Van luong.blogspot.com 17676

691 views
568 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
691
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Van luong.blogspot.com 17676

  1. 1. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT CHUYÊN ĐỀĐề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO XÂY DỰNG TOUR NỘI ĐỊA GIÁ RẺ TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HOÀNG CẦU 1
  2. 2. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 LỜI MỞ ĐẦU Trong những năm gần đây, thế giới đã chứng kiến một sự bùng nổ của hoạtđộng du lịch trên phạm vi toàn cầu. Du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn củanhiều quốc gia và đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế thế giới. Doanh nghiệp lữ hành, với tư cách là cầu nối giữa cung và cầu trong du lịch,là loại hình doanh nghiệp đặc biệt, trở thành yếu tố quan trọng không thể thiếu trongsự phát triển du lịch hiện đại. Được biết đến là công ty chuyên kinh doanh các dịch vụ du lịch outbounddành cho khách nội địa có thu nhập cao và một phần tour nội địa, hiện nay, Công tyTNHH Quốc Tế Hoàng Cầu đang triển khai kế hoạch khai thác thị trường inboundvà mở rộng thị trường tour nội địa sang các đối tượng khách có thu nhập trung bìnhbằng việc thực hiện tour giá rẻ. Bài viết này tập trung vào việc nghiên cứu chínhsách, nghiên cứu thị trường tour giá rẻ ở Việt Nam hiện nay, cũng như đề xuất mộtsố giải pháp cho việc xây dựng và thực hiện tour tại công ty nhằm khai thác thịtrường một cách hiệu quả hơn. Kết cấu của chuyên đề gồm có: Phần I: Một số lý luận về chiến lược. Phần II: Thực trạng xây dựng tour nội địa giá rẻ ở Việt Nam hiện nay. Phần III: Đánh giá khả năng xây dựng tour nội địa giá rẻ tại Công ty TNHHQuốc Tế Hoàng Cầu. Phần IV: Các giải pháp thực hiện. Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Th.s. Ngô Đức Anh và các cô chú, anh chịtrong công ty đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này. 2
  3. 3. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 PHẦN I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC.I. Lý luận về chiến lược kinh doanh.1. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong một môi trường cạnh tranh phải có mộtvị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duynhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanhnghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây, vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp luôn phải vậnđộng, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tếta thấy rõ trong thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sựxáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dựđoán đều không vượt quá 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, cácquốc gia tăng nhanh. Hầu hết các thị trường đều được quốc tế hoá. Chỉ có nhữngdoanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại trong thị trường này. Vì vậy, trongmôi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiếnthắng đối thủ cạnh tranh. Chỉ như vậy, doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thịtrường. 1.1. Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đượcgọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sảnphẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưuviệt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh được coi là yếu tố bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lượcphân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chiphí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanhnghiệp “quyền lực thị trường”. Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trongviệc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo racho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu. 3
  4. 4. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích cạnhtranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh với đối thủ. Cốt lõi củacạnh tranh hiện nay được quan niệm là tạo ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủcạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thếcạnh tranh. Một doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các cáchkhác nhau: bằng cách chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cáchđầu tư giảm giá thành trong một nhà máy đại quy mô cạnh tranh trong cùng mộttuyến thị trường hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối. Đằng sau các cáchnày là hai thái độ cạnh tranh: - Đối đầu trực tiếp với đối phương (vươn tới và duy trì lợi thế) - Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không phải chiến đấu). Đây là con đường mà các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chiếm một tỷ phần thị trường nhỏ thường lựa chọn phương pháp này ít tốn kém nhưng rất khó thực hiện. Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đápứng được những yêu cầu nhất định: Một là, phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu này đượchiểu là phải nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng... Chiến lược cạnh tranh thànhcông hay thất bại tuỳ thuộc vào doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnhtranh hay không. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả những công tynước ngoài và các công ty trong nước. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, trướchết doanh nghiệp cần phải tập trung vào các doanh nghiệp trong nước bởi các đốithủ không chỉ giành giật thị trường mà còn giành giật cả con người, giành sự sosánh về uy tín, về sức mạnh của mình với các đối thủ khác. Sự phân biệt giữa côngty trong nước và các công ty ngoài nước chỉ dựa vào tiêu chuẩn là không gian địalý. Chính vì thế, cạnh tranh giữa các đối thủ trong nước tạo ra áp lực làm tăngkhông ngừng các nguồn lợi thế cạnh tranh. Nó làm cho các doanh nghiệp trongnước ngày càng trưởng thành và do đó cũng là sức ép của các doanh nghiệp trongnước tìm ra thị trường nước ngoài. 4
  5. 5. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không thể xem thường các đối thủ là cácdoanh nghiệp nước ngoài. Điểm mạnh của các doanh nghiệp nước ngoài là họ đã cókinh nghiệm triên thị trường quốc tế, có công nghệ hiện đại nhờ vào có ưu thế vềvốn. Hai là, khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũkhí cạnh tranh cho phù hợp, tìm ra phương pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khígiới đó. Điều trước tiên, doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đólựa chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trường đó giúpdoanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho phù hợp. Để lựa chọn vũ khí cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải suy tính cân nhắc đếntài nguyên của doanh nghiệp mình cũng như sức mạnh của đối phương, những điềukiện của thị trường và những nhu cầu của khách hàng. Có thể phân ra ba loại vũ khíchủ yếu: sản phẩm, giá cả và dịch vụ. Nếu lựa chọn vũ khí là sản phẩm thì việcnghiên cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế mẫu mã phải phù hợp với yêu cầu củangười tiêu dùng. Chiến lược sản phẩm và việc kiểm soát chất lượng trở nên vô cùngquan trọng. Mặc dù chọn được vũ khí cạnh tranh tối ưu trong từng thời điểm nhấtđịnh doanh nghiệp vẫn phải sử dụng dồng thời hai vũ khí còn lại. Có như vậy, hiệuquả của vũ khí chính mới phát huy được tối đa sức mạnh của nó. 1.2. Các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có bốn yếu tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là: Cácyếu tố trời cho; sức cầu nội địa; sự tồn tại hay thiếu vắng các ngành công nghiệp cótính hỗ trợ hoặc có liên quan; chiến lược, cơ cấu cùng sự cạnh tranh nội địa của cáccông ty. Thứ nhất là các yếu tố trời cho. Các yếu tố này được chia thành hai loại: cănbản và thiết yếu. Yếu tố căn bản gồm tài nguyên, địa lý, nhân chủng… Yếu tố tiêntiến gồm cơ sở hạ tầng về viễn thông, tay nghề, lao động lành nghề, các phương tiệnnghiên cứu, kỹ năng, công nghệ. Các yếu tố tiên tiến đóng vai trò quan trọng tronglợi thế cạnh tranh vì khác với yếu tố căn bản, chúng là kết quả của sự đầu tư củachính quyền và dân chúng. 5
  6. 6. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Thứ hai là sức cầu nội địa. Đây là yếu tố rất quan trọng để thúc đẩy lợi thếcạnh tranh. Các công ty thường nhạy bén với nhu cầu của khách hàng ở sát mình.Yêu cầu của người tiêu thụ nội địa sẽ thúc đẩy công ty phải đáp ứng rồi phải cạnhtranh về mặt chất lượng và đổi mới. Các công ty sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh nếungười tiêu dùng nội địa tỏ ra khó tính trong việc chọn hàng. Thứ ba, một ngành công nghiệp nào đó mà có những nhà cung cấp haynhững ngành công nghiệp liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế thì chúng sẽgiúp cho ngành đó có lợi thế cạnh tranh. Đây là hiệu ứng tiếp nối trong sản xuất.Các lợi ích thu được từ một sự đầu tư vào các yếu tố tiên tiến của một ngành nào đómà ngành này lại hỗ trợ hay có liên quan đến một ngành khác thì ngành sau sẽ đượchưởng lợi từ ngành trước. Ví dụ, sự dẫn đầu về công nghệ chất bán dẫn của Mỹ vàonhững năm giữa thập kỷ 80 đã thúc đẩy việc sản xuất máy vi tính các nhân cùngmột loạt các sản phẩm điện tử cao cấp. Một hệ quả của việc này là các ngành côngnghiệp thành công trong một nước sẽ dính chùm vào nhau. Thứ tư là chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh nội địa của các công ty. Phẩmchất này của các công ty ảnh hưởng nhiều đến lợi thế cạnh tranh của họ. Ngoài ra, khi các công ty buộc phải cạnh tranh để giành khách hàng trongnước thì họ cũng bị thúc đẩy phải nâng cao chất lượng, giảm giá thành, cải tiếnquản lý… Khi ấy, họ sẽ có sức cạnh tranh với bên ngoài. Đồng thời, khi điểm qua các phẩm chất giúp doanh nghiệp có sức cạnh tranhtrên trường quốc tế, người ta nhận ra vai trò rất quan trọng của chính quyền. Chínhquyền có ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đối với các phẩm chất trên qua các biệnpháp áp dụng như trợ cấp, tín dụng ưu đãi, giáo dục… Chính quyền có thể tạo nênkhuôn khổ cho nhu cầu trong nước khi quy định về tiêu chuẩn chất lượng, an toàn;đồng thời hỗ trợ ngành này, điều hướng ngành khác bằng các chính sách thuế, thúcđẩy hay giảm bớt cạnh tranh. 6
  7. 7. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.3682. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu và các chiến lược kinh doanh dựa trên lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. 2.1.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm. Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế cótính quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếuqua những mặt sau: - Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm, tính hữudụng của sản phẩm, bao bì... Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau để chúng ta lựachọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm.Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩmphù hợp với yêu cầu của thị trường. - Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với các đặcđiểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau.Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giànhthắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. - Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực,thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Cùng với việc thiết kế bao bìcho phù hợp, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Lựachọn cơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại hợp lý. Điều đó có nghĩa là trong việc đadạng hoá và cơ cấu chủng loại và sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩmchủ yếu. Cơ cấu thường thay đổi theo sự thay đổi của thị trường. Đặc biệt là nhữngcơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. - Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụnày để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biệnpháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đưa ra một sảnphẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời. 7
  8. 8. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2.1.2. Cạnh tranh về giá. Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sửdụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thịtrường mới… Ví dụ, để thăm dò thị trường, các doanh nghiệp đưa vào thị trườngmức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp. - Bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệchvề giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sửdụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đemlại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó, sản phẩmcủa doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng cónghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt được mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giásản phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so vớiđối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Chi phí về kinh tế thấp - Khả năng bán hàng tốt do có khối lượng bán lớn - Khả năng về tài chính tốt Như trên đã trình bày, hạ giá là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽthực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanhnghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sửdụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuầnnhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán màdoanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưucủa người tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau làkhác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá cả hợp lý ởtừng khu vực thị trường. Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi sử 8
  9. 9. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368dụng chính sách giá cả là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳsống của sản phẩm đó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác đượctối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầmtrong việc khai thác chu kỳ sống, đặc biệt là với những sản phẩm đang đứng trướcsự suy thoái. 2.1.3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếusau đây: - Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực. Ngày nay, cácdoanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sảnphẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau. Việc phân địnhđâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phídành cho tiêu thụ sản phẩm. - Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sửdụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các doanh nghiệpthương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, cóvốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh thị trường. Đối vớicác doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phânphối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụsản phẩm của doanh nghiệp. - Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trungtâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biệnpháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. - Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trongcác thị trường lớn. - Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý. - Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán. 9
  10. 10. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Các dịch vụ bán và dịch vụ sau khi bán: Chủ yếu là các nội dung sau: - Tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán. - Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất choviệc mua bán với khách hàng. - Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanhvừa đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp. - Có phương tiện bán văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách hàng,tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản, hợp lý. Nắm được phản hồi củakhách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất. - Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất vàcông bằng nhất. thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán hàng cho ngườisử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời hạn bảo hành. Hìnhthành mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư. 2.1.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường. Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thịtrường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do cácyếu tố sau: - Do sự thay đổi của môi trường công nghệ. - Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. - Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đượcnhững thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lývà sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, cạnh tranh về thời cơ thị trườngcũng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh doanh sớm vàđi vào khai thác thị trường và một loạt sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bịlão hoá. Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thayđổi đó. 10
  11. 11. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2.1.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian. Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm và chínhsách giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trườngchênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trườnghợp như vậy thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định về việc kinhdoanh. Những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận tiện nhất, nhanh nhấtsẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Để thực hiện được việc bán hàng nhanh nhất vàthuận tiện nhất phải sử dụng một loạt các biện pháp sau: - Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện - Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện. - Thủ tục thanh toán nhanh. - Các hoạt động sau khi bán phong phú. Song vấn đề chính là tạo lập được uy tín giữa người mua và người bán. Làmtốt được công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ được hoàn thiện. 2.2. Các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là khoa học về lập kế hoạch vàchỉ huy các hoạt động quân sự. Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược là mộtkhuôn mẫu chung cho việc ra các quyết định. Đối với doanh nghiệp, chiến lược nhưlà kế hoạch hoạt động điều khiển sự phân phối nguồn tài nguyên khan hiếm và cáchoạt động khác để đối phó với diễn biến thay đổi của môi trường kinh doanh vàgiúp cho doanh nghiệp đạt mục đích chung đã đặt ra. Mục đích là tiêu điểm và toànbộ kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Như vậy, để hoạch định được chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệpphải xác định được điểm mạnh cũng như lợi thế cạnh tranh vốn có của mình để cóthể chiến thắng được đối thủ cạnh tranh. Theo đó, các doanh nghiệp có các chiếnlược kinh doanh sau: 11
  12. 12. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2.2.1. Chiến lược cạnh tranh bằng thương hiệu với sản phẩm. Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đem chào bán trên thị trường để thu hút sựchú ý, mua, sử dụng hoặc tiêu thụ mà có thể làm thoả mãn một nhu cầu hoặc mộtmong muốn. Như vậy, sản phẩm có thể là hàng hoá vật chất (Thí dụ: ngũ cốc, vợt tennis,xe hơi…), dịch vụ (hàng không, ngân hàng, bảo hiểm, du lịch…), kho hàng, bán lẻ(cửa hàng tổng hợp, kho hàng, siêu thị…), con người (người làm chương trình giảitrí, nghệ sĩ, ca sĩ…), địa danh (một thành phố, một vùng đất hoặc một đất nước…),hoặc thậm chí một ý tưởng. Chúng ta chấp nhận định nghĩa rộng này cho việcnghiên cứu và phân tích về thương hiệu bởi trên thực tế, vấn đề thương hiệu ngàycàng có vị trí quan trọng trong mọi lĩnh vực hoạt động của xã hội. Một sản phẩm có thể được chia thành ba cấp độ như sau: - Cấp độ lợi ích cốt lõi của sản phẩm: Đáp ứng được những nhu cầu hoặcmong muốn cơ bản của khách hàng qua việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ. - Cấp độ lợi ích cụ thể của sản phẩm: Ở cấp độ này, những lợi ích cốt lõiđược cụ thể hoá thành một sản phẩm với những đặc điểm và thuộc tính xác địnhnhư: Một mức chất lượng, kiểu dáng, bao bì… - Cấp độ lợi ích gia tăng của sản phẩm: Gồm các thuộc tính, lợi ích tăng thêmkhi tiêu dùng sản phẩm và nó có thể được dùng nhằm phân biệt với các sản phẩmcủa đối thủ cạnh tranh. Những lợi ích gia tăng này có thể bao gồm: cách thức bánhàng, phân phối, các dịch vụ bảo hành, bảo trì, hướng dẫn sử dụng, các chươngtrình truyền thông, quảng cáo, xây dựng hình ảnh thương hiệu và mẫu người tiêudùng sản phẩm. Ngày nay, sự cạnh tranh bên trong nhiều thị trường chủ yếu xảy ra ở cấp độgia tăng của sản phẩm vì hầu hết các công ty, với khả năng công nghệ của mình,đều có thể xây dựng thành công sản phẩm ở cấp độ sản phẩm mong muốn. Có ýkiến cho rằng: Cạnh tranh kiểu mới không phải là cạnh tranh giữa cái mà các côngty sản xuất tại nhà máy của mình mà là cạnh tranh giữa cái mà họ gia tăng vào sảnphẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, thương hiệu, 12
  13. 13. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368tư vấn khách hàng, tài chính, bố trí giao hàng, kho chứa hàng và những thứ khác màkhách hàng có thể đánh giá. Trong thời đại kinh tế công nghiệp, do lượng hàng hoá sản xuất ra chưa đủđáp ứng nhu cầu xã hội nên các công ty có thể không ngừng mở rộng quy mô sảnxuất nhằm hạ giá thành sản phẩm, tăng sản lượng bán ra và giành lấy ưu thế trongcạnh tranh. Nhưng ngày nay, trong thời đại kinh tế hậu công nghiệp, thị trường hầuhết các sản phẩm đang trong xu hướng hoặc đã bão hoà nên lợi thế cạnh tranhkhông còn chủ yếu dựa vào giá cả mà tập trung vào chất lượng và các đặc tính củasản phẩm. Điều đó có nghĩa là, trước những nhu cầu hết sức phong phú và đa dạngkhác nhau của thị trường, các công ty cần thiết kế và sản xuất các sản phẩm với cácthuộc tính và đặc điểm sao cho phù hợp và đáp ứng được tối đa nhu cầu của mộtnhóm khách hàng cụ thể. Do vậy, thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việclàm nổi bật và khác biệt hoá các đặc tính của sản phẩm so với các đối thủ cạnhtranh. Thương hiệu là một sản phẩm, nhưng là một sản phẩm có bổ sung thêm cácyếu tố khác để phân biệt nó, theo một cách nào đó, với các sản phẩm khác đượcthiết kế để thoả mãn cùng một nhu cầu. Những sự khác biệt này có thể dễ thấy vàhữu hình – xét bề mặt tình trạng tiêu thụ sản phẩm của thương hiệu - hoặc mangtính hình tượng, xúc cảm, và vô hình – xét bề mặt biểu hiện của nhãn hiệu. Cácchuyên gia marketing cho rằng: cái mà phân biệt một hàng hoá có thương hiệu vớimột hàng hoá khác giống hệt mà không có thương hiệu chính là sự đánh giá và cảmnhận của người tiêu dùng về các thuộc tính của sản phẩm và biểu hiện của các thuộctính đó được đại diện bởi một thương hiệu và công ty gắn với thương hiệu đó. Một số thương hiệu tạo được lợi thế cạnh tranh bởi đặc tính của sản phẩm.Thí dụ: các nhãn hiệu như Kodak, Gillette, Song, 3M và các thương hiệu đã và đangđứng đầu trong loại sản phẩm của mình từ nhiều thập kỷ nay. Điều này, một phầndo các công ty liên tục cải tiến, đầu tư ổn định vào nghiên cứu và phát triển, sảnxuất ra những sản phẩm mũi nhọn, tiến hành các chiến dịch marketing quy mô, bàibản. Từ đó, sản phẩm của công ty được chấp nhận nhanh chóng trong thị trường 13
  14. 14. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368người tiêu dùng. Các thương hiệu khác tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua các cáchphi sản phẩm. Thí dụ: Coca-cola, Calvin Klein, Chanel No 5, Marlboro, và cácthương hiệu khác đã trở thành đầu đàn trong loại sản phẩm của họ do thấu hiểu cácđộng cơ và mong muốn của người tiêu dùng. Họ đã tạo ra những hình ảnh thích hợpvà lội cuốn chung quanh sản phẩm của mình. Thường các sự liên kết hình ảnh vôhình này lại là cách duy nhất để phân biệt các thương hiệu khác nhau trong một loạisản phẩm. Các thương hiệu có thể được liên kết theo nhiều kiểu khác nhau hoặc đượctạo ra bằng nhiều cách khác nhau. Toàn bộ chương trình tiếp thị có thể góp phầnlàm cho người tiêu dùng hiểu về thương hiệu và đánh giá thương hiệu đó. Do đó,tạo ra một thương hiệu thành công đòi hỏi phải kết hợp toàn bộ những yếu tố đadạng với nhau một cách nhất quán - sản phẩm hoặc dịch vụ phải có chất lượng caovà phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, lên nhãn hiệu phải lôi cuốn và phù hợpvới nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm, bao bì, khuyến mại, giá cả vàtương tự tất cả các yếu tố khác cũng phải phù hợp, lôi cuốn và khác biệt. Bằng việc tạo ra những khác biệt rõ nét giữa các sản phẩm thông qua thươnghiệu, duy trì và phát triển lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu, cáccông ty tạo ra giá trị. Những giá trị này có thể chuyển thành lợi nhuận tài chính chocông ty. Thực tế là tài sản đáng giá nhất của nhiều công ty có thể không phải là tàisản hữu hình như nhà xưởng, thiết bị và bất động sản mà là tải sản vô hình như kỹnăng quản lý, chuyên môn về tài chính và điều hành, và quan trọng nhất, đó chính làthương hiệu. Như vậy, thương hiệu là một tài sản vô hình có giá trị cần được quantâm và đầu tư thích đáng. 2.2.2. Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt. Là chiến lược tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt,mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh này rấtthuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Theo đó, nhữngcố gắng của doanh nghiệp nhằm vào những định hướng sau đây: đặc tính của sản 14
  15. 15. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368phẩm; những dịch vụ sau khi bán; tạo sự mong muốn trong ý thức của khách hàng;cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới tiên tiến; uy tín của công ty. 2.2.3. Chiến lược cạnh tranh bằng nguồn nhân lực. Chiến lược này tập trung vào các vấn đề sau: - Chú trọng nguồn bên trong. - Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc. - Chuyên môn hoá ít, ít quyền hạn. - Đào tạo theo hướng chuyên sâu. - Đánh giá thành tích: Chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc. - Trả lương hướng vào sự trung thành. - Chú trọng nguồn bên ngoài. - Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo. - Phân quyền rộng cho nhân viên. - Đào tạo diện rộng, ngắn hạn. - Đánh giá theo kết quả 2.2.4. Chiến lược cạnh tranh thông qua sự liên kết giữa các thành viên đượchình thành với mô hình đối tác. Không ai có thể nghi ngờ về vai trò quyết định của các thành viên kênh phânphối - cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Với những tên gọikhác nhau: nhà phân phối, đại lý uỷ quyền… trong mô hình bán hàng qua hệ thốngphân phối, hay đội ngũ cộng tác viên trong mô hình bán hàng trực tiếp. Nhữngthành viên kênh phân phối như những cánh tay của mỗi doanh nghiệp vươn tới mọingóc ngách của thị trường, mang lại sự tiện dụng tối đa cho người tiêu dùng mụctiêu và sự thành công của mỗi sản phẩm. Tuy nhiên, cũng chính kênh phân phối lại là yếu tố khó kiểm soát nhất trongmarketing – mix, và không ít doanh nghiệp đang bất lực khi kênh phân phối đangtrượt khỏi tầm kiểm soát của mình. Trong 4 Ps của marketing - mix, place – kênhphân phối, là yếu tố bên ngoài duy nhất, không phụ thuộc vào ý chí chủ quan của 15
  16. 16. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp không tự mình đầu tư, mà luôn kiếm tìmnhững nhà phân phối, hoặc những cộng tác viên chuyên nghiệp cùng hợp tác. Vàcũng chính vì đặc điểm ấy, cùng với sự thiếu chuyên nghiệp trong việc quản lý đãmang lại kết quả đáng buồn: hệ thống phân phối thiếu động lực phát triển, thiếu sựkết dính cần thiết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, với những nhà phân phối đơnđộc. Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngânsách phù hợp dành cho kênh phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơ chếkhuyến khích ngắn hạn và dài hạn. Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối thườngrất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 25 – 30% doanh thu bán hàng. Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trìnhkhuyến mãi, nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp táclâu dài. Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanhthu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâmlý kinh doanh chụp giật, và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối,làm thâm thủng ngân sách thị trường của các doanh nghiệp, và gây nên sự thiếu tintưởng, thậm chí xung đột giữa hai bên. Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng phát triển lâu dài, mới là chấtkeo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vào cuộc,cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp. Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênhphân phối. Quả thật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiếtlập thêm các nhà phân phối mới. Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đãdẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kếtcục tất yếu của sự đổ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận.Như vậy, mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về nhà phân phối như phầnkhông thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường. Mỗi chính sách thị trường,doanh nghiệp cần tính toán nhằm không chỉ mang lại lợi ích cho chính mình, màcòn mang lại lợi ích lâu dài cho mỗi thành viên. Không những thế, với mối quan hệ 16
  17. 17. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùngvới sự đầu tư bài bản cho thị trường. Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng đượcsự hiểu biết thị trường địa phương, vốn, hệ thống bán hàng sẵn có, năng lực pháttriển thị trường, cùng hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của cácnhà phân phối.3. Các chiến lược kinh doanh tour giá rẻ đang được triển khai trong ngành dulịch. 3.1. Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam. Trong những năm qua, các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam đã hoạt độngkinh doanh dưới hàng rào bảo hộ chắc chắn của nhà nước, khi các công ty nướcngoài không được phép mở chi nhánh hoặc tham gia trong lĩnh vực này với 100%vốn, mà chỉ có thể hoạt động dưới dạng liên doanh với doanh nghiệp Việt Namtrong một tỷ lệ vốn đóng góp khá hạn chế. Nhưng tình thế đã thay đổi, doanh nghiệp lữ hành quốc tế trong nước đangphải đối diện trước một thực tế là vào WTO thì hàng rào bảo hộ sẽ được dỡ bỏ. ViệtNam phải thực hiện cam kết lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ lữ hành, trong đócho phép các công ty nước ngoài được kinh doanh đưa khách quốc tế đến nước tadưới hình thức đầu tư 100% vốn hoặc liên doanh với tỷ lệ góp vốn lớn hơn. Nguồn vốn lớn, thương hiệu mạnh, công nghệ du lịch cao, hệ thống tổ chứcchuyên nghiệp, có mạng lưới đại lý toàn cầu và khả năng khai thác thị trường cao,lại đang nắm giữ nguồn khách, nhiều khả năng, các công ty nước ngoài sẽ áp đảo,gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và không ít doanh nghiệp thiếu sứccạnh tranh sẽ phải ra đi. Thực tế, nhiều doanh nghiệp lữ hành trong nước chưa có sự chuẩn bị kỹlưỡng cho hội nhập khi sự cạnh tranh diễn ra quyết liệt trên nhiều phương diện.Trước hết là cạnh tranh về sản phẩm, mà ở đây các công ty chú trọng về tính hấpdẫn và sự tiếp cận nhu cầu của khách, phù hợp đặc tính tâm lý chủng tộc, tôn giáo.Với những lợi thế của mình, các công ty nước ngoài sẽ có chiến lược cạnh tranhnhằm phân chia thị phần khách sử dụng sản phẩm du lịch Việt Nam, như dùng hệ 17
  18. 18. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368thống đại lý phân phối hùng mạnh của họ để giành giật thị phần khách đến ViệtNam hoặc sử dụng hãng hàng không của họ hoặc do họ khống chế thông qua việcđiều tiết vận chuyển khách đến nước ta. Ngoài ra, các công ty nước ngoài thường tận dụng khả năng tài chính để tungra các chương trình khuyến mãi trong những thời gian nhất định nhằm loại bỏnhững đối thủ cạnh tranh không mạnh về tài chính và sử dụng các biện pháp tàichính để hạ giá thành sản phẩm, như giữ lại toàn bộ giá trị gia tăng của sản phẩmngoài lãnh thổ Việt Nam để tránh nộp thuế trên phần giá trị gia tăng và tránh nộpthuế thu nhập doanh nghiệp, chi trả các dịch vụ tại Việt Nam thông qua các tậpđoàn dịch vụ bên ngoài lãnh thổ nước ta để giảm bớt thuế giá trị gia tăng. Trong tình hình thị trường du lịch nước ta phát triển với tỷ lệ tăng trưởng nhưnhững năm gần đây, hệ thống cơ sở lưu trú, khách sạn nước ta chưa đáp ứng đượcnhu cầu và điều này cũng đem đến thách thức lớn cho các công ty kinh doanh lữhành, bởi các công ty nước ngoài có tiềm lực lớn sẽ “bắt tay” tạo ra những liên kếtnhằm giành ưu đãi như đặt chỗ, đặt phòng cho họ và đẩy các công ty yếu tiềm lựcđã khó khăn về nguồn khách, lại càng rơi vào tình trạng thiếu và khó khăn hơn. Cònkhi, nếu hệ thống cơ sở lưu trú đáp ứng đủ, các liên kết này lại tiếp tục dành chonhau ưu đãi về giá, chất lượng dịch vụ. Một điểm khác là các doanh nghiệp nướcngoài có tiềm năng tài chính sẽ không ngần ngại có những chính sách thu hút nhânlực giỏi chuyên môn từ các doanh nghiệp trong nước. Gia nhập WTO là tạo điều kiện để các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam phảiam hiểu luật pháp quốc tế, nắm vững các cam kết và lộ trình mở cửa cho doanhnghiệp trong điều kiện thị trường mở; đánh giá đúng thực trạng tiềm lực của mìnhđể có những chiến lược liên doanh, liên kết đúng hướng. Các doanh nghiệp nên đầutư công nghệ đặt chỗ qua mạng internet nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh hiện đạivà xây dựng các sản phẩm du lịch đạt chất lượng cao, giá cả hợp lý, mang nét đặcsắc dựa trên ưu điểm nổi bật của tiềm năng du lịch Việt Nam. Một điểm các doanh nghiệp lữ hành cần chú trọng là không ngừng mở rộngthị trường, tạo dựng chiến lược tiếp thị sản phẩm thâm nhập các thị trường và thành 18
  19. 19. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368lập được mạng lưới đại lý rộng khắp cả nước để chiếm lĩnh chắc chắn thị trường dulịch trong nước và thị trường đưa khách Việt Nam đi các nước; tăng cường đào tạocán bộ quản lý giỏi chuyên môn, có tầm hoạch định và cơ chế đãi ngộ thoả đáng đểtránh tình trạng “chảy máu chất xám” sang các công ty lữ hành nước ngoài. Ngoài ra, để hỗ trợ doanh nghiệp lữ hành, Tổng cục du lịch đẩy mạnh xúctiến, quảng bá tại các thị trường du lịch trọng điểm và truyền thống; cung cấp cácthông tin và đưa ra được những dự báo chính xác về tình hình phát triển du lịch vàthị trường khách; phối hợp liên ngành để giảm giá tour du lịch; thực hiện liên kếtchống độc quyền, phá giá trong kinh doanh lữ hành quốc tế giữa các doanh nghiệp. 3.2. Các chiến lược kinh doanh tour nội địa giá rẻ đang được triển khai trongngành du lịch hiện nay. 3.2.1. Bản chất của chiến lược. Ngày nay, trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp muốnthành công đòi hỏi phải tạo dựng được những lợi thế cạnh tranh riêng có để lôi kéokhách hàng đến với mình và từ bỏ các đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều này cácdoanh nghiệp lựa chọn một trong ba chiến lược cạnh tranh chủ yếu sau đây: Chiếnlược phân biệt (differentation), chiến lược hạ thấp chi phí (cost leadership) và chiếnlược phản ứng nhanh (quick response). Tuy nhiên việc lựa chọn chiến lược nào chohợp lý còn căn cứ vào vị thế của doanh nghiệp trên thị trường cũng như mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ tới. Trong du lịch, chiến lược kinh doanh tour giá rẻ có căn cứ từ chiến lược hạthấp chi phí. Theo đó, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng các hạ thấpchi phí tour so với các đối thủ cạnh tranh. Do mức độ tiêu chuẩn hoá ngày càng cao,các doanh nghiệp hạ giá bằng cách cung cấp các tour với mức giá trọn gói. Thôngthường, khi định hướng hạ thấp chi phí buộc doanh nghiệp phải cắt bớt đầu tư chohoạt động nghiên cứu và phát triển. Những lợi ích mà chiến lược này đem lại có thểbao gồm: - Việc giữ một mức giá thấp sẽ ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh lao vào mộtcuộc chiến tranh về giá. 19
  20. 20. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 - Bảo vệ doanh nghiệp khỏi sức ép hạ giá từ phía khách hàng, hoặc tăng giátừ phía các nhà cung cấp do muốn hạ thấp chi phí đòi hỏi phải có số lượng kháchhàng mua tour tương đối lớn từ đó làm tăng sức mạnh mặc cả đối với nhà cung cấp(doanh nghiệp lưu trú, ăn uống, vận chuyển) - Các đối thủ mới thâm nhập sẽ không có đủ kinh nghiệm để xây dựngchương trình tour ở mức giá thấp. 3.2.2. Các chiến lược kinh doanh tour nội địa giá rẻ đang được triển khai hiệnnay. Thị trường khách mục tiêu cho các doanh nghiệp kinh doanh loại hình tournày là các đối tượng có thu nhập trung bình chẳng hạn công nhân, nông dân, họcsinh, sinh viên… có mong muốn đi du lịch thuần tuý song với mức chi phí thấp vàkhông yêu cầu cao về chất lượng. Để thực hiện được, đòi hỏi số lượng đoàn phải đủlớn và doanh nghiệp có khả năng liên kết tốt với các doanh nghiệp trong và ngoàingành. Theo đó, doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược sau đây:  Chiến lược tập trung khai thác thị trường khách dựa trên uy tín thương hiệu sẵn có. Loại chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp đã có uy tín trên thịtrường, có sự đảm bảo về nguồn vốn và khả năng chịu rủi ro. Theo đó, doanhnghiệp sẽ tận dụng thương hiệu của mình để tập trung khai thác thị trường kháchmục tiêu (khách nội địa) hoặc qua thị trường khách hàng truyền thống để giới thiệuvề tour mới với mức giá hấp dẫn, từ đó các khách hàng này có thể sử dụng thử hoặcgiới thiệu cho bạn bè từ sự tín nhiệm của mình. Thông thường nó là các tour ngắnngày mang tính chất nghỉ ngơi, tham quan.  Chiến lược hướng vào sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành. Chiến lược này phù hợp với những doanh nghiệp mới thành lập hoặc đã đượcthành lập chưa lâu. Do mới thành lập, doanh nghiệp chưa có khả năng xây dựng cácmối quan hệ với đối tác cho mức giá thấp, sự liên kết với các doanh nghiệp trongngành chưa sâu, thị trường khách chưa nhiều, chủ yếu là qua bạn bè, người thân.Còn đối với các doanh nghiệp đã được thành lập trước đó, đã xây dựng được mối 20
  21. 21. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368quan hệ với một bộ phận các nhà cung cấp, đã liên kết được một số doanh nghiệptrong ngành thì để tiết kiệm chi phí cho quảng cáo, nghiên cứu thị trường, họ có thểliên kết với nhau để tập trung khách (do mới triển khai nên lượng khách còn hạnchế) với số lượng lớn, từ đó có thể tăng quyền mặc cả với nhà cung cấp và giành lợinhuận trên cơ sở phân chia về số khách đóng góp. Tuy nhiên, loại chiến lược nàykhá phụ thuộc vào khả năng liên kết giữa các doanh nghiệp và đòi hỏi các doanhnghiệp phải có sự đàm phán, thương lượng tốt.II. Xây dựng tour giá rẻ: Cách thức triển khai và đánh giá độ khả thi.1. Lý do chọn tour giá rẻ. Chúng ta đang sống trong thời đại với sự phát triển không ngừng của nền sảnxuất xã hội. Khi trình độ kinh tế, xã hội và dân trí của con người ngày càng pháttriển thì nhu cầu của con người không chỉ dừng ở mức ăn mặc, đi lại thông thườngmà còn có cả những nhu cầu vui chơi, giải trí, thưởng thức những cái đẹp, thư giãntinh thần, nâng cao hiểu biết xã hội… Du lịch chính là một hoạt động giúp cho conngười có thể thoả mãn được những cái cần đã nói ở trên. Ngày nay, du lịch đã trở thành một nhu cầu đại chúng do có sự thay đổi về cơcấu độ tuổi (đặc biệt là tỷ trọng dân ở độ tuổi thứ ba - những người có nhiều thờigian rỗi và khả năng tài chính cho các chuyến hành trình du lịch), khả năng thanhtoán, mức độ giáo dục cũng như trình độ hiểu biết của người dân càng cao, cơ cấunghề nghiệp đa dạng và đặc biệt là các phí tổn du lịch giảm dần (nhất là chi phídành cho đi lại). Mặc dù vậy, không phải đại đa số dân cư có nhu cầu đi du lịch đềusẵn sàng thực hiện chuyến đi của mình. Là một nước đang phát triển, chúng ta đã có những chính sách giải quyếtcông ăn việc làm cho đại bộ phận người dân, đem lại thu nhập đáng kể và nâng caomức sống. Tuy nhiên, để dành ra một khoản tiền tiêu dùng cho du lịch, nhiều ngườicòn đắn đo (mặc dù họ có đủ khả năng thanh toán) giữa chi phí cơ hội cho việc đidu lịch với đơn giản là trang bị một món đồ nào đó, hoặc cũng có thể là du lịch chưa 21
  22. 22. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368tạo thành thói quen trong nhu cầu của họ. Hoặc trường hợp khác, họ còn e ngại vềmức chi phí để thực hiện chuyến du lịch đó. Theo nghiên cứu, du lịch giúp con người thư giãn tinh thần, nâng cao hiệuquả làm việc và tăng tuổi thọ. Với các tour du lịch thông thường nhằm mục đíchtham quan, nghỉ ngơi, giải trí, khách hàng sẽ nhanh chóng lựa chọn được địa điểm,thời gian và mức giá tour hợp lý với chất lượng đảm bảo. Song với các thị trườngmà độ nhạy cảm của cầu với mức giá là cao thì các tour du lịch giá rẻ là loại hìnhkhông thể bỏ qua. Vẫn là du lịch thuần tuý nhưng các khách hàng của thị trườngnày “tương đối dễ tính” hơn, vẫn đảm bảo lịch trình song có sự giảm bớt trong mộtsố dịch vụ bổ sung và nhất là đảm bảo mức chất lượng nhất định, an toàn cho dukhách. Hiện nay, loại hình tour du lịch giá rẻ đã được triển khai ở nhiều công ty vàmang lại thành công đáng kể, đáp ứng được nhu cầu đi du lịch của một bộ phậnkhông nhỏ người dân và đóng góp vào nguồn doanh thu cho doanh nghiệp. Với sựgia tăng về cầu du lịch như hiện nay, chắc chắn loại hình này sẽ được ưa chuộnghơn nữa.2. Chiến lược hạ thấp chi phí theo mô hình phân tích chuỗi giá trị. Các doanh nghiệp du lịch định hướng chiến lược tour giá rẻ sẽ căn cứ vào môhình sau: 22
  23. 23. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 CƠ SỞ HẠ Cải tiến cơ cấu tổ Đơn giản hoá các hệTẦNG CỦA chức cắt giảm thống thông tin, kế DOANH biên chế toán NGHIỆP Duy trì quỹ tiền Đào tạo và huấn QUẢN TRỊ lương ở mức thấp luyện đội ngũ nhânNHÂN LỰC nhất viên tránh các sai sót PHÁT Đột phá về công Thay đổi sản phẩm TRIỂN nghệ làm giảm để có chi phí thấp CÔNG chi phí hơn NGHỆ Ưu tiên quan hệ QUAN HỆ Phát triển hệ thống với các nhà cung VỚI NHÀ sản xuất tại các khu GIÁ cấp cho mức giáCUNG CẤP vực có chi phí thấp TRỊ thấp * Sử GIA * Áp dụng * Loại dụng TĂN Những quy mô tối trừ tất quy mô G mối ưu trong cả các tối ưu quan * Tối ưu hoá các hoạt sai sót * Tăng hệ lâu các hoạt động * Sử cường dài cho động vận quảng cáo dụng áp dụng phép chuyển * Thu hút những kinh hạ thấp những nhân nghiệm chi phí đoàn viên tốt để giảm khách lớn nhất chi phí Cung Dịch vụ Điều Cung ứng Marketing ứng nội khách hành bên ngoài và bán bộ hàng3. Cách thức triển khai. 23
  24. 24. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 3.1. Phân đoạn thị trường du lịch Là quá trình phân chia thị trường du lịch thành những nhóm hoặc phân đoạncó những đặc trưng chung về nhu cầu, ước muốn và các đặc tính hay hành vi. Chẳng hạn, thị trường du lịch Việt Nam có thể được phân chia căn cứ vào cáctiêu thức phân loại như sau: 3.1.1. Căn cứ vào phạm vi lãnh thổ của chuyến đi du lịch. Theo tiêu thức này, thị trường du lịch được phân chia thành du lịch quốc tếvà du lịch nội địa.  Du lịch quốc tế bao gồm khách du lịch quốc tế đến (Inbound) và khách du lịch quốc tế ra nước ngoài (Outbound).  Du lịch nội địa (Domestic) 3.1.2. Căn cứ vào nhu cầu làm nảy sinh hoạt động đi du lịch. Theo đó, du lịch được phân thành:  Du lịch chữa bệnh  Du lịch nghỉ ngơi, giải trí  Du lịch thể thao  Du lịch văn hoá  Du lịch công vụ  Du lich thương gia  Du lịch tôn giáo  Du lịch thăm hỏi, du lịch quê hương  Du lịch quá cảnh 3.1.3. Căn cứ vào đối tượng khách du lịch. Du lịch được phân thành:  Du lịch thanh, thiếu niên  Du lịch dành cho những người cao tuổi  Du lịch phụ nữ, du lịch gia đình 3.1.4. Căn cứ vào hình thức tổ chức chuyến đi. Du lịch được phân thành: 24
  25. 25. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Du lịch theo đoàn Du lịch cá nhân3.1.5. Căn cứ vào phương tiện giao thông.Du lịch được phân thành: Du lịch bằng xe đạp Du lịch bằng xe máy Du lịch bằng ô tô Du lịch bằng tàu hoả Du lịch bằng tàu thuỷ Du lịch bằng máy bay3.1.6. Căn cứ vào phương tiện lưu trú được sử dụng.Du lịch được phân thành: Du lịch ở khách sạn (hotel) Du lịch ở khách sạn ven đường (motel) Du lịch ở lều trại (camping) Du lịch ở làng du lịch (tourism village)3.1.7. Căn cứ vào thời gian đi du lịch.Du lịch được phân thành: Du lịch dài ngày Du lịch ngắn ngày3.1.8. Căn cứ vào vị trí địa lý của nơi đến du lịch.Du lịch được phân thành: Du lịch nghỉ núi Du lịch nghỉ biển, sông, hồ Du lịch thành phố Du lịch đồng quê3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu. 25
  26. 26. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Thị trường mục tiêu là một hoặc vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựachọn và quyết định tập trung nỗ lực marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinhdoanh của mình. Để lựa chọn đúng thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải quyếtđịnh sẽ lựa chọn loại khách hàng nào (đoạn thị trường nào) và có bao nhiêu loạikhách hàng được lựa chọn) 3.2.1. Đánh giá các đoạn thị trường. Công việc này nhằm mục đích giúp doanh nghiệp nhận dạng được mức độhấp dẫn của các đoạn thị trường trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Khi đánh giá các đoạn thị trường, doanh nghiệp dựa vào ba tiêu chuẩn cơ bảnsau: Quy mô và sự tăng trưởng; sức hấp dẫn của các thị trường; mục tiêu và khảnăng của doanh nghiệp. 3.2.1.1. Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường. Một đoạn thị trường được coi là có hiệu quả nếu nó có đủ tầm cỡ để bù đắplại những nỗ lực marketing không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai củadoanh nghiệp. Quy mô và mức tăng trưởng là tiêu chuẩn có tính tương đối. Cácdoanh nghiệp lớn thường hướng đến các đoạn thị trường có quy mô lớn, bỏ qua cácđoạn thị trường nhỏ. Ngược lại, các doanh nghiệp nhỏ thường tiếp cận với các đoạnthị trường có quy mô nhỏ, bị đối thủ cạnh tranh bỏ qua và không đòi hỏi quá nhiềutài lực của họ. Đối với thị trường khách nội địa có thu nhập trung bình thường là công nhân,nông dân, sinh viên… doanh nghiệp lữ hành cần tập trung nghiên cứu, thu thập vàphân tích các chỉ tiêu như: số lượng khách, mức lãi xác định, các yếu tố có thể làmthay đổi cầu. 3.2.1.2. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường Đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá được các đối thủ cạnh tranh tranh trongđoạn thị trường dự tính: khả năng đối phó với các áp lực của cạnh tranh và sự đòihỏi của khách hàng. 26
  27. 27. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Doanh nghiệp lữ hành từ đó phải xác định các doanh nghiệp đang kinh doanhcùng lĩnh vực có cùng chiến lược khai thác đoạn thị trường này và các yêu cầu, đòihỏi từ phía khách du lịch về chuyến tour. 3.2.1.3. Mối đe doạ của cạnh tranh trong ngành. Doanh nghiệp phải xác định và phân tích các yếu tố sau:  Mối đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.  Đe doạ của các sản phẩm thay thế.  Mối đe doạ về quyền thương lượng của khách hàng. 3.2.1.4. Các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Việc lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu đòi hỏi phải được kết hợp chặt chẽvới mục tiêu lâu dài và khả năng của doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp cứ cốgắng theo đuổi sức hấp dẫn của các đoạn thị trường vượt quá khả năng và mục tiêucủa họ thì nguồn lực của doanh nghiệp sẽ bị phân tán, không tập trung cho các mụctiêu chiến lược. Tóm lại, một đoạn thị trường hấp dẫn phải là đoạn thị trường thểhiện được sự tương hợp giữa khả năng, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp vớiquy mô thị trường và mức độ cạnh tranh trên thị trường đó thấp. 3.2.2. Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầuhoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt độngmarketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạtđược các mục tiêu kinh doanh đã định. Thị trường mục tiêu chính là những đoạn thịtrường hấp dẫn mà doanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗ lực marketingcủa mình. Để lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có thể có các phương ánlựa chọn sau:  Tập trung vào một đoạn thị trường. Theo đó doanh nghiệp sẽ tập trung vào một đoạn thị trường ít có đối thủ cạnh tranh và có sự phù hợp giữa nhu cầu và sản phẩm của doanh nghiệp. 27
  28. 28. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368  Chuyên môn hoá tuyển chọn: Theo đó, doanh nghiệp có thể chọn một số đoạn thị trường riêng biệt làm thị trường mục tiêu.  Chuyên môn hoá theo đặc tính thị trường: Theo đó, doanh nghiệp có thể chọn một nhóm khách hàng riêng biệt làm thị trường mục tiêu và tập trung nỗ lực vào việc thoả mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng nào đó.  Chuyên môn hoá theo đặc tính sản phẩm: Theo phương án này, doanh nghiệp có thể tập trung vào việc xây dựng một loại hình sản phẩm có đặc tính nhất định để đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường.  Bao phủ thị trường: Với phương án này, mọi khách hàng đều là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng về những chủng loại sản phẩm họ cần. Thường chỉ có các doanh nghiệp lớn mới có khả năng áp dụng phương án này. 3.3. Định vị thị trường. Định vị thị trường là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằmchiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Các hoạt động trọng tâm của chiến lược định vị bao gồm:  Tạo ra một hình ảnh cụ thể cho sản phẩm, nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng ở thị trường mục tiêu.  Lựa chọn vị thế của sản phẩm, của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu.  Tạo được sự khác biệt cho sản phẩm, nhãn hiệu.  Lựa chọn và khuyếch trương những điểm khác biệt có ý nghĩa.4. Đánh giá độ khả thi. Với sự gia tăng cầu du lịch như hiện nay và bên cạnh đó là sự ra đời của hàngloạt các doanh nghiệp lữ hành, nhu cầu đi du lịch của người dân được đáp ứng ởmức tối đa cả về chất lượng cũng như sự đa dạng trong mức giá. Đặc biệt với cáckhách hàng có mức thu nhập trung bình thấp hoặc có độ nhảy cảm về giá cao thìloại hình tour du lịch giá rẻ đang ngày càng được ưa chuộng trên thị trường nội địa. 28
  29. 29. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368Và chắc chắn trong thời gian tới, loại hình này sẽ được mở rộng và giành lợi thếcạnh tranh với các tour du lịch thông thường. PHẦN II. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG TOUR NỘI ĐỊA GIÁ RẺ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY.I. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu.1. Quá trình hình thành và phát triển. 1/ Tên công ty: CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HOÀNG CẦU Tên giao dịch: INTERNATIONAL GOLDEN BRIDGE COMPANYLIMITED Tên viết tắt: TGB CO., LTD 2/ Đăng ký kinh doanh: Đăng ký lần đầu: Ngày 09 tháng 11 năm 2004 Đăng ký thay đổi lần thứ 2: Ngày 27 tháng 04 năm 2005 Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0102014946 3/ Trụ sở chính: C5, tổ 9, Phường Ô Chợ Dừa, Quận Đống Đa, Thành Phố Hà Nội Điện Thoại: 04. 914 4659/511 9192 Fax: 04. 511 8802 Email: hoanggiang2004@vnn.vn Website: www.igbtours.com 4/ Địa chỉ văn phòng đại diện: 28 Lê Văn Hưu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 5/ Vốn điều lệ: 1.000.000.000 đồng ( Một tỷ đồng Việt Nam) 6/ Danh sách thành viên góp vốn: Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú Sổ Tên thành Giá trị vốn Phần vốn đối với cá nhân hoặc địa chỉ trụ sở TT viên góp (đồng) góp (%) chính đối với tổ chức 1 BÙI Số nhà 37, ngõ 131 Thái Hà, phường 700.000.000 70 THANH Trung Liệt, quận Đống Đa, Hà Nội TÂM 29
  30. 30. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2 HOÀNG Số 9, ngõ 1 Hàm Long, phường 300.000.000 30 THỊ AN Phan Chu Trinh, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội 7/ Người đại diện theo pháp luật của công ty: Chức danh: Chủ tịch Hội đồng thành viên Họ và tên: BÙI THANH TÂM Giới tính: Nữ Sinh ngày: 26/03/1974 Dân tộc: Kinh Quốc tịch: Việt Nam Chứng minh nhân dân (hoặc hộ chiếu) số: 011676736 Ngày cấp: 23/12/2003 Nơi cấp: Công an TP Hà Nội Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú: Số nhà 37, ngõ 131 Thái Hà, phường TrungLiệt, quận Đống Đa, Hà Nội. Chỗ ở hiện tại: C5, tổ 9, phường Ô Chợ Dừa, quận Đống Đa, Hà Nội2. Loại hình doanh nghiệp. Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên3. Ngành nghề kinh doanh. - Lữ hành nội địa; Lữ hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch; - Vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách; - Đại lý bán vé máy bay; - Môi giới thương mại; - Kinh doanh thiết bị viễn thông - Đại lý kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông; - Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh; - Tư vấn, xúc tiến thương mại và tư vấn đầu tư xây dựng (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình) - Thuê và cho thuê văn phòng; - Kinh doanh máy móc thiết bị tin học và thiết bị văn phòng; - Đại lý bảo hiểm; - Dịch vụ visa, hộ chiếu; - Dịch vụ quảng cáo thương mại; 30
  31. 31. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368- In và các dịch vụ liên quan đến in;- Tổ chức các chương trình hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế, các chương trình hội nghị, hội thảo;- Mua bán ô tô, xe máy và phụ tùng thay thế, hàng điện, điện tử, điện lạnh, thiết bị chụp ảnh, thiết bị vệ sinh, máy văn phòng, máy tính và linh kiện máy tính, văn phòng phẩm;- Mua bán quần áo, giày dép, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng lương thực, thực phẩm, hàng nông, lâm, thuỷ, hải sản, rượu, bia, bánh kẹo, nước giải khát, thuốc lá nội;Đầu tư, kinh doanh bất động sản. 31
  32. 32. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.3684. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ các bộ phận. 4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy. GIÁM ĐỐC Phó giám đốc Phó giám đốc (Tài chính) (Điều hành) Phòng kế Phòng thị Phòng điều Bộ phận toán trường hành khách lẻ Thái Kế Inbound Inbound Outbound Nội địa –Mã toán Sing Thủ Outbound Đặt ăn quỹ Đặt xe, vé Domestic Khách sạn Thị Dịch vụ trường khác 32
  33. 33. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.3684.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận.Ban lãnh đạo công ty. 1/ Giám đốc: - Phụ trách tổng thể công ty. - Chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên 2/ Phó giám đốc tài chính: Trương Minh Thơm - Phụ trách về mảng tài chính của công ty. - Có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với giám đốc 3/ Phó giám đốc điều hành: Nguyễn Việt Anh - Phụ trách về mảng kinh doanh của công ty - Phối hợp cùng với các bộ phận để đưa ra phương án kinh doanh của công ty - Chịu Trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh của công ty - Báo cáo trực tiếp với giám đốc.Các phòng chuyên môn. 1/ Phòng kế toán: Trưởng phòng: - Chịu trách nhiệm về mảng Tài chính - Kế toán của công ty - Báo cáo trực tiếp với Phó giám đốc tài chính Kế toán: - Làm việc theo sự phân công của Trưởng phòng - Báo cáo trực tiếp với Trưởng phòng Thủ Quỹ: - Làm việc theo sự phân công của Trưởng phòng - Báo cáo trực tiếp với Trưởng phòng 2/ Phòng thị trường: Trưởng phòng: - Phụ trách mảng thị trường của công ty - Phối hợp với các bộ phận để đưa ra kế hoạch thị trường. 33
  34. 34. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 - Báo cáo trực tiếp với Phó giám đốc điều hành Inbound: - Thiết kế các chương trình cho phù hợp với từng đối tượng khách. - Lên phương án quảng bá và bán các chương trình. - tổ chức bán các chương trình. - Báo cáo với trưởng phòng. Outbound và nội địa - Lên phương án quảng bá và bán các chương trình. - Tổ chức bán các chương trình. - Báo cáo với truởng phỏng. Dịch vụ: - Đưa ra các sản phẩm về dịch vụ của công ty. - Tổ chức quảng bá và bán các sản phẩm. - Báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. 3/ Phòng điều hành: Trưởng phòng: - Chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo công ty về việc tổ chức thực hiện các chương trình du lịch, các dịch vụ khách hàng yêu cầu. - Báo cáo trực tiếp với phó trưởng phòng. Inbound: - Phối hợp với phòng thị trường (inbound) để tổ chức thực hiện các chương trình. - Chịu trách nhiệm về chất lượng của chương trình - Báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. Outbound: - Phối hợp với phòng thị trường (outbound) để tổ chức thực hiện chương trình. - Chịu trách nhiệm về chất lượng của chương trình. - Báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. 34
  35. 35. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Nội địa: - Phối hợp với phòng thị trường (nội địa) để tổ chức thực hiện chương trình. - Chịu trách nhiệm về chất lượng của chương trình. - Báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. Đặt ăn, khách sạn: - Đặt dịch vụ theo yêu cầu của từng bộ phận (inbound, outbound, nội địa, khách lẻ) - Chịu trách nhiệm về chất lượng trước từng bộ phận Đặt xe, vé máy bay, vé tàu: - Đặt dịch vụ theo yêu cầu của từng bộ phận (Inbound, Outbound, Nội địa, Khách lẻ) - Chịu trách nhiệm về chất lượng trước từng bộ phận 4/ Bộ phận khách lẻ: Trưởng bộ phận: - Lên kế hoạch bán các chương trìn gom khách lẻ trong tháng - Đưa ra các chương trình cụ thể sẽ bán - Báo cáo trực tiếp với Phó giám đốc điều hành Các bộ phận: - Nắm rõ được sản phẩm của mình sẽ bán - Tổ chức bán - Báo cáo trực tiếp với trưởng bộ phận5. Thị trường mục tiêu, kết quả hoạt động kinh doanh và chiến lược kinhdoanh trong thời gian tới. 5.1. Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Thị trường hiện tại của công ty là tập trung khai thác các đối tượng khách nộiđịa có thu nhập cao, số lượng đoàn đông đi du lịch nội địa và outbound. Hầu hết họlà các công nhân viên chức từ các doanh nghiệp nhà nước, liên doanh và doanhnghiệp tư nhân mà công ty có mối quan hệ từ trước. Đặc biệt, công ty có quan hệ 35
  36. 36. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368hợp tác tốt với một số công ty khác trong ngành: P & T tour, Hồng gai tourist… tạođiều kiện thuận lợi hơn trong thực hiện tour và duy trì nguồn khách. Công ty thườngtổ chức các tour outbound đến Trung quốc, Thái – Mã – Sing, và một số tour đichâu Âu. Về thị trường Inbound, trước đây công ty chưa tập trung khai thác vì cònthiếu kinh nghiệm trong quản lý và nguồn nhân lực hạn chế. Hiện nay, công ty đangđầu tư, mở rộng phòng Inbound, tuyển thêm đội ngũ nhân viên mới đặc biệt yếu tốngoại ngữ (tiếng Anh) được đặt lên hàng đầu. Số lượng nhân viên hiện tại củaphòng Inbound là 4 nhân viên, đang tập trung nghiên cứu thị trường khách châu Âuvà sắp tới sẽ triển khai các chiến lược để khai thác thị trường này. Việc khai thác thị trường khách nội địa có thu nhập cao giúp công ty nhanhchóng thu được lợi nhuận và đảm bảo uy tín thương hiệu. Tuy nhiên có một phầnthị trường khách không nhỏ đã bị bỏ qua là các khách nội địa có thu nhập trung bìnhhoặc khách có nhu cầu đi tour với giá rẻ. Do vậy, trong thời gian tới, công ty đangcó chiến lược mở rộng thị trường nội địa tới các đối tượng khách này bằng cách đưara các chương trình tour giá rẻ. Khách hàng mục tiêu của công ty là đối tượng côngnhân, người dân có thu nhập trung bình thấp, học sinh, sinh viên … trên địa bàn HàNội và một số tỉnh lân cận. Hình thức quảng bá chủ yếu qua báo, tờ rơi, tập gấp vàqua thị trường khách hàng truyền thống tới bạn bè và người thân của họ nhằm giảmthiểu chi phí cho xúc tiến. 5.2. Kết quả hoạt động kinh doanh. Trong năm 2005, công ty đã tổ chức được cho 1984 lượt khách trong đó chủyếu là khách nội địa đi Outbound (1832 lượt), khách Inbound và domestic còn ởmức thấp (152 lượt). Doanh thu đem lại trong năm 2005 là 3 761 812 đồng. Trong năm 2006, lượng khách mua tour của công ty đã có sự gia tăng đángkể. Cụ thể, công ty đã tổ chức được cho 2217 lượt khách, khách outbound vẫn làchủ yếu (1987 lượt), inbound và domestic là 230 lượt. Doanh thu đem lại trong năm2006 là 7 173 255 đồng. 36
  37. 37. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Từ kết quả trên cho thấy, doanh nghiệp đã và đang khẳng định vị thế củamình trên thị trường, thương hiệu ngày càng được nhiều người biết đến và đã đãchiếm được vị trí nhất định trong tâm trí khách hàng. 5.3. Mục tiêu kinh doanh trong thời gian tới. Hiện nay, do công ty vẫn còn thiếu nhân viên đặc biệt là phòng kinh doanh.Vì vậy, thị trường chính của công ty là outbound, đặt vé máy bay và một số dịch vụdành cho khách du lịch. Ngoài ra, họ chỉ tổ chức những tour du lịch trong nước: đốitượng khách hàng có thu nhập cao và những đoàn có số lượng lớn. Trong thời giantới, công ty sẽ mở rộng cơ cấu và tập trung khai thác sâu hơn đối với thị trường nộiđịa và inbound. II. Tổng quan về thị trường tour giá rẻ Quy trình chung xây dựng một chương trình du lịch trọn gói:  Nghiên cứu nhu cầu của thị trường khách du lịch  Nghiên cứu khả năng đáp ứng của thị trường: Các nhà cung cấp, mức độ cạnh tranh.  Xác định khả năng và vị trí của doanh nghiệp lữ hành trên thị trường.  Xây dựng mục đích, ý tưởng cho chương trình du lịch.  Giới hạn quỹ thời gian và mức giá tối đa.  Xây dựng tuyến hành trình cơ bản, bao gồm những điểm du lịch chủ yếu, bắt buộc của chương trình.  Xây dựng phương án vận chuyển.  Xây dựng phương án lưu trú, ăn uống.  Những điều chỉnh, bổ sung vào tuyến hành trình.  Xác định giá thành, giá bán của chương trình.  Xây dựng những quy định của chương trình du lịch.1. Chọn lựa nhà cung cấp. Nhà cung cấp của doanh nghiệp lữ hành là bất cứ ai được pháp luật cho phép,cung cấp bất cứ cái gì mà doanh nghiệp lữ hành cần để thực hiện sản phẩm du lịch 37
  38. 38. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368của doanh nghiệp trên thị trường. Theo đó, nhà cung cấp của doanh nghiệp lữ hànhcó thể được chia ra thành: Nhà cung cấp dịch vụ lưu trú và ăn uống. Hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú ở Việt Nam trong những năm gần đâyphát triển nhanh cả về số lượng, quy mô, hình thức sở hữu và chất lượng dịch vụ.Hiện trên cả nước có khoảng 6000 khách sạn, cơ sở lưu trú du lịch, tổng số gần 123nghìn buồng, phòng, trong đó có 2575 khách sạn đã được xếp hạng sao, 80% sốkhách sạn hiện tập trung tại một số trung tâm du lịch lớn như: Hà nội, Tp Hồ ChíMinh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thừa Thiên-Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, KhánhHoà, Bình Thuận, Bà Rịa-Vũng Tàu… Việc xây dựng tour giá rẻ đòi hỏi doanh nghiệp lữ hành phải thiết lập mốiquan hệ với các khách sạn ở mức độ bình dân: khách sạn một sao, nhà nghỉ… để cómức giá tối ưu. Do vậy, việc lựa chọn khách sạn phải căn cứ vào các yếu tố sau đây:vị trí và thứ hạng; mức chất lượng phục vụ; mức giá; mối quan hệ giữa công ty lữhành với khách sạn. Trong đó mối quan hệ giữa công ty lữ hành với khách sạnchiếm một vai trò quan trọng trong việc đàm phán để có mức giá ưu đãi và đảm bảovề chất lượng. Thông thường, để đem lại lợi nhuận cho cả hai phía đòi hỏi phải cósự thoả thuận về mức giá trên cơ sở số lượng khách phục vụ. Khi đó, số lượngkhách lớn sẽ bù đắp được phần lợi nhuận giảm do giảm giá. Về cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống, hầu hết đều tập trung tại các khu, điểmdu lịch. Để giảm giá tour, công ty lữ hành tất yếu sẽ giảm giá dịch vụ này, điều đótương đương với việc giảm đi trong cơ cấu bữa ăn song vẫn phải đảm bảo giá trịdinh dưỡng, vệ sinh và sức khoẻ cho du khách. Công ty phải tự đứng ra yêu cầu xâydựng thực đơn cho khách theo mức giá thoả thuận. Mức giá này thay đổi còn tuỳtheo địa điểm du lịch, chẳng hạn: Với một số tỉnh miền Trung, mức giá 20 000đ/bữahoàn toàn có thể thực hiện được, trong khi đó ở các thành phố lớn như Hà Nội,Thành phố Hồ Chí Minh mức giá trên không thể đủ đáp ứng cho khách. Ngoài ra,việc xác định chi phí cho ăn uống cũng cần có sự cân nhắc với một số yếu tố khác 38
  39. 39. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368như lượng trẻ em đi cùng, sự kết hợp các đặc sản địa phương vào trong cơ cấu bữaăn… Để thiết lập mối quan hệ với các cơ sở kinh doanh lưu trú, ăn uống, doanhnghiệp lữ hành phải tiến hành khảo sát thị trường, tìm các khách sạn, nhà nghỉ gầnhoặc tại các điểm du lịch có thể cho mức giá thấp. Sau đó có thể nghiên cứu qua vềtình hình hoạt động của cơ sở để xem xét vấn để: liệu cơ sở đó có thể đảm bảo chấtlượng dịch vụ như đã đưa ra không? Khi thấy khả thi, doanh nghiệp sẽ tiến hànhđàm phán và đưa ra những điều kiện để thực hiện một mức giá có lợi nhất cho cảhai bên. Thông thường, lợi thế sẽ nghiêng về phía doanh nghiệp lữ hành khi vào mùathấp điểm trong du lịch vì cầu giảm nên cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú sẽ dễ dàngchấp nhận mức giá hơn. Tuy nhiên, để có được mức giá này vào mùa cao điểm làmột vấn đề không dễ, đòi hỏi doanh nghiệp lữ hành phải đảm bảo cung ứng nguồnkhách một cách thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình kinh doanh. Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển. Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển bao gồm: Vận chuyển hàng không, vậnchuyển đường sắt, vận chuyển đường bộ và vận chuyển đường thuỷ. Hầu hết cáccông ty này tập trung ở các thành phố lớn mà tại đó nhu cầu vận chuyển là cao.Hiện nay, các nhà cung cấp phương tiện vận chuyển cũng tăng lên rất nhiều, chấtlượng phục vụ tốt hơn. Hàng không mở thêm các tuyến bay nội địa, các tuyến bayquốc tế với phương tiện hiện đại và chất lượng phục vụ cao. Trên thị trường hiệnnay có các hãng kinh doanh dịch vụ hàng không chính như Vietnam airline, Pacificairline, các hãng hàng không quốc tế, công ty dịch vụ bay miền Bắc và miền Nam.Đường sắt, giảm giờ tàu chạy, đổi mới phương thức phục vụ, chất lượng phục vụđược nâng dần, tần suất chạy tăng lên. Hàng ngày có khoảng 26 chuyến tàu hoả đitừ Hà Nội đến các địa phương và 26 chuyến tàu từ các địa phương đến Hà Nội. Có4 chuyến tàu liên vận quốc tế đi và đến Hà Nội. Đường thủy cũng có nhiều sự đầutư, nâng cấp các phương tiện tàu thuyền phục vụ các tuyến du lịch tham quan hangđộng, sông, hồ, biển và đảo. Đặc biệt, vận chuyển đường bộ có thêm hệ thống vận 39
  40. 40. Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368tải ở các thành phố, điểm du lịch… Chỉ tính riêng cho khu vực Hà Nội, hiện đangcó khoảng 76 công ty cho thuê xe, 24 công ty taxi, 18 hãng máy bay, 3 công ty xexích lô, 2 hãng xe buýt. Các con số trên đây cho biết, cung dịch vụ vận chuyển ngàycàng đa dạng và không ngừng gia tăng về số lượng. Bên cạnh đó, sự kiện Việt Nam gia nhập WTO và sự kiện hiệp định miễn trừvisa trên toàn khối ASEAN sắp được thông qua, năm 2006 là năm bùng nổ hàngkhông quốc tế đến Việt Nam. Chỉ trong 7 tháng cuối năm 2006 đã có đến 6 hãnghàng không mở đường bay đến Việt Nam, 2 hãng hàng không cùng xuất hiện tạiViệt Nam trong tháng 5/2006 là Brunei Royal airline và Hongkong Express airway.Tháng 8/2006, Shengzeng airline bay chuyến đầu tiên nối Thâm Quyến – TrungQuốc tới thành phố Hồ Chí Minh. Trong quý 4/2006, liên tiếp 3 hãng hàng khônggiá rẻ là air Asia, Jetstar và Madarin Airlines mở đường bay tới Việt Nam. Nhờ vậy,dòng khách quốc tế đến Việt Nam càng nhộn nhịp hơn. Với chiến lược kinh doanh tour giá rẻ, ngắn ngày, công ty cần thiết lập mốiquan hệ với các hãng vận chuyển đường bộ hoặc đường sắt để tối thiểu hoá chi phívận chuyển. Tất nhiên, chất lượng dịch vụ sẽ kém hơn các dịch vụ thông thường:loại xe, trang thiết bị trong xe… Để nhận được sự hợp tác từ phía nhà cung cấp, công ty cũng cần phải camkết một số yếu tố có liên quan đến mức giá trên số lượng đoàn khách. Thông thườngcác hãng sẽ khó có thể chấp nhận một mức giá rẻ hơn mức giá trên thị trường nếunhư sự giảm giá không liên quan đến chất lượng dịch vụ hoặc không có sự đảm bảotính liên tục của nguồn khách. Ngược lại, các doanh nghiệp này cũng phải cam kếtđảm bảo chất lượng phục vụ, điều kiện an toàn, an ninh cho du khách. Như vậy, đểcó thể xây dựng mối quan hệ hợp tác với nhà vận chuyển cho mức giá rẻ, công ty cóthể lựa chọn một trong hai tiêu chí: 1. Chấp nhận ở mức chất lượng dịch vụ kémhơn. 2. Cam kết đảm bảo nguồn gửi khách thường xuyên cho doanh nghiệp. Nhà cung cấp dịch vụ tham quan, giải trí và các dịch vụ tiêu dùng, trung gian khác. 40

×