côngty cũng đã tiến hành xây dựng website của công ty: www.garco10.com.vn.Trong xu thế của thời đại thông tin thìđâylàkênh thông tin đƣợc giới trẻ, nhânviên văn phòng đƣợc ƣa chuộng tuy nhiên nội dung website của công ty cũngnhƣ nội dung quảng cáo sản phẩm sơmi nam trên kênh quảng cáo này còn nghèonàn chƣa thực sựấn tƣợng và nổi bật so với các sản phẩm khác điều này làm hạnchế tác dụng của hình thức quảng cáo qua internet. * Quảng cáo trên truyền hình
  • 39. 39 Thông điệp quảng cáo mà công ty May 10 muốn gửi tới khách hàng trêncác báo, tạp chí, hay truyền hình... đó là dòng chữ "... Đẳng cấp luôn được khẳngđịnh” chạy trên nền chiếc sơmi nammàu vàng. “May 10 ... Đẳng cấp đã dược khẳng định" là giai đoạn thứ 3 trongchƣơng trình giải pháp của Hoàng gia xây dựng và thực hiện với công ty May10. Giai đoạn 1- khởi nguồn từ năm 1996 với chủđề "Sản phẩm May 10 làmđẹp cho mọi ngƣời"; Giai đoạn 2- bắt đầu từ tháng 2/1998 với chủđề "Sản phẩmMay 10 - Một nguyên nhân của sự thành đạt"; Giai đoạn 3 - Xây dựng cácthƣơng hiệu cao cấp với chủđề " May 10 ... Đẳng cấp đãđƣợc khẳng định".Chƣơng trình đƣợc bắt tay nghiên cứu, chuẩn bị từ tháng 3/2002 vàđƣợc chínhthức đƣa ra thị trƣờng tháng 11/2002. Sau khi áp dụng đồng bộ các hoạt độngcủa chƣơng trình. Các dòng sản phẩm thuộc các thƣơng hiệu mới của May 10 đãnhanh chóng định hình và ngày càng phát triển trên thị trƣờng. Đặc biệt, ngay sau khi triển khai chƣơng trình, trong hội chợ thời trangViệt Nam 2002 (tháng 12/2002), Pharaon thƣơng hiệu sơmi nam cao cấp củaMay 10 đã giành đƣợc giải Vàng cho chất lƣợng và mẫu mã sản phẩm. “... Đẳng cấp luôn được khẳng định” là triết lý thƣơng hiệu mà Công tymay 10 muốn chuyển tới ngƣời tiêu dùng, có nghĩa là sản phẩm của May 10đẳng cấp luôn đƣợc khẳng định, nó không bị tách rời, mất đi, mà ngày càng đƣợckhẳng định hơn và luôn luôn đƣợc khẳng định. Nhƣng cũng có thể hiểu là nhữngngƣởi sử dụng sản phấm của May 10 thì giá trịđẳng cấp của họ cũng luôn đƣợckhẳng định...” Thông điệp này đƣợc mô tả bằng hình ảnh 4 vị khách mặc trangphục do May 10 sản xuất thƣờng xuất hiện trên các tấm quảng cáo của Công ty,họ chính là những doanh nhân nổi tiếng trong nƣớc và thế giới. Hay nói theocách của May 10 là giá trịđẳng cấp của họ luôn đƣợc khẳng định.
  • 40. 40 Năm 2003, Công ty May 10 đã phối hợp cùng Công ty Hoàng gia,thựchiện chƣơng trình quảng cáo trên truyền hình, từ tháng 9/2003 đến tháng1/2004.Bảng 1.9: Bảng tổng kết chƣơng trình quảng cáo trên truyền hình của công ty May 10 Thời Giờ phát sóng Tổng thờiT Các đài truyền Số Kinh phí lƣợng Từ thứ 6 -> lƣợngT hình buổi (VND) phát Chủ nhật (giây)1 VTV3 (TH VN) 16 30” 12h; 21h; 13h 480” 135.750.0002 Hà Nội 26 30” 12h; 21h; 13h 780” 108.000.0003 HTV7(TpHCM) 26 30” 12h; 21h;13h 780” 192.300.000 Tổng 94 2.820” 478.450.000 Nguồn:Ban Marketing Những đoạn phim quảng cáo này cóchất lƣợng hình ảnh đẹp,cảnh chọnlọc,có nghệ thuật,âm thanh thu hút sự chúý của ngƣời xem. Tuy nhiên, chấtlƣợng nội dung cóthời lƣợng ngắn, nội dung chƣa độc đáo.Đây là hình thứcquảng cáo với kinh phí rất cao do chi phí cho việc xây dựng hình ảnh, giá phátsóng trên truyền hình rất cao, thời gian quảng cáo phải kéo dài vì thời lƣợng mỗilần phát sóng ngắn, do kết cấu chƣơng trình của đài truyền hình phát liên tụcchƣơng trình quảng cáo của nhiều sản phẩm khác nhau, tạo nên sự so sánh ngắn,nhiễu thông tin và dễ bị quên hoặc nhớ lẫn lộn. * Quảng cáo qua hội chợ triển lãm Hàng năm sản phẩm của công ty May 10 đều có mặt trong Hội chợ hàngViệt Nam chất lƣợng cao với những hoạt động quảng bá sản phẩm, chất lƣợngsản phẩm sôi động đã thu hút đƣợc rất nhiều khách hàng đến tham quan, muahàng, thậm chíđặt hàng với công ty. Biểu 1.10: Bảng tổng kết các kì hội chợ năm 2006 Tổng số Doanh thuTT Địa điểm Chi phí Doanh thu Hội chợ bình quân1 Hà Nội 8 194.849.719 503.827.000 62.978.375
  • 41. 412 Thành phố HCM 2 34.759.545 99.288.909 49.644.454,53 Đà Nẵng 1 15.380.275 34.127.3004 Hải Phòng 1 8.590.909 13.217.0915 Các nơi khác 24.289.959 Tổng 277.870.407 753.902.300 Nguồn: Ban Marketing - Khu vực tham gia các hội chợđạt doanh thu cao: Căn cứ vào doanh thubình quân qua các khu vực, Hà nội đƣợc đánh giá làđịa bàn có doanh thu cao nhất. - Thời điểm tham gia các hội chợđạt doanh thu cao: Hầu hết các hội chợdiễn ra tại các tỉnh và thành phố khác nhau đều căn cứ vào những thời điểm cóýnghĩa nào đó trong năm, của mỗi địa phƣơng, hai trung tâm hội chợ lớn nhấtnƣớc ta tại Hà nội vàTp Hồ Chí Minh là hai trung tâm thu hút nhiều hội chợ nhấttrong năm, các hội chợ của các nhà tổ chức có uy tín thƣờng lựa chọn các thờiđiểm để các doanh nghiệp tham gia vừa quảng báđƣợc thƣơng hiệu của mình,vừacó doanh thu cao, nhƣ: hội chợ Xuân,hội chợ Hàng Việt Nam chất lƣợng cao. - Chủng loại hàng: Mặt hàng chủ yếu tham gia các kì hội chợ vẫn là sảnphẩm mũi nhọn và có uy tín của Công ty đó là sản phẩm sơmi nam. Ngoài ra còn các chƣơng trình quảng cáo khác nhƣ các chƣơng trình biểudiễn thời trang, quảng cáo trên đồng hồ, trên lắc chìa khoá, thƣ từ trực tiếp, ô tôvà các phƣơng tiện khác. 1.2.4.2 Xúc tiến bán hàng Thông thƣờng, khuyến mại đƣợc sử dụng trong thời gian ngắn và kết hợpvới nhiều công cụ khác nhằm mục đích khuyến khích ngƣời tiêu dùng đến vớisản phẩm. Công ty cũng sử dụng quà tặng là những món quà biếu cho nhữngkhách hàng tiềm năng thƣờng xuyên ký kết hợp đồng, hoặc đặt hàng tại công tynhằm mục đích thúc đẩy và giữ mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
  • 42. 42 Hiện nay phòng kinh doanh của công ty đang có các chƣơng trình xúc tiếnbán hàng cho các khách hàng khác nhau tuỳ theo sự quan trọng của họ, với mỗiloại khách hàng, công ty có các kiểu xúc tiến bán hàng khác nhau: + Với các khách hàng lớn thì công ty thông qua văn phòng giảm giá sảnphẩm hay có thể khuyến mại thêm cho khách hàng đã ký nhiều hợp đồng hoặcdùng những chính sách ƣu tiên nhƣ làm thủ tục xuất hàng nhanh, chọn nhữngmặt hàng chất lƣợng cao, khi gặp trƣờng hợp hàng lỗi, hỏng thì có thểđổi lại dễdàng. + Với các khách hàng lẻ, chiếm tỷ trọng nhỏ, công ty cũng có những chínhsách khuyến mại vào thời điểm trái vụ. Với các khách hàng trọng điểm, công tyluôn có chính sách quan tâm, ƣu đãi để khuyến khích họ mua nhiều sản phẩmhơn. Chẳng hạn công ty tặng cà vạt trị giá 60.000 đồng khi khách hàng mua áosơmi trị giá từ 300.000 đồng trở lên vào dịp lễ Noel. 1.2.4.3. Quan hệ công chúng và tuyên truyền Công ty thƣờng xuyên cổđộng các đồng nghiệp ở các đơn vị khác nhƣ hỗtrợđồng bào bị thiên tai, quỹ hỗ trợ trẻ em nghèo, trẻ em lang thang, tài trợ cáchoạt động từ thiện để nâng cao hình ảnh, củng cố quan hệ với tất cả các kháchhàng. Trong năm 2006 cán bộ công nhân viên toàn công ty đãủng hộ trên 400triệu đồng cho công tác hƣớng thiện, tiếp tục phụng dƣỡng 18 bà mẹ VN anhhùng, đỡđầu 3 cháu bị chất độc màu da cam, 5 cháu có hoàn cảnh khó khăn trênđịa bàn Quận Long Biên,... Đặc biệt trong hội nghị APEC diễn ra tại Việt Nam năm 2006 vừa qua, sảnphẩm áo sơmi nam của công ty đã chính thức đƣợc lựa chọn làm quà tặngcho các phóng viên quốc tế tác nghiệp tại Hội nghị APEC Việt Nam 2006 với sốlƣợng áo sơmi namcó tổng giá trị hơn 160.000 USD. Đây là một hoạt động nhằm
  • 43. 43đóng góp phần nhỏ bé vào thành công của Hội nghị APEC, đồng thời cũng làmột phƣơng cách quảng bá thƣơng hiệu May 10 đến các thị trƣờng quốc tế. Ngoài ra công ty còn tham dự các hoạt động do do Tập đoàn Dệt may tổchức. Chẳng hạn từ 29/3 - 2/4/2007 tại Khách sạn Sofitel Plaza (Hà Nội) công tyđã tham dự “Đêm May 10” do Tập đoàn Dệt may phối hợp với Viện mẫu thờitrang Fadin và Tạp chí Mốt Việt Nam tổ chức Tuần lễ thời trang Xuân - Hè2007, với sự tham gia của nhiều nhà thiết kế nổi tiếng.Đây là một hoạt độngđƣợc tổ chức thƣờng niên kể từ năm 2000 đến nay, nhằm giới thiệu những xuhƣớng thời trang mới và khuyến khích sức sáng tạo của đội ngũ thiết kế trẻ ViệtNam. Trong Tuần lễ, May 10 - với vị trí là một trong 10 doanh nghiệp tiêu biểucủa ngành công nghiệp dệt may Việt Nam năm 2006 - đƣợc lựa chọn đại diệncho khối doanh nghiệp Nhà nƣớc tham dự Tuần lễ năm nay. Sự kiện mang tênĐêm May 10 đƣợc tổ chức vào tối 31/3/2007 tại sân khấu lớn của Khách sạnSofitel Plaza, với 6 bộ sƣu tập thời trang mới nhất của các nhà thiết kế: QuangHuy, Đức Hải, Lan Phƣơng, Thu Loan, Thƣơng Huyền, và Việt Hà. Đội ngũthiết kế của May 10 tham gia cuộc thi lần này đều là những nhà thiết kế chuyênnghiệp, có khả năng sáng tạo cao, đƣợc trƣởng thành từ kinh nghiệm thực tiễnqua các cuộc trình diễn lớn, nhƣ “Vietnam Collection”, “Fashion Week”. May l0 đãđƣa 180 mẫu thời trang đến tham dự, gồm nhiều dòng sản phấmnhƣ sơ mi, váy đầm, thời trang dạo phố... Điều đáng nói là những mẫu thời trangmà May 10 tham gia biếu diễn, phần lớn đều mang tính ứng dụng. Tuy nhiên,cũng có những mẫu mang tính thẩm mỹđịnh hƣớng cho những dòng sản phẩmtiếp theo. Có lẽ vì vậy màđƣợc ngƣời tiêu dùng đón nhận nồng nhiệt. Qua buổitrình diễn này, diện mạo của May 10 đãđƣợc thay đổi và tự tin hơn để bƣớc vàocuộc cạnh tranh toàn cầu. 1.3 ĐÁNHGIÁHOẠTĐỘNGMARKETINGHỖNHỢP
  • 44. 44 1.3.1 Kết quảđạt đƣợc Một là, Sản phẩm sơmi của công ty May 10 chất lƣợng tốtđạt đƣợc nhiềugiải thƣởng về chất lƣợng qua các kỳ hội chợ, triển lãm. Sản phẩm sơmi củacông ty đã biết kết hợp giữa nhu cầu thị trƣờng và các thế mạnh của mình đểđạtđƣợc những thành công nhất định trong hoạt động kinh doanh của mình vớisựphong phú vàđa dạng về chất liệu, kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc, … có uy tíntrên thị trƣờng vàđƣợc ngƣời tiêu dùng ƣu chuộng nhƣ: Pharaon, BigMan,.......Trong đó, nhãn hiệu Pharaon là tuyến sản phẩm đem lại doanh thu khá cao chocông ty. Dịch vụ khách hàng đãđƣợc công ty quan tâm và cải tiến đổi mới. Nhờđómà sản phẩm của công ty cổ phần May 10 đã khẳng định đƣợc vị thế của mìnhvới rất nhiều loại sản phẩm đƣợc khách hàng trong và ngoài nƣớc biết đến. Nhãn hiệu các sản phẩm của công ty cổ phần May 10 đƣợc lấy tên củanhững nhân vật nƣớc ngoài nổi tiếng tạo cho sản phẩm vẻ lịch lãm, sang trọng vàkhẳng định đƣợc đẳng cấp của một sản phẩm danh tiếng. Công ty May 10 đã có nhiều cố gắng trong thiết kế mẫu mốt, việc thiếtkếđƣợc thực hiện trên một hệ thống máy vi tính, Công ty cũng đã có nhiều mẫucho việc sản xuất hàng bán trên thị trƣờng nội địa chung mẫu mã chƣa đa dạng. Hai là, giá cảđáp ứng khả năng của ngƣời tiêu dùng, đảm bảo hợp thờitrang, hợp mốt, và mang đậm bản sắc dân tộc. Ba là, công ty May 10 đã coi trọng thị trƣờng trong nƣớc, mạng lƣới tiêuthụ của công ty ngày càng đƣợc mở rộng, tốc độ tăng trƣởng về số cửa hàng, đạilýđịa cao. Công ty đã chiếm đƣợc thị phần lớn với sản phẩm sơmi trên thị trƣờngmiền Bắc, nhất là thị trƣờng Hà Nội. Công ty tạo lập đƣợc kênh phân phối vững chắc trên toàn quốc bao gồmnhững đại lý lớn có danh tiếng trên thị trƣờng, các đại lý có lòng trung thành với
  • 45. 45Công ty, có quyết tâm xây dựng thị trƣờng, công tác bảo hành, bảo trì, cổđộng,tuyên truyền, nắm bắt thông tin... đƣợc hệ thống kênh phân phối thực hiện tốt Bốn là, hoạt động xúc tiến và khuyếch trƣơngđƣợc công ty chú trọngđãđem lại hiệu quả cao trong công tác đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Việc lựa chọn các kênh truyền thông xúc tiến của công ty trong thời gianqua: công ty đã nhận thấy kênh truyền thông trực tiếp giúp cho các nhân viên củacông ty nhận đƣợc thông tin cuả khách hàng một cách nhanh chóng và rất thuậnlợi trong việc bán hàng qua điện thoại, thƣ từ. Những thông tin này mang tínhchất xác thực nhất, đó là những nhận xét của khách hàng về sản phẩm của côngty, từđó công ty có thể biết sản phẩm của mình cóƣu thếởđiểm nào vàđiểm nàocần khắc phục. 1.3.2 Hạn chế Thứ nhất, Sản phẩm của công ty chƣa đa dạng, mới chỉđáp ứng một đoạnthi trƣờng. Công ty chƣa có khả năng đáp ứng các nhu cầu thay đổi mốt mùavụ…mà chỉ có các sản phẩm tƣơng đối ổn định, giá cả của công ty càn tƣơng đốicao. Chất lƣợng sản phẩm của công ty đƣợc đánh giá là cao nhƣng chƣa thựcsự thoảđáng đối với mọi đối tƣợng khách hàng bởi cơ cấu chất lƣợng sản phẩmchƣa tƣơng thích. Mặt khác, chất lƣợng sản phẩm hàng trong nƣớc chƣa thựcsựổn định vàđáp ứng đồng bộđƣợc 3 hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001-2000, SA 8000, IS014000. Các mẫu sản phẩm mới trong nƣớc chƣa tự thiết kếđƣợc một cáchchủđộng mà vẫn phải phụ thuộc khá nhiều vào khách hàng gia công. Công tácnghiên cứu thị trƣờng thời trang chƣa đƣợc thực hiện đúng mức nên không có cơsởđể tiến hành đồng bộ công tác thiết kế mẫu mã, bao bì sáng tạo sản phẩm mớiphù hợp với thị hiếu ngƣời tiêu dùng theo từng mùa vụ và theo từng địa bàn,khu vực, từng đối tƣợng tiêu dùng khác nhau. Bên cạnh đó, mẫu mã hàng trong
  • 46. 46nƣớc hiện nay chủ yếu dựa theo các mẫu hàng gia công xuất khẩu cho nƣớcngoài tại công ty và các sản phẩm may mặc đăng ăn khách trôi nổi ở thị trƣờng. Thứ hai,giá cả vẫn còn cao với đại đa số ngƣời tiêu dùng, đặc biệt làđốivới đội ngũ công chức nhà nƣớc. Chƣa thực hiện đƣợc đa dạng hoá giá cả, việcđịnh giá vẫn chỉđơn thuần dựa trên chi phí. Thứ ba, công ty chƣa tận dụng hết thế mạnh của uy tín doanh nghiệp. Sốlƣợng các cửa hàng, đại lý tăng nhanh nhƣng phân bố không đều, tập trung quálớn ở miền Bắc, còn bó hẹp trên địa bàn Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc nhƣ HảiPhòng, Quảng Ninh, Thái Bình…Khu vực miền Trung và miền Nam tuy đãđƣợctiếp cận nhƣng chƣa đƣợc phát triển thoảđáng mặc dùđây là những thị trƣờng rấttiềm năng.Điều này gây nên sự mất cân đói vàđôi khi tạo ra cả sự cạnh tranh bángiữa các đại lý trên cùng một địa bàn. Công tác tiêu thụ hàng hoá gặp nhiều khó khăn do: Hàng hoá tồn kho sắpxếp chƣa đƣợc khoa học, các đại lý còn gặp nhiều khó khăn về chon hàng. Việcphân phối hàng hoáđôi khi không đáp ứng đúng thời gian giao hàng, khôngđúng, không đủ chủng loại hàng hoá. Bảo quản chất lƣợng sản phẩm, vật tƣ hànghoá từ hệ thống kho tàng sang hệ thống tiêu thụ còn kém. Các nhân viên bánhàng thực sự chƣa thấy hết tầm quan trọng và thiếu trách nhiệm khi trƣng bày,trang trí vệ sinh công nghiệp ởđại đa số hệ thống tiêu thụ. Nhiều đại lý chƣa thựcsự có trách nhiệm với chất lƣợng sản phẩm để hàng hoá nhàu nát, ố bẩn hoặclàm suy giảm chất lựng sản phẩm, dẫn đến suy giảm uy tín của công ty. Hoạt động sản xuất và tiêu thụ còn chƣaăn khớp, hàng tháng lƣợng hàngtồn kho còn quá lớn do công ty chƣa xây dựng đƣợc các kế hoạch tiêu thụ cụ thể.Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất làm chƣa tốt từ khâu nghiên cứu thiết kếmẫu mã, chƣa cóđƣợc sản phẩm mang tính chất đƣợc nghiên cứu kỹ từ thi trƣờng.
  • 47. 47 Công tác quản lý thị trƣờng còn lỏng lẻo, trên thị trƣờng còn có nhiều sảnphẩm nhái mang tên công ty nhƣng chất lƣợng không đảm bảo làm mất uy tíncủa công ty. Mặt khác, việc quản lý các cửa hàng đại lý của công ty còn đơngiản, chƣa có những ràng buộc cụ thểđối với họ, có nhiều đại lý mƣợn danh tiếngcủa công ty để tiêu thụ sản phẩm của công ty khác. Tinh thần phục vụ, cung cấp thông tin cho khách hàng, lấy thông tin từkhách hàng của nhân viên cửa hàng còn yếu. Thứ tư,xúc tiến hỗn hợp vẫn chƣa thể hiện đƣợc vai trò là cầu nối thông tingiữa doanh nghiệp với khách hàng. Các hoạt động xúc tiến mang tính chất tựphát nhiều hơn là một hoạt động đƣợc định hƣớng cụ thể. Các hoạt động còn đơngiản, không mang tính chất là một công cụ của Marketing mix. Lựa chọn thiết kế thông điệp truyền thông xúc tiến thƣơng mại chƣa môtảđầy đủ các đặc trƣng, đặc tính của sản phẩm, cũng nhƣ các đặc tính cần nhấnmạnh và chƣa đƣợc tiến hành thƣờng xuyên.Công ty chủ yếu dựa vào các phƣơngtiện quảng cáo và tuyên truyền nhƣng không sử dụng rộng rãi mà chỉ tập trung vàomột số phƣơng tiện nhƣ: truyền hình, tạp chí Thời trang và cuộc sống, catalo, báoVietnam News. Hoạt động quảng cáo, cổđộng chiêu khách, xúc tiến bán hàngtrực tiếp, Marketing trực tiếp vẫn còn yếu, mang lại hiệu quả chƣa cao, nặng tínhchất giới thiệu. Các hình thức khuyến mại của công ty chƣa hợp lý, chỉ dừng lại ở hìnhthức giảm giá, các hình thức tặng quà khi khách hàng mua sản phẩm của công tycòn hạn chế, chỉ xuất hiện tại các hội chợ mà chƣa cóđợt khuyến mại tại các cửahàng, đại lý của công ty. Để chƣơng trình đƣợc thành công, công ty nên đƣa rakế hoạch hợp lý cho việc đổi phần thƣởng nhanh chóng, dễ dàng. Hoạt độngkhuyến mại nên áp dụng thƣờng xuyên đặc biệt là giành cho giới trẻ trong nhữngdịp nhu cầu tiêu thụ giảm.
  • 48. 48 1.3.3 Nguyên nhân hạn chế Thứ nhất, việc nhận thức về chiến lƣợc marketing cạnh tranh của Ban lãnhđạo Công ty còn chung chung dẫn đến xây dựng một chiến lƣợc marketing thiếuchặt chẽ. Việc tổ chức triển khai chiến lƣợc marketing, cũng nhƣ tổ chức thựchiện các giải pháp marketing chƣa đƣợc đồng bộ, sự phối hợp các bộ phận khácnhƣ tài chính, sản xuất chƣa có sựăn khớp. Thứ hai,việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứumarketing, phân tích cơ hội Marketing của sản phẩm áo sơmi nam chƣa đƣợcquan tâm đúng mức. Công tác thị trƣờng còn sơ sài, hoạt động hiệu quả chƣ cao, các thông tinvềđối thủ cạnh tranh và các biện pháp đối phó lâu dài chƣa có. Công ty chƣa coiviệc quảng cáo là một công cụ khuyếch trƣơng thực sự. Việc cạnh tranh củacông ty chỉ nhằm mục đích tiêu thụ chứ chƣa nhằm xây dựng một hình ảnh thựcsự về mình. Do chú trọng đến thị trƣờng nƣớc ngoài trong một thời gian dài nên việclựa chọn, sử dụng các phƣơng tiện vẫn còn ít vàđơn giản chƣa phù hợp vớinguồn lực sẵn có của công ty nên hoạt động kinh doanh vẫn chƣa đạt kết quả caonhất, lựa chọn thiết kế thông điệp truyền thông chƣa phát huy hết tác dụng. Thứ ba,Công ty chƣa chủđộng trong khâu khai thác nguyên phụ liệu,nguồn nguyên phụ liệu còn phải nhập khẩu là chủ yếu đặc biệt làđối với nhữngnguyên phụ liệu cao cấp. Các cơ sở cung cấp nguyên phụ liệu hiện có chƣa thậtsựổn định về chất lƣợng và mẫu mã theo yêu cầu và giá cả còn cao. Vấn đề nàyphần nào phụ thuộc vào sự hạn chế của ngành Dệt trong nƣớc. Công ty cần tínhtoán để có biện pháp xử lý hài hoà các mâu thuẫn: Sự thoả mãn người tiêu dùng -giá cả hàng hoá - chất lượng nguyên phụ liệu trong nước - uy tín doanh nghiệp.
  • 49. 49 Thứ tư,giáo dục ý thức chất lƣợng cho các nhân viên phân phối và bánhàng chƣa triệt để dẫn đến nhận thức của nhân viên phân phối và bán hàng vềchất lƣợng trong chính công việc của họ còn hạn chế, vai trò của lãnh đạo chƣaphát huy mạnh mẽ tại khâu này. Công ty chƣa đánh giá cao việc áp dụng mô hình quản lý quan hệ kháchhàng (CRM) vào trong quá trình phân phối và bán hàng của mình. Vì vậy, việcgiải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng còn gặp nhiều khó khăn và mấtrất nhiều thời gian. Công tác chuẩn bị sản xuất còn yếu, hàng hoá sản xuất không kịp thờido:Sản xuất đôi khi còn phụ thuộc vào hàng xuất khẩu nên không chủđông đƣợchàng kinh doanh trong nƣớc; Trình độ năng lực quản lý của cán bộ phòng cònhạn chế kỹ thuật quản lý chƣa tốt, làm việc thiếu phƣơng pháp, thiếu sự quánxuyến; Kho tàng xắp xếp chƣa hợp lý, không khoa học dẫn đén việc cấp pháthiệu quả thấp. Công tác bảo quản, vận chuyển, sắp xếp các sản phẩm hàng hoáđang trongquá trình dự trữ hoặc hàng hoá tồn tại các cửa hàng vẫn chƣa đƣợc quan tâmđúng mức làm cho chất lƣợng sản phẩm bị giảm sút. Các cửa hàng giới thiệu sảnphẩm của công ty từ khi ra đời đến nay vẫn chủ yếu là giới thiệu sản phẩm đi vàohạch toán, qua một thời gian hoạt động còn bộc lộ một số nhƣợc điểm. Thứ năm,công ty chƣa thật sự nhận thức đƣợc tầm quan trọng của côngnghệ xúc tiến thƣơng mại nên còn hạn chế trong đầu tƣ.Công ty vẫn chƣa có mộtđội ngũ Marketing thực sựđƣợc đào tạo đúng chuyên ngành,chỉ có nhân viênphòng kinh doanh kiêm luôn việc thực hiện hoạt đông xúc tiến nên khả năng cònhạn chế.Không có phòng ban riêng dành cho hoạt động Marketing nên việc thiếtkế chƣơng trình thƣờng phải đi thuê chuyên viên rất tốn kém về chi phí Thứsáu: Tổ chức thực hiện và kiểm tra Marketing thƣờng không có kế
  • 50. 50hoạch và bài bản. Hoạt động kiểm tra Marketing không rõ, mà chỉ dừng lại ởviệc kiểm tra kế hoạch quý, năm về một số chỉ tiêu nhƣ lợi nhuận, tiêu thụ. Côngty cũng tiến hành kiểm tra đánh giá khả năng sinh lời thực tế của các nhóm sảnphẩm, các kênh phân phối và quy môđơn hàng, tuy nhiên hoạt động kiểm trachiến lƣợc Marketing xem có phù hợp với tình hình thị trƣờng nữa không thìhiện tại là chƣa triển khai đƣợc. Các hoạt động quản lý chất lƣợng trong phân phối và bán hàng còn chƣarõ ràng, cụ thể, một số hoạt động chƣa đƣợc quy định thành văn bản, chƣa có kếhoạch cụ thể, không có tổ chức. Các hoạt động này thƣờng không phải do nhânviên phòng QA đảm nhiệm mà là do tổ thanh tra đƣợc thành lập khi có kế hoạchthanh, kiểm tra, thƣờng thì tổ kiểm tra này là do nhân viên phòng kinh doanhđảm nhiệm. Nhƣ vậy, quyền hạn và trách nhiệm của phòng QA trong hoạt độngnày sẽ không có, dễ dẫn đến sự chồng chéo, khó khăn trong việc giải quyết cácvấn đề phát sinh.
  • 51. 51 Chƣơng IIPHÂNTÍCHCÁCYẾUTỐCHIPHỐIĐẾNMARKETINGHỖNHỢPĐỐIVỚI SẢNPHẨMÁOSƠMINAMCỦA CÔNGTYCPMAY 10 2.1 ĐẶCĐIỂMSẢNPHẨM, THỊTRƢỜNGVÀKHÁCHHÀNG 2.1.1 Đặc điểm sản phẩm áo sơmi nam Áo sơmi nam là sản phẩm may mặc có tính thời trang và thẩm mỹ cao phùhợp với thị hiếu của ngƣời tiêu dùng,đƣợc xã hội thừa nhận. Ngoài tính thờitrang và thẩm mỹáo sơmi còn có tính năng bảo vệ sức khoẻ con ngƣời: tránhnắng, bụi và vi sinh vật, không hại đến da ngƣời sử dụng, có thể sử dụng làmtrang phục công sở, mặc khi đi làm, đi chơi hoặc làm áo đồng phục và bảo hộ laođộng, áo đƣợc thiết kếđể dễ cửđộng và làm việc. Việc sản xuất sản phẩm áo sơmi nam có chất lƣợng cao nhất là nhữnghàng cao cấp đòi hỏi phải cóđầy đủ trang thiết bị chuyên dùng và công nghệ tiêntiến nhƣ: máy dập mex, máy ép mex, máy làép cổ...Bên cạnh những yêu cầu vềthiết bị những sản phẩm sơmi nam cũng đòi hỏi yêu cầu cao vềđộ chuẩn thôngsốáo: có tiêu chuẩn theo từng nƣớc và từng khu vực, ở Việt Namáp dụng mộtthông số chuẩn riêng. Cá biệt với những nhóm khách hàng béo hoặc gầy thì phảicó nhóm cỡđặc biệt.Cổáo, chất lƣợng mex phải phù hợp với cấu tạo vải. Có thể phân biệt kiểu dáng ở một sốđiểm sau: + Cổáo: đầu cổ nhọn (là phổ biến ), cổ vuông đầu, cổ vát (cổ góc tù -đểđeo nơáo), cổđóng cúc và không đóng cúc, đóng ẩn và không ẩn, cổ thiên vàkhông thiên vải. + Nẹp áo: nẹp bong, nẹp gập mí (thông thƣờng hay sử dụng, nẹp cóđápkhuyết ẩn) + Áo mặc buông thƣờng cộc tay và mặc vừa với cơ thể, áo bỏ trong quần(sơvin) thì thƣờng mặc vừa và hơi rộng. + Áo cắt thiên canh vải và không thiên (thƣờng là không thiên) + Gấu áo: áo hớt đuôi tôm và gấu bằng
  • 52. 52 Khi đóng gói sản phẩm: phải giữđƣợc dáng cổ và măng séc, khi đóng góiphải có bìa và nhựa để giữ dáng, khi đóng gói phải thể hiện đƣợc tất cả các chitiết cơ bản và size của sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng quan sát và so sánh. 2.1.2 Đặc điểm thị trƣờng - khách hàng 2.1.2.1 Phân đoạn thị trường. Ở thị trƣờng trong nƣớc, sản phẩm của Công ty chủ yếu đƣợc tiêu thụởmiền Bắc với doanh thu tiêu thụ trên thị trƣờng này luôn chiếm trên 50% tổngthu trên thị trƣờng trong nƣớc. Mức tiêu thụ trên thị trƣờng này lớn vì mức sốngcủa ngƣời dân khá cao, mặt khác sản phẩm của Công ty sớm có uy tín với kháchhàng, trên khu vực thị trƣờng này so các đối thủ cạnh tranh của công ty ở MiềnBắc nhƣ May Đức Giang, May Thăng Long…. Khu vực thị trƣờng miền Trung: đối với Công ty đây là khu vực thị trƣờngcó sức mua thấp, doanh thu tiêu thụ thấp, mạng lƣới tiêu thụ của Công ty vẫnchƣa phát triển tại đây. Khu vực thị trƣờng miền Nam: có sức mua lớn, nhu cầu phong phúđadạng, doanh thu tiêu thụ của Công ty tại khu vực thị trƣờng này đứng thứ hai saumiền Bắc. Tuy vậy, trên khu vực thị trƣờng này, Công ty phải cạnh tranh với rấtnhiều đối thủ mạnh trong nƣớc nhƣ Việt Tiến, An Phƣớc, Nhà Bè.... Kết quả tiêutheo thị trƣờng thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.1: Kết quả doanh thu tiêu thụ nội địa theo thị trƣờng Năm 2005 Năm 2006TT Thị trƣờng Giá trị Giá trị % % (tr.đ) (tr.đ)1 Hà Nội 64.212 67,44 72.011 65,922 Hải Phòng 3.827 4,02 4.741 4,343 Hồ Chí Minh 8.807 9,25 11.503 10,534 Quảng Ninh 5.560 5,84 5.626 5,155 Các tỉnh khác 12.808 13,45 15.360 14,06 Tổng cộng 95.214 100 109.241 100 Nguồn: Phòng Kinh doanh
  • 53. 53 Nhƣ vậy thị trƣờng Miền Bắc là thị trƣờng chính của công ty chiếm hơn70% doanh thu tiêu thụ, tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn và các khu côngnghiệp nhƣ Hải Phòng, Quảng Ninh vàđặc biệt là Hà Nội. Công ty chọn thịtrƣờng Hà Nội với sản phẩm mũi nhọn là sơmi nam nhằm mục đích chiếm lĩnhthị trƣờng này rồi phát triển mở rộng sang các thị trƣờng khác vì Hà Nội là trungtâm văn hóa chính trị xã hội của cả nƣớc đồng thời cũng là nơi tập trung đôngdân số. Để thấy rõ hơn doanh thu mà công ty đạt đƣợc trên thị trƣờng trọng điểmnày chúng ta đi vào phân tích bảng thống kê chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ sản phẩmáo sơmi nam trên thị trƣờng nội địa vàđịa bàn Hà Nội sau: Bảng 2.2: Bảng kê tỷ trọng doanh thu áo sơmi nam trên thị trƣờng Hà Nội Doanh thu nội DT sơmi nam tại thị Tỷ trọng doanh thu củaNăm địa(Trđ) trƣờng Hà Nội(Trđ) thị trƣờng Hà Nội (%)2002 51.406 26.522 51.592003 59.170 30.200 51.042004 64.700 40.252 62.642005 95.214 53.681 56,382006 139.241 70.191 50,41 Nguồn: Phòng Kinh doanh Những số liệu trong bảng trên cho thấy doanh thu bán mặt hàng áo sơminam của công ty cổ phần May 10 liên tục tăng lên năm sau hơn năm trƣớc.Trong đó thị trƣờng Hà Nội chiếm hơn 50% doanh thu tiêu thụ mặt hàng áosơmi nam. Điều đó khẳng định tiềm năng nhu cầu thị trƣờng Hà Nội rất lớn đốivới sản phẩm áo sơmi nam đúng nhƣ sự lựa chọn của công ty. Nhƣng trongtƣơng lai công ty cổ phần May 10 cần tăng cƣờng hoạt động phân phối và các nỗlực marketing khác trên địa bàn Hà Nội để mở rộng thị phần trên thị trƣờng tiềmnăng này. Việc phân đoạn thị trƣờng thƣờng làm bộc lộ những cơ hội của đoạn thịtrƣờng đang xuất hiện trƣớc mặt công ty nhƣ thị trƣờng Miền Trung và Miền
  • 54. 54Nam. Lúc này công ty phải đánh giá các đoạn thị trƣờng khác nhau và quyếtđịnh lấy bao nhiêu đoạn thị trƣờng và những đoạn thị trƣờng nào làm mục tiêu.Với thị trƣờng nội địa công ty cổ phần May 10 phân đoạn thị trƣờng mục tiêuthông qua hai tiêu chíđó làđối tƣợng sử dụng sản phẩm vàđịa lí. Để có thể pháttriển và mở rộng hơn nữa vào khu vực này, Công ty cần phải tiến hành tổng hợpnhiều biện pháp nhƣđẩy mạnh hoạt động marketing, công tác thiết kế mẫu mã …mới mong đáp ứng đƣợc thị hiếu đa dạng của thị trƣờng này. 2.1.2.2Lựa chọn thị trường mục tiêu Nếu tính theo lƣợng dân số sống ở thành thị thì nƣớc ta có 25,5 triệu ngƣờisống ở thành thị, trong đó số ngƣời trong độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 51% tƣơngứng với 13 triệu ngƣời có mức chi tiêu nhiều nhất chiếm 70,3% mức chi tiêu củadân số, lƣợng chi tiêu một tháng từ 500 nghìn đến 1 triệu đồng/tháng, mức chitiêu cho may mặc (ƣớc tính) 2 triệu đồng/ năm. Thị trƣờng muc tiêu của Công tylà những ngƣời có thu nhập bình dân trở lên do vậy ƣớc tính 13 triệu ngƣời nàychi tiêu cho may mặc sẽ là 26.000 tỷđồng/ năm * Khu vực phía bắc - Dân số sống ở thành thị là 12,42 triệu ngƣời + Độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 51% tƣơng ứng 6,34 triệu ngƣời, mức chi phícho may mặc là 2 triệu đồng/năm + Độ tuổi từ 10 – 19 chiếm 22,2% tƣơng ứng 2,76 triệu ngƣời, mức chitiêu cho may mặc 1 triệu đồng/năm + Độ tuổi từ 55 – 59 chiếm 2,93% tƣơng ứng 364.000 ngƣời, mức chi tiêucho may mặc 800.000 đồng/năm - Nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty sẽ nằm trong độ tuổi từ 20 – 55tuổi đây là nhóm có mức chi tiêu nhiều nhất cho may mặc, chúng ta có thểƣớctính mức sản lƣợng cho mặt hàng áo sơ mi và quần âu nhƣ sau:
  • 55. 55 + Độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 6,34 triệu ngƣời; lƣợng áo sơ mi tiêu thụ từ1,5 – 1,8 triệu chiếc/ tháng; + Độ tuổi từ 10 – 19 chiếm 2,76 triệu ngƣời; lƣợng áo sơ mi tiêu thụkhoảng 1 triệu chiếc/ tháng; + Độ tuổi từ 55 – 59 chiếm 364.000 ngƣời; lƣợng áo sơ mi tiêu thụkhoảng 90.000 chiếc/ tháng; Dự tính tốc độ tăng trƣởng trung bình 13%/ năm, theo dự tính nhƣ trênthì khách hàng mục tiêu của chúng ta sẽ nằm trong độ tuổi từ 10 – 55 tuổi cómức tiêu thụáo sơ mi nhiều nhất trung bình khoảng 2,5 – 2,8 triệu chiếc/tháng vàquần âu từ 1,7 – 2,2 triệu chiếc/tháng. * Khu vực phía nam - Dân số sống ở thành thị là 13 triệu ngƣời + Độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 51% tƣơng ứng 6,63 triệu ngƣời, mức chi phícho may mặc là 2 triệu đồng/năm. + Độ tuổi từ 10 – 19 chiếm 22,2% tƣơng ứng 2,89 triệu ngƣời, mức chitiêu cho may mặc 1 triệu đồng/năm. + Độ tuổi từ 55 – 59 chiếm 2,93% tƣơng ứng 381.000 ngƣời, mức chi tiêucho may mặc 800.000 đồng/năm. - Nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty sẽ nằm trong độ tuổi từ 20 – 55tuổi đây là nhóm có mức chi tiêu nhiều nhất cho may mặc, chúng ta có thểƣớctính mức sản lƣợng cho mặt hàng áo sơ mi và quần âu nhƣ sau: + Độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 6,63 triệu ngƣời; lƣợng áo sơ mi tiêu thụ từ 1,6– 2 triệu chiếc/ tháng; lƣợng quần âu từ 1,2 – 1.5 triệu chiếc/ tháng + Độ tuổi từ 10 – 19 chiếm 2,89 triệu ngƣời; lƣợng áo sơ mi tiêu thụkhoảng 1 triệu chiếc/ tháng;
  • 56. 56 + Độ tuổi từ 55 – 59 chiếm 364.000 ngƣời; lƣợng áo sơ mi tiêu thụ khoảng90.000 chiếc/ tháng; Dự tính tốc độ tăng trƣởng trung bình 13%/ năm, theo dự tính nhƣ trênthì khách hàng mục tiêu của chúng ta sẽ nằm trong độ tuổi từ 10 – 55 tuổi cómức tiêu thụáo sơ mi nhiều nhất trung bình khoảng 2,6 – 3 triệu chiếc/ tháng Những khách hàng này không chỉ quan tâm đến chất lƣợng, giá thành màcòn quan tâm đến hình thức mẫu mã, bao gói và các dịch vụ sau bán. Nhữngkhách hàng là các tổ chức thì sản phẩm cung ứng là sản phẩm may mặc đồng bộvề chất liệu, mẫu mã, màu sắc, tạo ra tính thẩm mỹđồng thời vẫn thể hiện đƣợcthái độ làm việc nghiêm túc, lịch sự trong cơ quan, công sở, đơn vị quân đội, sựhồn nhiên mang tính giáo dục ở quần áo học sinh tiểu học. Kết hợp với các điềukiện ƣu đãi, danh tiếng và chất lƣợng sản phẩm, May 10 đã cóđƣợc một sốđốitƣợng khách hàng nhƣ khá thƣờng xuyên là học sinh các trƣờng trung học, phổthông, cán bộ trực thuộc các ngành dầu khí, ngân hàng,... Các sản phẩm chủ yếumà công ty cung cấp làáo sơmi đồng phục, quần áo bảo hộ và một sốđồ dùngchuyên dụng khác. Công ty đã cung cấp rất nhiều đồng phục cho các tổ chức cánhân vàđƣợc khách hàng hài lòng về sản phẩm. Khách hàng trong nƣớc có thểnói ngoài những đối tƣợng là tầng lớp văn phòng với những yêu cầu cao về chấtlƣợng, mẫu mã, kiểu dáng thì còn lại đều khá dễ tính nên công ty đãđƣa ra cácsản phẩm thiết kếđơn giản, giá thành hợp lýđể phục vụ tốt hơn nhu cầu của đạiđa số tầng lớp bình dân. Tuy nhiên, các sản phẩm nhập khẩu chính thức và phichính thức từ các nguồn khác nhau với giá thành khá rẻ, chất lƣợng trung bìnhdễđƣợc tầng lớp này chấp nhận nên đã gây cho doanh nghiệp trong cuộc cạnhtranh về giá buộc doanh nghiệp phải cung cấp các sản phẩm với giá thành hợp lýhơn nhƣng vẫn phải đáp ứng đƣợc những yêu cầu về chất lƣợng.
  • 57. 57 Bên cạnh đó, khách hàng của công ty là những ngƣời tiêu dùng cuối cùngchủ yếu là thanh niên và trên thanh niên có thể là giới công chức hay nhữngngƣời có thu nhập trung bình...Sản phẩm của công ty chủ yếu là thời trang côngsở chiềm phần lớn với các màu sắc, kiểu dáng khác nhau rất đa dạng thu hútđƣợc nhiều khách hàng. Khách hàng tiêu dùng cuối cùng thƣờng chiếm tỷ trọngnhỏ song công ty cũng có những chính sách khuyến mại vào thời điểm trái vụ. 2.1.2.3 Hành vi mua hàng Hàng may mặc không chỉđơn thuần đáp ứng nhu cầu bảo vệ mà còn đápứng nhu cầu làm đẹp, nhu cầu nâng cao địa vị xã hội. Xu hƣớng tiêu dùng trongthị trƣờng thời trang hiện nay phân định rất rõ rệt theo từng nhóm đối tƣợngngƣời tiêu dùng. Đa số ngƣời tiêu dùng hiện nay đều thích chọn quần áo may sẵnhơn đến tiệm vì các lý do: không có thời gian mua vải rồi chọn kiểu, chờ may,mặc thử, chỉnh sửa... Khác với trƣớc, giờđây ngƣời tiêu dùng đã gần nhƣnghiêng hẳn về thời trang may sẵn vì sựđa dạng của thị trƣờng may mặc và tâmlý "ăn chắc mặc bền" không còn là tiêu chí hàng đầu mà "đẹp, thời trang, giá cảphải chăng" đã trở thành tất yếu trong xu hƣớng tiêu dùng hiện nay. Tại Diễn đàn Doanh nhân và Thƣơng hiệu (BBF) do Masso Consulting tổchức mới đây, Công ty Nghiên cứu thị trƣờng FTA đã công bố kết quả khảo sátvề hành vi của ngƣời tiêu dùng và nhu cầu thời trang tại thị trƣờng nội địa. Cuộckhảo sát đƣợc tiến hành qua phỏng vấn hai giám đốc doanh nghiệp thuộc Hiệphội Dệt may Tp.HCM và 300 ngƣời tiêu dùng là nhân viên văn phòng, thƣờngxuyên sử dụng các sản phẩm may sẵn ở Hà Nội và Tp.HCM. Nhóm đối tƣợngnghiên cứu này có mức thu nhập trung bình 2.500.000-4.400.000 đồng/tháng. Ởthị trƣờng trang phục công sở, Việt Tiến là thƣơng hiệu đƣợc nhận biết nhiềunhất. Tại Tp.HCM, ngoài Việt Tiến còn có An Phƣớc, Foci, Nhà Bè, Xinh vàNEM; trong khi tại Hà Nội, các thƣơng hiệu phổ biến sau Việt Tiến là Foci,
  • 58. 58NEM, An Phƣớc, Nhà Bè và May 10. Truyền hình và báo chí chƣa đƣợc các nhàsản xuất khai thác mạnh để quảng bá thƣơng hiệu đến ngƣời tiêu dùng. Ngƣờitiêu dùng nhận biết nhãn hiệu trang phục công sở thông qua hệ thống các cửahàng trên đƣờng, qua bạn bè và ngƣời thân. Nhìn chung, ngƣời tiêu dùng ở phânkhúc thị trƣờng trang phục công sở tỏ ra... trung thành với nhãn hiệu đang sửdụng, bằng chứng là 60% số ngƣời đƣợc hỏi cho biết không cóýđịnh sử dụngnhãn hiệu mới trong tƣơng lai. Tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt giữa ngƣời tiêudùng Hà Nội và Tp.HCM về mức độ trung thành với nhãn hiệu đang sử dụng:82% ngƣời tiêu dùng ở Tp.HCM cho biết không dựđịnh đổi nhãn hiệu sử dụngtrong tƣơng lai, trong khi ở Hà Nội tỷ lệ này là 39%. Đáng chúý là tỷ lệ ngƣờitiêu dùng sử dụng thử các nhãn hiệu không cao (cao nhất là Việt Tiến với 55%).Điều này có thể do sự hiện diện của các cửa hàng phân phối chƣa nhiều nênngƣời tiêu dùng ít có cơ hội dùng thử; mức độ trung thành với thƣơng hiệu đangsử dụng cao, do liên quan đến “gu” ăn mặc của ngƣời tiêu dùng. Mức giá trungbình cho một bộ trang phục công sở khoảng 350.000 đồng/bộ. Tuy nhiên, mứcgiá trung bình hợp lýđối với ngƣời tiêu dùng là khoảng 300.000 đồng/bộ. Mứcđộ nhạy cảm về giá của ngƣời tiêu dùng Hà Nội cao hơn ở Tp.HCM: giá muatrung bình cho một bộ trang phục ở cả hai nơi khoảng 350.000 đồng, nhƣngngƣời Hà Nội vẫn thích mua rẻ hơn khoảng 30.000 đồng/bộ so với Tp.HCM.Nhìn chung, ngƣời tiêu dùng đang có xu hƣớng chuyển sang sử dụng nhữngthƣơng hiệu đắt tiền. Pierre Cardin là thƣơng hiệu đƣợc dùng thử nhiều nhấtvìđƣợc cho là nhãn hiệu nổi tiếng, mẫu đẹp và chất liệu vải tốt. Khi nêu ra các lý do chọn lựa và sử dụng một thƣơng hiệu thời trang,ngƣời tiêu dùng thƣờng đề cập đến các yếu tố nhƣ phù hợp với vóc ngƣời, tạo sựtự tin, hợp thời... Tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt khá lớn giữa ngƣời tiêu dùng HàNội và Tp.HCM về các tiêu chí kể trên. Chẳng hạn, ngƣời tiêu dùng Tp.HCM
  • 59. 59chuộng ăn mặc đẹp nhƣng không quá khác ngƣời; trong khi ngƣời Hà Nội lạichú trọng đến sự khác biệt, cá tính trong lối ăn mặc. Khác biệt giới tính cũng dẫnđến những quan điểm khác nhau về thời trang. Nam giới cho rằng thời trang cầnphải “bắt kịp thời đại, tạo sự tự tin, phù hợp với vóc ngƣời vàđiều kiện làmviệc”. Với phụ nữ thì ngoài những yếu tố kểđộng lớn bởi yếu tố thời trang theomùa (84%). Ngƣời Hà Nội thƣờng có thói quen mua quần áo tại các cửa hàngkinh doanh một hay nhiều nhãn hiệu, trong khi ngƣời tiêu dùng Tp.HCM có vẻ“dễ tính” hơn khi tỷ lệ mua các sản phẩm may mặc tại siêu thị cao gấp ba lần sovới Hà Nội. Kết quả khảo sát cũng cho thấy nam chủ yếu mua sản phẩm maymặc tại các cửa hàng bán duy nhất một nhãn hiệu (58%). Trong khi đó, phụ nữlại thích đến các cửa hàng quần áo kinh doanh cùng lúc nhiều nhãn hiệu thờitrang hơn nam giới. 2.1.2.4Định vị sản phẩm sơmi nam của công ty trên thị trường nội địa Phân khúc thị trƣờng theo cấp độ (từ cao đến thấp) của sản phẩm áosơmi nam của các doanh nghiệp may trên thị trƣờng: * Phân khúc thị trường theo khu vực địa lý - Khu vực phía bắc Cấp 1: Hàng cao cấp, ngoại nhập cao cấp Cấp 2: Việt Tiến, An Phƣớc Cấp 3: May 10, Nhà Bè Cấp 4: Thăng Long, Phƣơng Đông, Đức Giang,… Cấp 5: Các công ty địa phƣơng, công ty liên doanh,… Cấp 6: Hàng bình dân, hàng chợ, hàng nhái rẻ tiền từ Trung Quốc - Khu vực phía nam Cấp 1: Hàng hiệu ngoại nhập cao cấp Cấp 2: An Phƣớc, Việt Tiến,…
  • 60. 60 Cấp 3: Nhà Bè, Artex, … Cấp 4: May 10, Việt Thắng, Tây Đô, Hàng Trung Quốc,… Cấp 5: Các công ty may địa phƣơng, công ty liên doanh,… Cấp 6: Hàng bình dân, hàng chợ, hàng nhái, hàng rẻ tiền từ Trung Quốc * Phân khúc thị trường theo độ tuổi, giới tính - Từ sơ sinh – 19 tuổi Cấp 1: Hàng ngoại nhập cao cấp, hàng cao cấp Cấp 2: Việt Tiến, An Phƣớc, Nhà Bè,… Cấp 3: Thăng Long, Phƣơng Đông, Việt Thắng, Tây Đô,… Cấp 4: May 10, các công ty may địa phƣơng, công ty liên doanh,… - Từ 20 – 55 tuổi Cấp 1: Hàng ngoại nhập cao cấp, hàng cao cấp Cấp 2: An Phƣớc, Việt Tiến, May 10, Nhà Bè Cấp 3: Thăng Long, Phƣơng Đông, Đức Giang, Tây Đô, Việt Thắng, TrungQuốc Cấp 4: Các công ty may địa phƣơng, công ty liên doanh,… Cấp 5: Hàng bình dân, hàng chợ, hàng nhái, hàng rẻ tiền từ TrungQuốc,… * Phân khúc thị trƣờng theo chất lƣợng, sản phẩm, giá cả - Từ 500.000 đồng trở lên: Hàng hiệu ngoại nhập cao cấp, chiếm (3%) thịphần - Từ 280.000 – 500.000: An Phƣớc, Việt Tiến, Nhà Bè, May10, Artex,Thăng Long,…Chiếm (5%) thị phần - Từ 180.000 – 280.000: Việt Tiến, Nhà Bè, May10, Thăng Long, PhƣơngĐông, Đức Giang, Artex, Trung Quốc, Tây Đô, Việt Thắng,… Chiếm (15%) thịphần
  • 61. 61 - Từ 120.000 – 180.000: Việt Tiến, Nhà Bè, May10, Thăng Long, PhƣơngĐông, Đức Giang, Tây Đô, Việt Thắng, Trung Quốc, … Chiếm (47%) thị phần - Từ 50.000 – 120.000: Hàng địa phƣơng, hàng chợ, hàng nhá, hàng TQ rẻtiền,… chiếm (30%) thị phần.
  • 62. 62 Sơđồ 2.1: Sơđồđịnh vị sản phẩm sơmi nam trên thị trƣờng Mức giá Hàng cao cấp 500.000 A An Phƣớc, Việt Tiến, Nhà 5% Bè, M10. Artex 280.000 Việt Tiến, Nhà Bè, M10, 180.0 B 15% Artex 00 Việt Tiến, Nhà Bè, M10, C 50% Việt Thắng, TQ, Thăng 120.0 Long 00 D 30% Hàng chợ, 80.000 hàng nhái Công ty Nhìn vào sơđồđịnh vị thƣơng hiệu ta thấy thƣơng hiệu May10 nằm trongkhoảng (C – A) với mức giá từ 120.000 – 500.000 trở lên - Chúng ta cũng có thể xây dựng thƣơng hiệu May10 theo giá bán và vịthế Công Ty nhƣ sau:
  • 63. 63Giá bán Hàng ngoại cao cấp Việt Tiến May10 Nhà Bè, Thăng Long Phƣơng Đông,… Các Công Ty may địa phƣơng, liên doanh, TQ Hàng kém CL, hàng nhái, TQ Công Ty 2.2 ẢNHHƢỞNGCỦACÁCYẾUTỐMÔITRƢỜNGMARKETING 2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô 2.2.1.1 Các lực lượng bên trong công ty * Đặc điểm về lao động - Về quy mô và cơ cấu lao động:Tình hình cơ cấu lao động của công tytrong những năm qua đƣợc thể hiện qua bảng sau:
  • 64. 64 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động Đơn vị: Người Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006I/ Tổng lao động 3516 3819 4705 5670 6597II/ Theo tính chất lao động1. Lao động trực tiếp 2812 3149 4369 5012 59532. Lao động gián tiệp 704 670 664 658 644III/ Theo trình độ1. Đại học, cao đẳng 216 289 315 303 3812. Trung cấp 105 150 147 145 1523. Công nhân sản xuất 3195 3380 4243 5222 6064IV/ Theo giới tính1. Nữ 2468 2864 3669 4536 52772. Nam 1048 955 1036 1134 1320V/ Theo khu vực1. Hà Nội 1406 1336 1411 1134 9892. Các tỉnh khác 2110 2483 3294 4536 5608 Nguồn: Bảng số liệu trên cho thấy từ năm 2002 đến năm 2006, số lƣợng lao độngngày càng tăng qua các năm, đến năm 2006 tỉ lệ này là 9,2 lần. Lao động trựctiếp chiếm tỷ trọng lớn (90,2%), trong khi đó lao động gián tiếp chỉ chiếm một tỷlệ nhỏ (9,8%). Nhƣ vậy, công ty đã ngày càng hợp lý hoá việc sử dụng và phânbổ lao. Số lƣợng lao động ăn theo giảm trong khi lao động trực tiếp tăng gópphần tạo ra khối lƣợng sản phẩm tăng và do đó thu nhập của ngƣời lao độngcũng tăng, thu nhập bình quân đầu ngƣời năm 2005 là 1.502.000 đồng/ tháng,năm 2006 là 1.520.000 đồng/ tháng. Và việc trả lƣơng cho ngƣời lao động đƣợctính theo hình thức chấm công. Xét theo giới tính, tỷ lệ lao động nữ nhiều hơn lao động nam, đặc biệt làlao động trực tiếp thể hiện tính đặc thù của lĩnh vực sản xuất kinh doanh của
  • 65. 65công ty, là doanh nghiệp chuyên sản xuất hàng may mặc đòi hỏi sự khéo léo, cẩnthận và tỷ mỉ của nữ giới. Mặt khác, lực lƣợng lao động của công ty có tuổi bìnhquân cao, tuổi trung bình là 35-40 tuổi do công ty đƣợc hình thành khá lâu vớisốđông đội ngũ lao động lâu năm, gắn bó với công ty. Điều này giúp công tycóđƣợc đội ngũ lao động có tâm huyết, trung thành và có kinh nghiệm. Tuynhiên, nó cũng có những mặt hạn chếđó là sự hạn chế về trình độ tay nghề, kỹnăng, sức khoẻđể có thể nắm bắt, sử dụng những kỹ thuật mới, sự quản lý mới.Trong thời gian tới công ty phải trẻ hoá lực lƣợng lao động của mình để có thểbắt kịp xu hƣớng mới, đáp ứng yêu cầu đặt ra trong thời kỳ mới. - Về chất lượng lao động: Công ty đãđầu tƣ mở rộng Trƣờng đào tạo côngnhân kỹ thuật may và thời trang. Trong 3 năm qua, Trƣờng này đãđào tạo mới1.846 công nhân kỹ thuật may vàđào tạo nâng cao tay nghề cho 1.868 công nhânmay, cắt, là, cơ khí, bổ sung cho các xí nghiệp may; tổ chức đào tạo nâng caonăng lực quản lý cho đội ngũ tổ trƣởng và trƣởng dây chuyền sản xuất; phối hợpvới các trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Mỹ thuật Công nghiệp HàNội đào tạo các khoáđại học tại chức các chuyên ngành công nghệ may, quản trịkinh doanh, thiết kế thời trang cho gần 400 ngƣời, trong đó gần 100 ngƣời đanglàm việc tại xí nghiệp thuộc Công ty. Hiện tại, lao động có trình độđại học, caođẳng tăng từ 216 ngƣời năm 2002 đến 381 ngƣời năm 2006, công nhân sản xuấttăng với tốc độ nhanh. Tổng số công nhân sản xuất là 6064 ngƣời, công nhân bậc6 chỉ chiếm 6,4%, công nhân bậc 3,4 chiếm tỷ lệ cao, trình độ tay nghề của côngnhân ở mức trung bình khá, cụ thể (bảng): Bảng 2.4: Trình độ tay nghề của công nhân năm 2006 Bậc tay nghề của công nhân sản xuất 1 2 3 4 5 6 Số 315 855 1785 1769 950 390lƣợng(Ngƣời)
  • 66. 66Tỷ trọng(%) 5,2 14,1 29,4 29,2 15,7 6,4 Nguồn: phòng hành chính tổng hợp Nhƣ vậy, đa số công nhân của công ty có tay nghề không cao. Tăng theobậc thợ là sự giảm dần số lƣợng công nhân. Lao động lành nghề của công tychiếm một tỷ lệ rất nhỏ. Sở dĩ trình độ tay nghề của công nhân May 10 khôngcao là do đặc thù của công ty: Công ty sản xuất sản phẩm không đòi hỏi nhiềuchất xám, không đòi hỏi độ phức tạp cao. Nhờđó công ty có thể tiết kiệm đƣợcchi phí tiền lƣơng góp phần hạ giá thành sản phẩm. - Vềđội ngũ thiết kế: Tuy những sản phẩm của May l0 đã xuất khẩu đinhiều nƣớc trên thế giới vàđƣợc khách hàng rất tín nhiệm, nhƣng chủ yếu vẫn làgia công, vì thiết kế và thƣơng hiệu của khách hàng. Còn những sản phầm doMay 10 tự thiết kế vẫn còn rất khiêm tốn, đây làđiểm hạn chế mà May l0 đangtập trung đầu tƣ khắc phục. Để phục vụ cho hội nhập và quyết thắng trong cuộccạnh tranh này, hiện nay, May 10 đãđầu tƣ một phòng thiết kế khá hiện đại, đồngthời đã tuyển 4 nhà thiết kế chuyên nghiệp về làm việc. Đó là các nhà thiết kếQuang Huy, Đức Hải, Việt Hà và Thƣơng Huyền. Họ là những nhà thiết kếchuyên nghiệp đã từng tham gia nhiều cuộc thi vẽ thiết kế thời trang đƣợc tổchức trong nƣớc và nƣớc ngoài vàđã dành đƣợc những giải lớn. * Đặc điểm về thiết bị và công nghệ - Về thiết bị: Công ty May 10 là doanh nghiệp may đi đầu hiện đại hoácông nghệ sản xuất vàứng dụng thành công các tiến bộ kỹ thuật về may mặc củacác nƣớc châu Âu từ cuối những năm 70 của thế kỷ trƣớc. Công ty đã thành côngtrong quá trình hợp tác với các tập đoàn lớn chuyên kinh doanh sản phẩm maymặc của thế giới, tạo nên thị trƣờng ổn định và ngày càng mở rộng. Công ty hiệncó 13 xí nghiệp thành viên gồm hơn 3.000 máy, thiết bị chuyên dùng chủ yếu docác nƣớc thuộc khối EU, Nhật Bản, Mỹ chế tạo. Riêng tại khu vực Gia Lâm
  • 67. 67(hiện nay là quận Long Biên - Hà Nội) đã có năm xí nghiệp với nhà cửa khangtrang, có các dây chuyền cắt may, giặt hoàn thiện, hệ thống là hơi, là thổi gấp áotựđộng... vào loại hiện đại nhất tại thời điểm này của thế giới. Đến nay, Công tyMay 10 cũng đã tổ chức xây dựng mới, tiếp nhận và cải tạo nâng cấp 8 xí nghiệpmay mặc tại Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Quảng Bình với hơn3.000 công nhân, trong đó cóxí nghiệp May Bỉm Sơn (Thanh Hoá) làm ăn thualỗ nhiều năm chuyển về cho Công ty quản lý, sau hơn một năm tổ chức lại sảnxuất vàđổi mới thiết bị, công nghệđã chặn đứng đƣợc lỗ; từ quý 4 năm nay đã cólãi. Cho đến nay công ty có các hệ thống máy móc thiết bị chủ yếu: - Hệ thống thiết bị chuyên nghiệp CAD/CAM của hãng SCHMIDT- Mỹvà LECTRASYSTEM- CH Pháp dùng để thiết kế thời trang, thiết kế mẫu, truynhập mẫu và giác đồ cắt. - Máy kiểm tra vải MANSANG- Hồng Kông dùng để kiểm tra lỗi vải vàchiều dài cuộn vải trƣớc khi đƣa vào sản xuất. - Các loại máy ép mex KANNEGIESSER- CHLB Đức, ép thủy lực theophƣơng thẳng đứng với hệ thống làm lạnh công suất cao, đảm bảo độ kết dính tốtvà không làm biến dạng sản phẩm. - Máy làép thân và máy là thổi mex KANNEGIESSER- CHLB Đức đảmbảo là phẳng hết diện tích áo cho tất cả các nguyên liệu khác nhau. - Các loại máy thêu TAJIMA- Nhật cùng một lúc thêu đƣợc 20 sản phẩmvới 9 màu chỉ khác nhau. Nhờ có chủ trƣơng và biện pháp đúng trong vấn đềđầu tƣ, kịp thời đổi mớithiết bị, không ngừng nghiên cứu cải tiến mặt hàng nên chất lƣợng sản phẩmngày càng đƣợc nâng cao phù hợp với thi hiếu khách hàng trong và ngoài nƣớc.
  • 68. 68 - Về công nghệ: Cùng với hệ thống máy móc thiết bị là công nghệ sản xuấtsản phẩm. Để tạo ra một sản phẩm may mặc hoàn chỉnh cần rất nhiều công đoạnsong có thể tóm lại gồm quá trình sản xuất sản phẩm và quá trình phụ trợ. Sơ đồ 2.2 : Qui trình sản xuất áo sơmi nam Thiết kế mẫu Giác sơđồ mẫu Cắt Thêu In May Thùa đính Giặt mài Giặt mềm Kiểm tra chất lƣợng SP Là Kiểm tra chất lƣợng SP Bao gói Nhập kho thành phẩm
  • 69. 69 Quy trình sản xuất chính Quy trình sản xuất phụ + Khâu thiết kế mẫu do phòng kỹ thuật của Công ty đảm nhận, có nhiệmvụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng đặt, sau đólắp ráp lên bìa cứng. Quy trình thiết kếđƣợc kiểm soát nghiêm ngặt dựa trên cơ sởđánh giá nănglực, thiết bị công nghệđể sản xuất vàđáp ứng yêu cầu kỹ thuật, tiến độ giao hàngcũng nhƣ tính kinh tế mà sản phẩm mới đem lại. May 10 cũng là một trong sốítcác doanh nghiệp dệt may đãđƣa CAD – CAM (chữ viết tắt của ComputerAdded Design – Computer Added Manufacturing – Máy tính trợ giúp thiết kế vàsản xuất) vào sử dụng trong công nghiệp may mặc, thực hiện các chức năng nhƣvẽ phác thảo, mô tả chất liệu vải, tạo ra bản vẽ kỹ thuật đầy đủ, thiết kế thẳng lênngƣời thật, trƣng bày hàng…. + Chuẩn bị các nguyên vật liệu đầu vào nhƣ vải, chỉ, mex, cúc, trong đóvải là nguyên liệu chính. Nguyên liệu đƣợc đƣa đến công đoạn cắt thành nhữngmiếng vải. Sau đóđƣợc chuyển đến công đoạn thêu in nếu cần, nhƣ thêu hìnhtrên túi ngực. + Sau khi giác mẫu, các tổ sản xuất có nhiệm vụ cắt, may sản phẩm, giặt,là gấp, kiểm tra chất lƣợng sản phẩm sau khi đã hoàn thành các công đoạn mayvà là. Đây là công đoạn quan trọng nhất của quá trình, các miếng vải đƣợc maylại với nhau thành sản phẩm. Chất lƣợng của sản phẩm đƣợc thể hiện một phầnrất lớn qua kết quả của công đoạn may. + Sản phẩm đảm bảo chất lƣợng sẽđƣợc bao gói và nhập kho thành phẩm.Công đoạn này tạo cho sản phẩm kiểu dáng khi đập vào mắt khách hàng lần đầutiên, ấn tƣợng về sản phẩm.
  • 70. 70 Toàn bộ qui trình đƣợc hiện đại hoá và chuyên môn hoá rất cao, giữa cácgiai đoạn công nghệ có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ. Mọi công đoạn trongquy trình đều là một mắt xích quan trọng đểđạt đƣợc ýđồ thiết kế, tạo nên giá trịsử dụng và chất lƣợng sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. * Đặc điểm về tài chính May 10 hiện đang là công ty cổ phần với sốvốn ngân sách chiếm một tỷtrọng khá lớn trong tổng nguồn vốn của công ty (51%). Hàng năm công ty cũngtích lũy bổ sung vốn từ lợi nhuận và huy động vốn cổ phần từ ngƣời lao độngdẫn đến vốn của công ty liên tục tăng. Bảng 2.5: Cơ cấu vốn Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006Vốn điều lệ 40.000 40.000 45.000 54.000 54.000Vốn kinh doanh 4.278 4.345 4.987 5.595 12.204Quỹ DPTC 2.070 1.090 527 413 873Quỹ phúc lợi 2.103 2.549 2.679 3.517 4.249Lãi để lại 987 1.175 1.207 1.390 6.480Tổng vốn CSH 44.875 49.159 54.400 64.915 77.806 Nguồn: Phòng tài chính- kế toán Nhìn vào Bảng 1.12 ta thấy vốn điều lệ của công ty chiếm tỷ trọng khá lớnkhoảng 69%-84%. Đây là số vốn nhà nƣớc quy định để công ty tồn tại và pháttriển. Vốn kinh doanh của công ty CP May chiếm khoảng 10% nguồn vốn chủ sởhữu, còn lại là các loại vốn khác. Vốn kinh doanh là vốn dùng để duy trì và pháttriển hoạt động kinh doanh của công ty. Từ năm 2002 đến năm 2006 vốn kinhdoanh của công ty liên tục tăng. Trong 4 năm đầu, vốn kinh doanh tăng chậm,riêng năm 2006 tăng gấp 2,18 lần so với năm 2005, cho thấy hoạt động kinhdoanh của công ty ngày càng đƣợc mở rộng.
  • 71. 71 Nguồn vốn của doanh nghiệp đƣợc huy động từ nhiều nguồn khác nhaunhƣ vốn kinh doanh, các nguồn quỹ, lợi nhuận chƣa phân phối, vay dài hạn, vayngắn hạn, vốn cổ phần huy động từ cán bộ công nhân viên. Công ty sử dụng vốnvay nhiều hơn vốn tự có. Điều này thể hiện tính năng động của công ty trongviệc sử dụng vốn đi vay chủ yếu đểđầu tƣ phát triển, đầu tƣ dây truyền côngnghệ, xây dựng cơ bản… đảm bảo tính hiệu quả trong sản xuất. Vốn lƣu độngdoanh nghiệp đã tranh thủ các nguồn vốn vay với lãi suất thấp vàđẩy nhanh tốcđộ quay vòng vốn, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong khi vốn tựcóđƣợc sử dụng làm vốn kinh doanh, làm các quỹ, các nguồn kinh phí, quỹ dựphòng…đảm bảo giảm bớt nguy cơ rủi ro trong kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, việc sử dụng vốn đi vay cũng sẽ gây không ít trở ngại cho May10. Thứ nhất, lãi suất làm tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm. Thứ hai, khôngổn định, dễ gặp rủi ro nhƣ thu hồi vốn hay thiếu vốn, làm sản xuất bị ngƣng trệ,ảnh hƣởng đến kế hoạch sản xuất nhƣ mất uy tín với khách hàng vì giao hàngchậm…khó có thể huy động luôn khi cần thiết. 2.2.1.2 Các nhà cung ứng Nguyên vật liệu chính mà công ty sử dụng là vải, chiếm tới 95% trong kếtcấu của một sản phẩm quần áo. Ngoài ra còn có các phụ liệu nhƣ cúc, mex, chỉ,khoá, cầu vai, nhãn mác, bao bì, túi PE.… Hàng năm, để phục vụ cho quá trìnhsản xuất vàđòi hỏi của thị trƣờng, May 10 phải nhập một lƣợng lớn nguyên liệuvà phụ liệu. Trung bình để phục vụ cho sản xuất, May 10 phải nhập gần20.000.000 mét vải. Hiện nay, do nguồn cung, chất lƣợng và giá vải trong nƣớccòn rất hạn chế, vì vậy chủ yếu công ty phải nhập khẩu từ nƣớc ngoài. Các nhàcung cấp nguyên liệu chính cho công ty CP May 10 đó là: Erauan Textile co.,ltd(Thái Lan), P.T Gistex Nisshinbo Indonesia, Thai Textile Industry PublicCompany Limited (Thái Lan), PT.Unilon Textile Industries (Indonesia), S.A.S
  • 72. 72Weaving Co.ltd (Thái Lan)….Ngoài ra, còn có một số nhà cung cấp nguyên liệunội địa cho May 10 nhƣ: Công ty TNHH Dệt Choongnam Việt Nam (Đồng Nai),Công ty Pangrim (Việt Trì - Phú Thọ)…. Với một phƣơng hƣớng phát triển mởrộng ra thị trƣờng nƣớc ngoài, phục vụ thị trƣờng quốc tế là chính, xâm nhập vàocác thị trƣờng khó tính để khẳng định mình, đã thúc đẩy May 10 phải cố gắng,nỗ lực rất nhiều. Vàđiều này dẫn đến tất yếu các nguyên liệu của May 10 cũngcần phải đạt tiêu chuẩn. Do vậy, hầu hết (tới 80%) nguyên liệu của May 10 đƣợcnhập từ nƣớc ngoài. Đây là một thuận lợi cho công ty CP May 10 để cóđƣợc sảnphẩm tốt, chất lƣợng cao, đƣợc khách hàng quốc tếđón nhận. Không những thếphụ liệu cũng đƣợc nhập từ nƣớc ngoài. Nhà cung cấp phụ liệu chính của công tyCP May 10 là Wendler Interlining H.K.ltd (Hồng Kông), Hingloong Trading Co.(Hồng Kông). Trong nƣớc, công ty thƣờng mua từ các nhà cung cấp: Công tyTNHH SX - TM Nhất Lợi (Q6 - TpHCM), Công ty TNHH Song Tạo (Q1), Côngty TNHH SX - TM Cẩm Phát (Q.Tân Phú)…. Phụ liệu phần lớnđƣợc nhập khẩu,vì thế cũng gây không ít khó khăn cho May 10 về vấn đề vận chuyển, giá thành. Bảng 2.6: Các loại nguyên, phụ liệu chủ yếu TT Tên Đơn vị Định mức (áo) Nguyên liệu 1 Vải m 1,2 - 1,5 Mex m 0,2 Phụ liệu Chỉ may m 100 Nhãn dệt chiếc 1 Nhãn cỡ số chiếc 1 Nhãn sử dụng chiếc 1 2 Cúc chiếc 12 Xƣơng cá chiếc 2 Nhãn treo chiếc 1 Túi PE chiếc 1 Ghim cái 9 Đạn bắn viên 1
  • 73. 73 3 Hòm hộp chiếc 1 Nguồn: Phòng Kế hoạch Để giải quyết những khó khăn đó, hiện nay May 10 đang cố gắng tìmkiếm, khai thác các nhà cung ứng nội địa tiềm năng, đầu tƣ phát triển dây chuyềnsản xuất nguyên phụ liệu (tự cung ứng). Đây là một trong những giải pháp kháhiệu quả. Tuy nhiên, việc tự cung ứng sẽ gây khó khăn lớn cho May 10: đầu tƣmột khoản tiền lớn đồng thời lại cóđộ rủi ro cao khi tự sản xuất nguyên phụ liệu.Bên cạnh đó, một thực tế cho thấy, chất lƣợng vải của Việt Nam chƣa đạt đƣợccác tiêu chuẩn quốc tế. Vì vậy, việc tìm kiếm thị trƣờng nguyên phụ liệu nội địalà rất khó. Chính vì thế, công ty CP May 10 cần phải có những định hƣớng đúngđắn, cũng nhƣ có một kế hoạch lâu dài và hoàn thiện. 2.2.1.3 Các trung gian marketing Các trung gian marketing bao gồm hệ thống các đại lý, các nhà phân phối,các cửa hàng, họđóng vai tròđặc biệt quan trọng trong quá trình tiêu thụ sảnphẩm, tác động các chính sách marketing tới ngƣời tiêu dùng cuãng nhƣ tiếpnhận các phản hồi từ ngƣời tiêu dùng. Đối với sản phẩm may mặc, đáp ứng nhucầu phổ biến rộng lớn của các đối tƣợng tiêu dùng ở các khu vực địa lý khácnhau, ngƣời tiêu dùng có thu nhập nghề nghiệp và thị hiếu rất đa dạng. Nhƣ vậy,để có thểđáp ứng tốt nhu cầu ngƣời tiêu dùng công ty phải có những trung gianmarketing có năng lực và phù hợp. Chính vì vậy công ty phải lựa chọn và xâydựng quan hệ tốt với những nhà phân phối mạnh trên thị trƣờng. Cụ thể hiện tạihàng hoá của công ty đang đƣợc tiêu thụ qua một số trung gian marketing chínhnhƣ sau: Các đại lýđộc quyền, đại lý cấp 1, hệ thống các cửa hàng bán lẻ tại cácđịa phƣơng. 2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô 2.2.2.1 Môi trường kinh tế Những năm qua, nền kinh tế thị trƣờng nƣớc ta đã có những bƣớc phát
  • 74. 74triển mạnh mẽ, chính sách mở cửa của Nhà nƣớc tạo điều kiện cho các doanhnghiệp phát huy tiềm năng sẵn có của mình. Với mức sống và thu nhập củangƣời dân tăng lên làm cho nhu cầu tiêu dùng hàng hoá tăng theo. Tiêu dùng của Việt Nam cũng tăng trƣởng ở mức độ khá. Trong 5 nămqua, kinh tế Việt Nam tăng trƣởng trung bình 7,5%/năm, trong khi đó tiêu dùngtăng 7,7%/năm. Điều này chứng tỏ khi nền kinh tế tăng trƣởng lâu dài vàổn định,thu nhập của ngƣời dân tăng nên họ an tâm hơn, tâm lý “Tích cốc phòng cơ”cũng giảm bớt. Theo Bộ Thƣơng mại, hiện nay, tỷ lệ quỹ tiêu dùng cuối cùng (là“cận” trên của tổng mức bán lẻ hàng hoá) so với GDP của Việt Nam đang thuộcloại cao so với các nƣớc trong khu vực (trên 70%), trong khi của Singapore là55,9%, Malaysia 58,2% và Thái-lan 67,7%... Dự báo giai đoạn 2006 - 2010, tổngmức bán lẻ hàng hoá chiếm khoảng 80% quỹ tiêu dùng cuối cùng. Bên cạnh đó, mức độ chi tiêu giữa các vùng đã có sự thay đổi. Theo điềutra của Trung tâm Nghiên cứu ngƣời tiêu dùng và doanh nghiệp (Báo Sài Gòntiếp thị) đã tiến hành điều tra 660 ngƣời tiêu dùng cóđộ tuổi từ 18 đến 50 ởTP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và miền Tây Nam bộ trong suốt năm 2006. Kết hợpvới một số nghiên cứu của Tổng cục Thống kê, những kết quảđiều tra này chothấy đã có di chuyển về trung tâm tiêu dùng từ TP.Hồ Chí Minh ra Hà Nội, làmthay đổi hình ảnh cổ truyền về “Hà Nội tằn tiện và TP.Hồ Chí Minh hoang phí”.Trƣớc hết, theo kết quả khảo sát của hãng Merer Human Resource Consulting(Anh) tại 144 thành phố về mức độ chi phí sinh hoạt, thì năm 2003 Hà Nội vàTP.Hồ Chí Minh đứng thứ 14 và 16, còn năm 2004 hai thành phố này đứng thứ29 và 36 - giảm nhiều bậc so với năm trƣớc nhƣng vẫn là hai thành phốđắt đỏnhất Đông Nam Á. Chứng tỏ tiêu dùng ở Hà Nội đã tăng nhiều hơn so với tốc độtăng của TP.Hồ Chí Minh trong thời gian gần đây. Kết quảđiều tra của Trungtâm Nghiên cứu ngƣời tiêu dùng và doanh nghiệp đƣợc nêu trong bảng dƣới đây:
  • 75. 75 Bảng 2.7:Mức tiêu dùng ở Tp Hồ Chí Minh và Hà NộiTT Khoản chi TP.Hồ Chí Minh Hà Nội tiêu Số lần Số tiền Số Số lần Số tiền Số tiền/lần tiền/lần1 Du lịch trong 1,92 2,609 1.358 1,71 3.962 2.322 nƣớc2 Du lịch nƣớc 1,00 8,772 8.772 1,17 14.875 12.750 ngoài3 Mua quần áo, 3,85 1,788 464 7,32 2.206 302 mỹ phẩm4 Mua thiết bị 1,28 4.974 3.760 1,24 5.873 4.736 nội thất5 Mua SP điện 1,48 4.744 3.197 1,26 4.625 3.676 tử6 Dịch vụ y tế, 3,38 1.208 358 3,16 1.039 329 sức khoẻ7 Mua các SP 1,64 38.892 23.715 1,83 52.533 28.655 dịch vụ khác Nguồn: Trung tâm nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp Qua bảng trên, ta có thể thấy trong hầu hết các khoản chi tiêu, tổng số tiềnngƣời Hà Nội chi tiêu đều nhiều hơn ngƣời TP.Hồ Chí Minh, thậm chí trong mộtsố khoản, cả số lần và số tiền chi tiêu đều nhiều hơn trong đó cóchi cho sảnphẩm quần áo. Dự báo chi tiêu cho đời sống bình quân đầu ngƣời/tháng tại Việt Nam giaiđoạn 2006 - 2010 sẽ tăng bình quân khoảng 10,57%/năm, trong đó khu vựcthành thị tăng khoảng 10%, còn khu vực nông thôn tăng khoảng 11,25%/năm. Đến năm 2010, chi tiêu bình quân đầu ngƣời/tháng của cả nƣớc đạt657.800 đồng/ngƣời/tháng, trong đó khu vực thành thịđạt 1.054.700đồng/ngƣời/tháng và khu vực nông thôn đạt 537.400 đồng/ngƣời/tháng. Sự gia tăng khả năng chi tiêu của ngƣời dân, chênh lệch chi tiêu giữa cácvùng, miền là những căn cứ quan trọng để các doanh nghiệp xây dựng chiến
  • 76. 76lƣợc kinh doanh theo chiến thuật phân đoạn thị trƣờng, bố trí và phát triển kếtcấu hạ tầng thƣơng mại phù hợp với sức mua. Xu hƣớng mua sắm hàng giá trịcao, hàng hiệu, chạy theo model mới đang xuất hiện ở giới trẻ thành phốđã bắtđầu theo kịp xu hƣớng tiêu dùng của khu vực và thế giới.Đối với nhóm hàngquần áo và thời trang, việc mua sắm đƣợc thực hiện theo nhiều kênh phân phốikhác nhau: chợ truyền thống, cửa hàng chuyên doanh, cửa hiệu thời trang, siêuthị, trung tâm thƣơng mại hay cửa hàng hạ giá.Hơn nữa, nhờ nâng cao thu nhậpnên nhu cầu cải thiện điều kiện sinh hoạt trong mỗi gia đình ngày càng lớn hơn,tạo tiền đề thuận lợi để mở rộng quy mô kinh doanh nhóm hàng này. - Hội nhập kinh tế quốc tế: Khi Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thƣơng mạithế giới WTO thì May 10 cũng nhƣ các doanh nghiệp dệt may trong nƣớc sẽ cónhững thuận lợi lớn trong việc mở rộng thị trƣờng, chẳng hạn nhƣ hiệp địnhthƣơng mại Việt Mỹ quy định việc không hạn chế nhập khẩu dệt may từ ViệtNam vào Mỹ có hiệu lực tạo cho doanh nghiệp cơ hội mở rộng thị trƣờng tại mộtđất nƣớc đứng đầu nền kinh tế thế giới này. Chính sách phát triển thị trƣờngtrong nƣớc gắn liền với chủ trƣơng kích cầu nhằm nâng cao sức mua trong nƣớc,mở rộng thị trƣờng nội địa, Nhà nƣớc tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thamgia tìm kiếm thị trƣờng và hỗ trợ cho các doanh nghiệp tiếp cận và chiếm lĩnh thịtrƣờng. Tuy nhiên các doanh nghiệp này cũng sẻ phải đối mặt với những khókhăn và thách thức không nhỏ. Trƣớc hết và việc Chính phủ xoá bỏ trợ cấp ƣu đãi cho các hoạt động sảnxuất hàng dệt may và hàng rào thuế quan bảo hộ doanh nghiệp ở thị trƣờng nộiđịa. Trƣớc đây, khoản ƣu đãi lớn nhất mà ngành dệt may có khả năng nhận đƣợclàđƣợc vay vốn từ quỹ tín dụng ƣu đãi của chính phủ và còn đƣợc hỗ trợ chi phíxúc tiến thƣơng mại lấy từ khoản lệ phí hạn ngạch do doanh nghiệp nộp thƣởngxuất khẩu cho các doanh nghiệp có thành tích tốt. Tất cả các khoản ƣu đãi này sẽ
  • 77. 77mất đi cùng với việc nƣớc ta gia nhập WTO cho dù số tiền mà họ nhận đƣợc từquỹ không lớn lắm (chỉ khoảng 5 triệu USD cho toàn ngành) trong khi thực tếcác doanh nghiệp phải nộp cho nhà nƣớc các khoản phí và lệ phí cao hơn nhiềulần so với những gì họ nhận đƣợc. Theo lộ trình cắt giảm thuế quan AFTA sau năm 2006, thuế nhập khẩu vảivà hàng may từ các nƣớc ASEAN đã giảm xuống còn 5% trong khi trƣớc đây là50%.. Việc cắt giảm hàng rào thuế quan bảo hộ sẽ tạo thêm sức ép cạnh tranh ởngay trên thị trƣờng nội địa, các doanh nghiệp sẽ phải chia sẻ thị trƣờng nội địacho các đối thủ nƣớc ngoài. 2.2.2.2 Môi trường nhân khẩu - Khu vực phía bắc (từ Quảng Trị trở ra) Tính đến thời điểm hiện nay dân số nƣớc ta là 85.125,000 ngƣời, tập trungtƣơng đối đồng đều cho 2 miền bắc và nam, miền bắc chiếm 48,8% dân số với41,541 triệu ngƣời; trong đó 12,42 triệu ngƣời sống ở thành thị, riêng thủđô HàNội là 3,4 triệu ngƣời và trong quá trình luân chuyển lao động số ngƣời tập trungở Hà Nội để sinh sống có thể lên đến 5 triệu ngƣời. Còn lại 29,12 triệu ngƣờisống ở nông thôn và miền núi. Tỷ lệ này dự báo sẽ tăng trƣởng 1,18%/ năm. Đây phải nói là tiềm năng lớn cho ngành may mặc nói chung và cho CôngTy Cổ Phần May 10 nói riêng. Với quy mô 12,42 triệu ngƣời sinh sống ở thànhthị và số ngƣời trong độ tuổi từ 15 – 55 chiếm 62% sẽ lên tới 7,68 triệu ngƣờivàđây là lƣợng khách hàng mục tiêu và tiềm năng mà chúng ta phải nhắm tới. - Khu vực phía nam (từ Quảng Trị trở vào) Dân số khu vực phía nam là 43,59 triệu ngƣời chiếm 51,2% dân số cảnƣớc và tập trung không đồng đều, trong đó thành thị chiếm 13 triệu ngƣời, riêngthành phố Hồ Chí Minh là 5,8 triệu ngƣời trong quá trình luân chuyển lao động
  • 78. 78số ngƣời tập trung ở khu đô thị lớn này có thể lên đến 8 triệu ngƣời, còn lại là30,59 triệu ngƣời sống ở nông thôn và trung du miền núi. Với quy mô 13 triệu ngƣời sống ở thành thị thì số ngƣời trong độ tuổi từ15 – 55 chiếm khoảng 62% sẽ lên đến 8,06 triệu ngƣời vàđây cũng là lƣợngkhách hàng mục tiêu và tiềm năng của ngành may mặc chúng ta trong giai đoạnhiện tại và trong tƣơng lai. Sự tăng dân sốđồng nghĩa với sự tăng nhu cầu tiêu dùng, điều đó mở ramột triển vọng cho sự phát triển của ngành sản xuất may mặc. Với kết cấu dân sốtrẻ là một điều kiện thuận lợi để sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về trangphục công sở nhƣáo sơmi. 2.2.2.3 Môi trường tự nhiên, vị tríđịa lý Thị trƣờng nội địa của công ty May 10 chủ yếu là thị trƣờng miền bắc vớithị trƣờng lớn là Hà Nội. Đây là nơi tập trung đông dân số với khí hậu bốn mùakhác nhau. Do vậy, thị hiếu tiêu dùng của khách hàng phụ thuộc vào thời tiết khíhậu nên công ty cũng phải cung cấp các sản phẩm theo từng mùa vụđể phù hợpvới nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm chủ yếu của công ty làáo sơmi chỉ phùhợp với thời tiết của mùa hè nhƣng miền bắc là khu vực có mùa đông nên sảnphẩm này hầu nhƣ không đƣợc tiêu thụ trong mùa rét. Thị trƣờng miền nam vớithời tiết nóng quanh năm rất phù hợp để cung cấp các sản phẩm áo sơmi các loại.Đây cũng là thị trƣờng rộng lớn có thành phố Hồ Chí Minh với số dân đông gấpđôi Hà Nội. Tuy nhiên, đây cũng là thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt do có sự thamgia của các công ty tên tuổi nhƣ may Việt Tiến, may Nhà Bè. Với vị tríđịa lý vô cùng thuận lợi là nằm trong khu công nghiệp Sài Đồng-Long Biên –Hà Nội, bên cạnh quốc lộ 5-đƣờng giao thông huyết mạch nối HàNội với cảng Hải Phòng và cách sân bay quốc tế nội bài 30 km, Công ty May 10có lợi thếđể vận chuyển hàng đi khắp nơi trong nội địa cũng nhƣ xuất khẩu ra thị
  • 79. 79trƣờng nƣớc ngoài dễ dàng mà với chi phí thấp nhất. Đƣợc xây dựng trên khu đấtrộng trên 28.000m2 nên công tycóđiều kiện phát triển các xí nghiệp tại chỗ thuậnlợi cho việc quản lý, sản xuất và tiêu thụ. 2.2.2.4 Môi trường khoa học kỹ thuật Hiện nay, sự ra đời của những nguyên phụ liệu mới đã giúp phục vụ tốthơn nhu cầu đa dạng của mọi đối tƣợng khách hàng từđó giúp công ty có thểthiết kế nhiều chủng loại sản phẩm mới vàđa dạng hoá mặt hàng cung cấp chongƣời tiêu dùng. Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cƣờng ƣuthế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống, tạođiều kiện cho những ngƣời mới xâm nhập và làm tăng áp lực đe doạ các doanhnghiệp trong ngành, bên cạnh đó sự xuất hiện của công nghệ mới làm rút ngắnvòng đời công nghệ, đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao sovới trƣớc. Bên cạnh đó, sự bùng nổ công nghệ mới lại tạo cho doanh nghiệp cơhội thúc đẩy quá trình cải tiến sản phẩm, nâng cao năng suất may, giảm chi phísản xuất và nâng cao chất lƣợng sản phẩm nên sản phẩm rẻ hơn, chất lƣợng tốthơn và tăng khả năng cạnh tranh tạo tiền đề thâm nhập thị trƣờng mới. Trƣớc sự phát triển của khoa học công nghệ, Công ty may 10 cũng đãápdụng những công nghệ mới vào sản xuất nhƣ: áp dụng mô hình quản lý sản xuấtđƣa vào phần mềm ứng dụng Oracle, ứng dụng công nghệ mã số mã vạch(MSMV), sử dụng công nghệ nhận dạng đặc biệt để chống hàng giả. May 10cũng đãứng dụng công nghệ MSMV trong các công tác quản lý khác nhƣ: quảnlý năng suất, thống kê-kế hoạch trong các dây chuyền may.. Ngoài ra Công tycũng có học hỏi kinh nghiệm trong việc quản lý doanh nghiệp theo mô hình mớiứng dụng công nghệ hiện đại nhƣ phần mềm kế toán mở rộng Visual EFFECTSQL 3.0 của công ty may Việt Tiến-doanh nghiệp số một tiêu biểu cho ngành dệtmay Việt Nam năm 2006 để phục vụ nhu cầu quản trị và hợp nhất thông tin từ
  • 80. 80các đơn vị thành viên. 2.2.2.5 Môi trường chính trị, pháp luật Nƣớc ta đƣợc đánh giá là một trong những nƣớc ổn định chính trị nhất thếgiới. Đó là yếu tố quan trọng giúp cho các doanh nghiệp không chỉ May 10 cókhả năng trở thành đối tác kinh doanh của các nhàđầu tƣ nƣớc ngoài và tạo chongƣời lao động yên tâm làm việc nâng cao năng suất chất lƣợng sản phẩm. Đâylàđiều kiện thuận lợi để tạo ra môi trƣờng kinh doanh lành mạnh với các chínhsách thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài để phát triển doanh nghiệp trong nƣớc nhƣngcũng là nguy cơ khi mà các doanh nghiệp may mặc nƣớc ngoài có cơ hội thâmnhập thị trƣờng nội địa. Hiện nay đã có các tiêu chuẩn về sản xuất, các quy chế về cạnh tranh, việcbảo vệ bản quyền, phát minh sáng chế, chính sách thuế quan đối với hàng nhậpngoại...cũng đang đƣợc áp dụng nhằm bảo vệ doanh nghiệp khỏi tình trạng hànggiả, hàng nhái đồng thời tôn vinh các thƣơng hiệu Việt. Tuy nhiên do đặc điểmkinh tế nƣớc ta còn manh mún nên pháp luật chƣa thực sự bảo vệ ngƣời sản xuấtkinh doanh chân chính. Vẫn còn rất nhiều sản phẩm nhập lậu, trốn thuế, hànggiả, hàng nhái nhãn mác,... gây khó khăn cho doanh nghiệp. 2.2.2.6 Môi trường văn hoá Trong xã hội hiện đại, trang phục thể hiện phong cách riêng của ngƣờimặc. Gu thời trang của mỗi cá nhân - mà còn thể hiện qua thành công trong nghềnghiệp với sự am hiểu thấu đáo về văn hóa mặc. Không riêng giới nghệ sĩ, diễnviên quan tâm đến thời trang mà cả những viên chức, công nhân, ngƣời lao độngcũng có những chọn lựa riêng về trang phục để vừa tạo sự thoải mái trong côngviệc vừa thể hiện cá tính. Đặc biệt là với những ngƣời tiêu dùng trẻ - nhữngngƣời có mức chi tiêu ngày càng lớn trong xã hội, nhất là với mặt hàng thờitrang.
  • 81. 81 Việc tiếp cận các khuynh hƣớng thời trang thế giới hiện nay không phải làquá khó với ngƣời tiêu dùng. Với sự trợ giúp của các phƣơng tiện internet vàhàng không hiện đại, khoảng cách giữa thời trang quốc tế và Việt Nam hầu nhƣkhông quá cách biệt. Các nhãn hiệu thời trang nổi tiếng thế giới cùng với nhữngbộ sƣu tập thời thƣợng nhất liên tục đƣợc giới thiệu tại Việt Nam trong thời gianqua đã nói lên điều này. Thẩm mỹ thời trang của ngƣời tiêu dùng Việt hoàn toànbắt kịp với thị trƣờng thời trang quốc tế. Ngƣời tiêu dùng trẻđang sẵn sàng chingày càng nhiều tiền hơn nữa để thỏa mãn sở thích thời trang cá nhân, kiếm tìmsựđộc đáo, khác biệt để khẳng định cá tính. Mặt khác, “nhãn hiệu” và “kiểu dáng thiết kế” là yếu tố hàng đầu ngƣờitiêu dùng quan tâm khi lựa chọn sản phẩm, chỉ sau “độ bền và công dụng của sảnphẩm”, còn giá cả và khuyến mãi không còn là mối quan tâm lớn nữa. Điều nàychứng tỏ thu nhập tăng đã có tác động mạnh đến tâm lý tiêu dùng của ngƣời dân. Tuy nhiên, hiện nay ngƣời tiêu dùng vẫn còn tâm lý chuộng hàng ngoạinhập, xem đồ ngoại tốt hơn hàng trong nƣớc, có thểđó là sản phẩm trong nƣớcchỉ có nhãn mác là của nƣớc ngoài. Chính vì nắm bắt đƣợc tâm lý khách hàngnhƣ vậy nên hiện nay chúng ta vẫn đƣợc nghe lời chào mời về các sản phẩmmang danh các công ty của nƣớc ngoài và là các công ty tên tuổi nổi tiếng trênthế giới. Hình thức nay giờđây khá phổ biến vì những ngƣời bán hàng muốnđánh vào tâm lý sính ngoại của ngƣời dân.. Nhƣng cũng có thể thấy là hàng hoátrong nƣớc chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng đối với ngƣời mua hàng trong nƣớc. Nhãnhiệu May 10 cũng vậy nó chƣa thực sự cóđƣợc sức mạnh gây ra đƣợc mức độchấp nhận cao của khách hàng mặc dù là một sản phẩm có uy tín. Đây sẽ là mộtđiểm đáng lƣu ýđòi hỏi Công ty May 10 nghiên cứu kỹđể thiết kế ra những mẫumã sản phẩm đáp ứng tốt nhất thị hiếu tiêu dùng. 2.3 PHÂNTÍCHĐỐITHỦCẠNHTRANH
  • 82. 82 2.3.1 Các doanh nghiệp trong nƣớc Thực tế cho thấy làở thị trƣờng trong nƣớc, sản phẩm áo sơmi nam củacác công ty may Việt Tiến, may Đức Giang, Nhà Bè, .. đã vàđang tích cực mởthêm mạng lƣới tiêu thụ là các cửa hàng đại lýở các thành phố lớn kể cảđến tậntay ngƣời tiêu dùng. Họ cũng đã nhận thấy thị trƣờng nội địa là một thị trƣờngtiềm năng đầy sức hút vàđang ra sức tăng doanh số bán ở thị trƣờng trong nƣớcgiành lại thị phần bằng sức cạnh tranh của sản phẩm. Các công ty này luôn làđốithủ mạnh của công ty cổ phần May 10. Bảng 2.8:Ƣớc lƣợng mức sản lƣợng (sơ mi) của từng đối thủ - Khu vực phía bắcTên công ty SL tiêu thụ bq/ DT/ tháng Số lƣợng CH Số lƣợng tháng(chiếc) (tỷđồng) ĐLViệt Tiến 13.000 2 20 70Nhà Bè 12.000 1,67 40 70An Phƣớc 3.500 1,3 10 10Thăng Long 12.000 1,67 30 70Phƣơng Đông 8.000 1,2 20 50Tổng cộng 48.500 7,84 120 270 - Khu vực phía namTên công ty SL tiêu thụ bq/ DT/ tháng Số lƣợng CH Số lƣợng tháng(chiếc) (tỷđồng) ĐLViệt Tiến 19.000 3 20 220Nhà Bè 16.000 2,5 20 100An Phƣớc 6.000 2 50 Đồng nhất CHThăng Long 8.300 1,25 20 50Phƣơng Đông 8.500 1,25 18 50Tổng cộng 57.800 10 128 420Bảng 2.9: Phân tích điểm mạnh/yếu của một sốđối thủ mạnh trên thị trƣờng nội địaThƣơng hiệu Điểm mạnh Điểm yếu
  • 83. 831. Việt Tiến - Hệ thống phân phối rộng lớn - Chủng loại sản phẩm chƣa - Dịch vụ mởđại lý nhanh phong phú, đa dạng - Thƣơng hiệu lâu năm và - Phân khúc sản phầm ở mạnh mức giá cao nhằm vào thị - Đa dạng hoá kiểu dang và trƣờng cao cấp màu sắc, kiểu dáng và màu - Điều kiện mởđại lý còn sắc đẹp hợp thời trang nhiều cản trở - Chất lƣợng SP đồng đều, giá - Tập trung quá nhiều vào cả phủ rộng thị trƣờng áo sơ mi, quần âu - Trang thiết bị bán hàng hiện và Comple. đại, kỹ thuật đóng bao gói đẹp - Quản lý thị trƣờng kém dẫn tới nhiều hàng giả/ nhái2. Nhà Bè - Hệ thống phân phối rộng lớn - Cơ cấu SP chƣa đồng đều - Thủ tục, dịch vụ mởđại lý - Nhịp độ cung ứng hàng nhanh gọn, đơn giản hoáđến đại lý chậm, không - Chủng loại SP phong phúđa đều, không đủ hàng để bán dạng - Trong cửa hàng, đại lý - Màu sắc, kiểu dáng phong bán quá nhiều nhãn hiệu SP phú, đa dạng, đẹp và hợp thời - Mật độ CH, đại lý ko trang đồng đều - chất lƣợng SP tƣơng đối - Hệ thống trang thiết bị đồng đều, giá cả trải rộng cho bán hàng chƣa đồng bộ mọi phân khúc thị trƣờng - Chiết khấu cho đại lý cao, trên 25% giá trị SP - Có nhiều đại lý lớn3. Thăng Long - Cóđội ngũ nhân viên phát - Thƣơng hiệu chƣa mạnh triển thị trƣờng tốt - SP ở cấp độ bình dân, - Phát triển, mở rộng mạng chƣa sang trọng luới phân phối nhanh, năng - Giá trị chiết khấu cho đại động và linh hoạt lý chƣa cao, chỉ trên 18% - Nhiều kiểu dáng, chủng loại, theo từng cấp độ màu sắc đẹp, hợp thời trang - Mạng lƣới phân phối chƣa - Chất lƣợng, giá cả hợp với mạnh ở miền Trung và nhiều ngƣời có mức thu nhập miền Nam trung bình trở lên - Cách trƣng bày SP chƣa - Trang thiết bị CH, bán hàng gọn gàng và chƣa chuyên ngày càng đƣợc cải tiến nghiệp4. An Phƣớc - Thƣơng hiệu mạnh - Thƣơng hiệu mạnh
  • 84. 84 - Hệ thống cửa hàng, đại lý - Độ bền SP, giá cả cao chuẩn mực - Phân khúc thị trƣờng nhỏ, - Kiểu dáng, mẫu mã SP, bao nằm ở phần chap bìđẹp - Mạng lƣới phân phối nhỏ - Chất lƣợng SP tốt thuộc hạng cao cấp - Giá cả hàng hoá cao tạo thƣơng hiệu mạnh Nguồn: Ban Marketing Công ty CP May 10 Các công ty này đều cósản phẩm phong phú với nhiều mức giá khác nhauđể phục vụ cho mọi đối tƣợng từ quần áo trẻ em đến ngƣời lớn. Đểgiữ vững thịtrƣờng hiện tại và phát triển thị trƣờng mới các đối thủ cạnh tranh của May 10đều đƣa ra các chiến lƣợc marketing riêng với hệ thống kênh phân phối, xúc tiếnhỗn hợp, sản phẩm chất lƣợng cao. Các công ty cạnh tranh với May 10đều có hệthống phân phối trên địa bàn thành phố Hà Nội và Hà Nội cũng là thị trƣờngtrọng điểm với một số lƣợng đáng kể - các cửa hàng vàđại lý. Ngoài ra, các côngty đều có Chi nhánh tiêu thụ sản phẩm ở ngoại tỉnh (miền Bắc, miền Trung vàmiền Nam), cụ thể: - Ở Miền Bắc, chủ yếu tập trung ở các tỉnh và Thành phố: Hà Nội, HảiPhòng, Quảnh ninh, Hải Phòng, Thái Bình, NamĐịnh, Vĩnh Phúc, Thanh Hoá,Vinh. - Ở miền Trung: Huế - Nha Trang - Đà Nẵng - Ở miền Nam: Thành phố Hồ Chí Minh Bên cạnh việc đƣa ra các chiến lƣợc marketing các đối thủ cạnh tranh củaMay 10đã chú trọng tăng cƣờng tăng cƣờng thêm sức mạnh về cơ sở vật chấtcũng nhƣ năng lực sản xuất, đặc biệt làrất chú trọng tạo cho mình một thƣơnghiệu riêng, với những đặc thù riêng, tạo nhiều đẳng cấp và phong thái khác nhaucho từng dòng sản phẩm, ví dụ:
  • 85. 85 - Công ty An Phƣớc đã rất thành công khi dựa vào thƣơng hiệu PierreCardin nhằm thu hút tâm lýƣa chuộng hàng ngoại của khách hàng đồng thời đƣađến tay ngƣời tiêu dùng những sản phẩm có chất lƣợng và năng lực cạnh tranhcao hơn. Công ty hiện là nhà sản xuất độc quyền thƣơng hiệu này và thông quathƣơng hiệu ấy, quảng bá nhãn hiệu sản phẩm An Phƣớc. Sản phẩm thời trangdành cho nam giới của An Phƣớc hiện đƣợc sản xuất bằng những loại nguyênliệu tuyển lựa kỹ, giá một áo sơmi namcủa An Phƣớc cao gấp nhiều lần giá mộtáo sơmi namcông nghiệp phổ thông. Trên thị trƣờng hiện nay, ngƣời tiêu dùngcó thể mua đƣợc những chiếc áo sơmi namvới rất nhiều mức giá khác nhau, từ10.000-20.000 đồng/chiếc đến 300.000 đồng/chiếc. Sự khác nhau vềgiáởđâychính làgiá trị thƣơng hiệu còn về nguyên liệu không khác nhau nhiều. - Công ty Việt Tiến cũng tung ra thị trƣờng sản phẩm áo sơmi namcaocấp, sản xuất trên nền vải đặc biệt giá tới 800.000-1,2 triệu đồng/chiếc. Việt Tiếnnổi tiếng trên thị trƣờng với chủng loại áo sơmi namcó mức giá từ trung bình trởlên cũng muốn khẳng định lại thƣơng hiệu với ngƣời tiêu dùng trong nƣớc. Cáccửa hàng trƣng bày sản phẩm của Việt Tiến có phong cách riêng, bắt mắt và luônbố trí nơi thuận tiện đi lại. Để khẳng định là một thƣơng hiệu sản xuất áo sơminamcao cấp trong nƣớc và nắm bắt đƣợc xu thế thời trang của thế giới là hƣớngvề thiên nhiên và tạo cho ngƣời sử dụng một sự thoải mái nhất, Việt Tiến đãquyết định xây dựng thƣơng hiệu Vee Sendy với phƣơng châm "Mỗi ngày là mộtngày mới". Với đội ngũ thiết kếđƣợc đào tạo khá bài bản, những mẫu quần áocủa Vee Sendy đãđƣợc ngƣời tiêu dùng trong nƣớc và một số nhà nhập khẩunƣớc ngoài đánh giá tốt. Điều đó cho thấy, các đối thủ cạnh tranh của May 10 đãrất nỗ lực trong việc tìm một hƣớng đi mới cho mình. Thay vì chỉ làm gia công -tức là sản xuất rập khuôn theo những mẫu màđối tác đƣa ra nhƣ trƣớc đây, doanh
  • 86. 86nghiệp cũng dần chủđộng hơn trong khâu thiết kế mẫu mã nhằm tăng giá trị giatăng cho sản phẩm của mình. 2.3.2 Đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm ngoại nhập Bên cạnh các doanh nghiệp trong ngành, các loại sản phẩm may mặcngoại nhập cũng đang làđối thủ cạnh tranh đáng gờm của Công ty may 10.Đốivới sản phẩm áo sơmi namcao cấp, cạnh tranh với công ty cổ phần May 10 còncó các sản phẩm cao cấp của Hàn Quốc, Italia……Đó là những sản phẩm códanh tiếng trên thị trƣờng và có khả năng cạnh tranh cao về màu sắc, kiểu dáng,chất liệu mà chất lƣợng hàng nội khó có thể cạnh tranh đƣợc. Cuối cùng khôngthể không kểđến các sản phẩm ngoại nhập: Trung Quốc, Thái Lan tràn vào theođƣờng tiểu ngạch, buôn bán trốn thuế với khối lƣợng khá lớn. Mặt hàng này rấtphong phú về chủng loại, màu sắc, kiểu dáng, kết cấu hợp lý, giá cả lại thấp phùhợp với túi tiền mọi tầng lớp trong xã hội. Các sản phẩm này vào Việt Nam theo 3 con đƣờng: đƣờng mậu dịch,đƣờng phi mậu dịch vàđƣờng tiểu ngạch. Trong đóđƣờng tiểu ngạch là conđƣờng thâm nhập lớn nhất và thiếu tính hợp pháp nhất của sản phẩm ngoại nhập.Lƣợng sản phẩm này vào Việt Nam qua các cửa khẩu biên giới nhƣ Trung Quốc,Lào, Campuchia và qua các cảng sông, cảng biển trên nhiều địa phƣơng. Bêncạnh những sản phẩm còn mới chƣa sử dụng,đƣờng tiểu ngạch còn đƣa vào ViệtNam một số lƣợng lớn các sản phẩm may mặc đã qua sử dụng (hàngsecondhand,hàng thùng,..). Hàng secondhand kháđa dạng về: chủng loại, kiểudáng, màu sắc, cỡ, chất liệu, lứa tuổi sử dụng với giá rất rẻ, chất lƣợng chấp nhậnđƣợc và phƣơng thức bán hàng khá cơđộng, gọn nhẹ. Với tổng giá trị bình quânhàng năm khoảng 2700-3000 tỷđồng, hàng nhập khẩu tiểu ngạch thực sự làđốithủđáng quan tâm của May 10 cũng nhƣ các doanh nghiệp may mặc trong nƣớctrong cuộc chiến cạnh tranh thị trƣờng nội địa. Bên cạnh đó còn phải kểđến hàng
  • 87. 87may mặc cao cấp ngoại nhập mang đậm dấu ấn của thời trang thế giới (mốt) vớinhững phong cách thiết kế hết sức đa dạng, hiện đại, chất liệu phong phú. Có thểkể tên những nhãn hiệu nổi tiếng nhƣ: Alain Delon, Chagan, GuylaRoche(Pháp), Gutman,Guess,...(Mỹ), SeidentSticker, Marubeni, Kaneta (Nhật). Hầuhết các sản phẩm cao cấp này đều có bao bìđẹp, sang trọng, kỹ thuật may tốt vớinhững phụ liệu đắt giá. Ngoài ra May 10 cũng gặp phải những sự cạnh tranh của các doanh nghiệpdệt may có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài 100% đã vàđang phát triển tại các khu côngnghiệp và khu chế xuất với lợi thế vốn đầu tƣ lớn, máy móc thiết bị hiện đại, cókinh nghiệm trong quản lý sản xuất kinh doanh và thu hút nhiều lao động giỏicủa các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Các đối thủ này với ƣu thế là thịtrƣờng Việt Nam có sẵn, máy móc đƣa vào mới nhất, quản lý giỏi, nhiều kinhnghiệm trong khi các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đƣợc thành lập chỉđể giảiquyết nguồn lao động tại chỗ, không quan tâm đầu tƣ máy móc thiết bị. Do đó,nếu các doanh nghiệp Việt Nam không thức thời chuyển đổi tƣ duy quản lý thìkhông chỉ thua về giá cả, chất lƣợng mà còn thua ngay trên sân nhà cả về khâutiếp thị thị trƣờng, một khâu quan trọng để hàng hoáđến tay ngƣời tiêu dùng - Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnhtranh trong cùng một ngành sản xuất nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựachọn và quyết định gia nhập ngành. Đáng kể nhất đó là hơn 1500 doanhnghiệpmay trong cả nƣớc, hiện họđang chú trọng vào thị trƣờng xuất khẩu, trong tƣơnglai khi năng lực thiết kế, công nghệ vàđiều kiện thị trƣơng thuận lợithì sẽ làđộnglực lớn thu hút họ tham gia thị trƣờng nội địa.Đây chính là mối đe doạ cho cácdoanh nghiệp hiện tại.Đó có thể là những doanh nghiệp trong nƣớc hay cũng cóthể là các doanh nghiệp từ nƣớc vốn làđối thủ của Việt Nam trên trƣờng quốc tếcũng nhƣ trong nội địa:các doanh nghiệp của Trung Quốc, nƣớc đứng đầu về
  • 88. 88xuất khẩu hàng may mặc hay Mexico, Honduras- nƣớc đứng thứ 2 và 3 trongxuất khẩu sang Hoa Kỳ. Khi Việt Nam gia nhập WTO, thuế nhập khẩu hàng maytừ các nƣớc ASEAN đã giảm xuống còn 5% nên đây có thể làđối thủ cạnh tranhtiềm ẩn vìđây là những nƣớc có cơ cấu mặt hàng tƣơng đối giống Việt Nam. Tuynhiên, đối thủ cạnh tranh chính của hàng dệt may Việt Nam không nằm trongkhối ASEAN màở Hàn Quốc, Nhật, Đài Loan, Pakistan, ấn Độ. Những nƣớc nàysẽ tạo ra sức ép lớn ở thị trƣờng nội địa làm cho cuộc cạnh tranh ngày càng trởlên khốc liệt hơn. Càng nhiều doanh nghiệp tham gia thị trƣờng thì cạnh tranhcàng quyết liệt hơn, chiếc bánh thị trƣờng sẽđƣợc chia nhỏ hơn, lợi nhuận sẽíthơn cùng với sự gia tăng đối thủ tham gia thị trƣờng. Tuy nhiên nếu doanhnghiệp biết cách khai thác thị trƣờng và tìm ra cho mình một giải pháp đúng đắnthì nhất định cũng sẽ có một phần trong chiếc bánh đó. 2.4 PHÂNTÍCHMÔHÌNH SWOT TRÊNTHỊTRƢỜNGNỘIĐỊA 2.4.1. Các điểm mạnh vàđiểm yếu của công ty * Điểm mạnh (S): 1. Có nguồn lao động dồi đào, cần cù chăm chỉ, nhanh nhạy tiếp thu côngnghệ mới với giá nhân công thấp làm giảm chi phíđầu vào, tạo điều kiện chodoanh nghiệp hạ thấp giá thành sản phẩm. Đây là lợi thế giúp doanh nghiệpgiành đƣợc hợp đồng, thu hút các nhàđầu tƣ nƣớc ngoài đầu tƣ nâng cao trangthiết bị, tạo vị thế cạnh tranh về giá so với đối thủ cạnh tranh. 2. Tài chính của doanh nghiệp tƣơng đối ổn định. 3. Vị trí thuận lợi gần sân bay Nội Bài và cách Hải Phòng không xa nêncông ty có lợi thế là giảm đƣợc chi phí vận tải bằng đƣờng biển và hàng không 4. Doanh nghiệp có uy tín lớn trên thị trƣờng, máy móc thiết bịđƣợc trangbị hiện đại phù hợp với việc sản xuất các lô hàng lớn, đòi hỏi chất lƣợng cao,
  • 89. 89giao hàng nhanh. Bên cạnh đó, lợi thế về kỹ thuật sản xuất cho phép doanhnghiệp khai thác khá tốt nhu cầu thị trƣờng. 5. Năng suất lao động cao khoảng 25 áo/ngƣời/ca. Với năng suất này ởViệt Nam chỉ có một số công ty nhƣ may Việt Tiến, may Nhà Bè và những côngty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài với kỹ thuật hiện đại mới đạt đƣợc. 6. Đội ngũ lao động quản lý và lao động kỹ thuât ngày càng nâng cao vềsố lƣợng và chất lƣợng. Những lao động này đƣợc đào tạo bởi các trƣờng đạihọc, cao đẳng chuyên ngành và không chuyên ngành dệt may. 7. Doanh nghiệp chiếm thị phần cao trên thị trƣờng (7% thị trƣờng nộiđịa). Thƣơng hiệu may 10 đƣợc rộng rãi ngƣời tiêu dùng trong cả nƣớc biết đến,đặc biệt các các tỉnh Miền Bắc. 8. Với hình thức cổ phần 51% vốn điều lệ do Nhà nƣớc chi phối thì doanhnghiệp có thể huy động vốn từ cán bộ công nhân viên hoặc thông qua thị trƣờngchứng khoán. * Điểm yếu (W): 1. Giá trị gia tăng thấp do duy trì quá lâu hình thức gia công do trong mộtthời gian dài chỉ toàn làm gia công nên sản xuất phụ thuộc vào ngƣời nhận thuêgia công vì vậy mà tạo ra ít giá trị gia tăng. Mặt khác, giá trị gia tăng thấp là donăng lƣc sản xuất doanh nghiệp thấp chỉ sử dụng đƣợc khoảng 50% công suấtmáy móc. 2. Doanh nghiệp phải nhập khẩu nguyên phụ liệu. Hiện nay, doanh nghiệpphải nhập trên 70% nguyên phụ liệu từ nƣớc ngoài đểđáp ứng yêu cầu sản xuấttrong khi ngành dệt may trong nƣớc chỉđáp ứng đƣợc khoảng 20% nhu cầu. 3. Cơ cấu mặt hàng chƣa nhiều, mẫu mã chƣa cóđặc trƣng nổi bật. Mặc dùcông ty đã thực hiện chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm nhƣng chủng loại mặthàng vẫn chƣa đa dạng đểđáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng trong và ngoài
  • 90. 90nƣớc khi mà những yêu cầu của họ ngày càng đƣợc nâng lên. Bên cạnh đó, dokhâu thiết kế còn yếu nên những mẫu mã của công ty chƣa cóđặc trƣng nổi bật.Thông thƣờng doanh nghiệp thƣờng nghiên cứu xem xét những mẫu đã có trênthị trƣờng theo xu hƣớng tiêu dùng của khách hàng hay sử dụng những mẫu củacác công ty trong ngành để sản xuất nên đôi khi đã lạc mốt và không đáp ứngđúng yêu cầu của ngƣời tiêu dùng. 4. Tỉ lệ sản phẩm may xuất khẩu tự doanh chƣa nhiều do vẫn còn duy trìsản xuất gia công là chủ yếu 5. Sự liên kết với khách hàng kém. 6. Khả năng tiếp thị hạn chế, hoạt động Marketing yếu. Mặc dùđã thamgia rất đều đặn các hội chợ, triển lãm hay quảng cáo qua các phƣơng tiện thôngtin đại chúng để giới thiệu sản phẩm nhƣng hầu nhƣ hoạt này chỉđƣợc biết đến ởcác thành phố lớn có thu nhập cao còn những vùng nông thôn thì hầu nhƣ chƣabiết đến sản phẩm của doanh nghiệp. Hơn nữa,hoạt động nghiên cứu thị trƣờngcủa doanh nghiệp không đƣợc quan tâm đúng mức. 7. Thiếu hệ thống thông tin về thị trƣờng và môi trƣờng kinh doanh. 8. Việc đào tạo còn hạn chế, ít kinh nghiệm thiết kế. 9. Tỉ lệ nợ phải trả/tổng nguồn vốn cao, chiếm 70% tổng nguồn vốn ảnhhƣởng đến khả năng thanh toán của doanh nghiệp cũng nhƣ chi phí trả lãi. Tàisản cốđịnh chiếm 30% tổng tài sản, còn lại là tài sản lƣu động. Tỉ lệ này chƣaphù hợp với một doanh nghiệp sản xuất gia công là chủ yếu nhƣ May 10. 10. Doanh nghiệp chủ yếu hoạt động ở thị trƣờng miền bắc mà chủ yếu làthị trƣờng Hà Nội (chiếm trên 70% thị trƣờng tiêu thụ trong cả nƣớc), trong khicác thị trƣờng ở miền Nam và miền Trung là những thị trƣờng đầy tiềm năng thìhoạt động tiêu thụ vẫn còn hạn chế.
  • 91. 91 11. Sự liên kết Sợi-Dệt-May của các doanh nghiệp may trong ngành chƣachặt chẽ vì duy trì quá lâu hình thức gia công nên không phải chủđộng trong tìmkiếm nguồn nguyên liệu để sản xuất. 2.4.2. Các cơ hội và thách thức * Cơ hội (O): 1. Thị trƣờng nội địa với trên 80 triệu dân là một thị trƣờng đầy tiềm năng.Tuy nhiên, nhu cầu hàng dệt may của khách hàng hiện tại chƣa khai thác hết, giatăng theo tốc độ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam và sự thay đổi cơ cấu chi tiêu hộgia đình. Khí hậu nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm, thích hợp với các sản phẩm củacông ty, đặc biệt làáo sơmi -sản phẩm chủ lực của May 10. 2. Quy mô nhu cầu của khách hàng nƣớc ngoài về sản phẩm nhiều nhƣngchƣa khai thác hết, khả năng phát triển khách hàng mới do mở rộng quan hệngoại giao thƣơng mại của Chính phủ. 3. Nguyên liệu vải sợi nội địa đã có thểđáp ứng một phần nhu cầu của sảnxuất của doanh nghiệp do công nghiệp dệt đã có những bƣớc phát triển, đặc biệtlà sau khi thủ tƣớng Chính phủ ký quyết định chuyển công ty Bông Việt Namlàm thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam. 4. Có nhiều tổ chức cung cấp vốn do hệ thống ngân hàng thƣơng mại, tổchức tín dụng phát triển và hiện nay thị trƣờng chứng khoán Việt Nam cũng đãbƣớc đầu phát triển, nhiều tổ chức cung cấp máy móc thiết bị cho doanh nghiệpthông qua các triển lãm, chào hàng,... với điều kiện thuận lợi. 5. Chính phủđang nỗ lực cải tiến và hoàn thiện các hoạt động của cơ quanquản lý và chính sách phát triển kinh tế Việt Nam. 6. Hệ thống các trƣờng đại học quản lý, kỹ thuật, dạy nghềđang phát triểndần dần cả về số lƣợng và chất lƣợng. Hiện nay, đểđáp ứng yêu cầu về quản lývà sản xuất của doanh nghiệp cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng giáo dục, nhiều mối
  • 92. 92quan hệ nhà trƣờng và doanh nghiệp đãđƣợc thiết lập. Sinh viên trong quá trìnhhọc tập có thể nâng cao kỹ năng thực hành của mình đáp ứng tốt nhất yêu cầucủa doanh nghiệp. * Nguy cơ (T): 1. Đƣơng đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh ngoài nƣớc ngay trên thị trƣờngnội địa. Trƣớc hết là chịu sự cạnh trạnh của Trung Quốc - ngƣời khổng lồ trongngành may mặc. Là nƣớc đông dân nhất thế giới lại nắm trên con đƣờng tơ lụanên ngành dệt may nƣớc này đã rất phát triển. Ngành dệt may Trung Quốc cósức cạnh tranh mạnh trên thị trƣờng thế giới vì ngành này có nhiều lợi thế từnguyên liệu bông, xơ, hoá chất, thuốc nhuộm cho đến máy móc thiết bịđều do thịtrƣờng trong nƣớc cung cấp cộng với giá nhân công thấp và các chính sách hỗtrợ xuất khẩu của chính phủ Trung Quốc. Các nƣớc ASEAN với lợi thế thịtrƣờng tiêu thụ sẵn có, giá thành sản xuất vừa phải, đã tự túc đƣợc nguyên liệuvà phụ kiện có chất lƣợng cao nên giá thành rẻ, lại có nhiều nhãn mác quenthuộc trên thế giới. Bên cạnh việc cạnh tranh với những nƣớc này trên thị trƣờngquốc tế thì công ty cũng phải chịu sự cạnh tranh của những nƣớc này ngay tại thịtrƣờng nội địa khi mà các sản phẩm may mặc đƣợc nhập khẩu với nhiều nguồnkhác nhau đang chiếm một phần không nhỏ thị trƣờng Việt Nam. Ngoài ra, côngty May 10 còn phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty mặc trong ngành,đặc biệt là những công ty đã có nhiều năm phát triển. Các công ty với 100% vốnnƣớc ngoài là những công ty có kỹ thuật hiện đại, kinh nghiệm quản lý giỏi,... 2. Khi Việt Nam gia nhập WTO, các chính sách hỗ trợ của Chính phủ vềthuế, giá cả, vay vốn từ quỹ tín dụng, xúc tiến thƣơng mại sẽ mất đi, các hàngrào thuế quan bảo hộ thị trƣờng nội địa cũng mất gần hết. 3. Khung pháp luật chƣa đồng bộ, thiếu hoàn chỉnh lại hay thay đổi gâykhó khăn cho doanh nghiệp. Do hoạt động quản lý chƣa tốt nên các sản phẩm
  • 93. 93nhập lậu, trốn thuế, hàng nhái nhãn,... chiếm thị phần khá lớn làm giảm uy tíncủa doanh nghiệp cũng nhƣ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành. 4. Sự quản lý chồng chéo của các Bộ hữu quan đối với ngành dệt may (BộCông Nghiệp, Bộ Kế hoạch &Đầu tƣ, Bộ Thƣơng Mại,...) gây trở ngại trongquản lý, hạn chế tính chủđộng trong sản xuất. 5. Khách hàng trong nƣớc yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng, mẫumã,...sản phẩm. 6. Chất lƣợng của cán bộ quản lý,lao động kỹ thuật và sản xuất trên thịtrƣờng lao động thấp. Do cách đào tạo truyền thống của Việt Nam, sinh viên tốtnghiệp có kỹ năng thực hành yếu,nhà trƣờng và doanh nghiệp có mối quan hệlỏng lẻo nên lao động quản lý thiếu điều kiện hiểu biết và thực hành chuyên sâu.Lao động kỹ thuật chuyên ngành dệt may đƣợc đào tạo tại các trƣờng Đại họcMỹ thuật, Đại học Sƣ phạm kỹ thuật,... chƣa đáp ứng đủ nhu cầu, lao động thiếtkế sản phẩm may thiếu trầm trọng và chƣa đƣợc đào tạo chính thức. 7. Các hỗ trợ của Chính phủ nhƣ miễn giảm thuế thu nhập doanhnghiệp, ƣu đãi về xuất khẩu, hỗ trợ vay với lãi suất thấp đối với Ngành dệt maykhông còn. 8. Tình trạng biến động lao động đang là vấn đề nan giải của Ngànhdệt may nói chung. Do các cơ sở sản xuất kinh doanh của Công ty đóng trongnội thành Hà Nội có chi phí sinh hoạt cao hơn so với các quận ngoại thành vàcác địa phƣơng lân cận. Vì vậy, Công ty rất khó cạnh tranh trong việc thu hútnguồn lao động và phải gánh chịu mức chi phí tiền lƣơng cao hơn các đơn vịkhác.
  • 94. 94 2.4.3. Các kết hợp điểm mạnh, yếu của công ty để khai thác cơ hội thịtrƣờng và khắc phục điểm yếu, hạn chế rủi ro có thể có Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) 1. Nguồn lao động dồi dào 1. Giá trị gia tăng thấp,hiệuMôi trƣờng với giá nhân công thấp. suất sử dụng máy móc thấp. 2. Tài chính tƣơng đối tốt. 2. Nhập khẩu nguyên phụ 3. Chi phí vận tải thấp. liệu. nội bộ 4. Uy tín lớn,máy móc thiết 3. Cơ cấu mặt hàng chƣa bị hiện đại, lợi thế riêng về nhiều ,mẫu mã chƣa cóđặc kỹ thuật sản xuất . trƣng nổi bật. 5. Năng suất lao động cao. 4. Tỉ lệ sản phẩm may xuất 6. Số lƣợng và chất lƣợng khẩu tự doanh ít. lao động quản lý và kỹ thuật 5. Sự liên kết với khách đƣợc nâng cao dần hàng kém,phụ thuộc vào đối 7. Thị phần cao (chiếm 7% tác nƣớc ngoài. thị phần nội địa). 6. Hoạt động Marketing yếu. 8. Có thể huy động vốn từ 7. Thiếu hệ thông tin môi CBCNV trong công ty. trƣờng kinh doanh. 9. Sản phẩm áo sơmi cao 8. Khả năng thiết kế còn hạnMôi trƣờng cấp đƣợc khách hàng trong chế.kinh doanh nƣớc và trên thế giới ƣa 9. Cơ cấu nguồn vốn và tài chuộng. sản chƣa phù hợp. 10. Hoạt động giới hạn ở miền bắc là chủ yếu. 11. Sự liên kết Phụ liệu-Dệt- May chƣa chặt chẽ. Cơ hội (O) S-O W-O1.Quy mô nhu cầu hàng dệt 1.S2,4,5,9 -O1,2: tận dụng 1.W3-O1,2: khai thác thịmay của thị trƣờng nội địa kỹ thuật và năng lực sản trƣờng có nhu cầu để bánchƣa khai thác hết và gia xuất, tiềm lực tài chính để đƣợc những mặt hàng maytăng theo tốc độ tăng trƣởng khai thác nhu cầu thị trƣờng sẵn hiện có nhiều hơn.kinh tế.2.Quy mô nhu cầu của trong nƣớc và ngoài nƣớc 2.W4– O3: khai thác 2.S1-O3: tận dụng lợi thế nguồn nguyên liệu vải sợi
  • 95. 95khách hàng nƣớc ngoài về so sánh để phục vụ tốt nhu nội địa để sản xuất sản phẩmsản phẩm của công ty nhiều. cầu khách hàng. theo phƣơng pháp tự doanh3.Công nghiệp dệt phát 3.S4-O5: nâng cao vai trò 3.W6,7- O6: hoàn thiệntriển. chủđạo của doanh nghiệp chính sách tuyển mộ,lựa4.Nhiều tổ chức cung cấp th”ng qua nỗ lực hoàn thiện chọn,sử dụng,đãi ngộ ngƣờivốn và máy móc thiết bị. chính sách kinh tế của Chính lao động để nâng cao hiệu5.Chính phủđang hoàn thiện phủđể khai thác thị trƣờng quả quản trị doanh nghiệp.các hoạt động của cơ quan hiệu quả.quản lý và chính sách phát 4.W11-O5: thực hiện thắttriển kinh tế Việt Nam. chặt mối liên kết ngành theo6. Hệ thống các trƣờng đại chiều dọc.học,cao đẳng,dạy nghềđang 5.W10-O1 : liên doanh vớiphát triển. một số nhà máy sản xuất tại miền bắc để khai thác hết nhu cầu thị trƣờng miền bắc và hƣớng tới thị trƣờng miền bắc và nam. Nguy cơ (T) S-T W-T1. Đƣơng đầu với nhiều đối 1.S4 -T1: tận dụng kỹ thuật 1.W4 -T1: Chính phủ thựcthủ cạnh tranh hiện tại và sản xuất đểđa dạng hoá mặt hiện chính sách phát triển thịtiềm ẩn mạnh trong và ngoài hàng, phục vụ tốt nhất nhu trƣờng trong nƣớc .nƣớc. cầu khách hàng.2. Gia nhập WTO, chính 2.W8-T1 : tìm kiếm thịsách hỗ trợ của Chính phủ 2.S4 –T5: tận dụng kỹ thuật trƣờng mới cho sản phẩmvề thuế, giá cả, vốn sẽ sản xuất để nâng cao chất hiện tại.không còn. Các hàng rào lƣợng sản phẩm, cải tiến và 3.W3-T5: doanh nghiệpthuế quan bảo hộ thị trƣờng phát triển mặt hàng mới,đáp cần phát triển sản phẩm mớitrong nƣớc cũng mất gần ứng nhu cầu ngày càng cao đểđáp ứng nhu cầu cao và sựhết. của khách hàng. thay đổi thị hiếu.3. Pháp luật chƣa đồng bộ, 3.S1-T1:tận dụng lợi thế sothiếu hoàn chỉnh. sánh để cung cấp sản phẩm4. Sự quản lý chồng chéo may sẵn với giá cả hợp lýcủa các Bộ hữu quan. cho khách hàng.5. Khách hàng trong nƣớc 4.S2,7 -T1 : tăng cƣờngyêu cầu càng cao về sản Marketing, quảng cáo về sảnphẩm. phẩm để thu hút khách6. Chất lƣợng lao động thấp. hàng.7. Sự thay đổi thị hiếu 5.S9-T5: doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu cao bằng sản phẩm áo sơmi
  • 96. 96 Chƣơng IIIHOÀNTHIỆNHOẠTĐỘNGMARKETINGHỖNHỢPCHOSẢNPHẨMÁOSƠMINAMTRÊNTHỊTRƢỜNG VIỆTNAMCỦA CÔNGTYCỔPHẦNMAY 10 3.1ĐỊNHHƢỚNGCHIẾNLƢỢCMARKETINGCỦACÔNGTYVÀSẢNPHẨMÁOSƠMINAM 3.1.1. Quan điểm phát triển của công ty cổ phần May 10 Để có cơ sởđầy đủ cho việc hoạch định mục tiêu định hƣớng phát triển từnay đến năm 2010 công ty cổ phần May 10 đã xác định một số quan điểm pháttriển nhƣ sau: - Giữ vững định hƣớng phát triển xã hội chủ nghĩa của một doanh nghiệpcổ phần có sự tham gia của nhà nƣớc coi trọng chất lƣợng hƣớng ra xuất khẩuđồng thời coi trọng thị trƣờng trong nƣớc để cóđầu tƣđúng. - Phát triển công ty theo hƣớng hiện đại hoá khoa học và công nghệ tiên tiến.Luôn coi trọng yếu tố con ngƣời có kế hoạch dài hạn phát triển nguồn nhân lực. -Đẩy mạnh sản xuất - kinh doanh vừa phục vụ xuất khẩu vừa phục vụ cho nhucầu thị trƣờng trong nƣớc. Kết hợp với địa phƣơng và khu vực để cùng phát triển.
  • 97. 97 - Bảo vệ quyền lợi ngƣời tiêu dùng bảo vệ lợi ích quốc gia môi trƣờng vàan ninh trật tự. Những quan điểm này không chỉ là cơ sởđể công ty hoạch định chiến lƣợcphát triển trong thời gian tới mà còn là tƣ tƣởng chỉđạo trong suốt quá trình pháttriển của công ty. 3.1.2. Phƣơng hƣớng và nhiệm vụ của công ty Để thực hiện chiến lƣợc đã vạch ra, đƣa công ty phát triển tới một tầm caomới, từ nay đến năm 2010. Công ty cổ phần May 10 phải thực hiện đƣợc nhữngmục tiêu và phƣơng hƣớng chủ yếu: * Hoạch định công ty thành trung tâm may và thời trang lớn của cả nướcvới trang thiết bị hiện đại vào bậc nhất ởĐông NamÁ Đây là mục tiêu hết sức quan trọng, tạo cho công ty một nền tảng, một cơsở vật chất tƣơng đối đồng bộđể công ty hoạt động thuận lợi trong giai đoạn mới.Qui hoạch phát triển đến năm 2010 trong đó mục tiêu đặt ra là hoạch định côngty thành một trong những trung tâm sản xuất và kinh doanh hàng may mặc lớncủa cả nƣớc. * Đẩy mạnh hoạch định kết cấu hạ tầng – các khâu thiết yếu phục vụ sảnxuất kinh doanh Một trong những hạn chế, tồn tại của ngành may nói chung và công ty cổphần May 10 nói riêng là chƣa tự tổ chức sản xuất đƣợc phụ liệu cho ngành maynhƣ mex, cúc, khoá, kim cài….Các phụ liệu này hiện nay vẵn phải nhập từ bênngoài, các mẫu thiết kế, nhân mẫu còn làm thủ công chƣa ứng dụng vi tính.Ngoài ra hệ thống đƣờng xá, các công trình phụ trợ vẫn còn thiếu và chƣa hoànchỉnh. Vì vậy, năm tới chủ trƣơng phải đầu tƣ hoạch định các khâu phục vụ thiếtyếu cho sản xuất, không để phụ thuộc quá nhiều vào các nguồn cung cấp bênngoài.
  • 98. 98 * Chiếm lĩnh thị trường trong nước ổn định vị trí và mở rộng thị trườngxuất khẩu Công ty chủ trƣơng tiếp tục củng cố và giữ vững thị trƣờng xuất khẩu sẵncó nhƣ Hungari, Hàn quốc, khối SNG…đồng thời mở rộng tỷ trọng 60- 65 % sảnphẩm xuất khẩu. Từng bƣớc hình thành hệ thống chi nhánh, văn phòng đại diệntại một số nƣớc và khu vực thị trƣờng quan trọng làm đầu mối cung cấp thôngtin, phục vụ cho hoạt động kinh doanh và bán hàng. Bên cạnh thị trƣờng nƣớcngoài, công ty rất coi trọng thị trƣờng trong nƣớc. Đây là thị trƣờng tiêu thụ mộtkhối lƣợng sản phẩm lớn, góp phần giải quyết việc làm cho ngƣời lao động trongnƣớc. Vì vậy công ty sẽ mở rộng thị trƣờng vào miền Trung và miền Nam trongtƣơng lai không xa. 3.1.3 Mục tiêu chiến lƣợc marketing cho áo sơmi nam * Định vị sản phẩm, xây dựng và khôi phục thị phần - Hiện tại May10 xác định mục tiêu và khách hàng mục tiêu cho sản phẩmáo sơmi nam là tầng lớp cán bộ công chức, nhân viên văn phòng tại các doanhnghiệp cóđộ tuổi từ 20 – 55, có mức thu nhập từ trung bình trở lên - Hiện nay May10 đang nằm ở phân khúc thị trƣờng B và C theo bảng xâydựng sơđồđịnh vị nhƣng thị phần còn nhỏ so với các đối thủ lớn nhƣ: Việt Tiến,Nhà Bè, Artex. + Mục tiêu của May10 xâm nhập mạnh vào phân khúc A (cao cấp), phânkhúc của sản phẩm cao cấp nhập ngoại và An Phƣớc đang chiếm giữ. Để tạohình ảnh thƣơng hiệu và lợi nhuận trong tƣơng lai. + Tấn công và chiếm lĩnh những phân khúc B, đánh mạnh xuống phânkhúc C vìđây là dung lƣợng thị trƣờng lớn nhất vàđem lại lợi nhuận lớn nhất chomọi doanh nghiệp tạo nền tảng và bàn đạp tấn công và chiếm lĩnh thị trƣờng.
  • 99. 99 Sơđồ 3.1: Xây dựng sơđồđịnh vị sản phẩmGiá SP Hàng cao cấp A 500.0 An Phƣớc, Việt Tiến, Nhà 00 5% Bè, M10. Artex 280.0 00 Việt Tiến, Nhà Bè, M10, M10 Artex, Thăng Long 180.0 00 Việt Tiến, Nhà Bè, M10, Việt Thắng, TQ, Thăng 120.0 C 50% Long 00 D 30% Hàng chợ, 80.000 hàng nhái * Xây dựng vị thế thƣơng hiệu May10 Hiện tại May10 là tốp 3 thƣơng hiệu mạnh nhất ở phía bắc cùng Việt Tiến,May10, Nhà Bè và nằm trong tốp thƣơng hiệu mạnh nhất thị trờng dệt may Việt
  • 100. 100Nam. Nhƣng ở phía nam thì hình ảnh và thƣơng hiệu của May10 chƣa mạnh,mục tiêu của May10 từ nay đến 2010 tại thị trƣờng nội địa nhƣ sau: + Tại thị trƣờng phía nam Năm 2008 đứng trong tốp 6 thƣơng hiệu hàng đầu Năm 2009 đứng trong tốp 5 thƣơng hiệu hàng đầu Năm 2010 đứng trong tốp 3 thƣơng hiệu hàng đầu + Tại thị trƣờng nội địa: May10 phấn đấu đến năm 2010 đứng ở vị trí2 thƣơng hiệu mạnh nhất và duy trì thƣơng hiệu hàng đầu tại thị trƣờng ViệtNam. * Phát triển hệ thống phân phối Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển hệ thống phân phối Kênh bán hàng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010Khu vực phía NamCửa hàng 15 30 30Đại lý 50 90 120Quầy siêu thị 15 20 30 Tổng cộng 80 140 180Khu vực phía BắcCửa hàng 30 40 40Đại lý 130 140 150Quầy siêu thị 20 30 40 Tổng cộng 180 220 240 * Mức sản lƣợng tiêu thụáo sơmi nam Bảng 3.2: Mục tiêu sản lƣợng tiêu thụáo sơmi namSản phẩm Năm 2008 2009 2010Khu vực phía NamTổng số 257.000 298.000 336.0001. Expert, Prestige 32.000 37.000 42.0002. Advancer, Classic, Ex 135.000 158.000 180.0003. Cleopatre 90.000 103.000 114.000Khu vực phía BắcTổng số 300.000 340.000 380.000
  • 101. 1011. Expert, Prestige 40.000 45.000 51.0002. Advancer, Classic, Ex 160.000 180.000 202.0003. Cleopatre 100.000 115.000 127.000 3.2 CÁCGIẢIPHÁPMARKETINGHỖNHỢPĐỐIVỚISẢNPHẨMÁOSƠMINAM 3.2.1 Chính sách sản phẩm 3.2.1.1 Về chất lượng sản phẩm * Nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 Công ty định vị sản phẩm áo sơ mi nam thuộc loại sản phẩm cóđẳng cấp,có thứ hạng cao trên thị trƣờng. Do vậy, công tác kiểm soát chất lƣợng lƣợng sảnphẩm phải đƣợc đặt lên hàng đầu nhằm bảo đảm sản phẩm đƣợc cung ứng trênthị trƣờng đáp ứng đủ các tiêu chí do khách hàng yêu cầu và chất lƣợng ổn định. * Tăng cường công tác thiết kế mẫu mốt phù hợp thị hiếu của khách hàng Hàng may mặc là loại hàng hoá có tính mùa vụ và tính thời trang rất cao.Tại một thời điểm và không gian nhất định, thì vấn đề mẫu mã có vai trò rất quantrọng góp phần quyết định sức tiêu thụ sản phẩm đó trên thị trƣờng may mặc.Một sản phẩm may mặc, bên cạnh yêu cầu về chất lƣợng may, chất liệu vải thìyêu cầu về mẫu mã kiểu dáng cũng vô cùng quan trọng. Các kết quả nghiên cứu thị trƣờng sẽ cung cấp cho khâu thiết kế nhữngthông tin, những số liệu về nhu cầu, thị hiếu, xu hƣớng thay đổi mốt…ở từngkhu vực thị trƣờng của Công ty. Trên cơ sởđó, bộ phận thiết kế thời trang củaCông ty sẽ nghiên cứu tạo ra những sản phẩm phù hợp với những sự khác biệtcủa các khu vực thị trƣờng đó. Thông qua các hoạt động quảng cáo, Công ty sẽnhanh chóng giới thiệu các sản phẩm mới với khách hàng và biết đƣợc phản ứngcủa họđể có sựđiều chỉnh kịp thời. Vì vậy công ty cần tập trung mọi nỗ lực vào thiết kế sản phẩm phù hợpvới chất lƣợng do khách hàng yêu cầu sẽ giúp công ty rút ngắn chu kỳ phát triểnsản phẩm, làm cho ngƣời sản xuất dễ dàng chứng tỏ với khách hàng những
  • 102. 102đặcđiểm của sản phẩm mới hay giá trị gia tăng mà sản phẩm đó mang lại.Để hoạtđộng thiết kế có hiệu quả, Công ty cần nhanh chóng thực hiện chiến lƣợc đầu tƣxây dựng trung tâm nghiên cứu mẫu mốt, thiết kế và trình diến thời trang hiệnđại, nhằm phục vụ cho hoạt động nghiên cứu, thiết kế và tạo mẫu có hiệu quả. Bên cạnh việc đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng, Công ty luôn phải nâng cấp,mua mới máy móc hiện đại, đồng bộ phục vụ hiệu quả cho hoạt động thiết kế,sáng tạo mẫu. Chăm lo đến công tác tuyển dụng vàđào tạo đội ngũ cán bộ kỹthuật làm công tác thiết kế. Kết hợp với các trƣờng Đại học để liên kết đào tạo cóbài bản cho đội ngũ cán bộ thiết kế. Công ty cần thông qua các cuộc thi sáng tạomẫu mốt tìm kiếm những nhà tạo mẫu trẻ, có nhiều triển vọng để hợp tác tronglĩnh vực thiết kế, tham khảo mẫu mã của các công ty khác trong ngành, thamkhảo, thuê chuyên gia nghiên cứu và phát triển mẫu mốt… Mặt khác, mục tiêu mở rộng thị trƣờng của công ty cổ phần May 10 sẽkhông chỉ dừng lại ở những thành phố lớn, những ngƣời có thu nhập cao mà còncả một thị trƣờng khổng lồ những dân các tỉnh, các địa phƣơng với thu nhậptrung bình. Do đó công ty cần có chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm theo cấp chấtlƣợng với giải pháp hình thành các cơ sở sản xuất các cấp chất lƣợng khác nhauphù hợp với nhu cầu đa dạng của ngƣời tiêu dùng. Hiện nay công ty cổ phầnMay 10 ngoài 5 xí nghiệp ngay tại trụ sở chính của công ty còn có rất nhiều cácxí nghiệp may rải rác ở các tỉnh, huyện khác. Công ty có thể cải tạo và nâng cấpcác xí nghiệp này thành các cơ sở sản xuất chuyên sâu cho các sản phẩm cóphẩm cấp chất lƣợng khác nhau. Nhƣ vậy, vừa tăng đƣợc năng suất lao động vàchất lƣợng sản phẩm do sản xuất chuyên sâu vừa thúc đẩy việc đáp ứng đƣợcnhu cầu nhiều mặt của khách hàng. * Chủđộng về nguồn nguyên liệu
  • 103. 103 Công ty phải cố gắng chủđộng trong việc mua nguyên phụ liệu đồng thờikhắc phục tối đa hạn chế của việc thiếu hụt hay nhập khẩu với giá quá cao. Vảithể hiện chất lƣợng sản phẩm nên với loại sản phẩm chất lƣợng cao công ty cóthể tìm kiếm nguyên phụ liệu này bằng nguồn khác nhƣđặt các doanh nghiệp dệttrong nƣớc với các thông số kỹ thuật chính xác để cóđƣợc vải tốt thay vì phảinhập vải có chất lƣợng từ nƣớc ngoài với khối lƣợng lớn mà giá thành rất cao.Với sản phẩm cấp chất lƣợng thấp hơn thì nên sử dụng các loại vải sẵn có trongnƣớc để giá thành sản phẩm không bịđẩy cao. Ngoài ra công ty còn có thểáp dụng các biện pháp khác để quản lý chấtlƣợng trong thực tế của doanh nghiệp nhƣ: - Cung cấp những điều kiện cần thiết cho quy trình quản lý chất lƣợng nhƣtài chính, kỹ thuật, công nghệ và lao động. - Tập trung vào yếu tố con ngƣời, đây là yếu tố cơ bản cóý nghĩa quyết địnhtới việc sản xuất nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. Công ty nên hoạch địnhchƣơng trình đào tạo thích hợp, trang bị kiến thức về chất lƣợng và nâng cao chấtlƣợng cho ngƣời lao động. -Đảm bảo tính đồng bộ, thống nhất và toàn diện trong việc quản lý nâng caochất lƣợng cho mọi bộ phận thành viên trong công ty chứ không phải riêng bộphận KCS. - Tập trung quản lý và kiểm soát chặt chẽ về chất lƣợng sản phẩm trong quátrình sản xuất cũng nhƣ thƣơng mại hoá sản phẩm. - Tiến hành so sánh chất lƣợng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sailệch. Phân tích những thông tin nhằm tìm kiếm phát hiện những nguyên nhândẫn tới sai lệch so với chỉ tiêu kế hoạch. 3.2.1.2 Bao bì sản phẩm
  • 104. 104 Để phát triển thƣơng hiệu May 10 thì mọi thứđều phải chuyên nghiệp, ngaycảđối với bao bì sản phẩm. Công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc thiết kế mẫubao bì sản phẩm. Mạnh dạn thay thế các mẫu bao bì, quá quen thuộc với ngƣờitiêu dùng Với các cấp chất lƣợng và giá trị sản phẩm khác nhau công ty cổ phầnMay 10 nên thiết kế nhiều kiểu bao gói sản phẩm. Trong quá trình đóng gói sảnphẩm với các khâu nhƣ là, gấp, cho vào túi nilông đãđƣợc công ty thực hiệnđúng quy cách, đạt tiêu chuẩn. Tuy nhiên công ty nên có hƣớng dẫn đối vớikhách hàng mua sản phẩm hoặc trên ngay bao bìđối với sự nguy hiểm có thể xảyra cho trẻ nhỏ khi nghịch phải những chiếc ghim cài áo. Với những sản phẩm thông thƣờng thì cần thêm túi đựng khi bán, túi nilôngbên ngoài công ty cũng nên cải tiến về kiểu dáng cho phù hợp hơn khi kháchhàng sử dụng, màu sắc đa dạng hơn mới hơn thu hút ngƣời tiêu dùng. Nhƣngriêng với sản phẩm cao cấp thì ngoài việc bao gói bằng túi nilông công ty đãdùng thêm hộp cứng có nắp hộp bằng nhựa trong vừa giúp khách hàng dễ quansát, lựa chọn sản phẩm vừa tạo đƣợc sự sang trọng của sản phẩm cao cấp. Đây làloại hộp cứng mà công ty đã sử dụng tuy nhiên vẫn còn hạn chế. Bên cạnh loạivỏ hộp này công ty cũng nên thiết kế hộp cứng một màu trên hộp in thƣơng hiệuvà biểu tƣợng của công ty cổ phần May 10 cùng nhãn hiệu sản phẩm để tạo nênsự khác biệt và nổi bật cho sản phẩm. Trong thời gian sắp tới công ty nên xem xét đề xuất về việc thiết kế và sửdụng túi cứng bằng carton mang tính nghệ thuật cao và thẩm mỹ cao vừa tạođƣợc sự sang trọng cho sản phẩm mang đẳng cấp cho công ty cổ phần May 10vừa thoả mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm làm quà tặng. Mặt khác, bao gói sản phẩm công ty phải đặt các cơ sở sản xuất bao bì: hộpbìa cứng lớn, hộp bìa cứng nhỏ, nilông bao gói bên ngoài, túi xách bên ngoài
  • 105. 105giới thiệu về cng ty đểđáp ứng yêu cầu của khách hàng nên chi phí còn cao làmcho giá thành sản phẩm tăng. Đây là vấn đề mà công ty cần phải giải quyết vàtính toán để giảm giá thành cho sản phẩm mà vẫn đáp ứng đƣợc nhu cầu nhiềumặt của khách hàng. Thực tế cho thấy bao gói cho sản phẩm may mặc là cầnthiết. Nó góp phần tạo ra hình ảnh của công ty và nhãn hiệu, cung cấp thông tinvề chất lƣợng hàng hoá, bảo vệ sản phẩm, để ngƣời tiêu dùng vận chuyển, mangsách dễ dàng. Nâng cao khả năng cạnh tranh hàng may mặc, bao bì nhãn hiệuchất lƣợng cao là trợ thủ giúp các công ty giữđƣợc thị trƣờng trong nƣớc vàchiếm lính thị trƣờng nƣớc ngoài. 3.2.1.4 Về nhãn hiệu cho các sản phẩm Có thể nói rằng công ty cổ phần May 10 đã triển khai việc hoạch định vàphát triển nhãn hiệu hàng hoá rất tốt. Công ty đã hoạch định nhãn hiệu cho nhiềutuyến sản phẩm áo sơmi nam: Pharon, Bigman, Chambray.......Công ty đã tiếnhành khá bài bản việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu, truyền thông về thƣơng hiệu,đảm bảo uy tín và hình ảnh thƣơng hiệu. Đồng thời công ty cổ phần May 10 còntriển khai việc truyền thông nhãn hiệu rất hiệu quả thông qua các thông điệp gắnliền với sản phẩm thể hiện đƣợc phong cách riêng có của mình nhƣ khẩu hiệu"Đẳng cấp - Lịch sự - Chất lượng", hay thông điệp "May 10 - Đẳng cấp đãđượckhẳng định". Tuy nhiên vấn đề gắn hiệu trên sản phẩm vẫn còn chƣa đem lại hiệu quảquảng cáo và kinh tế cao. Bởi vì nhãn dệt của công ty cổ phần May 10 đƣợc dệttrên chất liệu Taffta có giá thành rẻđộ bền tƣơng đối cao. Song do vị trí của nóởcổ nên có nhƣợc điểm là làm cho ngƣời tiêu dùng bị ngứa khi sử dụng. Đó là donhãn dệt đƣợc làm bằng công nghệ cắt nhiệt 2 mép nhãn gây cảm giác khó chịukhi mặc. Công ty còn sử dụng nhãn giấy đƣợc làm bằng chất liệu Cuche tốt,bóng, bền với màu sắc đẹp, bố cục chặt chẽ, nêu bật đƣợc ý tƣởng quảng cáo và
  • 106. 106biểu tƣợng của công ty cổ phần May 10. Nhãn giấy có kích thƣớc nhãn treochính có tỉ lệ lớn hơn (so với tỉ lệ các loại nhãn của đối thủ cạnh tranh khác) sovới kích thƣớc áo sơmi namkhi đã gập gói hoàn chỉnh, tạo cảm giác chúý nhiềutới hình ảnh và các thông tin trên nhãn. Tuy nhiên nhãn giấp của công ty có màusắc đơn điệu không phù hợp với màu sắc của nhiều sản phẩm không làm nổi bậtđƣợc thông tin quảng cáo trên nhãn. Đểđổi mới công ty nên dùng chất liệu Satin để sản xuất nhãn mác thì sẽkhắc phục đƣợc nhƣợc điểm này và mang lại hiệu quả cao hơn tuy nhiên giáthành sẽ cao, giá trung bình gấp gần 1,35 lần nhãn cũ. Mặt khác công ty nên sửdụng các loại nhãn dệt, nhãn giấy, nhãn nhựa treo mang biểu trƣng của Công tyMay 10 mang tính thẩm mỹ và nghệ thuật cao, thay thế dần các nhãn ngoại hiệnnay. Bởi vì uy tín của doanh nghiệp đã có vị trí khá vững chắc trong tình cảmngƣời tiêu dùng (đặc biệt ở phía Bắc). 3.2.1.5 Về dịch vụ khách hàng Công ty cổ phần May 10 đã thực hiện đƣợc một số dịch vụ khách hàngnhƣng cạnh tranh ngày càng gay gắt nên công ty phải không ngừng đổi mới vànâng cao dịch vụ khách hàng. Cùng với những dịch vụ trƣớc đây công ty cổ phầnMay 10 có thểđa dạng hoá sự kết hợp các nội dung dịch vụ, thay đổi cách thứctrong mỗi nội dung dịch vụ hiện tại hay đa dạng hoá các hình thức cung cấp dịchvụ: đa dạng hoá cách thức giao hàng, hình thức thanh toán có nhƣ vậy công tymới thu hút đƣợc nhiều khách hàng hơn. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp kinhdoanh nào thì bán hàng cũng là khâu rất quan trọng nó quyết định sự tồn tại vàphát triển của một doanh nghiệp trên thị trƣờng. Để thúc đẩy việc bán hàng hóa công ty May 10 phải tăng cƣờng các hoạtđộng dịch vụ sau : * Bảo hành sản phẩm
  • 107. 107 Đối với các sản phẩm may mặc thì việc bảo hành chính là sựđảm bảo hànghoá sau mua sẽ không bị hỏng lỗi và khả năng đổi lại sản phẩm nếu có hƣ hỏng.Bảo hành sẽ tạo ra đƣợc tâm lý tin tƣởng cho khách hàng khi mua hàng. Đây lànhững cơ sở nảy sinh những nhu cầu về mua hàng. Đối với các tổ chức kinh doanh thì ngoài phần thu nhập tăng khi bảo hànhthì có nhiều hứa hẹn ở các nhu cầu phát sinh trong tƣơng lai của khách. Bánhàng có bảo hành làđiều kiện thuận lợi đểđem lại những hợp đồng trong tƣơnglai của khách hàng. Trong giấy bảo hành có ghi thời hạn bảo hành, quy định rõ trong trƣờnghợp nào thì sản phẩm đƣợc bảo hành. Các chi phí cho bảo hành đãđƣợc tínhtrong giá bán của sản phẩm đó. Có thể bảo hành toàn bộ sản phẩm hoặc bảo hànhtừng bộ phận tuỳ theo yêu cầu của khách hàng. * Hướng dẫn sử dụng sản phẩm Đối với khách hàng là ngƣời tiêu dùng trong quá trình bán hàng công tynên có những dịch vụđể tƣ vấn cho khách hàng nhƣ: giúp họ lựa chọn màu sắc,kiểu dáng, kích cỡ phù hợp với mục đích sử dụng và kích thƣớc của họ. Đồngthời công ty cổ phần May 10 hƣớng dẫn nhân viên tại các cửa hàng giới thiệusản phẩm hoặc đại lý tạo điều kiện cho khách hàng thanh toán một cách nhanhchóng thuận tiện. Dịch vụ sau bán của công ty là sự hƣớng dẫn tận tình cụ thểcủa nhân viên bán hàng về các sử dụng vải cho bền màu, thao tác đúng trongviệc giặt là sản phẩm.... Đối với khách hàng là tổ chức lớn công ty nên cử nhân viên tƣ vấn vàhƣớng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm sau khi vận chuyển và giao hàng mộtcách nhanh chóng miễn phí tới tay khách hàng. Công ty còn tạo điều kiện chokhách hàng trong quá trình nhận hàng thanh toán.......nhƣ chấp nhận hình thứcthanh toán trả chậm, chuyển khoản.....và có sự giảm giá, ƣu đãi và chiết khấu cho
  • 108. 108những khách hàng lâu năm và khách mua với số lƣợng lớn. Trong thời gian tớicông ty nên vận chuyển hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng. Mở hội nghịkhách hàng nhằm mục đích rút ra kinh nghiệm về quátrìnhmua bán, về chất lƣợng sản phẩm, về phƣơng thức thanh toán, về hình thứcphục vụ và giá cả các hoạt động dịch vụđể phát hiện ra những sai sót cần sửađổi và nhân tố nới để ký kết các hợp đồng kinh tế tiếp theo. Vận chuyển hànghóa theo yêu cầu của khách hàng,. 3.2.1.6. Phát triển sản phẩm mới Hàng may mặc là mặt hàng phụ thuộc rất nhiều vào thị hiếu thời trang. Xuhƣớng của thời trang không ngừng thay đổi theo thời gian, điều này đòi hỏi côngty phải chúýđặc biệt đến khâu cải tiến và phát triển sản phẩm mới, không ngừngmở rộng danh mục sản phẩm cả về chiều dài và chiều sâu. Sản phẩm của công ty cổ phần May 10 là các sản phẩm may mặc dệt thoi cóchu kỳ sống ngắn, đòi hỏi bộ phận marketing của công ty phải tích cực trong vấnđề nghiên cứu thị trƣờng tìm hiểu nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn và những nhucầu tiềm ẩn để từđó liên tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Ngoàinhững sản phẩm hiện có công ty cần phát triển mạnh các dòng sản phẩm sơmicho các đối tƣợng: - Cán bộ quản lý, doanh nhân - Chú rể - Giới trẻ năng động - Nhóm tuổi teen Phát triển mạnh đến thị trƣờng thị trƣờng cao cấp (phân khúc A), chiếmlĩnh phân khúc B vàđánh mạnh xuống phân khúc C phát triển có chọn lọc cácphân khúc thị trƣờng, phân khúc thị trƣờng trẻ em độ tuổi từ 10 – 16 tuổi, thanhthiều niên tuổi từ 16 – 20, từ 20 – 55 và giới nữ công sở
  • 109. 109 3.2.2 Chính sách giá Giá cả là một công cụ marketing rất nhạy bén để tác động đến nhu cầu vàkhả năng chấp nhận của khách hàng. Vì vậy khi xác định giá cho sản phẩm củamình, công ty cần nghiên cứu xem xét giá cả của đối thủ cạnh tranh. Trên thịtrƣờng nội địa công ty cổ phần May 10 với khách hàng tiêu dùng cuối cùng côngty nên áp dụng chính sách giá hợp lý. Thứ nhất, tìm biện pháp để hạ giá thành bằng cách đầu tƣđổi mới dâychuyền máy móc thiết bịở những công đoạn cần thiết, quản lý chặt chẽ nguồncung cấp nguyên vật liệu, tìm kiếm những nhà cung ứng mới với giá cả hợp lýhơn, quản lý lƣu kho hiệu quả, tận dụng tốt các nguyên phụ liệu còn lại khi thựchiện hợp đồng gia công cho khách hàng nƣớc ngoài. Việc hạ giá thành giúp côngty có khả năng hạ giá bán sản phẩm, củng cố lợi thế cạnh tranh, tăng số lƣợngtiêu thụ, tăng thị phần song vẫn đảm bảo đƣợc mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. + Đối với các mặt hàng mà công ty nhập thì công ty phải xây dựng đƣợckế hoạch giảm giá vững chắc. Trong số các nhà cung ứng trên thị trƣờng công tynên tìm hiểu nghiên cứu nhập hàng của nhà cung ứng nào với giá thấp nhất màvẫn đảm bảo chất lƣợng, số lƣợng của sản phẩm. + Đối với các mặt hàng mà công ty sản xuất, công ty nên có biện pháp hạgiá thành sản phẩm. Muốn làm đƣợc điều đó, công ty cần áp dụng một số biệnpháp nhƣ giảm chi phí và nguyên vật liệu, chi phí cốđịnh, sử dụng nguyên vậtliệu thay thế nhƣng phải có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng và chất lƣợng cũngkhông thua kém gì chất lƣợng nguyên liệu chính. Thứ ba, áp dụng chính sách giá cả nội địa thích hợp.Quần áo may sẵn lànhững sản phẩm mang tính thời trang, thẩm mỹ cao mà nhu cầu của ngƣời tiêudùng thƣờng thay đổi theo mốt. Do vậy, ở một chừng mực nào đó, Công ty nên
  • 110. 110áp dụng một chính sách giá cả linh hoạt trong một giới hạn cho phép xung quanhmột mức giá thích hợp. Đối với những sản phẩm hợp thời trang, có khả năng tiêu thụ mạnh thìCông ty có thểđịnh giáở mức cao hơn một chút, còn đối với những sản phẩm lỗimốt, ứđọng, Công ty có thể giảm giáđể thu hồi vốn càng nhanh càng tốt. Tuynhiên, việc tăng hay giảm giá cần đƣợc tiến hành thận trọng. Ngƣời tiêu dùngthƣờng có những thái độ khách nhau đối với việc thay đổi giá của Công ty. Dovậy, chỉ nên áp dụng tăng giáđối với những sản phẩm độc quyền của Công ty. Công ty cần thay đổi một số hạn chế về chính sách giáđể chủđộng gắn kếtmọi thành phần trong công ty. Cụ thể nhƣ sau: + Cần có chính sách giá biến đổi với nhiều mức khác nhau theo tình hìnhthị trƣờng để khai thác mở rộng tối đa thị trƣờng. Ví dụ nhƣ trong cùng một mãhàng nên định giá bán ít nhất là 3 loại giá: giá cao, giá trung bình và giá thấp.Hiện nay khi có lô hàng mới tuy có mẫu mã, kiểu dáng nhƣ nhau nhƣng chất vảikhông đồng đều, màu sắc, kiểu kẻ (kẻ sọc, kẻô vuông)... khác nhau cho nên cóthể có hiện tƣợng là các cửa hàng tranh nhau màu đẹp, rồi hàng nào đang đƣợcthị trƣờng ƣa thích thì nâng giá bán, còn những sản phẩm do màu sắc, kiểu kẻkhông hợp thị hiếu ngƣời tiêu dùng thìđể lại báo công ty xin bán hạ giá. Chính vìthế công ty nên xây dựng 3 giá bán cho cùng một mã sản phẩm. Khi phân giábán làm 3 loại nhƣ trên sẽ có tác dụng: Công ty quản lý tốt hơn đối với các cửa hàng. Ngƣời tiêu dùng dễ dàng lựa chọn sản phẩm hợp túi tiền. Tạo thuận lợi cho khâu tiêu thụ sản phẩm. Bán hàng nhanh hơn do đó rút ngắn thời gian thu hồi vốn. + Giá cả phải đƣợc tính toán cụ thể theo nhiều chỉ tiêu khác nhau chứkhông nên chỉ dựa vào định mức: nhƣ cung cầu, giá cả của đối thủ cạnh tranh...
  • 111. 111 Với sản phẩm áo sơ mi, tiếp tục duy trì giá cạnh tranh, định giá phù hợpvới thu nhập của ngƣời tiêu dùng để thu hút khách hàng, khuếch trƣơng thƣơnghiệu của công ty. Công ty nên thực hiện chính sách giá cao đối với những sản phẩm cao cấpđể cùng với chính sách chất lƣợng sản phẩm tạo hình ảnh “Dẫn đầu thị trường vềchất lượng” đồng thời khẳng định đẳng cấp vƣợt trội của mình. Đối với đoạn thịtrƣờng cao cấp định giá cao cho sản phẩm không phải là mất đi lợi thế cạnh tranhthậm chí còn ngƣợc lại bởi lẽ ngƣời mua không chỉ nhận đƣợc giá trị sử dụngcủa sản phẩm (tốt, mặc bền, đẹp, hợp thời trang) mà còn nhận đƣợc những lợiích khác nhau nhƣ sự tôn trọng, tự thể hiện mình. Ngƣợc lại với đoạn thị trƣờnghàng trung bình thì giá thấp nhƣng ngang bằng với sản phẩm của các cng ty cạnhtranh sẽ làm hài lòng khách hàng bởi chất lƣợng tốt và kiểu dáng mẫu mã phùhợp . + Có chính sách giáđãi ngộ thích hợp đối với khách hàng truyền thống,khách hàng mua lặp lại, khách hàng mua với số lƣợng lớn. Công ty cần áp dụng có hiệu quả hơn nữa chính sách chiết giá thƣơng mạicho khách hàng và có phƣơng thức thanh toán linh hoạt bằng chuyển khoản hoặcsử dụng thƣ tín dụng cho khách hàng trong nƣớc và quốc tế. Điều này cho phépcông ty có thể thu hút đƣợc nhiều khách hàng hơn vàđặc biệt là khách hàng muavới số lƣợng lớn. Sản phẩm may mặc là sản phẩm mang tính thời vụ, hơn nữacông ty có nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau, đó là những khách hàng nộiđịa, quốc tế, công ty, các trung gian thƣơng mại, ngƣời bán buôn và ngƣời bánlẻ....Vì vậy chính sách giá mà công ty phải thực sự linh hoạt và mềm dẻo, đảmbảo có lãi tuỳ theo sự biến động của các yếu tố, phù hợp với mục tiêu chiến lƣợccủa các công ty. 3.2.3 Chính sách phân phối
  • 112. 112 3.2.3.1 Mở rộng kênh phân phối Giữ vững và mở rộng mạng lƣới kênh phân phối, thu hút nhiều kháchhàng với mục tiêu nhằm đƣa sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanhnhất vàthuận tiện nhất, tăng đƣợc lợi nhuận. Muốn làm đƣợc nhƣ vậy cần phảitạo ra cho khách hàng sự thoải mái bằng chất lƣợng dịch vụ sản phẩm và giá trị.Vì vậy công ty cần mở thêm nhiều của hàng giới thiệu sản phẩm, đặt nhiều cửahàng đại lý trên mọi miền đất nƣớc hoặc nƣớc ngoài. Kế hoạch phát triển kênh phân phối của May10 là: . Phát triển cửa hàng (M10 Shop) . Phát triển đại lý lớn tại các vùng trọng điểm và các đại lý bán lẻ . Phát triển quầy hàng siêu thị . Trung tâm thƣơng mại: Khu vực miền nam (TP.HCM), khu vực miền bắc(Hà Nội) Mục đích của việc phát triển các đại lý lớn tại các vùng trọng điểmvà các nhà phân phối tại các miền để gánh bớt một số công việc tốn kém màMay10 khó có thể làm đƣợc nhƣ sau:Thu thập dữ liệu và thông tin nghiên cứu vềthị trƣờng tốt hơn; Công việc quảng cáo, tiếp thị bán hàng; Vấn đềđàm phán trựctiếp và gián tiếp với khách hàng; Công việc sổ sách, giấy tờ vàđặt hàng; Vấn đềtài trợ; Vấn đề tín dụng thƣơng mại; Giúp May10 phát triển hệ thống phân phốitới từng thị trƣờng ngách; Chuyển bớt và san sẻ rủi ro; Vấn đề nhà kho, kho bãi;Các khoản thanh toán khác; Vận chuyển đến cho khách hàng; tăng thêm thƣơnghiệu của May10; Giải quyết tốt hơn vấn đề lao động làm việc gián tiếp choMay10 Chiến lƣợc phát triển hệ thống phân phối chia thành 3 giai đoạn từ năm(2008 - 2010)vàđƣợc phân thành kế hoạch trung hạn (3 năm)
  • 113. 113 Giai đoạn 1: Quý 1/2008 – Quý 1/2009 Giai đoạn 2: Quý 1/2009 – Quý 1/2010 Giai đoạn 3: Quý 1/2010 – Quý 1/2011 *Mục tiêu, chiến lược phát triển kênh phân phối giai đoạn 1 Sơđồ 3.2:Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 1 M10 Shop (khu vực, trung tâm các TP) C/L Nhà Trung Tổng đại Các đại lýphát máy tâm P2 lý (tỉnh - bán lẻ Ngƣờitriển SX 2 miền TP) Tiêu(CQ dùngTGĐ) Quầy hàng trong siêu thị Tỷ trọng doanh sốđƣợc bán ra (ƣớc lƣợng) nhƣ sau: M10 Shop: 20% DS Tổng đại lý - đại lý: 60% DS Quầy Siêu thị: 20% DS * Mục tiêu phát triển kênh phân phối giai đoạn 1 - Phát triển nhanh và mạnh theo chiều rộng của hệ thống bán hàng đa kênhtheo kế hoạch đề ra + M10 Shop . Đáp ứng tốt yêu vầu vàổn định về doanh số sản phẩm . Xây dựng thành cửa hàng bán lẻ chuẩn mực . Tạo hình ảnh thƣơng hiệu của May10 trên thị trƣờng + Tổng đại lý - đại lý bán lẻ . Đảm bảo sản lƣợng tiêu thụổn định theo quy định
  • 114. 114 . Tăng doanh số/ SP số chủ lực . Sử dựng nguồn lực về vận chuyển và kho vận của mình để phát triểnnhanh mạng lƣới tiêu thụ sản phẩm . Phát triển tốt hình ảnh và thƣơng hiệu cho May10 + Quầy hàng trong siêu thị .Đảm bảo cho sản lƣợng doanh sốổn định cho May10 . Phát triển tốt làm hình ảnh và thƣơng hiệu May10,… * Các chính sách cốt lõi đảm bảo cho sự thành công kênh phân phối Kênh bán hàng Chính sách May10 Lƣơng, chiết khấu Thƣởng - Lƣơng Công Ty - Thƣởng tháng • < 90%: Lƣơng cơ bản • < 80%: Không thƣởng 1. Cửa hàng, C/ty • 80 – < 90%: Thƣởng 1,5% DT quầy siêu thị • 90 - <100%: Lƣơng • 90 - < 100%: Thƣởng 3% DT (M10 quản lý) TB C/ty • >= 100%: Thƣởng 5% DT • >= 100%: Lƣơng do - Thƣởng quý Cty quy định riêng • < 80%: Không thƣởng • 80 – < 90%: Thƣởng 1% DT • 90 – < 100%:Thƣởng 1,5% DT • >= 100%: Thƣởng 3% DT - Chiết khấu Công Ty - Thƣởng tháng • < 20 Tr : 23% • < 80%: Không thƣởng2. Đại lý, • 20 – 30 Tr : 25% • 80 – < 90%: Thƣởng 1% DT quầy siêu thị • 30 – 50 Tr : 26% • 90 – < 100%: Thƣởng 1,5%(tƣ nhân quản lý) • 50 – 100 Tr : 27% DT • 100 – 150 Tr : 28% • >=100%: Thƣởng 2% DT • 150 – 200 Tr : 29% - Thƣởng quý • >= 200 Tr : 30% • < 80%: Không thƣởng • 80 – < 90%: Thƣởng 0,5% DT • 90 – < 100%: Thƣởng 1% DT • >=100%: Thƣởng 1,5% DT
  • 115. 115* Các giải pháp được áp dụng giai đoạn 1 của May10 Kênh bán hàng Giải pháp May10 - Kích thích, động viên tinh thần làm việc của nhân viên + Chính sách lƣơng, thƣởng nhân viên + Tinh thần làm việc, thái độ phục vụ của nhân viên + Chếđộ báo cáo và thời gian làm việc + Điều kiện làm việc của nhân viên - Tăng cƣờng quản lý hàng tồn, luôn cung cấp đủ hàng cho từng chủng loại hàng 1. Cửa hàng,quầy siêu thị - Thiết lập hệ thống nhận diện cửa hàng M10, hình (M10 quản lý) ảnh M10 hiện đại và chuẩn mực - Trang thiết bị nội thất, thiết bị bán hàng hiện đại tƣơng xứng tầm vóc Cty, nhu cầu thị trƣờng - Hoạch định quy mô, mật độ, vị trí mạng lƣới cửa hàng phù hợp - Tuyển vàđào tạo kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp cho nhân viên bán hàng - Cóđội ngũ giám sát bán hàng đủ mạnh, giám sát quản lý cửa hàng và báo cáo tình hình thị trƣờng - Quy định và quản lý mức giá sản phầm - Tổ chức vàđƣa ra các chƣơng trình khuyến mại - Tổ chức tốt công việc logistic: Nhanh, đúng vàđủ - Mạnh tay trong công việc đầu tƣ, không dàn trải và phải có chọn lọc - Quy hoạch hệ thống tổng đại lý - đại lý phù hợp để quản lý dễ dàng - Chiết khấu đại lý hấp dẫn (theo đề xuất) - Chính sách nhân sự, thƣởng hấp dẫn đối với nhà P2 2. Đại lý, quầy siêu thị - Chính sách khuyến mãi (tƣ nhân quản lý) - Mạnh tay trong đầu tƣ, đầu tƣ chọn lọc và kiểm soát tốt ngân sách đầu tƣ - Dịch vụ mởđại lý nhanh gọn, thuận lợi, có thể không quy định lƣợng hàng/ tháng (lấy hàng tuỳý) - Chăm sóc và thƣờng xuyên giám sát đại lý theo chu kỳ - Lựa chọn nhà P2 có chuyên môn, hợp tác lâu dài, có tiềm năng tài chính, có mặt bằng kho bãi tốt
  • 116. 116 - Tổ chức tốt logistic, - Đào tạo, hỗ trợ về chuyên môn,…* Mục tiêu, chiến lược kênh phân phối giai đoạn 2 Sơđồ3.3: Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 2 Hoạt động Đối Kinh doanh TM tác C/L Chiến Nhà Trung Hệ thống May10 lƣợc phát máy tâm phân CH nhƣợng quyền Ngƣời triển SX phối Franchise tiêu ( CQ 2 miền dùng TGĐ) May10 Shop Quầy hàng trong ST Tỷ trọng doanh sốđƣợc ƣớc lƣợng nhƣ sau: HT M10 nhƣợng quyền: 65% Quầy siêu thị: 20% Doanh thu TM vàĐT: 15% * Mục tiêu phát triển kênh phân phối giai đoạn 2 - Phát triển mạnh về bề rộng, bề sâu và hiện đại hoá kênh phân phối theoxu hƣớng + Hệ thống M10 cửa hàng nhƣợng quyền (Franchise) . Đáp ứng tốt yêu vầu vàổn định về doanh số sản phẩm . Phát triển mạnh về doanh số, tăng lợi nhuận/ giảm chi phí . Phát triển giá trị thƣơng hiệu May10 + M10 Shop, quầy hàng trong siêu thị .Đảm bảo cho sản lƣợng doanh sốổn định cho May10 . Phát triển tốt làm hình ảnh và thƣơng hiệu May10,… . Thiết lập tập đoàn siêu thị bán lẻ hiện đại
  • 117. 117 + Trung tâm thƣơng mại ( KD – Hợp tác - Đầu tƣ) . Thiết lập mối quan hệđối tác KD lâu dài . Tăng vòng quay vốn lƣu động . Phát triển vị thế và thƣơng hiệu May10 trong và ngoài nƣớc * Chính sách và chiến lược phát triển kênh phân phối giai đoạn 2 Kênh phân phối Chính sách và giải pháp1. Hệ thống CH - Chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ cho nhân viên hấpnhƣợng quyền dẫn(Franchise) - Sử dụng công nghệ bán lẻ hiện đại - Hoạt động thông tin về thị trƣờng tốt - Tổ chức tốt logistic phục vụ bán hàng - Hợp đồng nhƣợng quyền hợp lý2. M10 Shop quầy - Chính sách lƣơng, thƣởng cho nhân viên hấp dẫnhàng trong siêu thị - Sử dụng công nghệ bán lẻ hiện đại - Tiếp tục hoàn thiện thêm kế hoạch đã xd trong gđ 13. Hoạt động KD - Mua bán KD hàng hoáthƣơng mại - Kinh doanh vật tƣ thiết bị, nguyên phụ liệu ngành may - Kinh doanh bất động sản - Liên kết đào tạo - Xuất khẩu lao động - Xúc tiến và liên kết đầu tƣ khác,… * Mục tiêu, chiến lƣợc kênh phân phối giai đoạn 3 Kênh phân phối Mục tiêu và chiến lƣợc - Tiếp tục hoàn thiện và củng cố kế hoạch trong giai1. Hệ thống CH đoạn trƣớcnhƣợng quyền - Thay đổi dần mạng lƣới đại lý, CH sang tính chuẩn và(Franchise) tính chuyên môn hoá cao hơn - Phát triển hình ảnh và thƣơng hiệu May102. M10 Shop quầy - Tiếp tục phát triển, củng cố xây dựng hoàn thiện các kếhàng trong siêu thị hoạch trƣớc - Hợp tác để phát triển hình thức trung tâm thƣơng mại chuyên kinh doanh thời trang tại các miền, miền bắc tại3. Hoạt động KD Hà Nội, miền nam tại TP HCMthƣơng mại, XD - Mua bán KD hàng hoátrung tâm - Kinh doanh vật tƣ thiết bị, nguyên phụ liệu ngành may
  • 118. 118TM M10 - Kinh doanh bất động sản - Liên kết đào tạo - Xuất khẩu lao động - Xúc tiến và liên kết đầu tƣ khác,… 3.2.3.2 Địa điểm bán hàng vàđội ngũ nhân viên bán hàng * Địa điểm bán hàng Thứ nhất, các của hàng phải đƣợc đặt ở những nơi công cộng gần trụcđƣờng giao thông, có lƣu lƣợng ngƣời đi lại lớn để tạo ra thuận lợi cho kháchhàng khi bƣớc vào của hàng. Thứ hai, cần xây dựng một chuỗi cửa hàng với biển hiệu và cách trangtríđặc trƣng: - Đạt quy chuẩn về diện tích trên 30m2, bề rộng mặt tiền tối thiểu phải đạt4m. Diện tích nhƣ vậy mới đủđể bài trí sản phẩm thuận tiện cho khách hàngnhận biết và có hành lang cho khách đi lại. - Biển hiện bên ngoài sử dụng nền gam màu vàng hơi đậm là chủđạo vìđâylà gam màu đã xuất hiện trên hình ảnh quảng cáo chiếc sơmi với dòng chữ “May10- Đẳng cấp đãđƣợc khẳng định” tạo sự liên lệ và thân thiện với khách hàng,logo M10 màu xanh và chữ màu trắng. Sử dụng màu sắc nhƣ vậy cũng nhằm đểtạo sự khác biệt với hệ thống biển của Piere Cadin An Phƣớc có hệ thống biểnhiệu màu đỏ và Việt Tiến với hệ thống biển hiệu màu xanh. Các cửa hàng cần phải đƣợc xây dựng đẹp đẽ, trang trí lộng lẫy, khangtrang đủánh sáng, trang trí nội thấp và ngoại thất phải hấp dẫn thể hiện sự sangtrọng lịch lãm để có thể thu hút đƣợc sự chúý của khách hàng, lôi kéo kháchhàng vào mua hàng. Hàng hoáđể trình bầy phải đa dạng, phong phú, trịnh trọng với nhiều kiểu,loại, hình dáng nhƣng phải cố gắng làm nổi bật mặt hàng chủ yếu, vừa có tính
  • 119. 119truyền thống, dễ tìm gọn gàng đẹp mắt để tạo đƣợc uy thế của củă hàng và gâyđƣợc lòng tin đối với khách hàng. Để tạo đƣợc uy tín đối với khách hàng nên bàyhàng cùng với bảng yết thị quảng cáo kèm với giá cả mặt hàng đang bán, khitrƣng bày hàng ngƣời bán hàng cần tránh việc trƣng bày những hàng hoá chƣa cógiá. Việc bầy hàng hoá nhằm mục đích tạo cho khách hàng có cảm tình, có hứngthú và cóý thích đối với hàng hoáđể rồi đi đến mua hàng, vì vậy việc trƣng bầyhàng hoá cần phải liên tƣởng đến mỗi cử chỉ của khách hàng trong cửa hàng. * Những yêu cầu đối với nhân viên bán hàng Khi khách hàng bƣớc vào điểm kinh doanh (nơi bán hàng), ánh mắt của họkhông chỉ dừng lại ở hàng hoá, bao bì, trang trí nội thất, cách trình bầy, màu sắcvà hình dáng mẫu mã... mà còn đểý nhìn ngƣời bán hàng về của chỉ, cách nóinăng, thái độ của họđối với khách hàng ngay từ phút đầu tiên, do đóđã tạo nênđƣợc mối thiện cảm hay không thiện cảm của ngƣời mua đối với ngƣời bán hàngđể thông qua đóđối với cả chủ hàng. Những yêu cầu đối với ngƣời bán hàng có thể khác nhau tuỳ theo từnghoàn cảnh. Tuy nhiên vẫn có những yêu cầu chung, cơ bản về dáng vẻ bề ngoài,về cách cƣ xử và về các hình thức khác thuộc nhiều mặt khác nhau về nhân cách. Về phẩm chất cá nhân có những yêu cầu cơ bản đối với ngƣời bán hàng nhƣ: - Phẩm chất biểu hiện bên ngoài: ngƣời bán hàng phải cóđủ sức khoẻ, thầnkinh vững vàng mới tự chủđƣợc khi tiếp xúc với khách hàng khó tính... Diệnmạo dễ nhìn, dễ gây đƣợc ấn tƣợng và tạo đƣợc thiện cảm với khách hàng ngaytừ phút ban đầu. Ngƣời bán hàng không cần đep sắc sảo, nhƣng phải thể hiệnđƣợc sự duyên dáng, tính chân thực, phong cách lịch sự, nhã nhặn... về giọng nóivà lời nói của ngƣời bán hàng phải cóâm điệu, phải thể hiện các điểm nhấn mạnhtrong lời giới thiệu hàng hoá. - Phẩm chất thuộc tính tinh thần phải cóở ngƣời bán hàng là:
  • 120. 120 + Ngƣời bán hàng phải có thái độ niềm nở và có cách cƣ xử lịch thiệp. + Phải có tính kiên trì. + Phải có tính trung thực với khách hàng, không bao giờ ngƣời bán hàngđƣợc lợi dụng tình trạng thiếu hiểu biết của khách hàng đối với hàng hoá. + Những ngƣời bán hàng phải cóđầu óc thẩm mỹ, là ngƣời biết đánh giácái đẹp, cái hài hoà và cũng biết cách tác động đối với khách hàng theo hƣớnghình thành nên quan niệm thẩm mỹ. + Ngƣời bán hàng phải nắm chắc kiến thức chuyên môn. + Ngƣời bán hàng phải có nghị lực, có tính tích cực và tiến bộ trong hoạtđộng xã hội. Để cóđƣợc uy tín lâu dài đối với khách hàng, ngoài kiến thức về hàng hoábán ra ngƣời bán hàng cần phải có nhiều yêu cầu khác về mặt tinh thần và trí tuệnhƣ: ngƣời bán hàng phải có kiến thức về kinh tế thƣơng mại, kiến thức về pháplý, kiến thức về chính trị tƣ tƣởng, kiến thức về kỹ thuật công nghệ, kiến thứcvềhàng hoá và sử dụng hàng hoá, kiến thức về tâm lý, khả năng dẫn chuyện, khảnăng về trình bầy, khả năng về nắm bắt nhanh, khả năng quan sát tốt, khả năng vềtƣ duy, khả năng tập trung trí lực, khả năng gây ấn tƣợng, khả năng thuyết phục. Cần quán triệt tới tất cả các nhân viên bán cửa hàng của công ty ngoàichức năng bán hàng họ còn có chức năng quảng cáo giới thiệu sản phẩm củacông ty với khách hàng. Việc tự nâng giá bán không những vi phạm quy chế bánhàng mà còn làm ảnh hƣởng rất nghiêm trong đến uy tín của công ty, để lại ấntƣợng cho ngƣời tiêu dùng là công ty bán giới giá cao hơn so với giá quảng cáomà công ty đã thông báo. Để khuyến khích các nhân viên bán hàng có thể thựchiện việc khoán doanh thu bán cho các cửa hàng tạo cho nhân viên bán hàngnăng động hơn và công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty sẽ tốt hơn. Nếu cửahàng nào thực hiện tốt việc bán hàng trong tháng vƣợt mức khoán doanh thu
  • 121. 121thìđƣợc tính thêm mức thu nhập thƣởng của nhân viên so với số doanh thu đạtvƣợt và ngƣợc lại công ty cũng phải quy định phạt nếu nhân viên không đạt chỉtiêu. Khi thực hiện chính sách thƣởng phạt cần giữ thái độ công minh tránh tìnhtrạng mâu thuẫn cá nhân ảnh hƣởng tới sựđoàn kết của mọi thành viên. Nếu côngviệc này đƣợc thực hiện tốt, sẽ tạo động lực, không khí làm việc nhiệt tình vìhiệu quả công việc, giúp công ty tiêu thụ nhanh số lƣợng sản phẩm định bán rathị trƣờng. 3.2.3.3 Hoàn thiện công tác phát triển đại lý Đây chính làđộng lực giúp cho các đại lý nỗ lực hơn trong việc thu hútkhách hàng, tăng sản phẩm tiêu thụ. Việc giảm bớt một sốđại lý không hiệu quảtiện lợi cho Công ty trong việc kiểm soát các đại lý. Nhờ vậy, công ty có thểgiảm bớt các hiện tƣợng lấy uy tín của Công ty để bán sản phẩm của hãng kháchoặc hiện tƣợng làm hàng nhái, hàng giả sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lý cần phải đƣợc tiến hành thận trọng, tránhhiện tƣợng cắt giảm quá mức, không đáng, gây ra tình trạng đại lýđộc quyền.Các đại lý này sẽ tùy tiện nâng giá bán làm giá cao lên, ngƣời mua giảm hoặc họquay sang mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, thị trƣờng của Công ty bịthu hẹp, thậm chí là mất hoàn toàn. Còn đối với các khu vực thị trƣờng cóít đại lý, việc tăng sốđại lý là rất cầnthiết, nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của Côngty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trƣờng, đẩy mạnh hoạtđộng kinh doanh. Để tăng số lƣợng các đại lý, công ty có thểáp dụng các biệnpháp khuyến khích nhƣ: cho hƣởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực khác,cho vay vốn, nâng mức dƣ nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hóa đến tậnnơi,...Tuy nhiên , việc tăng số lƣợng các đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, khôngmở rộng ồạt. Mặt khác, để lập đại lý cần phải lựa chọn những đơn vị, cá nhân tại
  • 122. 122địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn, cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, khả năngbán hàng và cóý thức với sự tồn tại và phát triển của Công ty... Hiện nay các cửa hàng của công ty mới chỉ tập trung ở khu vực miền Bắc,điều này làm hạn chế khả năng tiêu thụ của công ty. Vậy để có thể mở rộngmạng lƣới tiêu thụ sản phẩm thu hút đƣợc nhiều khách hàng, tăng uy tín củacông ty trên thị trƣờng nội địa thì công ty có thể mở thêm một số cửa hàng đại lýhoặc cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các khu vực nhƣ sau: + Với các đối tác tại tỉnh thành ở miền Trung và miền Nam nhƣ Huế, ĐàNẵng, TP Hồ Chí Minh..., công ty có thểđàm phán với đơn vị bạn để mởđƣợccác cửa hàng bán sản phẩm ngay tại đó. Làm đƣợc nhƣ vậy, công ty vừa mởrộng đƣợc hệ thống cửa hàng, vừa tăng đƣợc khả năng xâm nhập của sản phẩmvào các thị trƣờng mới, bên cạnh đó doanh thu tiêu thụ cũng tăng lên. + Tại thành phố Hà Nội và các tỉnh khác, qua nghiên cứu công ty có thểmở thêm cửa hàng tại các địa điểm sau: một cửa hàng ở Thành phố Hạ Longvìđây là một địa điểm du lịch khá lý tƣởng của du khách trong và ngoài nƣớc,nếu công ty có cửa hàng ởđó thì thƣơng hiệu của công ty sẽđƣợc khuyếch trƣơngrất nhanh. Một cửa hàng trên phố Trần Nhân Tông. Đây đều là những trung tâmmua bán của ThủĐô, lƣợng khách trong nƣớc cũng nhƣ nƣớc ngoài qua lại đâyvới mật độ rất dầy, điều đó sẽ không những làđịa điểm quảng cáo cho sản phẩmcủa công ty mà có thể công ty sẽ tăng đƣợc doanh số tiêu thụ. Nhƣng có mộtthực tế là các khoản thuê mặt bằng ở các khu phố chính này không phải là nhỏ,vì vậy công ty cần tính toán chi phí kỹ nếu triển khai thực hiện. * Cải tiến dịch vụ cung cấp hàng hóa nhanh gọn và chính xác Phối hợp, củng cố mối quan hệ chặt chẽ giữa Công ty và hệ thống đại lý,thu thập và xử lý thông tin hai chiều giữa đại lý và Công ty để nắm đƣợc tình
  • 123. 123hình thị trƣờng, nắm bắt kịp thời ý kiến khách hàng, tìm hƣớng sản xuẩt nhữngsản phẩm phù hợp, kịp thời đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Ngoài ra, để tăng doanh số bán, Công ty nên quan tâm hơn đến đội ngũbán lẻ vì họ là những ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, ngƣời tiêu dùng.Thu hút đƣợc cảm tình vàđộng viên đƣợc đội ngũ này làm việc là việc làm cóýnghĩa quan trọng. Họ sẽ làđội ngũ tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo và vận độngngƣời tiêu dùng mua sản phẩm của Công ty, đồng thời họ sẽ là ngƣời cung cấpthông tin cho Công ty, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từđó Công ty có nhữngđánh giá chính xác hơn về thị trƣờng của mình và có những điều chỉnh kịp thời. Hiện nay có nhiều đại lý của công ty hoạt động không hiệu quả thậm chícòn làm ảnh hƣởng đến uy tín kinh doanh của công ty nhƣ bán sản phẩm khôngphải của công ty cổ phần May 10, bán những sản phẩm kém phẩm chất...Vì vậycông ty nên xem xét đại lý có hiệu quả thì tiếp tục kí hợp đồng với công ty cònnhững đại lý không hiệu quả thì công ty nên dần loại bỏ và thay thế bằng nhữngđại lý mới. Tích cực trong việc hoạch định kho bãi cho các thị trƣờng trọng điểmđể giảm chi phí thuê kho bãi, phƣơng tiện vận chuyển cũng nhƣ những dịch vụthuê ngoài. 3.2.4 Chính sách xúc tiến và khuyếch trƣơng 3.2.4.1 Tăng cường quảng cáo cho thương hiệu sản phẩm Việc lựa chọn kênh truyền thông sẽ quyết định đến sự nhận biết của kháchhàng về sản phẩm của công ty. Đểđƣa đƣợc thông điệp đến ngƣời xem thì côngty nên lựa chọn các kênh truyền thông hữu hiệu nhất. Các kênh này có hai loại:kênh có tính chất cá nhân và kênh có tính chất đại chúng. Khi đƣa ra quyết địnhlựa chọn kênh nào công ty cần phải xem xét các yếu tố nhƣ thói quen sử dụngcủa công chúng, mặt hàng kinh doanh, giá tiền. Nếu áp dụng hợp lý sẽ mang lạicho công ty hiệu quả rất cao và ngƣợc lại. Theo em công ty May 10 nên sử dụng
  • 124. 124cả hai kênh trên bởi kênh truyền thông có tính cá biệt là hai hay nhiều ngƣời giaotiếp với nhau, họ có thể giao tiếp mặt đối mặt (nhân viên với khách hàng) quađiện thoại, qua thƣ từ trên cơ sở giao tiếp cá nhân. Thực tế hiện nay công ty May10 đãáp dụng tất cả các hình thức truyền thông song chi phí dành cho nó lại chƣacao nhất là kênh qua truyền hình. Qua truyền hình là hình thức nhanh nhất đểkhách hàng biết đến sản phẩm của công ty, biết đến hình ảnh của công ty màngƣời tiêu dùng có thể nhận biết nhanh nhất về mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng củasản phẩm từđóđƣa họđến quyết định mua hay không nhƣng chi phí dành cho nólại rất lớn. Với điều kiện hiện tại của công ty theo em công ty nên sử dụngphƣơng tiện truyền thông điện tử nhƣđài, truyền hình, tuy tốn kém nhƣng đạtmục đích nhanh nhất. Ngoài ra, công ty nên sử dụng loại kênh có tính chất xã hội bao gồmnhững ngƣời hàng xóm, bạn bè, các thành viên trong gia đình, đoàn thể vớikhách mua trọng điểm, việc tiếp cận và kiểm chứng sản phẩm qua hình thức nàyrất nhanh chóng và hiệu quả. Trong thời gian tới công ty phải đặc biệt chú trọng tới quảng cáo. Quaquảng cáo sẽ giúp cho việc nhận biết sản phẩm của công ty và lúc đó mới gợimởđể khách hàng mua sản phẩm của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khicông ty muốn mở rộng thị trƣờng về mặt địa lý. Công ty cần chú trọng đếnquảng cáo nhiều hơn trên truyền hình, đặc biệt là trên các thị trƣờng mới. Côngty cần xây dựng nội dung quảng cáo ngắn gọn nhƣng hấp dẫn, tần xuất quảngcáo phải đủ lớn (ít nhất là 3 lần/tuần/một kênh truyền hình lựa chọn), thời giantiến hành quảng cáo đủ dài (khoảng 2 tháng liên tục) để gây sự chúý của côngchúng. Công ty cũng cần chọn thời gian quảng cáo sao cho thích hợp nhƣ trƣớchay sau các chƣơng trình đƣợc yêu thích nhƣ: ở nhà chủ nhật, chiếc nón kỳ diệu,các chƣơng trình phim truyện… trên VTV3. Công ty cũng cần đầu tƣ quảng cáo
  • 125. 125trên báo chí những loại báo có lƣợng độc giả lớn nhƣ: thời trang trẻ, hạnh phúcgia đình, phụ nữ Việt Nam, phụ nữ thế giới,… đây là những loại báo đƣợc rấtnhiều bạn đọc trẻ quan tâm màđối tƣợng chính sử dụng sản phẩm của công ty lạichính là nhóm khách hàng này. Công ty có thể phân bổ ngân sách quảng cáo nhƣ sau: . Quảng cáo trên pano aphích ngoài trờ trên các trục đƣờng cao tốc Khu vực miền bắc: 4 địa điểm, ƣớc lƣợng N/S là 1,5 tỷ/ năm Khu vự miền trung: 1 địa điểm, ƣớc lƣợng N/S 350 triêu/ năm Khu vực phía năm: 3 điạđiểm, ƣớc lƣợng N/S 1,2 tỷ/ năm . Quảng cáo trên truyền hình: Mỗi năm có thểđăng tin QC trên truyền hình2 kỳ, mỗi kỳ khoảng 30 số, ƣớc lƣợng N/S 900 triệu/ năm. Do vậy, ƣớc lƣợng N/S cho 2 mục quảng cáo lớn này là 3,95 tỷ/ năm. Sử dụng phƣơng pháp thu hút phù hợp có thể là phƣơng pháp thu hút bằnglý trí, tức là quảng cáo đƣa những sự kiện để ngƣời đọc, ngƣời nghe tự phân tích,cân nhắc đểđi đến quyết định mua. Phải sử dụng những thông tin về chất lƣợng,giá cả, tiện nghi hoặc là thu hút bằng cảm xúc, tức là sử dụng uy tín của doanhnghiệp khiến ngƣời đi mua đi đến quyết định đột xuất. - Doanh nghiệp phải biết kết hợp giữa lời nói, hình ảnh, mầu sắc, nhạcđiệu bài ca để tạo ra một không khí thoải mái, hóm hỉnh để lôi kéo đƣợc ngƣờimua. Vì vậy, khi tạo lập nội dung của thông điệp phải làm sao để tạo sự mới lạ,độc đáo * Nội dung của thông điệp: Ngƣời truyền tải phải hình dung đƣợc nhữngđiều sẽ nói với công chúng để tạo ra phản ứng đáp lại mong muốn, có nghĩa làngƣời truyền tải phải làm thế nào để công chúng hiểu đƣợc nội dung mà mìnhđang muốn nói tới, phải nêu đƣợc một số lợi ích kinh tế của ngƣời mua, động cơ,
  • 126. 126đặc điểm hay lý do tại sao công chúng cần nghĩđến hoặc nghiên cứu sản phẩm.Ví dụ, mặt hàng áo sơmi nam với chất liệu cotton 100% tạo sự thoáng mát, mangtính vệ sinh cho ngƣời sử dụng trong mùa hè mà giá phải chăng phù hợp túi tiềnvới tập khách hàng trọng điểm, chất lƣợng đảm bảo mà mẫu mã lại phong phú. * Kết cấu thông điệp: Phải trình bày đƣợc thứ tự: Tiêu đề, nội dung, khẳngđịnh lại nội dung trên. Ví dụ với mặt hàng áo sơmi namcủa công ty tiêu đề phảigây đƣợc sự chúý, quan tâm của khách hàng tiềm năng. Để tiêu đềđƣợc đánh giálà hiệu quả thì phải sử dụng từ ngữ ngắn gọn, dễ hiểu và có tính bất ngờ. Ngônngữ hết sức chọn lọc chỉ nhằm vào khách hàng mục tiêu có chứa đựng hànhđộng. Đƣa ra đầy đủ thông tin để ngƣời xem biết đƣợc thông điệp nói cái gì. Vídụ “ May 10 sang trọng, lịch sự, sáng tạo”. * Hình thức của thông điệp: Để thu hút ngƣời xem thì hình thức thôngđiệp phải sinh động, gây ấn tƣợng dễ lôi cuốn ngƣời xem. Bên cạnh những lời lẽphải kèm theo những minh hoạ thú vị và màu sắc sinh động. Ví dụ, nhƣđối vớiquảng cáo dƣới dạng in thì khi quảng cáo ngoài nội dung của thông điệp thì côngty nên trang trí mầu sắc làm sao thu hút đƣợc ngƣời xem vàđể lại ấn tƣợng khóquên hoặc công ty nên in biểu tƣợng công ty bên cạnh thông điệp. Ngoài phƣơng tiện quảng cáo là truyền hình thì công ty nên quảng cáo quacác phƣơng tiện in ấn. Đối tƣợng ngƣời tiêu dùng là nam giới, đoạn thị trƣờngmục tiêu là nhóm ngƣời có thu nhập cao nên quảng cáo trên các tạp chí thế giớiđàn ông, tạp chí văn hoá là rất phù hợp. Tại các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm cũng nhƣđại lý bán hàng chocông ty, các biểu hiện quảng cáo nên đƣợc bố tríđẹp, ấn tƣợng vừa gây thu hútđƣợc khách hàng vừa tạo đƣợc hình ảnh cho công ty. 3.2.4.2 Xúc tiến bán * Xây dựng chính sách chiết khấu:
  • 127. 127 - Mục đích nhằm khuyến khích hỗ trợ tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý căn cứtheo doanh thu bán hàng trong tháng để kích cầu tăng doanh thu nội địa, mở rộngthị trƣờng trong nƣớc, tăng quy mô về sản lƣợng và chất lƣợng. - Xây dựng chính sách chiết khấu bậc thang thay mức chiết khấu chung,nay quy định theo doanh số: dƣới 25 triệu đồng chiết khấu 17%, từ 25 đến 50triệu đồng chiết khấu 18%, từ 50 đến dƣới 100 triệu đồng chiết khấu 19%, từ 100triệu đến dƣới 300 triệu đồng mức chiết khấu là 21% và chếđộ thƣởng vƣợtdoanh thu khoán theo tháng, quý. + Thƣởng tháng: dựa trên doanh số thực đạt so với chỉ tiêu hàng tháng: Dƣới 90% doanh thu không thƣởng Đạt từ 90% đến 100% doanh thu thƣởng 1% Đạt từ 100% doanh thu trở lên thƣởng 2% + Thƣởng quý: dựa trên doanh số thực đạt so sánh với chỉ tiêu hàng quý: Nếu doanh thu đạt dƣới 90% không thƣởng Doanh thu đạt từ 90% đến 100% thƣởng 0,5% Doanh thu đạt từ 100% trở lên thƣởng 1% Bảng 3.2: Chính sách chiết khấu (Bao tiêu) Khung số Thƣởng chỉ tiêu tháng Thƣởng chỉ tiêu Hoa doanh thu 90-< hồng % < 90% 100% < 90% 90-< 100% 100% (trđ/tháng) 100% < 25 triệu 17 0 1 2 0 0,5 1 25-<50tr 18 0 1 2 0 0,5 1 50-<100tr 19 0 1 2 0 0,5 1 100-<300tr 20 0 1 2 0 0,5 1 300tr 21 0 1 2 0 0,5 1 Bảng 3.3: Chính sách chiết khấu (Hoa hồng) Khung số Thƣởng tháng (doanh số) Thƣởng quý (doanh số) Hoa doanh thu 90-< hồng % < 90% 100% < 90% 90-< 100% 100% (trđ/tháng) 100%
  • 128. 128 < 25 triệu 7 0 0,5 1 0 0,25 0,5 25-<50tr 8 0 0,5 1 0 0,25 0,5 50-<100tr 9 0 0,5 1 0 0,25 0,5 100-<300tr 10 0 0,5 1 0 0,25 0,5 300tr 11 0 0,5 1 0 0,25 0,5 (Doanh thu đƣợc tính theo chiết khấu, không bao gồm thuế VAT) Với chính sách chiết khấu nhƣ trên sẽđem lại hiệu quả kích thích các đạilý tăng doanh thu và sản lƣợng, giúp các đại lý gắn bó hơn với sản phẩm củacông ty.Chính sách chiết khấu đại lý bao tiêu khung doanh số thì dài nhƣng %chiết khấu ngắn sẽ khuyến khích đại lý bao tiêu phát triển, giảm tối đa hệ thốngđại lý hoa hồng. * Xây dựng chương trình khuyến mại thúc đẩy bán hàng. - Mục đích nhằm kích thích tiêu dùng. Đồng thời đây cũng là một dịp đểquảng bá cho thƣơng hiệu và nhãn hiệu của May 10, với các hình thức: - Khuyến mãi đại lý: Thƣởng cho 03 đại lý có mức đạt doanh thu quý caonhất, với mức thƣởng: + Giải nhất: 01 tặng phẩm trị giá = 7.500.000 đồng + Giải nhì: 01 tặng phẩm trị giá = 5.000.000 đồng + Giải ba: 01 tặng phẩm trị giá = 2.500.000 đồng - Khuyến mãi cho cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 01 chuyến du lịch cho 02ngƣời với cửa hàng đạt doanh thu quý cao nhất, trị giá = 5.000.000 đồng. - Khuyến mãi năm học mới: Tặng 01 bút máy có in logo May 10 trị giá =2.000 đồng cho mỗi khách hàng khi mua sản phẩm May 10 tại các cửa hàngvàđại lý chính thức của May 10 trên toàn quốc với giá trị mua hàng từ 100.000VNĐ trở lên. Những hình thức khuyến mại, quảng cáo nhƣ trên sẽ góp phần nâng cao vịthế và uy tín của thƣơng hiệu May 10 cũng nhƣ các nhãn hiệu của sản phẩm May
  • 129. 12910 đƣợc nâng cao đối với ngƣời tiêu dùng, lôi kéo thu hút khách hàng mới, giữcác khách hàng trung thành, đồng thời nâng cao sản lƣợng tiêu thụ. 3.2.4.3. Quan hệ công chúng và tuyên truyền Công chúng của công ty là khách hàng, các bạn hàng, ngƣời quảng cáohàng hoá, những ngƣời có trách nhiệm hoặc có liên quan tới công tác kinh doanhcủa doanh nghiệp ở cấp quản lý. Xây dựng mối quan hệ này nhằm tạo lòng tincủa khách hàng vào chủ hàng hoá. Thông qua việc xây dựng mối quan hệ côngchúng-tuyên truyền để tạo dựng hình ảnh uy tín của công ty với xã hội, vớikhách hàng rồi với bạn hàng, tìm cách xoá bỏđi những ảnh hƣởng không tốt tớihình ảnh và uy tín của công ty, hạn chế những rủi ro mà công ty có thể gặp phải.Một số biện pháp công ty có thể sử dụng là: - Tham gia hội chợ triển lãm vừa là một hình thức quảng cáo cho công tyvừa là hoạt động thúc đẩy kích thích tiêu thụ sản phẩm của công ty. Khi quyếtđịnh tham gia hội chợ, công ty phải tính đến vấn đề về kinh phí, thiết kế, xâydựng gian hàng trƣng bày sản phẩm cho phù hợp và cần chúý các vấn đề sau: + Lựa chọn những sản phẩm tham gia hội chợ: Là những sản phẩm chủlực của công ty và phải phản ánh đƣợc đây là một sản phẩm có chất lƣợng tốt,hàng đầu trong số các sản phẩm may mặc cùng tham gia hội chợ. Ngoài ra, cácsản phẩm đó còn phải nói lên đƣợc tiềm lực của công ty lĩnh vực may mặc hiệnnay để có thể gây ấn tƣợng cho các khách hàng lớn ký hợp đồng với công ty. + Nhân viên tham gia hội chợ: công ty cần thiết phải đƣa những ngƣời bánhàng giỏi vào tham gia hội chợ. Đó là những ngƣời không những có khả năngbán đƣợc nhiều sản phẩm mà còn đƣa đƣợc cả uy tín và danh tiếng của công tytới ngƣời tiêu dùng. Đặc biệt cần huấn luyện nghiệp vụ tiếp thị cho các nhân viêntham gia hội chợđó, phải đƣa ra đƣợc những biện pháp tiếp thị có tính sáng tạo
  • 130. 130riêng, đặc trƣng của công ty mình. Có nhƣ vậy, việc tham gia hội chợ mới đạtđƣợc kết quả nhƣ mong muốn. + Nắm bắt chính xác nhu cầu tìm hiểu kỹ lƣỡng các bạn hàng và tăngcƣờng giao tiếp, tạo dựng xây dựng các mối quan hệ có thể dẫn tới việc ký kếthợp đồng trong tƣơng lai. + Công ty cần có sự quan tâm thích đáng về mọi mặt nhân lực, chi phí thùlao đãi ngộ tốt vàổn định cho các cán bộở bộ phận này. - Hội nghị khách hàng: có thể mời những khách hàng lớn, những ngƣời đãsử dụng sản phẩm hoặc những ngƣời trung gian tiêu thụ sản phẩm (ngƣời đại lí,ngƣời bán lẻ, bạn hàng) phản ánh vềƣu, nhƣợc điểm của sản phẩm, yêu cầu củangƣời sử dụng...để doanh nghiệp nắm đƣợc thực chất của hàng hoá, có biện phápcải tiến hoàn thiện. Thời gian, địa điểm tổ chức hội nghị khách hàng của công tynên đƣợc thông báo trên phƣơng tiện thông tin đại chúng, trƣớc ngày tổ chứckhoảng 10 ngày. Biện pháp này tuy có phần tốn kém nhƣng đó là một cách giántiếp quảng cáo cho công ty của mình về thiện cảm của khách hàng, của ngƣờitiêu dùng đối với công ty... Nhờ hình thức truyền tin đại chúng mà công ty có thểthu hút đƣợc những khách hàng lớn, ngƣời tiêu dùng quan tâm đến công ty tớidự hội nghị. Từđó, công ty có thể thu thập đƣợc những thông tin cần thiết, quantrọng chính xác từ các khách hàng, bạn hàng về chất lƣợng, mẫu mốt, những ƣunhƣợc điểm của sản phẩm của công ty, cách thức phục vụ khách hàng của côngty... Đó là những thông tin vô cùng quý giá mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũngmong cóđƣợc. - Hội thảo: đối với thị trƣờng mới, mặt hàng có sự cải tiến mới có thể tổchức các cuộc hội thảo để các nhà kinh doanh, các nhà quản lí, các nhà khoa họcvề lĩnh vực hàng hoá phát biểu về khả năng thâm nhập thị trƣờng, giá cả hànghoá, nhu cầu về hàng hoá và quảng cáo sản phẩm.
  • 131. 131 - In ấn và phát hành các tài liệu: có thể in ấn và phát hành các tài liệu nhƣnhãn, mác, hƣớng dẫn lắp ráp, sử dụng hàng hoá, các caltalog, hƣớng dẫn côngdụng của sản phẩm, các bƣớm quảng cáo, các bản giới thiệu sản phẩm, các bao bì... - Bán thử sản phẩm: bán thử sản phẩm cho các khách hàng để khách hàngsử dụng là biện pháp tác động khá mạnh vào khách hàng, vừa để quần chúngthấy rõ mặt mạnh yếu của sản phẩm, vừa gây tiếng "ồn" của sản phẩm đến vớikhách hàng mới, có nhu cầu và lôi kéo khách hàng. Hiện nay, công ty May 10 đã có website về công ty trên mạng Internet,đây là một điều kiện thuận lợi để công ty khuyếch trƣơng thƣơng hiệu Garco10trên mạng Internet. Tuy nhiên nội dung trên website này còn nghèo nàn và chƣaứng dụng thƣơng mại điện tử. Vì vậy để khai thác tốt kênh truyền thông nàycông ty cần: + Nhận đơn hàng trực tiếp trên mạng (trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam vàhệ thống Internet toàn cầu). + Khuyếch trƣơng thƣơng hiệu Garco 10 + Giới thiệu sản phẩm mới tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng, tiếp cận kháchhàng tiềm năng trên phạm vi lãnh thổ Việt Nam và toàn cầu. Ngoài ra, công ty nên thiết lập mối quan hệ tốt với các cơ quan báo chí,tích cực hoạt động xã hội nhƣ tài trợ, xây nhà tình nghĩa....Đồng thời nên cóđịnhhƣớng cho thông tin tuyên truyền để hoạt động tuyên truyền có hiệu quả hơn.Đối với các báo đại chúng thông thƣờng, định hƣớng thông tin vào chất lƣợngsản phẩm danh tiếng của công ty. Ngƣợc lại đối với các tạp chí chuyên ngành,định hƣớng thông tin tuyên truyền vào uy tín kinh doanh, khả năng sản xuất,thành tích đạt đƣợc… của công ty. Bởi vìđối tƣợng đọc tạp chí này là nhữngngƣời thuộc ngành may mặc nên để trở thành khách hàng công nghiệp và uy tínlà cái họ quan tâm nhất.
  • 132. 132 3.2.5 Tƣơng tác giữa các biện pháp trong marketing – mix Thực hiện Mar-mix không chỉ là việc thực hiện riêng lẻ từng biến số trongđó màđòi hỏi các biến số này phải đƣợc phối hợp với nhau sao cho nó mang lạihiệu quả tổng hợp cuối cùng cao nhất. Việcphối hợp các biến số của Maketinghỗn hợp không tuân theo một tỷ lệ bắt buộc nào cả, ởđây tôi xin đề xuất nhữngcăn cứ có thể phối hợp đƣợc các biến số của Mar-mix . Trƣớc hết căn cứ vào bản thân từng biến sốđể xem xét biến số nào cóđặcđiểm nổi bật nhất có khả năng chi phối các biến còn lại trên thị trƣờng. Trongđiều kiện hiện nay đối với bản thân công ty có thể thấy biến số sản phẩm là quantrọng nhất. Các quyết định về sản phẩm sẽ làđiều kiện tiền đềđểđƣa ra các quyếtđịnh cho biến số còn lại.Đề xuất phối hợp biến số giá cả và biến số sản phẩm :Hai biến số này có mối quan hệ rất chặt chẽ vơi nhau trong điều kiện thu nhậpcủa ngƣời dân Việt nam hiện nay chƣa phải là cao cho nên biến số giá cóảnhhƣởng rất lớn tới việc tiêu thụ sản phẩm. Việc lựa chọn phân đoạn thị trƣờng để ban quản trị có thể thiết lập từngchƣơng trình Marketing Mix phân biệt là vô cùng hợp lý trong xu thế kinh tế hộinhập toàn cầu ngày nay. áp dụng cấu trúc Marketing Mix 5P cho từng phân đoạn thị trƣờng, nhƣngthứ tựƣu tiên cho các biến số khác nhau, sẽđảm bảo sự thích ứng nhất vàđem đếnhiệu quả kinh doanh bất ngờ. (1) Phân đoạn thị trường truyền thống có mục tiêu cụ thể chính là : - Xây dựng thƣơng hiệu - ổn định và mở rộng thị phần P5 P4 P3 P1 P2 - Xây dựng kênh phân phối - Nâng cao trị giá mặt hàng
  • 133. 133 Thứ tựƣu tiên hàng đầu ởđây chính là yếu tố P5 : bản sắc văn hoá công ty.Việc lựa chọn biến số này truớc nhất phù hợp với mục tiêu xây dựng thƣơnghiệu. Xây dựng thƣơng hỉệu sẽ nâng tầm nhận biết và khắc sâu hình ảnh công tytrong tâm trí các khách hàng. Muốn làm đƣợc việc này điều quan trọng là phảisử dụng một chƣơng trình xúc tiến thƣơng mại, yếu tố P4 thật hợp lý và thực sựhiệu quả. Chƣơng trình này đƣợc thực hiện sẽ bắt đầu bằng Marketing trực tiếpvới các khách hàng quen thuộc để tăng cƣờng thêm sự tin tƣởng trong mối quanhệ giao dịch, sau đến các bạn hàng mới đƣợc giới thiệu hoặc do chính công tytìm kiếm và tiếp cận đƣợc. Thƣơng hiệu và uy tín của công ty đƣợc khuyếchtrƣơng sẽ làđòn bẩy cho việc thiết lập kênh phân phối này càng dễ dàng và hiệuquả hơn. Lựa chọn cho sự thiết lập khởi đầu có thể chỉ cần dừng ở mức đƣa sảnphẩm đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng có gắn với tên tuổi và những thông tincơ bản của công ty. Sau đó, khi mạng lƣới này đã phân phối rộng rãi thì sẽ tiếntới xây dựng những mục tiêu xa hơn. Chiến lƣợc giá của công ty ởđây không ƣu tiên dùng chiến lƣợc giá thấp,mà yếu tố quan trọng là làm sao ngày càng tiết kiệm hơn các chi phí trong cácthủ tục chứng từ cho hợp đồng, để có thểđảm bảo một mức tỷ lệ lợi nhuận caohơn hiện tại, mà không cần hạ giá thành sản phẩm. (2) Phân đoạn thị trường Miền Trung, Miền Nam,..nhƣng cũng là thịtrƣờng mới với công ty. Mục tiêu đƣợc đặt ra ởđây nhƣ sau : - Thâm nhập thị trƣờng - Xây dựng và thiết lập kênh phân phối P4 P5 P1 P2 P3 - Xây dựng thƣơng hiệu - Nâng cao chất lƣợng Với chiến lƣợc xúc tiến thƣơng mại ƣu tiên hàng đầu đi đôi với xây dựngthƣơng hiệu sản phẩm, bản sắc văn hoá cty trên thị trƣờng mới này, đây là sự lựa
  • 134. 134chọn hoàn toàn đúng đắn. Về lâu dài, sản phẩm công ty sẽđƣợc cải tiến và nângcao hơn về chất lƣợng để tạo thêm thế mạnh. 3.3MỘTSỐGIẢIPHÁPLIÊNQUANNHẰMHỖTRỢCHOHOẠTĐỘNGMARKETINGHỖNHỢPĐỐIVỚISẢNPHẨMÁOSƠMINAM. 3.3.1. Bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên làmcông tác Marketing Hiện nay, công ty đã cóđội ngũ khá năng động, có kinh nghiệm và trìnhđộ, song đối với một số nghiệp vụ nhƣ marketing, hiểu biết thị trƣờng nội địacủa nhiều cán bộ còn chƣa sâu, công ty nên tổ chức thƣờng xuyên các lớp học,các buổi nói chuyện với các chuyên gia kinh tếđể nắm vững hơn về công việc,tăng khả năng nhận biết vàđánh giá các thông tin về thị trƣờng, xu hƣớng pháttriển nền kinh tế cho toàn bộ các cán bộ quản lý. Đội ngũ nhân viên marketing có vai trò quan trọng trong việc thâm nhậpvà mở rộng thị trƣờng của doanh nghiệp. Họ là những ngƣời tiếp xúc với kháchhàng và tác động tới thái độ và hành vi mua của khách hàng. Họ là những ngƣờiđại diện cho công ty đi giới thiệu, chào hàng, bán hàng. Một ngƣời bán hàng tốtlà ngƣời có khả năng gợi mở nhu cầu và thúc đẩy ngƣời mua mua hàng, hƣớngdẫn họ sử dụng đồng thời vàđồng thời làm cho khách hàng tin tƣởng vào mình,vào sản phẩm của công ty, cóấn tƣợng tốt với công ty. Hiện nay, với hệ thống cửa hàng đại diện nhƣ vậy Công ty Cổ phần May10 cũng đã xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo. Tuy nhiên,trên thực tế một số nhân viên bán hàng còn thiếu sự hiểu biết về sản phẩm, thờơvới khách hàng... làm cho khách hàng không có hứng thú khi đi vào cửa hàngcủa công ty.Vì thế May 10 cần phải chú trọng tới việc thƣờng xuyên nâng caotrình độ khả năng bán hàng của nhân viên. Công ty nên tổ chức các lớp học, các
  • 135. 135 buổi nói chuyện để nhân viên hiểu biết hơn về ngành may, có các kiến thức cơ bản về sản phẩm may và có trình độ thẩm mỹđể có khả năng hƣớng dẫn khách hàng khi lựa chọn sản phẩm của công ty. Ví dụ nhƣ loại quần áo nào phù hợp với ngƣời mua, nóđƣợc may bằng chất liệu gì và khách hàng nên sử dụng, gìn giữ nó ra sao để bền đẹp lâu... Đồng thời với thái độ cởi mở, lịch sự mỗi nhân viên bán hàng phải tạo cho khách hàng ấn tƣợng tốt về mình và công ty, nâng cao những hiểu biết của khách hàng về công ty và loại bỏ những hiểu biết sai lầm về công ty... Từđó tạo cho khách hàng niềm tin vàƣa chuộng sản phẩm của công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên khoán doanh thu cho các cửa hàng đại lý và có mức thƣởng cụ thể khi nhân viên bán vƣợt mức doanh thu tạo động lực cho nhân viên bán hàng nhiệt tình hơn, năng động hơn, quan tâm đến khách hàng hơn và thu nhập của nhân viên cũng đƣợc cải thiện. Có nhƣ vậy, công ty mới tăng cƣờng đƣợc lực lƣợng tiêu thụ, tiếp cận đƣợc với khách hàng, hiểu đƣợc nhu cầu của họ và có các biện pháp đáp ứng kịp thời. Qua đó công ty phát triển đƣợc thị trƣờng tiêu thụ của mình. 3.3.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing Để làm tốt việc thiết kế sản phẩm theo nhu cầu khách hàng công ty cần có: - Hệ thống thông tin với khách hàng hoạt động hiệu quả. Nhờđó sản xuất cóđầy đủ thông tin phản hồi từ khách hàng, có những hoạt động khắc phục và phòng ngừa nhanh nhất, cải thiện đáng kể chất lƣợng dịch vụ cho khách hàng. - Liên tục phát triển các kênh thu thập thông tin khách hàng. Thông qua các cuộc nghiên cứu thị trƣờng, khiếu nại khách hàng, theo dõi dòng chảy của sản phẩm và dịch vụ, xử lý thông tin về sản phẩm, đƣa ra những ý tƣởng sáng tạo mới cho doanh nghiệp. Sơđồ 3.5: Sơđồ hoàn thiện hệ thống thông tin marketing (MIS) Hệ thông tin marketing Phát triển thông tinNhà quản Xác định Ghi chép Môi trƣờng Tình báo trị nhu cầu Marketing nội bộ MarketingMarketing thông tin Thị trƣờng mục
  • 136. 136 - Cải thiện chất lượng của nhà cung cấp. Nhà cung cấp - Nhà sản xuất -Khách hàng là một bộ ba có quan hệ hữu cơ mật thiết. Cần làm cho nhà cung cấphiểu rõ mối quan hệ giữa sản phẩm của nhà cung cấp với mức chất lƣợng củanhà sản xuất, đánh giá tiêu chuẩn nguyên liệu của nhà cung cấp, xây dựng thôngtin phản hồi cho nhà cung cấp… 3.4 KIẾNNGHỊ 3.4.1 Kiến nghị với nhà nƣớc *Hoàn thiện môi trường pháp lý Trong những năm qua do hoạt động quản lý thị trƣờng chƣa tốt do đóđãgây nên những bất lợi cho ngành may Việt Nam nói chung và các doanh nghiệphoạt động một cách nghiêm chỉnh. Trƣớc hết là vấn đề buôn lậu, các sản phẩm đƣợc buôn lậu lan tràn đã từngđẩy các doanh nghiệp may trong nƣớc vào thế không cạnh tranh nổi với các sản
  • 137. 137phẩm nhập lậu. Nguyên nhân là hàng nhập lậu không chịu thuế nên bán giá thấp.Chính vì vậy hàng nhập lậu đã chiếm lĩnh thị trƣờng nƣớc ta. Để bảo vệ sảnphẩm trong nƣớc và bảo vệ ngƣời tiêu dùng Nhà nƣớc phải chấn chỉnh kịp thờitệ nạn này để ngành may tiếp tục phát triển. Vấn đề tiếp theo là sự vi phạm về bản quyền, mẫu mã. Trên thị trƣờnghàng may mặc nói riêng và cụ thể làáo sơmi namthì hiện tƣợng sử dụng nhãnmác của các Công ty may lớn là rất phổ biến và khó kiểm soát. Các cơ sở may tƣnhân đã lợi dụng danh tiếng của các doanh nghiệp may lớn để tìm kiếm lợinhuận siêu ngạch. Chất lƣợng may của họ thấp và giá thành may lại thấp vìkhông chịu nhiều chi phí gián tiếp nhƣ chi phí quản lý, thuế…Bất cứ mẫu mãnào trên thị trƣờng tiêu thụđƣợc họđều có thể sản xuất theo. Vì vậy các doanhnghiệp không muốn mất thêm chi phí thiết kế và hoạt động thiết kế mẫu mãkhông phát triển. Đểđảm bảo công bằng cho các doanh nghiệp kinh doanh hợp pháp, chínhphủ nên thực hiện luật về bản quyền và chấm dứt tình trạnh nhái nhãn mác. Bêncạnh việc hoàn thiện hệ thống pháp lý hiện tại để phù hợp với sự phát triển củanền kinh tế thị trƣờng, nhà nƣớc cần có chính sách hoàn thiện khung pháp lý chocác hoạt động kinh doanh. Nội dung này bao gồm: + Nghiên cứu và hoạch định chiến lƣợc tổng thể và phát triển kinh doanhtrên cơ sởđó phát triển các kế hoạch triển khai và thực hiện. Hoạt động này cầnđƣợc thể chế hoá bằng các quyết định, nghịđịnh và hƣớng dẫn thực hiện bởi cácthông tƣ của Bộ, ngành, các tổ chức hữu quan nhằm tạo hành lang pháp lý bìnhđẳng cho các công ty. + Hoạch định một số văn bản pháp quy cho tính liên ngành nhằm điều hoàvà phát triển hoạt động kinh doanh trong cả nƣớc
  • 138. 138 + Hoạch định và hoàn thiện các bộ luật liên quan đến quá trình hoạt độngkinh doanh nhƣ: luật cạnh tranh, luật chống độc quyền, luật chống bán phá giá. + Có chính sách thuế phù hợp áp dụng cho tất cả các công ty tránh tìnhtrạng trốn thuế, lậu thuế tạo nên sự cạnh tranh không bình đẳng giữa các công ty. * Về cơ chế chính sách của nhà nước Đề nghị các cơ quan chức năng thẩm định dựán đầu tƣ, tiến hành thẩmđịnh nhanh các dựán đầu tƣđể triển khai thực hiện. Hiện tại thủ tục thẩm địnhcho các dựán đầu tƣ tiến hành khá chậm. dựán phải chờ từ 2-3 tháng do đóảnhhƣởng tới tiến độđầu tƣ. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là tƣơng đốicao do nguyên vật liệu nhập khẩu là chính khi tiêu thụ nội địa chiếm 70% vàchịu VAT 10%. Đề nghị nhà nƣớc giảm thuế VAT cho các sản phẩm sợi, dệtxuống còn 5% và cho phép áp dụng VAT = 0% đối với loại vải và nguyên phụliệu sản xuất trong nƣớc nằm trong sản phẩm may xuất khẩu. Hiện nay vấn đề mua bông Việt Nam phải chịu thuế VAT 5% đã khôngkhuyến khích các doanh nghiêp tiêu thụ trong nƣớc chƣa tạo điều kiện hỗ trợphát triển cây bông vải. Đề nghị nhà nƣớc cho phép áp dụng thuế 0%. Nhà nƣớc cần có chính sách hỗ trợ, đào tạo nguồn nhân lực để ngành dệtmay, phục hồi hệ thống đào tạo kỹ sƣ công nghệ sợi, dệt, nhuộm tại các trƣờngđại học thuộc khối nghành kỹ thuật. Cấp kinh phí cho các trƣờng đào tạo vàtrung tâm nghiên cứu sớm có thông tƣ hƣớng dẫn để hình thành và sử dụng quỹbảo hiểm cây bông vải theo QD/68/1999/QD-TTg ngày 1/8/1999 của Thủ tƣớngChính phủ, cho phép duy trì mức khấu trừ VAT 5% nhƣ trƣớc đây với bông thumua trong dân (hiện nay 3% khi có hoáđơn đặt hàng và 2% khi không cóhoáđơn). Nhà nƣớc nghiên cứu tăng mức khống chế số giờ tăng ca trong một nămtừ 200 giờ hiện nay lên 400 giờ/năm (bằng các nƣớc trong khu vực).
  • 139. 139 3.4.2 Kiến nghị với Tập đoàn dệt may (Vinatex) Tổng công ty dệt phải xác định phƣơng hƣớng phát triển trong giai đoạnsắp tới bằng các kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn. Trong thời gian tới em xinđề xuất với Tổng công ty dệt may Vinatex một số giải pháp sau: * Tăng cường phát triển công nghệ phụ trợ và ngành công nghiệp thờitrang. Đặc biệt Tổng công ty phải đầu tƣ nhiều hơn cho ngành dệt, nguyên phụliệu khác. Trong những năm qua, ngành may đã có nhiều tiến bộ vƣợt bậc, ngƣợclại ngành công nghiệp dệt và sản xuất phụ liệulại rất kém phát triển. Chính vìvậy, các doanh nghiệp may chủ yếu sử dụng vải vàphụ liệu từ nƣớc ngoài nênxảy ra hiện tƣợng giá thành sản phẩm cao, thời gian đƣa sản phẩm ra thị trƣờngchậm, thiếu chủđộng trong việc quản lýđơn hàng…Để ngành may phát triển ổnđịnh thì ngành dệt và công nghiệp phụ trợ cũng phải phát triển một cách tƣơngứng. Chúng phải bổ xung cho nhau tƣơng lai ngành dệt phải đảm bảo nguyênliệu cho ngành may. Có thể hỗ trợ phát triển ngành dệt cũng nhƣ các ngành côngnghệ phụ trợ khác bằng cách đầu tƣ cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị kỹ thuậtvàđẩy mạnh quá trình cổ phần hoá các nhà máy dệt. Bên cạnh đó, Tập đoàn phải có chính sách đầu tƣ và phát triển ngành côngnghiệp thời trang trong nƣớc, đó làđiều kiện căn bản để phát triển mẫu mốt, pháttriển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển ở trongnƣớc. * Đào tạo cán bộ Đối với ngành may mặc thìđội ngũ công nhân có vị trí rất quan trọng. Nólà yếu tốđầu vào trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt nó tạo ra lợi thế cạnh tranh.Ví dụ các doanh nghiệp nƣớc ngoài khi ký hợp đồng may gia công hoặc xuấtkhẩu thìđã so sánh rất kỹ yếu tố này ở các thị trƣờng khác nhau.Điều đó cho thấy
  • 140. 140nếu muốn phát triển ngành này thì Tổng công ty phải đào tạo đội ngũ ngƣời laođộng. Tổng công ty tổ chức một số trƣờng dạy nghề may cho công nhân. Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật thay đổi từng ngày từng giờ,nền kinh tế thế giới đang trên đà phát triển theo hƣớng toàn cầu hoá. Việc kinhdoanh xuất nhập khẩu lại phải giao dịch với các bạn hàng nƣớc ngoài, điều nàyđòi hỏi cán bộ kinh doanh phải giỏi trên nhiều mặt. Có nhƣ vậy mới mang lạihiệu quả kinh tế cao. Đứng trƣớc thực tếđó, Tổng công ty cần cử cán bộđi học đểnâng cao nghiệp vụ, tiếp xúc và lĩnh hội đƣợc những kiến thức mới. Muốn làmđƣợc việc này, trƣớc hết hàng năm Tổng công ty cần phải trích ra một khoản tiềnđể phục vụ cho việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên nhƣng vẫnphải bố trí, sắp xếp nhân sự một cách hợp lý, khoa học đểđảm bảo công việc.Bên cạnh đó, việc phổ biến những thông tin cập nhật đƣợc về tình hình xuấtnhập khẩu của nƣớc ta và các nƣớc trên thế giới cũng rất quan trọng. KẾT LUẬN Dệt may đƣợc coi là một trong những ngành trọng điểm của nền côngnghiệp Việt Nam thời kỳđẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, ngành
  • 141. 141dệt may Việt Nam hiện nay đang đƣợc xem là ngành sản xuất mũi nhọn và cótiềm lực phát triển khá mạnh. Với những lợi thế riêng biệt nhƣ vốn đầu tƣ khônglớn, thời gian thu hồi vốn nhanh, thu hút nhiều lao động và có nhiều điều kiện mởrộng thị trƣờng trong và ngoài nƣớc với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tếkhác nhau. Tuy vậy, trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, ngành dệtmay đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, phải cạnh tranh ngang bằng vớicác cƣờng quốc xuất khẩu lớn nhƣ Trung Quốc, Ấn Độ, Inđônêxia, Pakixtan,Srilanca ... Vì thế chiến lƣợc hƣớng vào thị trƣờng nội địa đầy tiềm năng với trên80 triệu dân của các doanh nghiệp may trong đó có May 10... là hƣớng đi đúngđắn và kịp thời khi xây dựng thƣơng hiệu ngay trên sân nhà. Với hệ thống showroom trƣng bày giới thiệu và bán sản phẩm cùng vớichất lƣợng mẫu mã thay đổi cập nhật thƣờng xuyên theo xu hƣớng thời trang củangƣời tiêu dùng đặc biệt là sản phẩm sơmi nam đã chinh phục đƣợc ngƣời tiêudùng nội địa. Tuy nhiên, do Công ty May 10 đã chú trọng vào thị trƣờng xuấtkhẩu trong một thời gian dài nên việc chiếm lĩnh thị trƣờng nội địa vẫn hạn chếmới chỉđạt khoảng 20% tổng doanh thu từ thị trƣờng nội địa. Điều này yêu cầuCông ty May 10 phải quan tâm hơn nữa cho thị trƣờng nội địa nếu nhƣ khôngmuốn mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh trong tƣơng lai. Vì vậy tác giảlựa chọn đề tài: “Marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo sơmi nam của Công tyCổ phần May 10 tại thị trường Việt nam” cóý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn. Quá trình thực hiện đề tài, nội dung của luận văn đã làm rõ: Một là, phân tích thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp cho sản phẩmáo sơmi nam của Công ty Cổ phần May 10 trên thị trƣờng Việt Nam. Hai là, phân tích các yếu tố chi phối đến marketing hỗn hợp đối với sảnphẩm áo sơmi nam của Công ty Cổ phần May 10
  • 142. 142 Ba là,đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing hỗnhợp cho sản phẩm áo sơmi nam trên thị trƣờng Việt Nam của Công ty cổ phầnMay 10 Việc hoàn thiện hoạt động marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo sơmi - sảnphẩm mũi nhọn của công ty May 10 sẽ giúp cho Công ty củng cố và chiếm lĩnhthi trƣờng nội địa trƣớc sức ép cạnh tranh ngày càng lớn của các doanh nghiệptrong nƣớc lẫn nƣớc ngoài trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Hoàn thành đƣợc bản luận văn này là sự cố gắng lớn của bản thân với sựgiúp đỡ của đồng nghiệp và sự chỉ dẫn của thầy cô giáo trong khoa Marketing –Trƣờng Đại học KTQD, đặc biệt là thầy giáo PGS-TS Trƣơng Đình Chiến. Vìthời gian và khả năng có hạn tin chắc không tránh khỏi những hạn chế, ngƣờiviết rất mong nhận đƣợc các ý kiến tham gia đểluận vănđƣợc hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn !
  • 143. 143 Phụ lục 1 Danh mục những máy móc thiết bị chính Đơn vị: chiếcSTT Tên máy móc thiết bị Số lƣợng Nƣớc sản xuất 1 Máy 1 kim 1700 Nhật 2 Máy 2 kim 1200 Nhật 3 Máy 4 kim 30 Nhật 4 Máy vắt sổ 100 Nhật 5 Máy cuốn ống 80 Nhật 6 Máy đính cúc 110 Nhật 7 Máy đính bọ 90 Nhật 8 Máy thùa 100 Nhật 9 Máy zich zắc 20 Nhật10 Máy xén 15 Nhật11 Máy sửa bản cổ 5 VN12 Máy dập cúc 50 VN13 Máy hút chỉ 10 Hồng K”ng14 Máy lộn ép bác tay 15 Nhật15 Máy khoan dấu 15 Đức, Nhật16 Máy ép mex 20 Mỹ17 Máy cắt tay 50 VN, Nhật18 Máy cắt vòng 30 Mỹ, Nhật19 Nồi hơi 80 Mỹ, Nhật20 Máy hút bụi là 100 Đức Nguồn: Phòng cơđiện.
  • 144. 144 TÀILIỆUTHAMKHẢO:1. TS. Trƣơng Đình Chiến (2002), Quản trị kênh Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.2. PGS. TS Trần Minh Đạo (1997), Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.3. Garry D. Smith (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.4. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý I, II, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà nội, 2001.5. Một số tài liệu và Báo cáo tài chính của Công ty cổ phần may 10, năm 2004, 2005, 2006, 2007.6. PGS.TS Nguyễn Viết Lâm (1999), Giáo trình nghiên cứu Marketing, NXB Giáo dục, 1999.7. Philip Kotler (1999), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.8. Philip Kotler và Fernando Trias De Bes (2006), Tiếp thị phá cách, Nhà xuất bản trẻ, Thời báo kinh tế Sài Gòn.9. Philip Kolter (2000), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.10.TS Robert W.Haas (2002), Marketing công nghiệp, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
  • 145. 145 Sơ đồ 2: Bộ máy điều hành Công ty cổ phần May 10 Tæng G§ §DL§ G§ §DL§ Phã §DL§ G§ G§ vÒ MT ®iÒu vÒ tæng vÒ CL ®iÒu ®iÒu hµnh ATSK G§ hµnh hµnh thuËt Phßng kü trî C¸c PX phô ph-¬ng XN ®Þa vËn Phßng kho t¹o Tr-êng ®µoPhßng TCKT Ban ®Çu t- V¨n phßng Phßng kÕ 5 XN may Phßng QA P. Kinh ho¹ch doanh Tæ hßm hép Tr-ëng ca Tr-ëng ca Tæ qu¶n Tæ kiÓm trÞ hãa A B C¸c Tæ Tæ C¸c Tæ Tæ tæ c¾t lµ A tæ c¾t lµ B may A may B Nguån: Ban tæ chøc hµnh chÝnh C«ng ty May 10

×