Modelo cmmi

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este es un pequeño escrito del modelo de madurez cmmi

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Modelo cmmi

  1. 2. <ul><li>CMMI para el Desarrollo se compone de las mejores prácticas que se refieran a actividades de desarrollo aplicados a los productos y servicios. Se ocupa de las prácticas que abarcan del ciclo de vida del producto desde la concepción hasta la entrega y mantenimiento. </li></ul>
  2. 3. <ul><li>CMMI-DEV contiene 22 áreas de proceso. De las áreas de proceso, 16 son áreas centrales de proceso y 5 son áreas de proceso de desarrollo específico. </li></ul>
  3. 4. <ul><li>El Software Engineering Institute (SEI) ha encontrado varias dimensiones que una organización puede centrarse en mejorar su negocio. </li></ul>
  4. 5. La figura muestra aspectos fundamentales en que las organizaciones se centran: las personas, procedimientos y métodos, y herramientas y equipos .
  5. 6. ¿Qué mantiene unidos estos elementos? Los procesos
  6. 7. <ul><li>Le permiten escalar y encontrar la mejor manera de incorporar el conocimiento de cómo hacer las cosas mejor. </li></ul><ul><li>Permiten aprovechar los recursos y examinar las tendencias del negocio. </li></ul><ul><li>Ayudan a la fuerza laboral a trabajar mas inteligentemente, no tan arduo, y con mayor consistencia. </li></ul>
  7. 8. <ul><li>Un Modelo de Capacidad de Madurez (CMM), incluyendo CMMI, son una representación simplificada del mundo. MMC contiene los elementos esenciales de procesos eficaces. </li></ul>
  8. 9. <ul><li>CMM se centran en la mejora de procesos en una organización, que contienen los elementos esenciales de procesos efectivos para una o más disciplinas y describen un camino de mejora evolutiva, de procesos inmaduros a procesos disciplinados, maduros, con mayor calidad y eficacia. </li></ul>
  9. 11. <ul><li>El primer modelo CMMI (V1.02) fue diseñado para ser utilizado por las organizaciones de desarrollo en su búsqueda de la mejora de procesos en toda la empresa, fue lanzado en 2000. Dos años más tarde la versión 1.1 fue liberado y cuatro años después la versión 1.2 fue liberado. En el momento en que la versión 1.2 fue liberado, otros dos modelos de CMMI se estaban planificando. Debido a esta expansión prevista, el nombre del primer modelo de CMMI ha tenido que cambiar para convertirse en CMMI para el desarrollo. La versión 1.3 de CMMI para la adquisición. CMMI para el Desarrollo y CMMI para Servicios fueron puestos en libertad en noviembre de 2010, y es el mas actual. </li></ul>
  10. 12. <ul><li>CMMI para el desarrollo es un modelo de referencia que abarca las actividades para el desarrollo de productos y servicios. Las organizaciones de muchas industrias, incluyendo la aeroespacial, la banca, hardware, software, la defensa, la fabricación de automóviles, y las telecomunicaciones usan CMMI para el Desarrollo. </li></ul>
  11. 13. <ul><li>CMMI para el Desarrollo contiene las prácticas que abarcan la gestión de proyectos, gestión de procesos, ingeniería de sistemas, ingeniería de hardware, ingeniería de software, y otros procesos de apoyo utilizados en el desarrollo y mantenimiento. Utilizar su criterio profesional y sentido común para interpretar el modelo para su organización. </li></ul>
  12. 14. <ul><li>Todos los modelos de CMMI son producidos en el Marco de CMMI. Este marco contiene todos los objetivos y las prácticas que se utilizan para producir los modelos de CMMI. Todos los modelos de CMMI contiene 16 áreas de proceso central. Estas áreas de proceso se refieren a conceptos básicos que son fundamentales para el proceso de mejora en cualquier área de interés (es decir, la adquisición, desarrollo, servicios). </li></ul>
  13. 15. <ul><li>El material en las áreas de procesos básicos no puede ser exactamente lo mismo. Para esto CMMI creo tres componentes las cuales se agrupan en necesario, se esperaba, e informativos que reflejan la forma de interpretar. </li></ul>
  14. 16. <ul><li>Los componentes necesarios son componentes CMMI que son esenciales para lograr la mejora de procesos en un área de proceso dado. Este logro debe ser visible a cabo en los procesos de una organización. Los componentes necesarios en CMMI son las metas específicas y genéricas. </li></ul>
  15. 17. <ul><li>Componentes esperados son los componentes de CMMI que describen las actividades que son importantes para lograr un componente necesario. Los componentes de espera guían a aquellos que implementan mejoras o llevan a cabo las evaluaciones. </li></ul>
  16. 18. <ul><li>Los componentes informativos son los componentes de CMMI que ayudan a los usuarios del modelo a entender que es lo que CMMI requiere y espera de los componentes. Estos componentes pueden ser un ejemplo, una explicación detallada, o otra información útil. </li></ul>
  17. 19. <ul><li>Un área de proceso es un conjunto de prácticas relacionadas en un área que, cuando se implementa en conjunto, cumple con un conjunto de objetivos considerados importantes para la toma de mejora en esa área. </li></ul>
  18. 20. <ul><li>Las 22 áreas de proceso se presentan en orden alfabético: Análisis Causal y Resolución (CAR) Gestión de la Configuración (CM) Análisis de Decisiones y Resolución (DAR) Gestión Integrada de Proyectos (GIP) Medición y Análisis (MA) Definición de Procesos de la Organización (OPD) Enfoque de Procesos de la Organización (OPF) Gestión del Desempeño Organizacional (OPM) de rendimiento Procesos de la Organización (OPP) Capacitación Organizacional (OT) Integración de productos (PI) Seguimiento y control de proyectos (PMC) Planificación de Proyectos (PP) </li></ul>
  19. 21. <ul><li>Proceso y aseguramiento de la calidad del producto (PPQA) Gestión de proyectos cuantitativos (QPM) Requisitos para el Desarrollo (RD) Requisitos de gestión (REQM) Gestión de Riesgos (RSKM) Gestión de Proveedores Acuerdo (SAM) Solución Técnica (TS) Validación (VAL) Verificación (VER) . </li></ul>
  20. 22. <ul><li>Muestra las referencias a las áreas de procesos relacionados y refleja las relaciones de alto nivel entre las áreas de proceso. </li></ul>
  21. 23. <ul><li>Describe las características únicas que deben estar presentes para satisfacer el área de proceso. Un objetivo específico es un componente del modelo requerido y es utilizado en las evaluaciones para determinar si un área de proceso está satisfecha. </li></ul>
  22. 24. <ul><li>llamados &quot;genéricos&quot;, porque la misma declaración de la meta se aplica a varias áreas del proceso. Un objetivo genérico es un modelo de componentes necesarios y se utiliza en las evaluaciones para determinar si un área de proceso está satisfecha. Describe las características que deben estar presentes para institucionalizar los procesos que implementan un área de proceso. </li></ul>
  23. 25. <ul><li>Las metas específicas ofrece un resumen de alto nivel de los objetivos específicos y prácticas específicas . La meta específica y práctica resumen es un componente informativo. </li></ul>
  24. 26. <ul><li>Es la descripción de una actividad que se considera importante para alcanzar el objetivo específico asociado. Las prácticas específicas describen las actividades que se esperan como resultado en el logro de los objetivos específicos de un área de proceso. </li></ul>
  25. 27. <ul><li>La sección de productos de trabajo de ejemplo muestra resultados de la muestra de una práctica específica. Un producto de trabajo de ejemplo es un componente del modelo informativo. </li></ul>
  26. 28. <ul><li>Una subprácticas es una descripción detallada que proporciona orientación para la interpretación y práctica específicos o genéricos. Subprácticas puede formularse como si prescriptivo, pero son en realidad un componente informativo sólo pretende aportar ideas que pueden ser útiles para la mejora de los procesos. </li></ul>
  27. 29. <ul><li>Prácticas genéricas son llamadas &quot;genéricas&quot; porque la misma práctica se aplica a varias áreas de proceso. Las prácticas asociadas con un objetivo genérico describen las actividades que se consideran importantes para lograr el objetivo genérico y contribuyan a la institucionalización de los procesos asociados con un área de proceso . </li></ul>
  28. 30. <ul><li>Ahora que se han introducido a los componentes de los modelos CMMI, es necesario comprender cómo encajan entre sí para satisfacer sus necesidades de mejora de procesos. El modelo especifica que un proyecto u organización debe tener procesos de desarrollo relacionados con las prácticas de dirección. </li></ul>
  29. 31. <ul><li>Para alcanzar un nivel particular, una organización debe satisfacer todos los objetivos de el área de proceso o un conjunto de áreas de proceso que son objeto de mejora, independientemente de si se trata de una capacidad o un nivel de madurez. CMMI-DEV no especifica que un proyecto u organización debe seguir un flujo de proceso o que un cierto número de productos se desarrollará al día o los objetivos específicos de desempeño logrado ser. </li></ul>
  30. 32. <ul><li>Se utilizan los niveles de CMMI-DEV para describir un camino evolutivo recomendada para una organización que quiere mejorar los procesos que utiliza para desarrollar productos o servicios. </li></ul>
  31. 33. <ul><li>Un camino permite a las organizaciones mejorar gradualmente los procesos correspondientes a un área de proceso individual (o grupo de áreas de proceso) seleccionados por la organización. </li></ul><ul><li>El otro camino permite a las organizaciones a mejorar una serie de procesos relacionados con incrementos frente a series sucesivas de áreas de proceso. </li></ul>
  32. 34. <ul><li>Estos dos caminos de mejora están asociados con los dos tipos de niveles: los niveles de capacidad y niveles de madurez. Estos niveles corresponden a dos enfoques para la mejora del proceso llamado &quot;representaciones&quot;. Las dos representaciones se llaman &quot;continuo&quot; y &quot;por etapas“. El uso de la representación continua le permite alcanzar &quot;niveles de capacidad“. El uso de la representación por etapas le permite alcanzar &quot;los niveles de madurez&quot;. </li></ul>
  33. 35. <ul><li>Las siguientes figuras ilustran la estructura de las representaciones continua y por etapas. Las diferencias entre las estructuras son sutiles pero significativas. </li></ul>
  34. 36. La representación continua utiliza los niveles de capacidad para caracterizar el estado de los procesos en relación con un área de proceso individual de la organización.
  35. 37. <ul><li>Los Niveles de capacidad se aplican a los logros de una organización de mejora de procesos en áreas de proceso individual. </li></ul><ul><li>Estos niveles son un medio para mejorar gradualmente los procesos correspondientes a un área de proceso dado. </li></ul><ul><li>Y se enumeran del 0 al 3. </li></ul>
  36. 38. La representación por etapas utiliza niveles de madurez para caracterizar el estado general de los procesos de relación con el modelo en su conjunto de la organización.
  37. 39. <ul><li>Los Niveles de Madurez se aplican a los logros de una organización de mejora de procesos a través de las múltiples áreas de procesos. </li></ul><ul><li>Estos niveles son un medio para mejorar los procesos correspondientes a un determinado conjunto de áreas de proceso. </li></ul><ul><li>Ambos niveles de capacidad y de madurez proporcionan una forma de mejorar los procesos de una organización y medir qué tan bien las organizaciones pueden y deben mejorar sus procesos. </li></ul>
  38. 40. <ul><li>La representación continua se centra en la capacidad de proceso de la zona, medida por los niveles de capacidad. </li></ul><ul><li>La representación por etapas se centra en la madurez general, medida por los niveles de madurez. </li></ul>
  39. 41. Comparación de la capacidad y niveles de madurez Representación continua de los niveles de capacidad Representación de etapas de niveles de madurez Nivel 0 Incompleto Nivel 1 Realizado Inicial Nivel 2 Administrado Administrado Nivel 3 Definido Definido Nivel 4 Gestionado cuantitativamente Nivel 5 Optimización
  40. 42. <ul><li>Existen 4 niveles de capacidad para todos los modelos CMMI en su diseño y contenido, cada una de las etapas representa la mejora del proceso continuo y estos van desde el número 0 hasta el numero 3 donde: </li></ul><ul><li>0 representa INCOMPLETO . </li></ul><ul><li>1 representa REALIZADO . </li></ul><ul><li>2 representa ADMINISTRADO . </li></ul><ul><li>3 representa DEFINIDO . </li></ul><ul><li>Un nivel de capacidad para una área del proceso se logra cuando todas las metas genéricas dependen satisfactoriamente de ese nivel. </li></ul>
  41. 43. <ul><li>Un proceso incompleto es un proceso que por alguna razón no se realiza o se realiza parcialmente. Una o mas metas especificas no satisfacen las necesidades del proceso y por lo tanto no existe ninguna meta genérica. Entonces hablamos de un proceso parcialmente realizado. </li></ul>
  42. 44. <ul><li>Un proceso realizado es un proceso que se logra mediante el trabajo necesario para producir los productos de ese trabajo; las metas específicas del área del proceso están satisfechas. </li></ul><ul><li>Aunque el nivel de capacidad 1 tiene como resultado mejoras importantes, esas mejoras aún pueden perderse con el tiempo si ellos no se institucionalizan. La aplicación de la institucionalización los ayuda para asegurar que las mejoras se mantengan. </li></ul>
  43. 45. <ul><li>Un proceso administrado es un proceso realizado que se planea y ejecuta de acuerdo con las políticas; los empleados experimentados que tienen los recursos adecuados para producir un rendimiento controlado, supervisan, controlan, revisan y evalúan su descripción del proceso. </li></ul><ul><li>Se retiene la disciplina del proceso, reflejado por el nivel de capacidad 2: Ayudas para asegurar prácticas existentes durante tiempos de tensión. </li></ul>
  44. 46. <ul><li>Un proceso definido es un proceso administrado que se acopla a los estándares de la organización en sus procesos normales según las pautas de la organización. </li></ul><ul><li>Al nivel de capacidad 3 se adhieren las normas, descripciones del proceso, y procedimientos para los estándares del proyecto de la organización y así satisfacer un proyecto particular o la unidad orgánica y por consiguiente ser más consistentes. </li></ul><ul><li>En un nivel de capacidad 3, los procesos son manejados mas proactivos usando un entendimiento de las interrelaciones de los procesos y medidas detalladas del proceso y los resultados del trabajo. </li></ul>
  45. 47. <ul><li>Los niveles de capacidad de una área del proceso se logran a través de la aplicación de prácticas genéricas o las alternativas convenientes a los procesos asociados con ese área del proceso. </li></ul><ul><li>La capacidad alcanzando nivel 1 para una área del proceso es equivalente a decir que los procesos se asociaron con esa área del proceso. </li></ul><ul><li>La capacidad alcanzando nivel 2 para una área del proceso es equivalente a decir que hay que una política que le indica que proceso realizará. Hay un plan por realizar, se proporcionan los recursos y se asignan las responsabilidades. </li></ul>
  46. 48. <ul><li>Alcanzar la capacidad de nivel 3 en una área de proceso es equivalente a decir que un proceso normal genérico existe y se asocia con esa área del proceso que puede acoplarse a las necesidades del proyecto. </li></ul><ul><li>Ahora las áreas del proceso que se han seleccionado para su mejora, pueden continuar su jornada de mejora dirigiéndose a las áreas de proceso de alta madurez. </li></ul>
  47. 49. <ul><li>Un nivel de madurez define la evolución de la mejora de procesos de la organización. Cada nivel de madurez maduro es un subconjunto importante de los procesos de la organización. </li></ul><ul><li>Los niveles de madurez se miden por el logro de los objetivos específicos y genéricos relacionados con cada conjunto predefinido de áreas de proceso. </li></ul>
  48. 50. <ul><li>Los cinco niveles de madurez, cada capa en la base es para la mejora de procesos en curso, se designan con números del 1 al 5: </li></ul><ul><li>1. Inicial 2. Administrado 3. Definido 4. Gestionado cuantitativamente 5. La optimización </li></ul><ul><li>Los niveles de madurez se utilizan para caracterizar la mejora de la organización en relación con un conjunto de áreas de proceso, y los niveles de capacidad de caracterizar la mejora de la organización en relación con un área de proceso individual. </li></ul>
  49. 51. <ul><li>En un nivel de madurez, los procesos suelen ser caóticos. La organización por lo general no proporciona un ambiente estable para apoyar los procesos.  </li></ul><ul><li>El éxito en estas organizaciones depende de la competencia y el heroísmo de la gente en la organización y no en el uso de procesos probados. </li></ul>
  50. 52. <ul><li>al nivel de madurez 2, los proyectos se han asegurado de que los procesos se planifican y ejecutan de acuerdo con la política, los proyectos de emplear personal calificado que tienen los recursos adecuados para producir salidas controladas, que afecten a las partes interesadas; se supervisan, controlan y revisan y se evalúan para el cumplimiento de sus descripciones de proceso.  </li></ul>
  51. 53. <ul><li>Al nivel de madurez 3, los procesos están bien caracterizados y entendidos, y se describen en las normas, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándar de la organización, que es la base para el nivel de madurez 3, se ha establecido y mejorado con el tiempo.  </li></ul>
  52. 54. <ul><li>la organización y proyectos establecen objetivos cuantitativos para la calidad y el rendimiento del proceso y los utilizan como criterios en la gestión de proyectos. </li></ul><ul><li>Un rendimiento de calidad y el proceso se entiende en términos estadísticos y se gestiona toda la vida de los proyectos. </li></ul>
  53. 55. <ul><li>Al nivel de madurez 5, una organización que mejora continuamente sus procesos basados en una comprensión cuantitativa de sus objetivos de negocio y las necesidades de rendimiento. </li></ul><ul><li>se centra en la mejora continua de desempeño del proceso a través del proceso incrementales e innovadoras y mejoras tecnológicas. Calidad de la organización y los objetivos de desempeño de los procesos están establecidos, revisados continuamente para reflejar cambios en los objetivos de negocio y el desempeño organizacional. </li></ul>
  54. 57. <ul><li>Las organizaciones pueden lograr mejoras progresivas en su madurez logrando al inicio controlar el nivel del proyecto y continuando hasta el nivel mas avanzado. </li></ul><ul><li>Las organizaciones pueden tener un amplio manejo de su desempeño y un proceso de mejora continua usando datos cuantitativos y cualitativos para tomar desiciones. </li></ul>
  55. 58. <ul><li>Todas las organizaciones tienen objetivos genericos y especificos para cambiar los procesos con el fin de incrementar la madurez organizacional y cosechar los beneficios del mejoramiento de sus procesos. devido a que cada nivel forma una base fundamental para el siguiente nivel, el tratar de adelantar niveles podria ser contraproducente. </li></ul>
  56. 59. <ul><li>Las areas de proceso son vistas de manera diferente en dos representaciones comparando las vistas de como las areas de proceso son usadas en representacion continua y en representacion por niveles objetivos </li></ul>
  57. 60. <ul><li>La representacion continua permite a la organizacion escoger el enfoque en el que quieren hacer el incremento de la calidad escogiendo algunas areas de proceso. </li></ul><ul><li>Esas cuatro areas son separadas en cuatro categorias: </li></ul><ul><ul><li>Manejo de procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>Manejo de proyectos </li></ul></ul><ul><ul><li>Ingenieria </li></ul></ul><ul><ul><li>Soporte </li></ul></ul>
  58. 62. <ul><li>La diferencia de ambas representaciones se puede explicar de la siguiente manera </li></ul><ul><li>La representacion continua : </li></ul><ul><li>“ clasifica el nivel de perfil” . </li></ul><ul><li>La representacion en etapas : </li></ul><ul><li>“ clasifica el nivel de madurez”. </li></ul>
  59. 63. <ul><li>Luego de la implementación del modelo de CMMI en una organización se debe recoger evidencias para comprobar si la organización ha alcanzado el nivel de madurez deseado. </li></ul><ul><li>Muchas organizaciones miden su progreso llevando a cabo una evaluación (Appraisal) y ganando una clasificación del nivel de madurez. </li></ul>
  60. 64. <ul><li>Hay tres clases de métodos de evaluación. Clase A, B, C. </li></ul><ul><li>El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) es un método de evaluación que cumple </li></ul><ul><li>todos los requerimientos ARC. </li></ul>
  61. 65. <ul><li>Los requerimientos para las evaluaciones CMMI sirven de guía para el desarrollo de métodos de certificación, definen tres clases de métodos de certificación: </li></ul><ul><li>Los métodos de clase A, son los más rigurosos, se centran en cómo se ha realizado la implementación y se examina el nivel de institucionalización de las prácticas desplegadas. </li></ul><ul><li>Los de clase B, son métodos iníciales e incrementales, son métodos de autoevaluación de los procesos. </li></ul><ul><li>Finalmente los de clase C, son métodos que sirven para tener una mirada rápida de los procesos. </li></ul>
  62. 66. <ul><li>Los resultados de la evaluación pueden ser usados para: </li></ul><ul><li>• Planificar una estrategia de mejora para la organización </li></ul><ul><li>• Generar mediciones del nivel de madurez o capacidad </li></ul><ul><li>• Guiar la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>• Mitigar los riesgos para la adquisición, desarrollo y monitoreo de los productos. </li></ul>
  63. 67. <ul><li>Las 4 funciones principales de las evaluaciones son: </li></ul><ul><li>1.- Analizar: Se analiza como una organización trabaja en comparación a un modelo de referencia. </li></ul><ul><li>2.- Motivar: : Las evaluaciones sirven como soporte al cambio, producen cambios involucrando y motivando a las organizaciones en esfuerzos de auto análisis.. </li></ul><ul><li>3.- Transformar: Haciendo que personas diferentes vean las mismas cosas de la misma forma. </li></ul><ul><li>4.- Educar: Exponiendo a las organizaciones las mejores prácticas mundiales </li></ul>

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