CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

3,842
-1

Published on

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Published in: Business
1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
  • mình rất cảm ơn bạn đã chia sẻ tài liệu rất bổ ích, hình như đây mới chỉ chương 1, nếu được bạn có thể chia sẻ thêm cho mình củng như mọi người các chương còn lại trong cuốn sách này hoặc tác giả của cuốn sách được không???cảm ơn đã lắng nghe.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total Views
3,842
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
97
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

  1. 1. CHƯƠNG 1: CƠ S LÝ LU N V NĂNG L C LÃNH O “V i nhi u ngư i, ngư i lãnh o có nghĩa là nhà c tài, ông ta ư c quy n ra m i quy t nh và làm m i vi c lãnh o. ó là suy nghĩ sai l m“ John Adair Trong vài th p k qua, lãnh o và năng l c lãnh o luôn là nh ng ch ư c yêu thích c a các nhà chính tr , các nhà nghiên c u cũng như các giáo sư có tên tu i. Lãnh o là kh năng ng viên, khuy n khích và gây nh hư ng n quan ni m, ni m tin c a c p dư i nh m làm cho c p dư i th c thi t t nh ng công vi c mà các nhà lãnh o ã giao cho h . th y ư c b c tranh y v lãnh o và năng l c lãnh o, chương 1 s gi i thi u nh ng v n cơ b n, c t lõi v b n ch t c a lãnh o, năng l c lãnh o, cũng như các cách ti p c n v lãnh o hi u qu và t m quan tr ng c a lãnh o và năng l c lãnh o i v i t ch c, doanh nghi p. ây là nh ng quan ni m, nh ng cách ti p c n tiên ti n và ang th nh hành trên th gi i v lãnh o và năng l c lãnh o. 1.1 Lãnh o và lãnh o hi u qu 1.1.1 Lãnh o và các h c thuy t v lãnh o 1.1.1.1 Lãnh o Lãnh o là m t ch ã xu t hi n t lâu và ư c r t nhi u ngư i quan tâm. Thông thư ng, lãnh o ư c hi u là m t con ngư i nào ó v i hình nh oai phong, quy n l c và là ngư i ng u m t qu c gia, m t b t c, tôn giáo hay là ch huy nh ng i quân hùng h u. Tuy nhiên, cùng v i s phát tri n c a xã h i loài ngư i, hình nh c a các nhà lãnh o không ch d ng l i giác là nh ng ngư i oai phong, quy n l c, chuyên ch huy, ra l nh ngư i khác mà ã chuy n sang nh ng giác tích c c hơn - y là nh ng ngư i có t m nhìn chi n lư c, năng ng, sáng t o và có kh năng gây nh hư ng n m i ngu i, có kh năng t p h p l c lư ng ông o. L ch s ã minh ch ng m c và ph m vi nh
  2. 2. 9 hư ng c a lãnh o trong nhi u lĩnh v c như tôn giáo, chính tr hay quân s . Ví d , trên th gi i, có nhi u nhà lãnh o ki t xu t như Lý Quang Di u, ng Ti u Bình, Franklin Lincoln, và c nh ng nhà quân s thiên tài như Alexander i - nh ng ngư i ã có nh ng năng l c ki t xu t không ch ch huy mà còn t p h p ư c quanh mình m t l c lư c ông o. i v i doanh nghi p, nhi u nhà lãnh o xu t s c ư c xã h i th a nh n như Bill Gates (Microsoft – M ), Steve Jobs (Công ty Apple – M ), Jack Welch (Công ty GE – M ), Akio Morita (Công ty Sony – Nh t B n), Jack Ma (Công ty Alibaba – Trung Qu c), và oàn Nguyên c (HAGL). ây là nh ng nhà lãnh o tiêu bi u có năng l c phát tri n t m nhìn và có nh ng ph m ch t khai thác ti m năng c a m i ngư i vào vi c th c hi n th ng l i s m nh c a t ch c. M c dù thu t ng lãnh o ã ư c s d ng t r t lâu nhưng khái ni m hay b n ch t c a lãnh o thì mãi n th k XX m i ư c các nhà h c thu t lu n bàn. Thu t ng lãnh o t thân nó ã hàm ch a m t cái gì ó r t r ng, t o ra s mơ h khi n m b t v n (Janda, 1960). Các h c gi thư ng quan ni m lãnh o theo quan i m riêng c a mình cũng như theo nh ng gì mà h yêu thích nh t. H c gi Stogdill (1974), sau khi nghiên c u các lý thuy t v lãnh o, ã k t lu n r ng m i m t h c gi khác nhau thì có m t cách ti p c n v lãnh o khác nhau. Khái ni m lãnh o có th ư c ti p c n dư i giác t ch t, có th ư c ti p c n dư i giác hành vi, có th ư c ti p c n dư i góc gây nh hư ng, có th ư c ti p c n dư i góc tương tác qua l i (xem B ng 1.1). Như v y, lãnh o ã ư c phát bi u dư i nhi u góc khác nhau như: t ch t, hành vi, nh hư ng hay thu n tuý ch là s ch o. Theo Richard và Engles (1986), lãnh o là s kh p n i, truy n t t m nhìn và các giá tr , cũng như t o ra môi trư ng phù h p. Richard & J.Daft (1999) cho r ng lãnh o là quá trình t o ra nh hư ng gi a lãnh o và nhân viên nh m t o ra thay i vươn t i m c tiêu chung c a t ch c. Trong cu n sách “Culture, Leadership, and Organizations, 2004), House và các c ng s ã nh nghĩa lãnh o là kh năng
  3. 3. 10 gây nh hư ng, ng viên khuy n khích c a m t cá nhân nào ó nh m làm cho c p dư i óng góp nhi u nh t vào thành công c a t ch c. B ng 1.1: Các khái ni m v lãnh o TT Các khái ni m 1 Lãnh o là hành vi c a m t các nhân nào ó nh m ch o các ho t ng c a m t nhóm th c hi n m c tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957) 2 Lãnh o là s tác ng nh m gây nh hư ng i v i c p dư i thông qua các ch o, ch th c a t ch c (D. Katz & Kahn, 1978) 3 Lãnh o là quá trình gây nh hư ng lên các ho t ng c a t ch c nh m hư ng t i các m c tiêu chung (Rauch & Behling, 1984) 4 Lãnh o là quá trình ưa ra m c tiêu t t i thông qua n l c c a t p th (Jacobs & Jaques, 1990) 5 Lãnh o là kh năng vư t ra kh i văn hóa hi n th i kh i thu nh ng thay i có tính cách m ng nhưng phù h p (E.H. Schein, 1992) 6 Lãnh o là quá trình làm cho m i ngư i trong t ch c c m nh n ư c nh ng gì h ang làm nh ó m i ngư i s th u hi u và cam k t th c hi n nh ng gì h s lam. (Drath & Palus, 1994) 7 Lãnh o là s kh p n i t m nhìn, giá tr c t lõi, và t o ra môi trư ng mà ó m i cái s ư c th c thi m t cách hoàn h o (Richards & Engles, 1986) 8 Lãnh o là kh năng gây nh hư ng, ng viên khuy n khích c a m t ngư i nào ó làm cho c p dư i óng góp công s c c a mình cho s thành công c a t ch c (House et al, 1999) Bên c nh nh ng cách ti p c n v lãnh o ã ư c c p trên, h c gi Bennis (2002) ã ưa ra m t khái ni m lãnh o khá bao trùm nhưng l i r t y .
  4. 4. 11 Theo Bennis, lãnh o là quá trình gây nh hư ng mang tính xã h i nh m tìm ki m s tham gia t nguy n c a c p dư i th c hi n m t cách t t nh t các m c tiêu c a t ch c. ây, tác gi cũng ã nh n m nh t m quan tr ng c a s tham gia t nguy n c a c p dư i trong ti n trình th c thi s m nh c a t ch c cũng như trách nhi m c a nhà lãnh o là ph i tìm ki m s tham gia t nguy n ó. S thành công c a doanh nghi p, t ch c ch có th t ư c m t cách t t nh t khi và ch khi các thành viên t nguy n óng góp công s c c a mình. Chính vì v y, quá trình gây nh hư ng mang tính xã h i chính là quá trình k t h p m t cách t ng l c các phương pháp gây nh hư ng như v t ch t và tinh th n, tr c ti p và gián ti p, cũng như chính th ng và phi chính th ng giúp lãnh o t p h p ư c s c l c và trí tu c a m i ngư i. Cũng chính vì v y mà Yukl (2002) cho r ng lãnh o nên ư c nh nghĩa m t cách r ng hơn, nó bao g m các y u t t o nên m i n l c c a t p th các thành viên c a m t t ch c ho c m t nhóm ngư i nh m hoàn thành các m c tiêu ã nh. 1.1.1.2 Các h c thuy t v lãnh o Vi c i sâu tìm hi u các h c thuy t v lãnh o s giúp chúng ta hi u rõ hơn và sâu hơn v b n ch t c a lãnh o. Hi n th i, trên th gi i ang t n t i 5 h c thuy t lãnh o. ó là, h c thuy t v lãnh o d a trên cơ s t ch t (the trait- based leadership theory), h c thuy t v lãnh o d a trên cơ s hành vi (the behavior-based leadership theory), h c thuy t v lãnh o d a trên cơ s quy n l c và s nh hư ng (the power-influence leadership theory), h c thuy t v lãnh o theo tình hu ng (the situational leadership theory), và h c thuy t v lãnh o d a trên cơ s tích h p (the integrative leadership theory). Sau ây là các n i dung c th c a m t s h c thuy t ch o v lãnh o. (i) H c thuy t v lãnh o d a trên cơ s t ch t (the trait-based leadership theory). H c thuy t v lãnh o d a trên cơ s t ch t là h c thuy t v lãnh o ra i s m nh t. H c thuy t v lãnh o d a trên cơ s t ch t cho r ng lãnh o
  5. 5. 12 ph i là nh ng ngư i có nh ng t ch t siêu phàm, ph i có nh ng giá tr vư t tr i so v i ông o nh ng ngư i còn l i; và chính nh ng t ch t siêu phàm và giá tr vư t tr i v n có do t o hóa ban t ng ó ã giúp h tr nên xu t chúng và tr thành nh ng ngư i ng u m t qu c gia, m t b t c, m t tôn giáo hay m t t ch c nào ó (Yukl & Van Fleet, 1992). Các h c gi và các nhà nghiên c u v lãnh o c a giai o n này (1930s-1940s) ã ti n hành nghiên c u và ã nh n ra r ng t ch t vư t tr i, giá tr vư t tr i như vô cùng m nh m , vô cùng quy t oán, vô cùng mưu lư c, có t m nhìn chi n lư c hơn ngư i là nh ng nhân t cơ b n, chính y u giúp m t ai ó tr thành lãnh o. Chính vì l ó, các nhà lãnh o trong th i kỳ này là nh ng ngư i có quy n l c vô biên và h thư ng i u hành c p dư i c a h thông qua quy n l c vô biên ó. Hi n thân c a các nhà lãnh o trong th i kỳ này là nh ng ngư i ng u các qu c gia, các tư ng lĩnh, các ch doanh nghi p, ch trang tr i. H là nh ng ngư i ng mũi ch u sào, nh ng ngư i c m cân n y m c trong m i ho t ng c a xã h i, c ng ng, và t ch c. H nghĩ ra vi c và c m tay ch vi c cho các c p dư i c a mình, còn nh ng ngư i c p dư i ch bi t th c thi công vi c ư c giao m t cách th ng. Phong cách lãnh o, i u hành này v th c ch t là i u hành thông qua m nh l nh và thu n tuý nh hư ng công vi c - the task-based approach (s ư c trình bày rõ ph n lãnh o hi u qu ). Bên c nh nh ng y u t thu c v t ch t, các h c gi như Bass (1990), Hosking & Morley (1988), và Yukl & Van Fleet (1992) cũng cho r ng k năng, kinh nghi m s ng cũng như tr n m c là nh ng nhân t vô cùng quan tr ng cùng b tr cho các t ch t vư t tr i v n có giúp cho các nhà lãnh o chèo lái con thuy n c a mình. (ii) H c thuy t v lãnh o d a trên cơ s hành vi (the behavior-based leadership theory). H c thuy t v lãnh o d a trên cơ s hành vi ra i t nh ng năm 1950s sau khi các h c gi , các nhà nghiên c u cũng như các nhà ho t ng th c ti n b t u c m nh n ư c nh ng như c i m, h n ch c a h c thuy t v lãnh o d a trên cơ s t ch t. H c thuy t v lãnh o d a trên cơ s
  6. 6. 13 hành vi cho r ng b t c m t ai mà b ng hành ng, ng x (behavior) c a mình làm cho ngư i khác làm theo ư c ý nh c a mình thì ngư i ó m i th c s là lãnh o. Th t v y, cùng v i s phát tri n c a kinh t -xã h i, i s ng kinh t c a ngư i dân không ng ng ư c c i thi n, dân trí không ng ng ư c nâng cao. S phát tri n không ng ng c a kinh t , xã h i, dân trí ã không ng ng t o à và phát tri n n n dân ch mà ó m i ngư i u ư c t do, m i ngư i u ư c bình quy n, bình ng. T do, bình quy n, bình ng là nh ng y u t có tính “trái chi u” v i cơ ch t p quy n, m nh l nh. Vì v y, c n thi t ph i có m t h c thuy t m i v lãnh o áp ng yêu c u ó c a th c ti n - h c thuy t ó là h c thuy t v lãnh o d a trên cơ s t ch t. Các h c gi Yukl & Van Fleet (1992), Wall & Lepsinger (1990) ã ti n hành các nghiên c u c a mình và ch ra r ng thành công c a công tác lãnh o không ch ph thu c vào các t ch t vư t tr i do t o hóa ban t ng c a các nhà lãnh o mà còn ph thu c r t nhi u vào các y u t thu c v con ngư i như ng viên khuy n khích, gây nh hư ng, khai thác y u t tâm lý, y u t tinh th n. (iii) H c thuy t v lãnh o d a trên cơ s quy n l c và s nh hư ng (the power-influence leadership theory). Gây nh hư ng và quy n l c là hai trong s các nhân t quy t nh năng l c lãnh o. Như ã c p trên, gây nh hư ng là m t năng l c t i quan tr ng và không th thi u i v i b t c m t nhà lãnh o nào. Gây nh hư ng là quá trình tác ng nh m thu ph c c p dư i trên cơ s s d ng m t cách h p lý, ng b các bi n pháp kích thích. Vì v y, gây nh hư ng không ch giúp các nhà lãnh o t o s g n k t, t p h p l c lư ng xung quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnh o t hoàn thi n hình nh c a chính b n thân mình (Bradford & Cohen, 1984). gây ư c nh hư ng i v i c p dư i, các nhà lãnh o v n ph i có quy n l c (power). V y, v b n ch t quy n l c là gì? Bi u hi n c th c a quy n l c là gì? Quy n l c th hi n quy n uy c a m t nhà lãnh o i v i c p dư i c a mình. Quy n l c chính là kh năng gây nh hư ng i v i c p dư i (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992). Nói m t cách chung
  7. 7. 14 nh t, quy n l c chính là kh năng tác ng c a m t cá nhân nào ó vào nh ng ngư i còn l i. B i v y, quy n l c và kh năng gây nh hư ng có m i quan h qua l i ch t ch , khăng khít v i nhau. Các nghiên c u v quy n l c và gây nh hư ng ã ch ra r ng các nhà lãnh o ã s d ng quy n l c gây nh hư ng và ngư c l i các nhà lãnh o ã k t h p các bi n pháp, k thu t gây nh hư ng nâng t m quy n uy c a mình. Th c t ã ch ng minh, c p dư i n tr ng c p trên c a mình có th vì các t ch t vư t tr i c a h , cũng có th vì nh ng c tính áng kính c a h B i v y, h c gi Northouse (1997) cho r ng quy n uy c a lãnh ư c hun úc b i chính các m i quan h qua l i c a h v i c p dư i. Gi ng v y, French & Raven (1959) cho r ng quy n uy không th ư c t o l p thông qua m t m i quan h c th nào ó, mà ph i ư c vun p v i m i ngư i trong m t th i gian dài. Các th thu t gây nh hư ng cũng h t s c a d ng và phong phú. Các nhà lãnh o có th gây nh hư ng thông qua s d ng v t ch t, các nhà lãnh o cũng có th khai thác y u t tinh th n. Các nhà lãnh o cũng có th s d ng bi n pháp tr c ti p hay gián ti p; chính th ng hay phi chính th ng. Tuy nhiên, s d ng bi n pháp nào, cho i tư ng nào, và trong tình hu ng nào là c m t s cân nh c và là c m t ngh thu t. Trong i u ki n kinh t ngày càng phát tri n, dân trí ngày càng cao, dư i giác là m t ngh thu t, các nhà lãnh o ph i tr l i ư c các câu h i như: gi a v t ch t và tinh th n thì y u t nào có ý nghĩa hơn i v i c p dư i c a mình? gi a tr c ti p và gián ti p thì cách th c nào quan tr ng hơn i v i c p dư i c a mình? và gi a chính th ng và phi chính th ng thì nhân t nào quan tr ng hơn i v i c p dư i c a mình? Bi u hi n c th c a quy n uy là gì cũng là m t câu h i vô cùng quan tr ng mà m i m t nhà lãnh o ph i hi u ư c b n ch t, n i dung c th c a nó. Có nhi u quan i m v các b ph n c u thành nên quy n l c; tuy nhiên, v cơ b n chúng ta có th minh h a quy n l c theo các b ph n c u thành Hình 1.1:
  8. 8. 15 Hình 1.1: Các b ph n c u thành quy n l c (Ngu n: Leadership In Organizations, Gary Yukl, Prentice Hall, 2002) - Quy n uy do ch c v mang l i (legistimate power). Quy n uy do ch c v mang l i ư c b t ngu n t a v pháp lý c a m t nhà lãnh o nào ó, và ây chính là nh ng quy n ã ư c pháp lu t quy nh (French & Raven, 1959). Quá trình gây nh hư ng trong s ph i k t h p v i quy n uy do lu t nh là m t thu n l i to l n i v i b t c m t lãnh o nào. M t s h c gi nh n m nh vào dòng quy n l c t trên xu ng dư i, tuy nhiên quá trình gây nh hư ng không ch d a vào quy n l c do pháp lý qui nh không thôi mà còn ph i d a vào nhi u y u t khác. Các thành viên trong m t t ch c thư ng tuân th các qui nh, n i quy, quy ch Quy n uy do ch c v mang l i (legistimate power) Quy n uy do ãi ng mang l i (reward power) Quy n uy do tr ng ph t mang l i (coercive power) Quy n uy do s kính tr ng mang l i (referent power) Quy n uy do trình chuyên môn mang l i (expert power) Quy n uy do n m gi thông tin mang l i (information power)
  9. 9. 16 i l i h ư c hư ng m t kho n l i nào ó; tuy nhiên, s “nh t trí” này thư ng có tính ng m nh ch không ph i là m t cái gì ó rõ ràng, minh b ch. Vi c tuân th các quy n do pháp lu t qui nh thư ng ư c áp d ng và phát huy tác d ng i v i các thành viên chính th c ho c i v i các thành viên có m i quan h ràng bu c ch t ch v i t ch c. B i v y, qui trình l a ch n lãnh o thư ng d a trên các qui nh c a pháp lu t cũng như d a trên các y u t thu c v truy n th ng, phong t c. B t c m t s l a ch n hay b nhi m cán b lãnh o nào mà i ch ch hư ng so v i nh ng giá tr chu n m c cũng như các qui nh c a pháp lu t u có th làm phương h i n quy n l c v m t pháp lý c a các nhà lãnh o. Khi nói n quy n l c do pháp lu t qui nh, chúng ta không th không c p n hai n i dung quan tr ng, ó là m c quy n l c và ph m vi quy n l c. M c quy n l c là m c quy n h n mà m t ngư i nào ó m t cương v nào ó ư c s d ng khi gi i quy t m t công vi c c th . Trong b t c m t t ch c nào, m c quy n h n ph thu c vào v trí n m gi , ch c v càng cao thì quy n h n càng l n. Bên c nh m c quy n h n, ph m vi quy n h n cũng là m t n i dung c n ư c xác nh rõ. Ph m vi quy n h n chính là s lư ng lĩnh v c, công vi c mà m t ngư i nào ó m t cương v c th nào ó ư c quy n i u hành, ch o. Thông thư ng, ph m vi quy n h n ư c qui nh rõ trong i u l c a t ch c, trong mô t công vi c, hay trong các i u kho n c a h p ng (Reitz, 1977). Trong công tác lãnh o, vi c xác nh rõ li u s ch o c a lãnh o có thu c th m quy n hay không, có n m trong ph m vi ư c quy n hay không, có phù h p v i các giá tr , thu n phong m t c hay không gi m t vai trò h t s c quan tr ng. Quy n uy ư c th c hi n thông qua m nh l nh, ch o, yêu c u, ho c hư ng d n và thư ng ư c th hi n b ng l i ho c văn b n. Cách th c th
  10. 10. 17 hi n quy n l c s nh hư ng hay th m chí quy t nh k t qu cu i cùng. M t ch th có tính nh nhàng, l ch s s có tác d ng hơn nhi u m t ch thi khi m nhã, hi u chi n. c bi t, s tinh t , l ch s s vô cùng quan tr ng i v i nh ng c p dư i nh y c m, l n tu i, hay nh ng c p dư i ang có nh ng i u ki n éo le nào ó. Tuy nhiên, tinh t , l ch s không có nghĩa là ph i quá c n tr ng ho c khúm núm; b i vì, n u làm v y, ngư i lãnh o s ánh m t cái uy c a mình (Sayles, 1979). M t ch th , yêu c u h p lý ph i là m t ch th , yêu c u rõ ràng, ch c ch n, th hi n s quy t oán, t tin. c bi t, trong i u ki n c p thi t, s m nh m , quy t oán, th m chí là áp t ph i ư c ưu tiên hơn là s tinh t , l ch s . Trong nh ng tình hu ng kh n c p, m t m nh l nh anh thép s có tác ng thúc y c p dư i nh y vào hi m nguy. - Quy n uy do ãi ng mang l i (reward power). Quy n uy, quy n l c do ãi ng mang l i ch y u ư c hình thành t phía c p dư i. Quy n uy do ãi ng mang l i chính là c m xúc, c m nh n c a chính c p dư i. M c th a mãn c a ãi ng càng cao, quy n uy c a lãnh o càng l n. Quy n năng này thay i r t l n gi a các lãnh o c a các t ch c khác nhau cũng như gi a các cương v khác nhau trong cùng m t t ch c. Do ãi ng không ch d ng l i ti n lương, thù lao lao ng mà còn bao g m c ti n thư ng và các phúc l i khác; vì v y, làm th nào khai thác t i a các lo i hình ãi ng này nh m ngày càng thu ph c ư c nhi u c p dư i, ngày càng nâng cao ư c hình nh, nâng cao ư c quy n uy c a mình là m t òi h i vô cùng quan tr ng i v i các nhà lãnh o. Quy n uy do ãi ng mang l i không ch tuỳ thu c vào cách th c nhà lãnh o khai thác các công c khuy n khích v t ch t mà còn ph thu c vào c m nh n c a c p dư i i v i lãnh o trong lĩnh v c này. Do v y, c n thi t ph i làm cho c p dư i th y rõ ư c tâm nguy n c a mình trong vi c th c thi (th m chí là làm ư c nhi u hơn) nh ng gì ã h a v i h .
  11. 11. 18 Theo quan i m hi n i, ãi ng bao g m c ãi ng t bên ngoài (extrinsic) và ãi ng t thân (intrinsic). ãi ng t thân chính là nh ng gì mà c p dư i “t thư ng”, còn ãi ng t bên ngoài là t t c nh ng gì mà lãnh o mang t i cho c p dư i. Vì v y, có th phát huy t i a quy n uy d a trên cơ s ãi ng , các nhà lãnh o không ch d ng l i vi c n m b t, nh n th c rõ b n ch t, vai trò, t m quan tr ng c a ãi ng , quy n uy d a trên cơ s ãi ng , mà còn ph i k t h p m t cách hài hoà các công c ãi ng . - Quy n uy do tr ng ph t mang l i (coercive power). Quy n uy do tr ng ph t mang l i thư ng ư c v n d ng b i các tư ng lĩnh quân i hay các nhà chính tr . Còn trong doanh nghi p, quy n uy d a trên cơ s tr ng phat thư ng ít ư c áp d ng. Tuy nhiên, quy n uy do tr ng ph t mang l i có xu hư ng gi m d n, và theo th i gian quy n uy này ã suy gi m áng k (Katz & Kahn, 1978). Ví d , trư c ây nhi u cán b lãnh o qu n lý c a doanh nghi p, nhi u thuy n trư ng trên các con tàu, nhi u sĩ quan quân i có quy n u i các cán b , c p dư i c a mình thì ngày nay quy n ư c tr ng ph t như th ã b c m ho c b h n ch nhi u nư c trên th gi i. Có r t ít cơ h i s d ng quy n uy d a trên cơ s tr ng ph t trong các m i quan h có tính hai chi u. N u c p dư i ph thu c vào c p trên th c thi m t công vi c nào ó, c p trên có th e d a d ng các m i quan h ó; tuy nhiên, trong các m i quan h qua l i có tính hai chi u, ó không ch có s ph thu c c a c p dư i i v i c p trên mà còn có c s ph thu c c a c p trên i v i c p dư i thì vi c khai thác quy n uy d a trên cơ s tr ng ph t s không còn tác d ng nhi u, và th m chí còn ph n tác d ng. c bi t trong i u ki n hi n nay, khi mà c p dư i ư c quy n ánh giá năng l c và ch t lư ng công vi c c a c p trên theo phương pháp 360 , vi c khai thác quy n uy trên cơ s tr ng ph t c p dư i s t o ra
  12. 12. 19 mâu thu n và ây s là ngu n cơn c p dư i ph n pháo l i nh m làm m t uy tín và th m chí là tr thù c p trên. Các nhà lãnh o thư ng t o ra quy n uy d a trên cơ s tr ng ph t b ng cách e d a hay c nh báo r ng c p dư i c a h s ph i ch u nh ng h u qu nh t nh n u không tuân th nh ng ch trương, chính sách, n i quy, quy ch mà lãnh o ã ưa ra. Nh ng e d a hay c nh báo ó có th rõ ràng hay cũng có th là nh ng ý ki n bâng quơ. Kh năng l ng nghe và tuân th s r t l n n u nh ng l i c nh báo ó ư c lĩnh h i m t cách nghiêm túc và ngư i th c thi th c s không mu n vư ng vào vi c b tr ng ph t. Uy tín, lòng tin và s tín nhi m s b nh hư ng n u s cam k t tr ng ph t s không ư c th c thi m t cách nghiêm túc khi c p dư i ã có s vi ph m qui nh. Vì v y, nhà lãnh o c n thi t ph i th hi n ý chí c a mình và nhi u khi ph i x lý m t vài trư ng h p làm gương cho ngư i khác. Tuy nhiên s tr ng ph t s không thành công n u như c p dư i h không th c s tâm ph c, kh u ph c. Khai thác y u t m nh l nh thư ng gây ra b c b i, th t v ng cho c p dư i. Trong các t ch c, s tr ng ph t ch phù h p khi s d ng nó ngăn c n nh ng hành vi làm phương h i n t ch c như có các ho t ng b t h p pháp, ăn tr m, ăn c p, vi ph m qui nh an toàn, ho c ch ng i tr c ti p các qui nh, ch trương, chính sách c a t ch c. Tr ng ph t không có kh năng t o ra s cam k t, nhưng n u ư c áp d ng m t cách h p lý, tr ng ph t s làm cho c p dư i tuân th nghiêm túc các qui nh, n i quy, quy ch ã ư c ra. - Quy n uy do s kính tr ng mang l i (referent power). Quy n uy do s kính tr ng mang l i thư ng có ư c t mong mu n ư c làm hài lòng c p trên c a c p dư i do c p dư i c m th y yêu quí, tôn th , kính tr ng c p trên c a mình (French & Raven, 1959). Quy n uy do s kính tr ng mang
  13. 13. 20 l i s tăng lên g p b i khi nhà lãnh o ó có nh ng c tính c bi t như chân thành, h p d n và y s tin tư ng i v i m i ngư i xung quanh. Quy n uy do s kính tr ng mang l i s không ng ng ư c c ng c và phát tri n khi ngư i lãnh o th hi n s quan tâm, lo l ng i v i nhu c u và c m xúc c a c p dư i. Tuy nhiên, không ng ng t o l p và c ng c s phát tri n quy n uy d a trên cơ s kính tr ng, các nhà lãnh o cũng ph i có s n l c không ng ng trong vi c quan tâm n nh ng ngư i xung quanh. Th c ti n ã ch ng minh r ng c p dư i càng ngày quan tâm n nh ng vi c mà c p trên c a h làm nhi u hơn là quan tâm n nh ng gì mà h nói. Vì v y, t t c nh ng gì như chân thành, lòng t t, ni m tin, s hy sinh u nên ư c th hi n b ng hành ng. Quy n uy do s kính tr ng mang l i là nhân t vô cùng quan tr ng giúp các nhà lãnh o gây nh hư ng i v i c p dư i. Khi uy tín c a lãnh o là vô biên và ni m tin c a c p dư i vào lãnh o là tuy t i thì ngư i lãnh o có th không c n ph i yêu c u c p dư i c a mình làm cái này, cái n mà nh ng ngư i c p dư i h s t bi t mình ph i làm gì. Tuy nhiên, bên c nh nh ng i m tích c c thì quy n uy do s kính tr ng mang l i cũng có nh ng h n ch nh t nh c a nó. M t quy t nh, yêu c u nào ó c a m t nhà lãnh o ch thu n tuý d a trên s kính tr ng thì m c áp ng cũng ch tương x ng v i s kính tr ng mà c p dư i giành cho ngư i lãnh o ó mà thôi. N u ch th , ch o, yêu sách c a c p trên vư t quá gi i h n (ngư ng) ó thì ch th , ch o, yêu cách ó d b hi u là l m d ng hay bóc l t. S bi n thái v c m xúc, c m nh n này có th d n t i s xói mòn trong quan h qua l i gi a c p trên và c p dư i. - Quy n uy do trình chuyên môn mang l i (expert power). Ki n th c nói chung và ki n th c chuyên môn nói riêng cũng như k năng, kinh nghi m trong m t lĩnh v c chuyên môn nào ó cũng là m t y u t quan tr ng t o l p quy n uy c a m i con ngư i. i v i các nhà lãnh o,
  14. 14. 21 quy n uy có ư c nh trình chuyên môn cao g i là quy n uy do trình chuyên môn mang l i. Quy n uy do trình chuyên môn mang l i càng phat huy tác d ng cao khi mà c p dư i ph thu c nhi u vào lĩnh v c chuyên môn ó (Patchen, 1974). Trình chuyên môn, năng l c chuyên môn th c th có m t vai trò h t s c to l n không ch trong công vi c mà còn trong lãnh o. Tuy nhiên, có ư c m t trình chuyên môn th c th là i u hoàn toàn không d dàng. Năng l c chuyên môn th c th ư c tích lu và c ng c trong m t quá trình h t s c lâu dài và b n b . Th t v y, i v i nhi u lĩnh v c, có ư c ki n th c th c th , các chuyên gia không ch tích lu mà còn ph i c p nh t ki n th c thư ng xuyên thông qua chuyên san, t p chí, ho c tham gia các h i th o. Chính nh có ki n th c uyên thâm, kinh nghi m y mình, t ch t vư t tr i mà các nhà lãnh o m i có th gi i quy t các v n m t cách th u áo, ưa ra ư c các quy t nh phù h p, ưa ra ư c các l i khuyên, khuy n ngh mang y tính thuy t ph c, t ó ưa con thuy n c a t ch c i t i b n vinh quang. Ki n th c chuyên môn, kh năng k thu t quan tr ng là v y, song nó cũng hàm ch a nh ng h n ch nh t nh c a chính b n thân nó. Cũng gi ng như quy n uy d a trên cơ s s kính tr ng, quy n uy d a trên c s chuyên môn cũng ch t n t i ch ng nào c p dư i còn ph thu c vào chuyên môn ó. M t khi c p dư i ã có cùng trình chuyên môn v i lãnh o thì quy n uy này s không còn phát huy tác d ng. B i v y, trong nhi u trư ng h p các nhà lãnh ao ã c tình gi bí m t nh ng cái thu c v bí quy t ó (Hickson, 1971). - Quy n uy do n m gi thông tin mang l i (information power). Trong th c ti n cu c s ng, ai n m ư c thông tin trư c, ai kh ng ch ư c ngu n thông tin thì ngư i ó s có nhi u quy n uy hơn (Pettigrew, 1972).
  15. 15. 22 Trong khuôn kh m t t ch c, s lư ng thông tin và kh năng n m b t thông tin ph thu c vào cương v , v trí mà ngư i ó ang n m gi ; v trí, ch c v càng cao thì càng n m ư c nhi u thông tin, k c các thông tin quan tr ng (Mintzberg, 1983). Trư ng các b ph n, ho c th m chí là ngư i có v trí cao nh t trong t ch c thư ng là các u m i thông tin; vì v y h chính là nh ng ngư i u tiên n m b t thông tin t ngoài vào, sau ó truy n t l i cho các nhân viên c a mình. 1.1.2 Lãnh o hi u qu và mô hình lãnh o hi u qu Lãnh o hi u qu (effective leadership) và mô hình lãnh o hi u qu là nh ng khái ni m khá quen thu c trên th gi i nhưng khá m i Vi t Nam. Lãnh o hi u qu mu n nói n k t qu cũng như hi u qu c a công tác lãnh o c a m t nhà lãnh o. H u h t các h c gi v lãnh o trên th gi i ánh giá hi u qu lãnh o d a trên k t qu cũng như hi u qu cu i cùng mà các nhà lãnh o t ư c trong m t giai o n hay th i kỳ nh t nh. K t qu và hi u qu lãnh o là nh ng khái ni m bao trùm, t ng quát ph n ánh t ng h p các ho t ng c a m t t ch c, doanh nghi p; b i v y, k t qu và hi u qu c a lãnh o ư c ph n ánh dư i nhi u tiêu chí khác nhau. Hi n t i, các h c gi v lãnh o ã ưa ra m t s mô hình v lãnh o hi u qu xác nh k t qu và hi u qu c a công tác lãnh o. M i mô hình lãnh o hi u qu khác nhau có m t cách ti p c n khác nhau. Tuy v y, t t c các mô hình u có chung m t i m là k t qu và hi u qu cu i cùng c a lãnh o u ư c ph n ánh qua cùng m t nhóm các tiêu chí. Dư i ây trình bày các mô hình lãnh o hi u qu ang th nh hành trên th gi i. (i) Mô hình lãnh o hi u qu theo hai nhóm nhân t Hành vi-Công vi c. Mô hình lãnh o hi u qu theo hai nhóm nhân t hành vi-công vi c (xem hình 1.2) là mô hình t ng quát nh t trong t t c các mô hình lãnh o hi u qu .
  16. 16. 23 Hình 1.2 Mô hình lãnh o hi u qu Hành vi-Công vi c (Ngu n: Bennis, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Press, 1998) ây tác gi Bennis ã nhóm t t c các nhân t l i thành hai nhóm ch o – ó là các nhân t thu c v hành vi con ngư i (behavior-based) và các nhân t thu c v công vi c (task-based). Các nhân t thu c v hành vi con ngư i là t t c các nhân t thu c v hành vi, ng x , văn hóa, c m xúc. Nhóm nhân t th hai (nhóm nhân t thu c v công vi c) bao g m t ch c công vi c, l p k ho ch, xây d ng nh m c lao ng, phân công công vi c, giám sát ánh giá, và i u ch nh (n u c n). ây là các ho t ng thu n tuý mang tính công vi c và nó có th ư c th hi n b ng m t thu t ng khác – ó là t ch c lao ng khoa h c. Hành vi con ngư i là m t nhân t vô cùng quan tr ng mà b t c m t nhà lãnh o nào cũng ph i quan tâm úng m c. Trong m i th i i, trong m i lĩnh v c, con ngư i luôn luôn là nhân t quy t nh m i thành công c a t ch c, vì v y, nh hư ng hành vi con ngư i nh hư ng công vi c Cao Cao Th p Th p
  17. 17. 24 vai trò và t m quan tr ng c a con ngư i ph i luôn luôn ư c nh n th c y và luôn luôn ư c cao. Lãnh o và qu n lý con ngư i có s khác bi t r t l n v i qu n lý m t công vi c. Tính cách, quan i m, và th m chí là ph n ng c a con ngư i tùy thu c vào r t nhi u y u t ; trong ó có các nhân t thu c v tâm tư, tình c m, nguy n v ng. Do v y, khai thác y u t tâm lý, khai thác y u t con ngư i là nh ng yêu c u b t di b t d ch i v i b t c lãnh o nào trong công tác lãnh o. Ti n sĩ W. Ouchi trong h c thuy t Z (1970) c a mình ã kh ng nh r ng c n thi t ph i làm cho ngư i lao ng có c m giác an tâm và mãn nguy n khi làm vi c v i mình, và có như v y thì ngư i lao ng m i n l c h t mình. Ông cũng ã ưa vào h c thuy t c a mình các lu n i m như “ngư i qu n lý ph i thư ng xuyên quan tâm n t t c các v n c a ngư i lao ng, k c gia ình h . T ó t o thành s hòa h p, thân ái, không cách bi t gi a c p trên và c p dư i”. Các nhà tâm lý h c cũng ã ti n hành tr c nghi m và ã ưa ra k t lu n r ng cùng m t con ngư i nhưng khi hai tr ng thái tâm lý khác nhau (ví d như vui và bu n), thì k t qu công vi c mà h th c thi khi hai tr ng thái ó cũng hoàn toàn khác nhau. Và ương nhiên, k t qu th c hi n công vi c khi vui s t t g p nhi u l n k t qu công vi c khi con ngư i ó tr ng thái bu n. Vì v y, như ã c p trên, khai thác y u t con ngư i, khai thác y u t tâm lý gi m t vai trò t i quan tr ng trong công tác lãnh o. Lãnh o nh hư ng hành vi, nh hư ng con ngư i giúp t o d ng và c ng c các m i quan h , tăng cư ng g n k t t p th và tính h p tác trong công vi c c a c p dư i, nâng cao ni m tin và s hài lòng. Khác v i nh hư ng hành vi, nh hư ng công vi c thư ng không tính n y u t con ngư i khi th c thi m t công vi c nào ó. Các nhà lãnh o theo khuynh hư ng nh hư ng công vi c thư ng th hi n m i quan h gi a ngư i và công vi c thông qua các phương trình toán h c. Ví d , h tính s ngư i c n thi t th c thi m t kh i lư ng công vi c nào ó trong m t quãng th i gian nào ó (gi d là 1 ngày) b ng kh i lư ng công vi c c n hoàn thành chia cho nh m c lao
  18. 18. 25 ng cho m t ngư i/ngày. Chính vì l ó, các h c gi theo trư ng phái nh hư ng công vi c thư ng nh n m nh vào các y u t như phân chia công vi c, nh m c lao ng, khoán công vi c, giao vi c, l p k ho ch, ki m tra, ánh giá, và thù lao lao ng trên cơ s k t qu cu i cùng. N i b t trong s các h c gi theo khuynh hư ng này là thuy t “T ch c lao ng khoa h c” c a Taylor. Mô hình lãnh o nh hư ng công vi c dư i ây (Hình 1.3) ã th hi n rõ i u ó. Hình 1.3: Mô hình lãnh o nh hư ng công vi c (Ngu n: Tác gi phát tri n cho nghiên c u này) Mô hình lãnh o hi u qu theo hai nhóm nhân t hành vi và công vi c cho th y r ng các nhà lãnh o có th rơi vào m t trong b n tình hu ng sau: • nh hư ng công vi c th p - nh hư ng con ngư i th p (ô bên trái phía dư i) • nh hư ng công vi c cao - nh hư ng con ngư i th p (ô bên ph i phía dư i) • nh hư ng công vi c th p - nh hư ng con ngư i cao (ô bên trái trên cao) • nh hư ng công vi c cao - nh hư ng con ngư i cao (ô bên ph i trên cao)
  19. 19. 26 S th t tuy t v i n u nhà lãnh o v a quan tâm n y u t công vi c, v a quan tâm n y u t con ngư i. Tuy nhiên, nh ng nơi mà cơ ch i u hành còn m nh l nh thì i u này r t khó di n ra. Trong công tác lãnh o, ô trên cao bên ph i m i là m c tiêu cao c nh t c a lãnh o và ó m i chính là lãnh o hi u qu . Th t v y, ch khi t ch c lao ng m t cách khoa h c, ch khi khai thác ư c y u t con ngư i m t cách t i a nh m ng viên ư c s c l c và trí tu c a c p dư i thì lúc ó các nhà lãnh o m i có th t ư c k t qu và hi u qu cu i cùng m t cách cao nh t. Chính vì v y trong nhi u trư ng h p thái c a c p dư i i v i ngư i lãnh o là m t ch s cơ b n, chính y u ánh giá hi u qu lãnh o c a ngư i lãnh o. Ngư i lãnh o áp ng nh ng yêu c u và kỳ v ng c a c p dư i như th nào, c p dư i có thích, có kính tr ng và khâm ph c lãnh o không, c p dư i có quy t tâm th c hi n các yêu c u c a lãnh o không, hay h có ph n bác các yêu c u ó không. (ii) Mô hình lãnh o hi u qu theo quá trình. Ti p c n theo quá trình gi i quy t m t v n nào ó ư c coi là m t cách ti p c n có tính lô gíc theo chi u thu n. Cách ti p c n này cũng ư c các nhà lãnh o s d ng th hi n k t qu và hi u qu c a công tác lãnh o. Hình 1.4 dư i ây th hi n cách ti p c n ó. Ti p c n theo quá trình ư c b t u b ng u vào, ti p theo b ng “h p en”, và k t thúc b ng u ra. u vào bao g m các nhân t như năng l c lãnh o c a ngư i lãnh o, năng l c c a c p dư i, và các nhân t thu c v môi trư ng như ch trương, chính sách, n i quy, qui ch c a t ch c, công ty. ây chính là t t c các nhân t t o nên n n t ng ban u cho ngư i lãnh o th c thi công tác lãnh o c a mình. N u xét trên giác s n xu t hay cung ng d ch v thì ây là các nhân t như nhân l c, v t l c, máy móc thi t b . Vì v y, ây chính là nh ng gì thu c v n n t ng.
  20. 20. 27 Hình 1.4: Lãnh o hi u qu - Ti p c n theo quá trình (Ngu n: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004) Khâu ti p theo c a lãnh o - ti p c n theo quá trình là “h p en”. H p en là m t thu t ng ám ch nh ng công vi c thu c khâu gi a và chúng ta không bi t nh ng gì có trong ó cũng như không bi t cơ ch tương tác qua l i gi a chúng. Tuy nhiên, ây thu t ng h p en ã ư c t trong “…”, i u ó có nghĩa là chúng ta bi t rõ nh ng gì n m trong “h p en” và cơ ch tương tác qua l i gi a chúng. Nh ng y u t thu c v “h p en” c a lãnh o hi u qu (ti p c n theo quá trình) bao g m giám sát ánh giá, ng viên khuy n khích, phân quy n, u quy n, gây nh hư ng, thư ng ph t, ra quy t nh, hi u mình-hi u ngư i, giao ti p lãnh o. Nh ng y u t thu c v “h p en” v th c ch t chính là hành ng c a nhà lãnh o, ây chính là tương tác qua l i gi a lãnh o v i c p dư i. u ra c a lãnh o hi u qu (ti p c n theo quá trình) chính là các k t qu thu ư c c a quá trình lãnh o. M c dù thu t ng ư c s d ng ây là lãnh o hi u qu , song v th c ch t thu t ng này ã bao hàm c hai n i dung - k t qu và hi u qu . M t tiêu chí bao trùm và vô cùng quan tr ng ph n ánh ch t lư ng c a công tác lãnh o là m c tho mãn khách hàng, mà c bi t là khách hàng bên trong (c p dư i c a lãnh o). M c th a mãn khách hàng bên trong u vào u ra“H p en” - Năng l c lãnh o c a ngư i lãnh o - Năng l c c p dư i - Môi trư ng (ch trương, chính sách, n i quy, quy ch …) - Giám sát ánh giá - ng viên, khuy n khích - Phân quy n, u quy n - Ra quy t nh - Thư ng ph t… M c hài lòng c a khách hàng C p dư i i tác
  21. 21. 28 (c p dư i) là m t ch tiêu t ng h p ph n ánh s tho mãn trên các giác c th như ti n lương, ti n thư ng, phúc l i xã h i, cũng như các kho n hay các hình th c ãi ng khác. S th a mãn c a c p dư i không ch d a vào y u t v t ch t mà còn ư c quy t nh b i y u t tinh th n. B i v y, các nhà lãnh o ph i c bi t chú ý t i y u t tinh th n trong công tác lãnh o c a mình. (iii) Lãnh o hi u qu - Ti p c n theo b ph n c u thành. Lãnh o hi u qu - ti p c n theo b ph n c u thành v th c ch t là ti p c n theo c u thành năng l c c a lãnh o. Năng l c c a m t nhà lãnh o ư c c u thành b i các năng l c c th như: (1) T m nhìn chi n lư c, (2) Kh năng ng viên, khuy n khích, (3) Kh năng gây nh hư ng và Xây d ng hình nh, (4) Kh năng phân quy n u quy n, (5) Kh năng ra quy t nh, (6) Kh năng hi u mình – hi u ngư i, và (7) Kh năng giao ti p (các năng l c c u thành ó ư c minh h a hình 1.5). Các năng l c c th này có th ư c coi là các tiêu chí ph n ánh năng l c lãnh o nói chung c a m t lãnh o doanh nghi p. Hình 1.5: Lãnh o hi u qu - Ti p c n theo b ph n c u thành (Ngu n: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management Review, 1977) T m nhìn chi n lư c ng viên khuy n khích Gây nh hư ng Xây d ng hình nh Phân quy n u quy n Ra quy t nh Giao ti p lãnh o Hi u mình-Hi u ngươì
  22. 22. 29 Lãnh o hi u qu - ti p c n theo b ph n c u thành v b n ch t cũng gi ng v i hai cách ti p c n v lãnh o hi u qu v a ư c nêu trên. C th , v i kh năng ng viên khuy n khích, kh năng gây nh hư ng và kh năng hi u mình-hi u ngư i, ngư i lãnh o có kh năng thu ph c c p dư i thông qua hành vi, ng x c a mình. V i t m nhìn chi n lư c, v i kh năng phân quy n, u quy n, v i kh năng ra quy t nh, ngư i lãnh o hoàn toàn có kh năng t o ra s thay i, t o vi c làm, và t ch c th c hi n t t công vi c do mình t o ra. Vì v y, ngư i lãnh o v i b y năng l c như trên hoàn toàn có kh năng áp ng ư c hai yêu c u – khai thác y u t tâm lý, con ngư i và khai thác y u t công vi c. i v i lãnh o hi u qu - ti p c n theo quá trình, lãnh o hi u qu - ti p c n theo b ph n c u thành cũng có cùng b n ch t. So sánh hai cách ti p c n này chúng ta th y r ng n u c ng h p các y u t thu c u vào v i các y u t thu c “h p en” c a lãnh o hi u qu - ti p c n theo quá trình, chúng ta s ư c các b ph n c u thành c a lãnh o hi u qu - ti p c n theo b ph n c u thành. Th t v y, khi nhìn vào Hình 1.4 (Lãnh o hi u qu - ti p c n theo quá trình), chúng ta s th y năng l c c p dư i do chính lãnh o quy t nh; các y u t thu c v môi trư ng như ch trương, chính sách, n i quy, quy ch do chính lãnh o t o ra; và các nhân t thu c “h p en” cũng do chính lãnh o quy t nh. Do v y, có th k t lu n r ng ch t lư ng c a công tác lãnh o chính là s n ph m c a lãnh o và do chính năng l c lãnh o c a ngư i lãnh o quy t nh. 1.2 Năng l c và năng l c lãnh o 1.2.1 Năng l c Năng l c nói chung và năng l c lãnh o nói riêng là nh ng khái ni m quen thu c i v i m i ngư i. Tuy nhiên, th c ch t năng l c là gì? năng l c lãnh o là gì? có th ang là nh ng v n còn b ngõ i v i nhi u ngư i. tr l i câu h i “năng l c lãnh o là gì?”, trư c h t chúng ta ph i hi u rõ năng l c là gì. Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng l c là t p h p các kh
  23. 23. 30 năng, ngu n l c c a m t con ngư i hay m t t ch c nh m th c thi m t công vi c nào ó. B i v y, v th c, ch t năng l c c a m t con ngư i là t p h p nh ng gì mà con ngư i ó hi n có. Mô hình năng l c ASK dư i ây (Hình 1.6) là m t mô hình ph bi n th hi n năng l c cá nhân c a m t con ngư i. Hình 1.6: Năng l c cá nhân – Mô hình ASK (Ngu n: Bass B.M. Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990) M c dù d nh , mô hình năng l c cá nhân ư c b t u b ng ch A (Attitudes – T ch t, hành vi, thái ), ti p theo b ng ch S (Skills - K năng, kinh nghi m, thâm niên), và k t thúc b ng ch K (Knowledge - Ki n th c). Tuy nhiên, khi i sâu b n ch t c a năng l c chúng ta có th b t u b ng b t c y u t nào. Bây gi chúng ta b t u b ng y u t ki n th c. Ki n th c (Knowledge) c a m i ngư i là t p h p t t c nh ng gì thu c v quy lu t ho c có tính quy lu t c a th gi i xung quanh ư c ngư i ó nh n th c. Ki n th c là m t khái ni m Năng l c Capabilities Ki n th c Knowledge T ch t Hành vi Thái Attitudes K năng kinh nghi m Skills
  24. 24. 31 r t r ng; tuy nhiên, ki n th c có th phân chia ki n th c thành 3 m ng chính: (1) ki n th c v chuyên môn, (2) ki n th c v văn hóa xã h i, (3) ki n th c v khoa h c t nhiên, a lý. Hình 1.7 dư i ây minh h a ba m ng c u thành ki n th c. Hình 1.7: C u trúc ki n th c (Ngu n: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004) Bên c nh ki n th c, k năng (Skills) cũng là m t nhân t vô cùng quan tr ng m b o cho s thành công i v i b t c m t lãnh o nào. K năng chính là thâm niên (seniority), k năng chính là kinh nghi m (experiences); và k năng chính là m c thành th o (skills) trong công tác lãnh o. Vì v y, k năng, v th c ch t, chính là hi n thân c a ki n th c và k năng chính là bi u hi n cao nh t c a vi c v n d ng các ki n th c ã có vào th c ti n. B i th , k năng thành th o m c cao s tr thành ph n x có i u ki n. Chuyên môn Văn hóa xã h i T nhiên a lý
  25. 25. 32 S k t h p gi a ki n th c và k năng s không tr n v n n u thi u nhân t th ba – ó là hành vi, thái . Hành vi, thái (còn g i là t ch t) chính là quan i m, chính là ý th c, chính là tính cách c a m i m t con ngư i. Nói cách khác, hành vi, thái chính là o c, là văn hóa c a con ngư i. B i v y, hành vi, thái tích c c là nhân t vô cùng quan tr ng t o nên năng l c th c s và tr n v n cho b t c m t cá nhân nào. Do ó, có th nói r ng hành vi thái tích c c là i u ki n tiên quy t m b o s thành công trong dài h n, s thành công b n v ng. 1.2.2 Năng l c lãnh o Theo mô hình ASK, năng l c lãnh o là t ng h p các ki n th c, k năng, và hành vi thái mà m t nhà lãnh o c n có. Như v y, tr thành m t nhà lãnh o, ngư i lãnh o c n ph i có các ki n th c n n t ng cũng như chuyên sâu ch o, i u hành m t t ch c hay doanh nghi p. Ki n th c mà m t lãnh o c n có có th tr i dài t ki n th c cơ b n (toán, lý, hóa…), ki n th c cơ s (kinh t h c, lu t, qu n tr h c…) cho n các ki n th c thu c v chuyên môn như ho ch nh chính sách, ho ch nh chi n lư c, thu t lãnh o, thu t qu n lý, gi i quy t v n và ra quy t nh, ng viên khuy n khích v.v. m b o cho các bu i làm vi c ư c hi u qu , m b o cho mình tr nên có ý nghĩa i v i ngư i khác (mà c bi t là i v i c p dư i và i tác), bên c nh nh ng gì thu c v công vi c, chuyên môn, các nhà lãnh o còn ph i trang b cho mình các ki n th c thu c v các lĩnh v c khác như văn hóa xã h i, l ch s , a lý t nhiên, h i h a…nh m làm giàu v n s ng c a mình. Các bu i làm vi c, các bu i th o lu n s không th t ư c k t qu và hi u qu như mong mu n n u ó chúng ta ch thu n tuý nói v công vi c. c bi t, trong i u ki n giao thoa, h i nh p, s hi u bi t v l ch s các qu c gia khác, v các n n văn hóa khác ã tr nên ngày càng quan tr ng, và trong nhi u trư ng h p, s hi u bi t ó chính là nhân t thành công.
  26. 26. 33 Gi ng như ph n lu n gi i c a năng l c nói chung, bên c nh nh ng ki n th c c n thi t cho lãnh o, k năng, kinh nghi m, tr i nghi m trong các lĩnh v c c th c a lãnh o cũng vô cùng c n thi t. Có r t nhi u k năng mà b t c m t nhà lãnh o nào cũng c n ph i có, ó là: k năng ng viên khuy n khích, k năng gi i quy t v n và ra quy t nh, k năng phân quy n u quy n, k năng gây nh hư ng… M i lĩnh v c, m i k năng u có nguyên lý, u có cơ s lý lu n c a nó. nh ng nguyên lý, cơ s lý lu n ó th m sâu vào tâm kh m c a mình, nhà lãnh o ph i thư ng xuyên th c hành, thư ng xuyên luy n t p nh m làm cho các nguyên lý, cơ s lý lu n ó tr thành thói quen, tr thành ph n x . M t con ngư i có k năng là m t con ngư i gi i quy t công vi c m t cách chuyên nghi p, gi i quy t t t ngay t khâu t v n , ti n tri n v n , cho n k t thúc v n . Quan tr ng là v y, song có l i v i các nhà lãnh o thì t m quan tr ng c a nó s ư c nhân lên g p b i. T m quan tr ng ó th hi n ch lãnh o chính là ngư i t o ra s thay i, lãnh o chính là ngư i n m b t th i cu c, t o ra vi c làm; và lãnh o chính là ngư i gây nh hư ng, thuy t ph c ngư i khác, t p h p l c lư ng th c thi nh ng công vi c mà mình ã t o ra. Vì v y, k năng lãnh o là m t nhân t s ng còn i b t c m t nhà lãnh o nào. Như ã phân tích trên, hành vi thái là m t y u t vô cùng quan tr ng m b o cho thành công c a m i con ngưòi. c bi t i v i ngư i lãnh o thì t m quan tr ng, vai trò, ý nghĩa c a hành vi thái l i càng ư c nâng cao. Trong công tác lãnh o, hành vi, thái có th ư c coi là ng x c a c p trên i v i c p dư i. ng x ó ư c hình thành trên cơ s quan ni m s ng, tính cách, o c, văn hoá c a ngư i lãnh o. ng x không úng m c, quan ni m không tích c c, o c, văn hóa không lành m nh ch c ch n s d n n m t k t c c không l y gì làm t t p. V i vai trò là ngư i i u, v i vai trò là ngư i c m cân n y m c, ngư i lãnh o càng ph i công minh, chính tr c, càng ph i là trung tâm, tr c t c a m i ngư i. Có như v y ngư i lãnh o m i th c s là linh h n, th c s là ch d a v ng ch c cho m i ngư i.
  27. 27. 34 1.3 C u thành năng l c lãnh o và t m quan tr ng c a năng l c lãnh o 1.3.1 C u thành năng l c lãnh o Năng l c lãnh o là kh năng t ng h p c a m t nhà lãnh o. Do v y, nghiên c u năng l c lãnh o m t cách sâu s c, chúng ta có th chia nh kh năng t ng h p ó thành các năng l c b ph n c th như: (1) t m nhìn chi n lư c, (2) năng l c phân quy n u quy n, (3) năng l c ng viên khuy n khích, (4) năng l c gây nh hư ng và xây d ng hình nh, (5) năng l c ra quy t nh, (6) năng l c giao ti p lãnh o, và (7) năng l c hi u mình-hi u ngư i. Các năng l c b ph n - “năng l c con” - c th này cũng chính là các tiêu chí ánh giá năng l c lãnh o nói chung c a m t nhà lãnh o. M c c a các “năng l c con” cũng như m c c a năng l c lãnh o nói chung có th ư c xác nh thông qua các bài thi tr c nghi m, các bài ki m tra (TEST), ho c thông qua b ng ánh giá v i phương pháp o Likert. Hình 1.8 Mô hình năng l c lãnh o theo b ph n c u thành (Ngu n: Campbell, The cutting edges of leadership, Southern Illinois Uni. 1977) K t qu Năng l c Lãnh o Leadership Capabilities T m nhìn chi n lư c Phân quy n u quy n Gây nh hư ng & Xây d ng hình nh Ra quy t nh ng viên khuy n khích Hi u mình- hi u ngư i Giao ti p lãnh o
  28. 28. 35 Sau ây, chúng ta l n lư t i sâu nghiên c u t ng “năng l c con” và mô hình năng l c ASK ư c trình bày hình 1.6 s ư c v n d ng khi nghiên c u t ng “năng l c con” này. 1.3.1.1 T m nhìn chi n lư c T m nhìn chi n lư c. Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones (1998) cho r ng t m nhìn chi n lư c chính là m c tiêu dài h n c a doanh nghi p. Năng l c v t m nhìn chi n lư c chính là kh năng nhìn th y trư c xu th c a môi trư ng kinh doanh, xu th c a th trư ng; hay c th hơn là xu th c a m i quan h cung-c u c a m t s n ph m/d ch v nào ó trên th trư ng không ch trong ng n h n mà còn c trong dài h n. có ư c t m nhìn chi n lư c th c s òi h i các lãnh o doanh nghi p c n ph i h i các y u t như: (1) có t ch t, có nhãn quan chi n lư c, (2) có ki n th c th c s v lĩnh v c kinh doanh, lĩnh v c ho t ng hi n t i c a mình cũng như các lĩnh v c có liên quan khác, (3) n m v ng các phương pháp d báo xu th , d báo s thay i c a cung-c u trên th trư ng c a s n ph m hay d ch v mà mình ang kinh doanh cũng như các nhân t tác ng n xu th ó, (4) n m rõ yêu c u i v i t m nhìn chi n lư c, và (5) th y rõ vai trò và ý nghĩa c a t m nhìn chi n lư c. Hai h c gi hàng u v lãnh o Warren Bennis & John Maxwell (2002) cũng cho r ng t m nhìn là m c tiêu to l n và dài h n c a doanh nghi p. John Maxwell trong tác ph m “Phát tri n k năng lãnh o” ã mô t t m nhìn gi ng như m t b c tranh t ng th , p và có th t ư c, và ngư i hình dung u tiên, rõ nét nh t v b c tranh ó chính là lãnh o. Theo Jim Collins, t m nhìn là t t c nh ng tri t lý, quan i m, k ho ch, m c tiêu có nh hư ng ho c mang tính nh hư ng dài h n. Tuy nhiên, i v i h c gi Jim Collins, bên c nh nh ng gì thu c v m c tiêu c n t, ã ch ra khá rõ và c th các y u t i kèm như: ch ra các giá tr c t lõi, ch ra nh ng i u c n làm t ư c m c tiêu ó; nghiên c u sâu hơn, r ng hơn và
  29. 29. 36 t ng th hơn các y u t thu c v tinh th n c a doanh nghi p; ch ra các y u t b t bi n và n nh, là cơ s n n t ng c a t m nhìn. T m nhìn, cùng v i cơ s n n t ng, có th ư c ví như tinh th n c a m t cá nhân, c a m t t ch c, doanh nghi p. Nó là s hi n sinh c a m c ích s ng, ng l c, tri t lý s ng và nguyên t c o c. M i thành ph n c a t m nhìn có nh ng nh hư ng và tác ng khác nhau n s t n t i và phát tri n c a doanh nghi p. V i nh ng n i hàm như ã làm rõ, t m nhìn có m t vai trò h t s c quan tr ng không ch i v i các qu c gia, t ch c, doanh nghi p, mà còn có ý nghĩa vô cùng to l n i v i các cá nhân. Giá tr c t lõi tr l i các câu h i quan tr ng như doanh nghi p tin vào i u gì? i u gì là quan tr ng và quý giá nh t v i doanh nghi p? i u gì giúp doanh nghi p trư ng t n? ây là nh ng y u t mang tính n n t ng, làm rõ vi c doanh nghi p là ai. Khi bi t ư c mình là ai, doanh nghi p s bi t mình ph i làm gì, bi t mình ph i x s như th nào. T m nhìn ch ra ích n c a doanh nghi p trong vòng mư i, hai mươi, năm mươi và th m chí n m t trăm năm, và y chính là kim ch nam cho m i ho t ng c a doanh nghi p. Ví d , Lý Quang Di u ưa ra t m nhìn c a Singapore khi ông m i lên làm Th tư ng là “Bi n Singapore thành Th y s c a Châu Á”.T m nhìn này ã bao hàm m c tiêu phát tri n c a Singapore và cách i t t i m c tiêu ó. Bên c nh là m c tiêu, là kim ch nam cho m i ho t ng c a t ch c, doanh nghi p, t m nhìn còn là nhân t t o ra ng l c l n cho s phát tri n. Th t v y, Boeing, hãng s n xu t máy bay hàng u th gi i ã ưa ra t m nhìn “Tr thành nhà s n xu t máy bay hàng u th gi i v ch t lư ng, tăng trư ng, l i nhu n”; Intel, nhà s n xu t vi m ch i n t xác nh “Tr thành nhà cung c p các gi i pháp vi m ch hàng u th gi i”. T t nhiên, tr thành hàng u th gi i v ch t lư ng, l i nhu n, th ph n; tr thành s 1 (number one), tr thành thương hi u n i ti ng, òi h i không ch c p lãnh o mà còn i h i m i thành viên trong t ch c ó ph i n l c không ng ng, không m t m i.
  30. 30. 37 M c tiêu chính y u luôn cao p, nh ng con ngư i theo u i nh ng m c tiêu cao p luôn ph i n l c hoàn thi n mình. Gi ng như vươn t i vì sao cu i chân tr i, doanh nghi p s ph i luôn n l c và kiên trì ti n bư c. T m nhìn luôn l n lao, y s c h p d n, s kích thích tinh th n làm vi c c a m i thành viên trong t ch c. Các thành viên s lao ng h t mình v i s h ng kh i, lòng nhi t tình, ni m hy v ng vào m t tương lai t t p và tương lai y có s óng góp c a mình. T m nhìn còn t o ra s th ng nh t, t p trung và k t dính trong doanh nghi p. t ư c m c ích, các b ph n, cá nhân b t bu c ph i tìm n nhau, ph i h p cùng nhau, sát cánh và oàn k t cùng nhau. T ch c, doanh nghi p c n có nh ng ngu n l c m nh hoàn thành nh ng k ho ch l n. Nh ng ngu n l c y ph i ư c huy ng trư c h t t bên trong doanh nghi p và b ng s t p trung cao . T m nhìn cũng giúp doanh nghi p duy trì ư c s n nh và phát tri n trư ng t n. Giá tr c t lõi ư c ví như b gen c a doanh nghi p. M i cá nhân c a t ch c s ư c truy n l i b gen ó, t ó mang trong mình nh ng c i m riêng có c a doanh nghi p. B gen ó ư c duy trì qua nhi u th h , và s luôn n nh cho dù có s thay i v nhân s . Không nh ng th , m t t m nhìn úng n có giá tr giáo d c cao. M c tiêu chính y u luôn hư ng t i nh ng i u t t p. Nó nh hư ng cho các thành viên c a doanh nghi p ph i bi t rèn giũa, ph n u ngày càng t t hơn và th c hi n nh ng lý tư ng c a doanh nghi p. Nh ng phân tích v a r i ã minh ch ng m t i u r ng t m nhìn óng m t vai trò h t s c quan tr ng i v i t ch c, doanh nghi p. Tuy nhiên, th c t ã ch ng minh r ng, r t nhi u t ch c, doanh nghi p, mà c bi t là các doanh nghi p Vi t Nam ã ti n hành xây d ng t m nhìn cho mình, nhưng oái ăm thay nh ng t m nhìn ó không nh ng không áp ng ư c các yêu c u trên mà còn tr nên t m phào, không có giá tr i v i s phát tri n c a t ch c/doanh nghi p. V y, làm th nào có th có ư c t m nhìn th c s ?
  31. 31. 38 Yêu c u i v i t m nhìn chi n lư c. có th có ư c t m nhìn th c s c n thi t ph i n m rõ các yêu c u cũng như cơ s c a t m nhìn chi n lư c. H c gi Jim Collins trong tác ph m “Xây d ng trư ng t n” ã ưa ra mô hình BHAG ch rõ các yêu c u i v i t m nhìn (B ng 1.2: Các yêu c u i v i t m nhìn – Mô hình BHAG). N i dung c a BAHG là nh ng m c tiêu trong vòng 10-30 năm cho toàn doanh nghi p, v i m c l n và l n hơn nhi u so v i quy mô hi n t i c a doanh nghi p, ch a ng nh ng r i ro trong quá trình th c hi n, nhưng là kh thi và có th t ư c. B ng 1.2: Các yêu c u i v i t m nhìn/m c tiêu – Mô hình BHAG • B – Big: M c tiêu ra ph i là các m c tiêu l n lao. • H – Hairy: M c tiêu nào cũng u ch c ng r i ro khi th c hi n, r i ro càng l n, k t qu và hi u qu càng cao. • A – Achievable: M c tiêu ph i kh thi, t c có th t ư c. B – Big: M c tiêu c n t là nh ng m c tiêu l n lao, òi h i ph i có nh ng suy nghĩ, tính toán vư t xa kh i kh năng hi n t i c a t ch c, nh ng khuynh hư ng, l c lư ng và i u ki n môi trư ng hi n t i. Cùng v i ó là nh ng n l c phi thư ng, s huy ng t i a các ngu n l c c a toàn b t ch c. Ví d , năm 1990, khi Wal Mart m i t doanh s dư i 30 t USD, Sam Walton ã t ra m c tiêu cho n năm 2000, con s này ph i là 125 t USD. Và th c t , ông ã t ư c m c tiêu c a mình. H – Hairy: L i ích luôn i kèm v i r i ro. Quy mô càng l n, th i gian th c hi n càng dài, càng ch a ng nhi u r i ro. Tuy nhiên, thư ng là r i ro càng l n, l i nhu n càng cao. Chính vì v y, trong quá trình th c hi n, nhi u lúc doanh nghi p c n có m t chút may m n. IBM ã chi t i 5 t USD u tư cho d án s n xu t ra seri máy tính m i mang tên g i IBM 360. Vào th i i m ó, ây là d án l n nh t c a tư nhân v i v n u tư
  32. 32. 39 l n hơn c d án Manhattan s n xu t bom nguyên t c a M . V i t m nhìn luôn i u v công ngh , Microsoft cũng ã u tư r t nhi u ti n cho ho t ng nghiên c u và phát tri n s n ph m m i (R&D). Th c t ã ch ng minh r ng nh ng ngư i kh ng l này ã giành ư c nh ng thành công vang d i, m c dù m c tiêu c a h là h t s c quy mô và dài h n. A – Achievable: Kh thi. Cho dù là l n lao, kéo dài, mang nhi u r i ro, nhưng m c tiêu t ra v n ph i áp ng ư c yêu c u có th th c hi n ư c. Năm 2000, v i m c tiêu doanh s 125 t ư c t ra 10 năm trư c ó, Wal Mart ã cán ích 165 t USD. Và con s này vào năm 2010 lên n 408 t USD. Bên c nh mô hình BHAG, còn có m t mô hình ch ra các yêu c u i v i t m nhìn, s m nh c a t ch c, doanh nghi p - y là mô hình SMART. Mô hình SMART là m t mô hình ư c s d ng r t ph bi n, c bi t là trong l p k ho ch. B i v y, mô hình SMART là m t công c không th thi u i v i các nhà qu n tr . B ng 1.3: Các yêu c u i v i t m nhìn/m c tiêu – Mô hình SMART • S - Specific: C th • M - Measurable: o ư c • A - Achievable: Có tính kh thi • R - Realistic: Có tính th c ti n • T – Time-bound: H p lý trong kho ng th i gian ã nh S – Specific: C th . T m nhìn/m c tiêu c n t ph i rõ ràng, rành m ch ý mu n c a ch th ; ph i d hi u, d hình dung; t t nh t các m c tiêu ó nên ư c th hi n b ng con s . Ví d , ph i tr thành s 1 trong lĩnh v c s n xu t xe hơi Vi t Nam c a công ty Ford Vi t Nam, hay tr thành m t
  33. 33. 40 trong ba (Top 3) nhà s n xu t & kinh doanh i n gia d ng hàng u th gi i như Lucky Gold Star (LG). M – Measurable: o lư ng ư c. M c tiêu ph i là m t tiêu chí nh lư ng, có th o lư ng ư c thông qua thư c o và ơn v o s n có. Ví d , t c tăng trư ng l i nhu n trong năm t i (2012) là 50%/năm thay cho vi c t ra m c tiêu là phát tri n trong năm t i. A – Achievable: Kh thi. M c tiêu ph i phù h p v i năng l c th c t c a ch th . M c tiêu quá th p s không t o ra ng l c, lãng phí ngu n l c. M c tiêu quá cao s làm cho c p dư i, ngư i th c thi n n chí, ph n tác d ng. Do v y, m c tiêu phù h p là m c tiêu cao nhưng v n có kh năng th c hi n. R – Realistic: Th c ti n. M c tiêu ph i th c t , có kh năng di n ra trong th c ti n. T – Time bound: Th i gian h p lý. Ch tiêu k ho ch ph i có kh năng th c hi n trong kho ng th i gian ã h n nh. Ví d , trong ba năm t i ph i ti n hành ào t o nâng cao ch t lư ng l c lư ng lao ng. Có l ây là m t m c tiêu không phù h p b i vì mu n cho nhân viên c a mình n m b t và thành th o m t công vi c nào ó, th i gian c n thi t ào t o ch c là s nhi u hơn ba năm. Như v y, m t t m nhìn ư c coi là phù h p ph i áp ng ư c các yêu c u như x ng t m th i i, phù h p v i xu th c a th i i, c th , kh thi, th c ti n, thách th c, và h p lý v i kho ng th i gian ã nh. Trong th c t , ph n phát bi u v t m nhìn c a các doanh nghi p thư ng ng n g n và có th không th hi n t t c các y u t ó. Tuy nhiên, trong ph n di n t chi ti t và trong ý ni m c a lãnh o doanh nghi p, các y u t này u ph i ư c bao hàm. Cơ s c a t m nhìn chi n lư c. Trong tác ph m “Xây d ng trư ng t n” n i ti ng c a mình, Jim Collins, cùng v i Jerry Porras, ã ti n hành nghiên c u 18 công ty hàng u th gi i, v i tu i trung bình g n 100 năm và m c tăng
  34. 34. 41 trư ng giá tr th trư ng cao hơn 15 l n so v i bình quân th trư ng k t năm 1926. Sau quá trình nghiên c u, hai ông ã rút ra k t lu n r ng nguyên nhân thành công c a t t c nh ng công ty vĩ i và trư ng t n là h ã k t h p m t cách tài tình trong vi c duy trì nh ng gì thu c v c t lõi (giá tr c t lõi) v i vi c khuy n khích áp d ng nh ng c i ti n m i trong ho t ng c a mình. Giá tr c t lõi là các giá tr g c r , cơ b n làm n n t ng cho s phát tri n v ng b n c a t ch c, doanh nghi p. Thông thư ng, giá tr c t lõi chính là tri t lý kinh doanh, phương châm hành ng, quy t c hành x . y chính là các gía tr , chu n m c mà m i thành viên trong t ch c, doanh nghi p tuân th m t cách t nguy n. V th c ch t, giá tr c t lõi chính là nh ng gì thu c v n n t ng, nh ng gì thu c v văn hóa công ty. Do v y, n u không có m t n n t ng v ng ch c, không có s g n k t ch t ch gi a các b ph n, gi a các thành viên trong t ch c, doanh nghi p thì không th có s n l c h t mình, s ph i k t h p nh p nhàng hoàn thành các m c tiêu c a t ch c. Thông thư ng, giá tr c t lõi là nh ng giá tr ư c úc k t trong m t th i gian dài và ư c nhân lên cùng v i s phát tri n c a t ch c, doanh nghi p. Vì v y, không th áp t ho c t sáng t o ra giá tr c t lõi. Sai l m ph bi n c a các nhà qu n tr thi u kinh nghi m là áp t m t giá tr mà mình th y “hay hay” h c ư c t m t doanh nghi p khác mà chưa có s tìm hi u th u áo xem doanh nghi p mình có th c s có không. Giá tr c t lõi ph i là nh ng giá tr ư c ch n l c. Có r t nhi u nh ng giá tr doanh nghi p mu n hư ng t i ho c h c t p t các t ch c khác, nhưng ch có nh ng giá tr th hi n c tính riêng có c a doanh nghi p, và ư c l a ch n sau m t quá trình dài thì m i là nh ng giá tr c t lõi c a doanh nghi p. Giá tr c t lõi ph i là nh ng giá tr b n v ng và không b tác ng b i các y u t bên ngoài. Giá tr c t lõi v n ư c duy trì ngay c khi nó tr thành b t l i trong c nh tranh và n u c n, doanh nghi p có th thay i th trư ng ch không thay i giá tr c t lõi. B i v y, t o l p, duy trì, c ng c và
  35. 35. 42 phát tri n giá tr c t lõi là m t trong nh ng nhi m v quan tr ng c a lãnh o t ch c, doanh nghi p. Bên c nh nh ng gì thu c v bên trong như giá tr c t lõi, n i l c c a t ch c, doanh nghi p, phát tri n, t o ư c s i m i, các nhà lãnh o còn ph i chú ý n nh ng y u t thu c v môi trư ng bên ngoài. Theo h c gi Bennis, lãnh o là ngư i làm nh ng vi c úng (nguyên g c ti ng Anh – Leaders are people who do right things). Xét t góc môi trư ng bên ngoài, vi c úng (right things) ây ph i là nh ng gì thu c v xu th , nh ng gì thu c v tương lai và s di n ra trong tương lai. Vì v y, dư i giác là m t lãnh o c a m t t ch c, doanh nghi p, các nhà lãnh o, khi ưa ra t m nhìn c a mình ph i nhìn th y trư c ư c xu th c a môi trư ng bên ngoài. Ch có như v y thì các nhà lãnh o m i th y trư c ư c cơ h i t ó có k ho ch n m b t cơ h i – ây chính là t m nhìn c a t ch c, doanh nghi p. Xây d ng và l a ch n t m nhìn chi n lư c. Nh n th c rõ b n ch t c a t m nhìn, th y rõ yêu c u i v i t m nhìn, th y rõ cơ s xác nh t m nhìn là nh ng v n cơ b n, chính y u mà các nhà lãnh o ph i th y rõ. Tuy nhiên, ch d ng l i nh n th c b n ch t, th y rõ yêu c u và c s c a t m nhìn là chưa . có ư c t m nhìn th c th , các nhà lãnh o ph i l a ch n ư c phương pháp xây d ng t m nhìn phù h p. Có nhi u phương pháp xây d ng t m nhìn như phương pháp h i quy tuy n tính, phương pháp n i suy, phương pháp n i suy i chu n, phương pháp chuyên gia. Có nhi u cách th c c i thi n t m nhìn như h c h i, tham quan, thuê chuyên gia. Vi c ch n phương pháp, cách th c xây d ng t m nhìn ph thu c vào i u ki n, hoàn c nh c th c a t ng t ch c, doanh nghi p. Các ví d v xây d ng t m nhìn c a các hãng hàng u trên th gi i và c a các doanh nghi p n i tr i Vi t Nam là nh ng minh ch c hùng h n, y tình thuy t ph c cho các lãnh o c a các t ch c, doanh nghi p Vi t Nam khác tham kh o.
  36. 36. 43 Truy n t t m nhìn. Truy n t t m nhìn t i m i thành viên trong t ch c và làm cho các thông i p c a t m nhìn ăn sâu vào tâm kh m c a m i ngư i là m t yêu c u c p thi t i v i b t kỳ nhà lãnh o nào. Ch khi th m nhu n các giá tr c t lõi, th m nhu n tri t lý kinh doanh, thâm nhu n phương châm hành ng, hay nói cách khác là th m nhu n lý do ph i t n t i và lý do ph i vươn lên thì m i ngư i m i có th ng tâm, hi p l c, m i có th n l c h t mình. Vì v y, cân nh c n i dung truy n t, l a ch n cách th c truy n t có ý gnhĩa r t l n trong vi c làm cho m i ngư i th u hi u, th m nhu n t m nhìn c a lãnh o, t m nhìn c a t ch c, doanh nghi p. V phương pháp truy n t, có th s d ng hình nh tác ng tr c ti p vào th giác, có th s d ng phương pháp liên tư ng như dùng các clip nh c khai thác y u t c m xúc, có th s d ng phép n d như so sánh, phân tích, liên h th c ti n. V hình th c, có th s d ng các phương ti n truy n thông, s d ng bài di n văn, k chuyên. m b o tính linh ho t, các nhà lãnh o có th s d ng b t c phương pháp nào, cách th c nào m b o thông i p g i i ư c m i thành viên trong t ch c, doanh nghi p c m th m c cao nh t, và t m nhìn, s m nh c a t ch c, doanh nghi p ph i i vào tâm kh m c a m i ngư i. Câu chuy n v Sony là m t m u hình áng h c h i. Sony ư c thành l p b i hai chàng thanh niên xu t ngũ sau chi n tranh - Akio Morita và Masaru Ibuka. Hai chàng trai kh i u xư ng s n xu t c a mình v i v n v n vài trăm USD ti n v n. Xư ng s n xu t nh ó ư c t trong m t c a hàng t p hóa ã b bom n tàn phá m t n a. Th mà 50 năm sau, Sony ã tr thành m t trong nh ng t p oàn l n nh t th gi i, v i 170 ngàn nhân viên, doanh thu g n 100 t USD m t năm. S dĩ có ư c i u th n kỳ ó là vì Sony ã xác nh ư c cho mình m t phương châm úng n, ó là “Tr thành công ty hàng u b ng cách không ng ng i m i s n ph m, thay i m u mã”. Sony chính là t p oàn tiên phong trong vi c sáng ch ra nhi u công ngh m i, s n ph m m i như ài bán d n b túi, ti vi bán d n, máy nghe nh c b túi, ĩa compact, màn hình LCD,…
  37. 37. 44 Bên c nh Sony, t m nhìn c a ông ch hãng phát chuy n nhanh Federal Express – ông Fredrich W. Smith - cũng th hi n m t s khác bi t. S khác bi t này ư c Mary Parker Follet nh n xét r ng “ông y là ngư i nhìn th y m t b c tranh khác khi nó còn chưa thành hình". Th t v y, u nh ng năm 1970, ông Fredrick W. Smith, trong m t bài thi h c kì c a mình t i i h c Yale, ã lý gi i t m nhìn c a mình v m t h th ng v n chuy n t c hành b ng ư ng không, và h th ng ó có th cung c p chuy n phát nh ng bưu ki n kh n không ch qua êm, mà con phát chuy n trên ph m vi toàn qu c. Vào th i i m ó, vi n c nh ó có v không th c t và quá xa v i. Khi ch m bài thi này, giáo sư kinh t h c c a Smith ã cho ông i m "C" vào bài thi. Không n n chí, Smith ã áp d ng nh ng ý tư ng trên bài thi t i m "C" ó thành l p và phát tri n m t công ty t i m A+, ó là hãng chuy n phát nhanh Federal Express bây gi . Hi n nay, Federal Express là công ty chuy n phát nhanh và v n chuy n hàng hóa b ng ư ng không l n nh t th gi i và ư c coi là m t trong nh ng ch làm h p d n nh t M . M t lãnh o doanh nghi p khác ã hình dung ra m t s n ph m làm thay i c nư c M là Allen H. Neuharth, c u ch t ch c a Gannett Corporation, m t công ty xu t b n l n. Ông có vi n c nh v m t t báo qu c gia ư c chuy n phát n t ng nhà và các qu y báo vào m i sáng s m. Gi c mơ c a Neuharth không ph i là s n xu t m t t báo hàng ngày theo ki u truy n th ng. Ông tin tư ng r ng có c m t th h c gi m i, nh ng ngư i mu n thông tin ph i ư c trình bày súc tích, s d ng các b ng bi u s ng ng, b t m t c p nh t tin t c, l i s ng, th thao và kinh doanh nư c M cũng như trên th gi i. Khi n ph m u tiên c a t "USA Today" (Nư c M ngày nay) ra m t ngày 15/9/1982, nhi u ngư i còn nghi ng vào thành công c a nó. Và khi m c thua l hàng năm tăng d n lên, có v như là gi i hoài nghi c a h ã úng. Tuy nhiên, Neuharth ã không t b gi c mơ v m t t báo c áo. Cu i cùng, vào cu i năm 1987, t Nư c M ngày nay ã có l i nhu n và t ư c lư ng lưu hành hàng ngày l n nh t t i M .
  38. 38. 45 Vì th , t m nhìn chi n lư c là m t yêu c u v năng l c vô cùng quan tr ng i v i b t c lãnh o nào. Lãnh o không có t m nhìn, t ch c, doanh nghi p s không có tương lai. Lãnh o không có t m nhìn, t ch c, doanh nghi p s không có hư ng i. Lãnh o không có t m nhìn, t ch c, doanh nghi p s không có s th ng nh t v hành ng. Nghiên c u v lãnh o hi u qu cho chúng ta th y r ng m t t m nhìn rõ ràng và có tính thuy t ph c s nh hư ng m i n l c trong t ch c. Trư c khi ch p nh n và ng h m t ch trương thay i l n, m i ngư i c n có m t t m nhìn v m t tương lai t t p hơn, và nh ó ngư i lãnh o m i có s c thuy t ph c h vư t qua gian khó. 1.3.1.2 Năng l c ng viên, khuy n khích Theo Kathryn Bartol (2001), ng viên khuy n khích là quá trình ng viên, c vũ nh m truy n nhi t huy t cho c p dư i c p dư i th c thi công vi c ư c giao m t cách t nguy n. Kathryn Bartol cũng nh n m nh r ng ch có thông qua ng viên khuy n khích thì ngư i lãnh o m i có th khai thác, phát huy t i a s c ngư i, s c c a trong t ch c. Năng l c ng viên, khuy n khích c a các nhà lãnh o ư c th hi n qua kh năng gi i quy t các v n như: (1) làm th nào có ư c s tham gia t nguy n c a c p dư i, (2) làm th nào truy n ư c nhi t huy t cho c p dư i, (3) hi n ang có nh ng cách th c ng viên, khuy n khích nào và cách th c nào là cách th c phù h p nh t i v i c p dư i hi n t i c a mình, và (4) như th nào thì ư c coi là ng viên, c vũ hi u qu . gi i quy t ư c nh ng v n này, các nhà lãnh o c n ph i i sâu lu n gi i nh m làm rõ các v n như cơ s c a ng viên, khuy n khích; phương pháp ng viên, khuy n khích; và tiêu chí ánh giá hi u qu c a ng viên, khuy n khích. Như ã nêu trên, ng viên, khuy n khích óng m t vai trò h t s c to l n trong công tác lãnh o, qu n lý nói riêng và trong s thành công c a t ch c, doanh nghi p nói chung. Theo h c gi Campbell & Pritchard (1976), năng l c c a con ngư i có th ch là con s không tròn trĩnh n u như ngư i lãnh o
  39. 39. 46 không có s ng viên khuy n khích nh m khai thác năng l c ó. Không có s ng viên, khuy n khích, doanh nghi p s ch ng bao gi t ư c m c tiêu l n lao c a mình. minh ch ng cho i u ó, Campbell & Pritchard ã ưa ra mô hình ư c trình bày hình 1.9. Mô hình này th hi n m i quan h qua l i gi a k t qu ho t ng c a t ch c v i năng l c và ng viên khuy n khích. Hình 1.9: M i quan h gi a k t qu th c hi n v i năng l c, ng viên, khuy n khích, và i u ki n làm vi c Như v y theo mô hình c a Campbell & Pritchard, ng viên khuy n khích là m t s nhân i theo ngay sau y u t năng l c; hay nói cách khác, ng viên khuy n khích chính là m t th a s c a y u t năng l c; và ây, k t qu th c hi n ph thu c r t nhi u vào ng viên, khuy n khích. Thông thư ng, nhi u h c gi ã g p y u t môi trư ng vào y u t ng viên khuy n khích; tuy nhiên; Campbell & Pritchard ã tách y u t môi trư ng ra kh i ng viên, khuy n khích nâng cao t m quan tr ng c a nó. Nhu c u (need) là m t trong nh ng n i dung c t lõi, quan tr ng nh t c a ng viên, khuy n khích. i v i b t c ai và t i b t c th i i m nào, con ngư i u có nhu c u. Xét v m t tâm sinh lý, nhu c u c a con ngư i ư c chia ra thành hai lo i – nhu c u có ngu n g c t b n năng và nhu c u tâm lý. Hai lo i nhu c u này u ti m n trong m i ngư i g i là nhu c u n i t i. Vì v y, nhu c u n i t i c a con ngư i nói chung và c a c p dư i nói riêng là t ng h p các ham mu n, mong mu n c n ư c th a mãn. Chính vì l ó, n m b t nhu c u và áp ng úng nhu c u con ngư i là nhân t thành công trong vi c gi i quy t t t m i quan X X =Năng l c ng viên khuy n khích Môi trư ng K t qu th c hi n
  40. 40. 47 h gi a ngư i và ngư i nói chung và gi i quy t hi u qu m i quan h gi a c p trên và c p dư i nói riêng. Nhu c u con ngư i và nh n th c c a con ngư i là hai nhân t quy t nh hành vi, ng x c a con ngư i. B i v y, hư ng c p dư i nh m t i và th c hi n t t các m c tiêu ư c giao, các nhà lãnh o ph i không ng ng tác ng t i các hành vi ó. Quá trình tác ng này g i là qui trình ng viên khuy n khích. Hình 1.10: Qui trình ng viên, khuy n khích (Ngu n: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Management, Prentice Hall Inc., 1998) Các h c gi c a các h c thuy t v nhu c u cho r ng con ngư i ng x gi ng như h hành x do h c g ng th a mãn nhu c u c a mình. Các h c gi cũng cho r ng nhu c u con ngư i không ch d ng l i ch nh ng gì h mu n mà còn th hi n c cung b c nhu c u. Thông thư ng, có hai lo i nhu c u chính – nhu c u v t ch t và nhu c u tinh th n. Tuy nhiên, vi c xác nh bao nhiêu là nhu c u v t ch t, bao nhiêu là nhu c u tinh th n i v i m i m t con ngư i c th là c m t câu h i l n. giúp chúng ta tr l i câu h i này, h c gi Abraham Maslow u Nhu c u Needs Nh n th c Cognition Hành vi Behavior M c tiêu Goals L Ã N H O LEADERS
  41. 41. 48 nh ng năm 1960s ã ưa ra mô hình tháp nhu c u có tên g i là tháp nhu c u Maslow (Hình 1.11). Hình 1.11: Tháp nhu c u Maslow (Ngu n: Mamel C. Certo, Modern Management, Prentice Hall Inc., 2008) Theo Maslow, nhu c u cơ b n, thi t y u (physiological needs) chính là nhu c u ăn, , m c. C th , ó là nhu c u v lương th c, th c ph m, nư c u ng, qu n áo m c và nhà . Nhu c u ư c an toàn là nhu c u có ư c c m giác an tâm, ư c b o v không g p ph i b t c s e d a nào. Nhu c u ư c công nh n (nhu c u ư c hòa nh p) chính là c m giác ư c t n t i gi a nh ng ngư i xung quanh, và ư c công nh n b i chính nh ng ngư i ó. Không ch d ng l i bư c ư c m i ngư i xung quanh công nh n, dư i giác là m t con ngư i, nhu c u c a chúng ta s ti n thêm m t n c - y là mu n ư c m i ngư i kính tr ng, ư c tr thành ngư i có ng c p cao hơn. Maslow cũng quan ni m r ng m t khi chúng ta ã i qua các cung b c ăn no, m c m, ư c an toàn, ư c m i Nhu c u cơ b n, thi t y u như ăn, , m c Nhu c u ư c an toàn Nhu c u ư c công nh n Nhu c u ư c tôn tr ng Nhu c u ư c s ng theo s thích Lương, ch làm vi c.. ư c an toàn khi lao ng, ư c b o hi m… Có ng nghi p t t, b n t t, khách hàng t t… ư c giao công vi c quan tr ng, ư c b trí ch ng i ng c p… ư c t do sáng t o, i m i…
  42. 42. 49 ngư i xung quanh công nh n và kính tr ng, chúng ta s có ý thích ư c s ng theo ý mình, ư c t do th hi n kh năng, th hi n s sáng t o mà không b ràng bu c b i b t kỳ m t s gò bó nào - ch có khi ó, m i y u t thu c v con ngư i chúng ta u ư c gi i phóng. Lý thuy t tháp nhu c u c a Maslow có m t ý nghĩa to l n trong vi c lý gi i t i sao con ngư i l i hành ng, và nó cũng giúp chúng ta gi i thích t i nh ng th i i m khác nhau, con ngư i l i có nh ng nhu c u khác nhau, t ó có nh ng ng cơ khác nhau. Chính vì v y, trong i s ng hàng ngày c a chúng ta, có ngư i ch vì m c tiêu mưu sinh, t n t i; có ngư i l i lo cho an toàn s c kh e; có ngư i l i lo cho vi c dành ư c s công nh n và kính tr ng c a nh ng ngư i xung quanh, có ngư i l i h t s c t tin và ch ng lo gì c . Tuy nhiên, Maslow cũng ch ra r ng lý thuy t là v y, cung b c nhu c u là v y, song trong th c t , nhu c u và s th a mãn nhu c u có th có s nh y v t. H c gi Ronen (1974) cho r ng trong b i c nh toàn c u hóa, s a d ng c a văn hóa cũng mang t i s a d ng v nhu c u. Nh ng ngư i n t các qu c gia khác nhau, có trình dân trí khác nhau vào có i s ng kinh t khác nhau s có nhu c u khác nhau. Nh ng ngư i n t các qu c gia nghèo, các qu c gia còn l c h u s có nhu c u thu c các t ng phía dư i, nh ng ngư i n t các qu c gia giàu có hơn s có nhu c u thu c các t ng phía trên. Ví d , con ngư i các nư c như Th y i n, an m ch, Na uy…nhu c u c a con ngư i s thu c các t ng b n và năm, còn nh ng ngư i n t các nư c nghèo thì nhu c u s thu c t ng th nh t - y là nhu c u ư c ăn no, m c m, có ư c ch . Trong trư ng h p th hai này, nhu c u an toàn s tr thành mong mu n c a h và y chính là ng l c s ng. Tháp Maslow không ch ưa ra năm lo i nhu c u mà còn ch cho chúng ta th y năm cung b c nhu c u. Tuy nhiên, i sâu phân tích tháp cung b c nhu c u Maslow chúng ta s th y m t i u lý thú và có ý nghĩa th c ti n i v i các nhà lãnh o qu n lý – ó là, càng i ngư c lên phía trên c a tháp Maslow, chúng ta s th y nhu c u thu c v v t ch t càng gi m và nhu c u thu c v tinh th n càng
  43. 43. 50 tăng. Vì v y, n m b t ư c nh ng c i m như th này s giúp các nhà lãnh o, qu n lý l a ch n ư c cách th c ng viên, khuy n khích phù h p v i t ng i tư ng c p dư i c a mình. Cách th c ng viên khuy n khích c p dư i óng m t vai trò to l n trong vi c m b o k t qu , hi u qu c a ng viên khuy n khích. Cách th c ng viên, khuy n khích chính là “công ngh ” c a ng viên, khuy n khích. Hi n t i, có m t s phương pháp, cách th c ng viên khuy n khích c p dư i. Ngư i lãnh o có th dùng y u t v t ch t như lương, thư ng, ho c các kho n ãi ng ; ngư i lãnh o có th s d ng y u t tinh th n như ng i khen, bi u dương, b nhi m, ho c “ c nhân tâm” ng viên khuy n khích c p dư i. Vi c s d ng y u t v t ch t hay tinh th n tuỳ thu c vào t ng tình hu ng c th như ã c p ph n trên. Tuy nhiên, nhân viên c m th y c m kích nh t khi ư c c p trên c a mình ng viên, khuy n khích, t ư c k t qu cao nh t có th , các bi n pháp khác nhau như ng viên khuy n khích tr c ti p hay ng viên khuy n khích gián ti p c n ph i ư c xem xét và áp d ng. S k t h p hài hòa gi a y u t ng viên, khuy n khích; cách th c ng viên, khuy n khích, bi n pháp ng viên, khuy n khích n m t m c cao s t t i trình truy n c m h ng. V th c ch t, truy n c m h ng ã vư t qua c p khoa h c và vươn t i trình ngh thu t. ây, không ch t n t i các phép tính c ng, tr , nhân, chia mà ã t t i s rung ng, s c ng hư ng. Chính vì v y, trong chi n tranh, m c dù i u ki n v t ch t vô cùng thi u th n, nhưng nh ng ngư i ch huy tài ba v n có th hi u tri u t p h p quân sĩ không ch bám tr tr n a mà còn anh dũng xông lên, b t ch p hi m nguy, b t ch p hy sinh tính m ng. Tư ng Field Marshall Montgomery - ngư i ư c nhi u nhà s h c coi là v ch huy quân s xu t chúng nh t c a Anh trong Th chi n hai ã nói "Lãnh o là kh năng và ý chí t p h p m i ngư i nh m ti n t i m t m c ích chung và là kh năng, tính cách truy n s t tin, truy n nhi t huy t, c m h ng cho ngư i khác". Ông John Quincy Adams, t ng th ng th sáu c a nư c M , ã vi t "N u hành ng c a b n truy n ư c
  44. 44. 51 c m h ng cho ngư i khác và làm cho ngư i khác mơ ư c nhi u hơn, h c t p nhi u hơn, thành t nhi u hơn thì b n là m t nhà lãnh o th c s ". V i nh ng c i m riêng có c a mình, ng viên và khuy n khích chính là chìa khóa giúp lãnh o gi nhân viên gi i, t o nhi t huy t, t ó làm cho h d c h t tâm huy t c a mình cho t ch c. Ngư i lãnh o ph i luôn t ra câu h i cho chính b n thân mình r ng làm th nào nhân viên, c p dư i làm vi c tích c c nh t, t p trung nh t nh m t ư c k t qu cũng như hi u qu cao nh t khi th c hi n các nhi m v do t ch c giao phó. Ý nghĩa, tác ng c a ng viên, khuy n khích ư c khái quát thành mô hình dư i ây (Hình 1.12). Hình 1.12: Tác ng c a ng viên, khuy n khích (Ngu n: Mô hình ư c tác gi phát tri n trên cơ s các lý thuy t ng viên) 1.3.1.3 Năng l c phân quy n và u quy n Phân quy n, u quy n là các ph m trù quen thu c i v i b t kỳ xã h i dân ch nào. V b n ch t, phân quy n, u quy n là vi c chuy n giao quy n l c t trên xu ng dư i. Nói cách khác, phân quy n, u quy n là quá trình trao quy n c a lãnh o cho c p dư i c p dư i có quy n h n th c thi thành công nhi m v ư c giao c a mình. Cách th c phân quy n, u quy n; ph m vi phân quy n, u quy n; m c phân quy n, u quy n; th i h n phân quy n, y quy n cũng như k t qu , hi u qu cu i cùng c a phân quy n, u quy n là nh ng tiêu chí quan tr ng ph n ánh năng l c lãnh o c a các nhà lãnh o. Nhà lãnh o tài tình thư ng xây d ng l c lư ng b ng cách trao quy n h p lý cho các thu c c p c a mình. Nhi u nghiên c u ã ch ra r ng quy n l c ư c
  45. 45. 52 chia s càng h p lý cho nhi u ngư i thì s c m nh c a nhà lãnh o càng tăng. Hai h c gi Conger & Kanungo (1988) cho r ng trao quy n (empowerment) chính là phương th c ng viên, khuy n khích n i t i (intrinsic motivation) làm cho c p dư i c m th y r ng h ư c tôn tr ng và ánh giá cao. Th c v y, trao quy n t o ra c m giác tin tư ng, ư c khích l i v i c p dư i; nh v y, c p dư i s n l c h t mình trong vi c hoàn thành nhi m v . Chính vì v y, trong nghiên c u c a mình, các h c gi P. Block (1987), Howard (1998), K.W. Thomas & Velthouse (1990) ã ch ra các l i ích ti m tàng sau ây c a trao quy n: • T o ra s cam k t cao hơn i v i t ch c, doanh nghi p c a c p dư i • T o s kh i u nhanh và m nh khi th c hi n công vi c c a c p dư i • T o s kiên trì và nh t quán cao khi g p ph i khó khăn c a c p dư i • T o tinh th n h c h i và i m i cao hơn i v i c p dư i • T o s l c quan hơn trong vi c i t i m c tiêu c a c p dư i • Ti t ki m th i gian và công s c trong vi c gi i quy t nh ng v n tác nghi p cho c p trên Tuy nhiên, công tác trao quy n t ư c k t cao, khi ti n hành trao quy n, các nhà lãnh o ph i d a trên nh ng cơ s trao quy n nh t nh. Nh ng cơ s trao quy n này là n n t ng v ng ch c m b o k t qu , hi u qu c a trao quy n. Khi ti n hành trao quy n (k c phân quy n hay u quy n), các nhà lãnh o ph i th y ư c năng l c th c s c a c p dư i (k c ki n th c, k năng, hành vi, thái ), tính ch t hay m c ph c t p c a công vi c, và các nhân t tác ng thu c v môi trư ng bên ngoài (hình 1.13). Khi và ch khi th y rõ ư c các nhân t này thì công tác trao quy n c a c p trên m i có th t ư c như mong mu n. Trao quy n d a trên các căn c , cơ s như trên g i là trao quy n khoa h c, hi u qu .
  46. 46. 53 Hình 1.13: Cơ s c a trao quy n (Ngu n: Conger & Kanungo, The empowerment process, Academy of Management Review, 1988) Trong th c ti n, có nhi u nhà lãnh o không thích trao quy n cho c p dư i. Nguyên nhân không trao quy n cho c p dư i thì có nhi u, song t u trung l i có th nhóm l i thành hai lý do chính là: (1) các nhà lãnh o không tin tư ng c p dư i c a mình và (2) các nhà lãnh o s b nh hư ng n l i ích cá nhân c a chính h . làm rõ hơn v trao quy n, chúng ta s i sâu vào t ng b ph n c u thành c a nó - ó là phân quy n và u quy n. Phân quy n. Theo Gary Yukl (2002), phân quy n (delegation) là vi c trao cho c p dư i m t quy n h n nào ó th c thi m t công vi c nào ó. Thông thư ng, khi ã ư c phân quy n, ngư i ư c phân quy n s có toàn quy n ưa ra quy t nh trong khuôn kh quy n h n ã ư c trao. Tuy nhiên, trong m t s trư ng h p, tùy vào tính ch t công vi c, tùy vào năng l c c a c p dư i, và tùy vào tính ch t hay m c ph c t p c a môi trư ng mà c p trên có th quy t nh m c can d c a mình i v i c p dư i trong quá trình th c thi công vi c. B i v y, Sherman (1966) và Webber (1981) ã cho r ng phân quy n thư ng ư c s d ng mô t hình th c cũng như m c chia s quy n l c gi a c p trên v i Năng l c c p dư i Tính ch t công vi c Tác ng môi trư ng Phân quy n u quy n LÃNH O
  47. 47. 54 c p dư i. Hai h c gi này cũng cho r ng các khía c nh c a phân quy n bao g m ph m vi trách nhi m, m c quy n h n, ho c các l a ch n có th khi ra quy t nh th c thi m t công vi c nào ó. Vi c ra quy t nh th c thi m t công vi c nào ó thu c th m quy n thông thư ng không c n ph i có s phê chu n c a c p trên. Như v y, v b n ch t, phân quy n th c ch t là s trao quy n và quy n h n ư c c t chuy n xu ng dư i th c thi nhi m v ư c giao. Trong quá trình phân quy n, ph m vi, lĩnh v c phân quy n là khía c nh quan tr ng u tiên c n ư c xem xét. Ph m vi, lĩnh v c phân quy n chính là các m ng, m t ho t ng c a t ch c, doanh nghi p mà các nhà lãnh o th y c n thi t ph i giao cho c p dư i c p dư i thay m t mình ch o, i u hành. Nhìn chung, các nhà lãnh o thư ng ti n hành phân quy n cho các c p phó giúp vi c c a mình. Các c p phó thư ng ư c giao nhi m v ph trách m t ho c m t s m ng công vi c. Vì v y, v th c ch t, phân quy n chính là vi c trao quy n cho các c p phó h thay m t lãnh o ph trách i u hành m t ho c m t s lĩnh v c ho t ng c a t ch c, doanh nghi p. Ví d , trong s các c p phó thì có ngư i ph trách n i chính, có ngư i ph trách tài chính, có ngư i ph trách s n xu t kinh doanh. Ngoài cách hi u thông thư ng như v a nêu trên, phân quy n còn ư c áp d ng cho vi c th c thi các công vi c m i, nhi m v m i. Ví d , m t ngư i ph trách s n xu t có th s ư c giao thêm nhi m v ch u trách nhi m ph trách m ng ki m tra, ki m nghi m ch t lư ng s n ph m, ho c x lý s n ph m b l i. T t nhiên, khi nhi m v m i, trách nhi m m i ã ư c giao thì quy n h n c n thi t th c thi các công vi c ó cũng s ư c c t chuy n xu ng cho ngư i ư c phân quy n. Chính vì v y, m c quy n h n ư c chuy n xu ng cho c p dư i cũng là m t n i dung quan tr ng c a phân quy n. M c quy n h n là quy n c n thi t th c thi t t công vi c ư c giao. Thông thư ng, m nhi m t t nhi m v thay m t lãnh o ch o, i u hành
  48. 48. 55 các phòng ban và c p tác nghi p th c thi nhi m v , các c p phó ư c trao m t trăm ph n trăm quy n hành. Hay nói cách khác các c p phó có toàn quy n hành ng, tuy nhiên, h cũng ph i ch u m t trăm ph n trăm trach nhi m trư c c p trên c a mình. Do v y, s ch ng có ý nghĩa gì n u ngư i ư c phân quy n ph i thư ng xuyên xin ý ki n c a c p trên khi h g p ph i tr c tr c nào ó, ho c s ch ng có ý nghĩa gì khi h ph i i ch s phê chu n c a c p trên trư c khi th c thi quy t nh c a h . Ngoài y u t ph m vi và m c phân quy n, th i h n hi u l c c a phân quy n cũng là m t khía c nh quan tr ng. Thông thư ng, th i h n hi u l c c a phân quy n kéo dài theo th i gian t i v c a lãnh o (mà Vi t Nam g i là nhi m kỳ lãnh o). Bên c nh ph m vi, m c và th i h n hi u l c, các qui nh v báo cáo, qui nh v lu ng thông tin cũng là nh ng v n quan tr ng c n ư c quy nh rõ trong các văn b n c a phân quy n. T n su t báo cáo, th i gian báo cáo, dòng thông tin n và i th hi n m c c l p, t ch , t quy t c a c p dư i. N u như trao quy n hàm ch a nh ng l i ích nh t nh thì phân quy n cũng có nh ng ý nghĩa riêng c a nó. B ng 1.4 sau ây ch ra các l i ích c a phân quy n. B ng 1.4: L i ích c a phân quy n • Phát tri n ư c k năng và làm cho c p dư i t tin hơn • T o i u ki n cho c p dư i gi i quy t v n m t cách nhanh chóng • C i thi n kh năng ra quy t nh c a c p dư i b ng cách làm cho h ch ng hơn trong th c thi công vi c • Gi i phóng ư c áp l c công vi c cho chính lãnh o t ó các nhà lãnh o có th có ư c nhi u th i gian hơn cho các công vi c mang t m chi n lư c c a mình.
  49. 49. 56 Như v y, nh có s phân quy n, c p dư i có s ch ng cao hơn, c p dư i c m th y t tin và hào h ng hơn khi gi i quy t công vi c, nh ó ch t lư ng ra quy t nh s cao hơn, ch t lư ng th c thi công vi c s t t hơn. M t khi có s phân chia và xác nh trách nhi m, quy n h n rõ ràng, công tác giám sát, ki m tra s có cơ s , vì v y, các nhà lãnh o s chính xác hơn trong vi c ánh giá ch t lư ng tác nghi p c a c p dư i. V m t lý thuy t, phân quy n là c n thi t và có th d dàng th c hi n như v y, tuy nhiên, trong th c t , phân quy n m t cách trôi ch y và hi u qu là c m t v n . Có r t nhi u lo i công vi c khác nhau v i các tính ch t và c i m khác nhau, vì v y, vi c nào c n ph i phân quy n, vi c nào thì phân cho ngư i này, còn vi c nào thì phân cho ngư i kia là c m t câu h i l n. Chính vì v y, trư c khi ti n hành phân quy n giao vi c, nhà lãnh o c n thi t ph i cân nh c m t s i u như: như li u c p dư i có thông tin, kh năng hoàn thành công vi c hay không, li u c p dư i có lòng nhi t tình, s quy t tâm khi nh n công vi c ư c giao hay không. Xem xét t i kh năng phát tri n c a c p dư i khi ti n hành phân quy n, giao vi c; cân nh c th i gian phân quy n, giao vi c cũng như xem xét kh năng c p dư i hi u và có cùng cách suy nghĩ và ánh giá v n là nh ng n i dung quan tr ng mà các nhà lãnh o ph i tính n. U quy n. Bên c nh phân quy n, u quy n cũng là m t y u t c n thi t i v i các nhà lãnh o. V b n ch t, u quy n cũng khá gi ng v i phân quy n. U quy n cũng chính là vi c chuy n giao quy n l c t c p trên xu ng cho c p dư i. Tuy nhiên, phân quy n và u quy n có m t s i m khác nhau cơ b n sau: • V tính ch t, n u như phân quy n ư c áp d ng cho các m ng, các m t, các lĩnh v c ho t ng c a t ch c, doanh nghi p thì u quy n thư ng ư c áp d ng cho t ng v vi c.
  50. 50. 57 • V th i gian, n u như phân quy n thư ng có th i h n hi u l c theo nhi m kỳ c a lãnh o thì th i h n hi u l c c a u quy n thư ng ch theo t ng v vi c c th . • V m c quy n ư c trao, i v i u quy n có ba m c quy n h n ư c c t chuy n xu ng dư i: (1) U quy n toàn b , (2) U quy n t ng bư c, và (3) U quy n có gi i h n. U quy n toàn b , u quy n t ng bư c, và u quy n gi i h n là ba c p hay ba cung b c c a u quy n. Theo tr t t này, càng v sau, m c quy n h n ư c chuy n giao xu ng dư i càng gi m và s can thi p c a c p trên i v i c p dư i khi th c thi công vi c càng tăng. Sau ây là các n i dung c th c a t ng lo i u quy n: • U quy n toàn b : i v i u quy n toàn b , quy n l c ư c chuy n giao 100% xu ng cho ngư i ư c u quy n. Vì v y, u quy n toàn b ch ư c s d ng i v i nhân viên r t có năng l c ã ư c ki m nghi m ho c ư c s d ng cho nh ng công vi c không quan tr ng nhưng nhi m v ư c giao r t rõ ràng. Nhà lãnh o ch c n nói v i ngư i ư c u quy n nhi m v ph i th c thi và th i h n hoàn thành. Vi c th c hi n như th nào là do ngư i ư c u quy n hoàn toàn quy t nh. Ngư i lãnh o ch có tư v n n u c p dư i c n. • U quy n t ng bư c: Ngư i u quy n gi i thích nhi m v c n th c hi n cho ngư i ư c u quy n và t ra th i h n hoàn thành. Ngư i u quy n t l ch g p g v i ngư i ư c u quy n theo dõi ti n trình th c hi n. Ngư i ư c u quy n có toàn quy n l a ch n phương án th c hi n nhưng nh t thi t ph i báo cáo c p trên t i các cu c h p nh kỳ. • U quy n gi i h n: Gi i thích rõ công vi c c n làm và yêu c u ngư i ư c u quy n chu n b phương án. C p dư i ư c u quy n s trình bày phương án c a mình, nhà lãnh o có th ch p nhân, s a ch a ho c bác
  51. 51. 58 b phương án c a c p dư i và ưa ra phương án chính th c. Nhà lãnh o c n ki m soát ch t ch ti n trình th c hi n. Như v y, i v i u quy n t ng bư c và u quy n có gi i h n, quy n l c ư c chuy n giao xu ng c p dư i không ư c qui nh c th b ng con s . D u v y, có m t i u hi n nhiên là càng v sau quy n h n c a c p dư i càng gi m và m c t ch c a c p dư i càng b thu h p. Chính vì u quy n cũng chính là quá trình chuy n giao quy n l c t trên xu ng dư i, b i v y, u quy n là m t nhân t quan tr ng mà các nhà lãnh o ph i n m v ng. Không u quy n thì nhà lãnh o có nguy cơ ng p l t trong nh ng ng công vi c l ra h không ph i làm. Tuy nhiên, n u u quy n không hi u qu s khi n t ch c, doanh nghi p t n hao ngu n l c, không t ư c k t qu như mong mu n. Do v y, i v i m i nhà lãnh o, kh năng u quy n c n ph i ư c xem như là m t năng l c quan tr ng m b o thành công trong công tác lãnh o. Nhà lãnh o ch c ch n không ư c khen ng i n u như t mình làm m i th . y quy n cũng làm tăng v th và quy n hành c a nhà lãnh o. N u nhà lãnh o tin c y nhân viên c a mình thì h ngư c l i s g n bó v i nhà lãnh o. i u này thư ng ư c ph n ánh qua vi c gia tăng hi u su t làm vi c. Như v y, y quy n không ch mang l i l i ích cho c p dư i, cho t ch c, cho doanh nghi p, cho toàn xã h i mà còn mang l i l i ích cho chính lãnh o. 1.3.1.4 Năng l c ra quy t nh Ra quy t nh phù h p s m b o cho s thành công không ch trư c m t mà còn lâu dài cho t ch c, doanh nghi p. Ngư c l i, ra quy t nh sai l m, không h p lý có th d n n nh ng h u qu khôn lư ng. Vì v y, không ng ng trau d i ki n th c, k năng trong vi c ra quy t nh có m t ý nghĩa vô cùng to l n i v i các nhà lãnh o.
  52. 52. 59 có ư c quy t nh phù h p, ra quy t nh ph i d a trên nh ng cơ s , căn c , lô gíc nh t nh. Nhìn chung, năng l c ra quy t nh c a các nhà lãnh o ư c th hi n qua vi c tr l i các câu h i như: Nh ng gì c n ph i làm? T i sao ph i làm nh ng cái ó? Ph m vi nh hư ng c a quy t nh ó n âu? và c n ph i làm nh ng cái ó b ng cách nào? C th , các nhà lãnh o còn c n ph i tr l i các câu h i như: Ai s làm? Khi nào làm? Làm âu? i u ki n v t ch t th c hi n là gì? Bao gi k t thúc? K t qu t i thi u ph i t là gì? T ch c ki m tra và t ng k t báo cáo như th nào? Vi c v n d ng m t cách linh ho t quy trình ra quy t nh vào các hoàn c nh c th cũng là m t trong s các tiêu chí ánh giá năng l c ra quy t nh c a các nhà lãnh o. B ng 1.5 dư i ây s minh h a m t quy trình ra quy t nh – Mô hình ra quy t nh DECIDE. B ng 1.5: Mô hình ra quy t nh - DECIDE Bư c N i dung 1 D Define problems Xác nh v n 2 E Enumerate possible causes Li t kê các nguyên nhân có th 3 C Collect information Thu th p thông tin 4 D & I Develop measures and Implement the chosen measure Phát tri n gi i pháp và th c thi các gi i pháp ư c ch n 5 E Evaluate the implementation ánh giá vi c th c thi gi i pháp ã ch n (Ngu n: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980) Ch t lư ng c a quy t nh ưa ra không ch ph thu c vào tính khách quan c a thông tin thu th p ư c, mà còn ph thu c vào lô gíc c a qui trình ra quy t nh. Mô hình ra quy t nh DECIDE b ng 1.5 nêu trên là m t trong nh ng lô gíc
  53. 53. 60 ó. gi i quy t ư c v n c a t ch c, doanh nghi p thì vi c u tiên là ph i xác nh ư c chính xác v n c n gi i quy t là gì. Th c ti n ã ch ra r ng a s các nhà lãnh o c nghĩ xác nh v n là m t vi c vô cùng ơn gi n, nhưng ngư c l i, xác nh rõ v n là m t vi c vô cùng khó và ph c t p. Trong s vô vàn v n mà nhà lãnh o g p ph i, trong s vô vàn thông tin mà nhà lãnh o có ư c, các nhà lãnh o ph i suy xét, sàng l c th y ư c v n nào là v n chính, v n nào là v n c t lõi. N m rõ b n ch t c a v n là m t yêu c u h t s c quan tr ng. Tuy nhiên, trong th c ti n nhi u nhà lãnh o còn hi u l m , ho c th m chí chưa hi u rõ b n ch t c a v n . Khi nói v v n , r t nhi u ngư i c ng m nh y là v n tiêu c c. Song, ngư c l i, ngày nay ngư i ta quan ni m r ng v n không ch là tiêu c c mà còn có c các v n mang tính tích c c. V n mang tính tích c c ư c hi u là kho ng cách gi a m c tiêu c n t (mong i/kỳ v ng) v i kh năng th c t có th t. Còn v n có tính tiêu c c là kho ng cách gi a m c th c t t v i m c l ra có th t ư c. B i v y, khi nói n v n có tính tích c c, ngư i ta thư ng nói t i các nhân t thành công khi th c hi n m t công vi c nào ó; và khi nói n v n có tính tiêu c c, ngư i ta thư ng nói t i, nguyên nhân, mà c bi t là nguyên nhân g c r d a vào ó chúng ta ưa ra các gi i pháp nh m gi i quy t t n g c v n . Bên c nh nh n th c rõ v n , vi c tuân th qui trình ra quy t nh b ng 1.5 cũng là m t yêu c u quan tr ng. Tuân th qui trình ra quy t nh, tuân th lô gíc ra quy t nh giúp cho nhà lãnh o ra quy t nh m t cách bài b n. úng v y, bư c 1 – xác nh v n (Define problems) giúp cho nhà lãnh o xác nh chính xác v n gi a muôn vàn s ph c t p và b nhi u thông tin. Sau khi ã xác nh rõ v n hi n t i là gì, chúng ta ph i chuy n t i bư c 2 - li t kê các nguyên nhân có th (Enumerate possible causes). Li t kê các nguyên nhân có th là m t công vi c không h ơn gi n tý nào. Th c t các nhà lãnh o
  54. 54. 61 thư ng ch ưa ra và li t kê các nguyên nhân m t cách c m tính. Song v m t lý tính, hi n có r t nhi u mô hình dò tìm nguyên nhân, mà c bi t là nguyên nhân g c r . Tuy nhiên, m i mô hình u có nh ng ưu i m và như c i m c a nó, b i v y nhi u khi c n ph i k t h p nhi u mô hình m t lúc. M t mô hình quen thu c i v i m i ngư i và có giá tr th c ti n trong vi c dò tìm nguyên nhân khi gi i quy t v n và ra quy t nh là mô hình nhân – qu . Mô hình nhân-qu (hay còn g i là mô hình xương cá, mô hình Ishikawa) th hi n các nguyên nhân có th d n n m t k t qu hay h u qu nh t nh nào ó. Mô hình nhân-qu ư c minh h a hình 1.14. Hình 1.14: Mô hình nhân-qu (Ngu n: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980) Mô hình nhân-qu Hình 1.14 minh h a các nguyên nhân có th d n n tình hình ách t c giao thông m t s a phương (gi d như ách t c giao thông Hà N i). Nhìn vào mô hình, chúng ta có th d dàng hình dung các nguyên nhân d n n cách t c giao thông như h t ng ô th Hà N i kém, ý th c tham gia giao thông c a ngư i tham gia giao thông kém, lu t l chưa phù h p, ho c ý th c c a l c lư ng th c thi pháp lu t (hành pháp) kém. Tuy nhiên, v i nh ng thông tin Ách t c giao thông H t ng kém Lu t l chưa phù h p Ý th c tham gia giao thông kém Ý th c hành pháp kém
  55. 55. 62 như trên, chúng ta khó có th xác nh ư c nguyên nhân nào là nguyên nhân c t lõi, chính y u chi ph i toàn b các nguyên nhân còn l i. Vì v y, m t trong nh ng h n ch l n c a mô hình nhân-qu là không d xác nh ư c nguyên nhân g c r n u nhà lãnh o không th c s có năng l c và không có d y thông tin. Bên c nh mô hình nhân-qu , m t mô hình dò tìm nguyên nhân khác r t h u hi u là mô hình 5-Why (hình 1. 15). Mô hình 5-Why v th c ch t là lô gíc trong vi c dò tìm nguyên nhân, c th b ng cách liên t c t ra các câu h i “T i sao?” dò tìm n t n g c nguyên nhân c a v n . Hình 1.15: Mô hình 5-Why/T i sao (Ngu n: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980) hình 1.15, xu t phát t th c tr ng (v n ) doanh thu c a doanh nghi p năm nay gi m, chúng ta s t câu h i “T i sao doanh thu năm nay gi m?”. S có nhi u câu tr l i cho câu h i này, tuy nhiên trên cơ s các thông tin hi n có, chúng ta có th k t lu n s dĩ doanh thu năm nay gi m là do năng l c c a l c lư ng bán hàng y u kém. V i k t lu n như v y, câu h i ti p theo c a chúng ta s là “T i sao năng l c c a l c lư ng bán hàng y u kém?”. Gi d câu tr l i cho câu h i v a r i là s dĩ năng l c c a l c lư ng bán hàng y u kém là do không ư c ào t o bài b n. Câu h i ti p theo ư c t ra ây là “T i sao l c lư ng bán hàng không ư c ào t o bài b n?”. Câu tr l i cho câu h i này là s dĩ l c T i sao doanh thu năm nay gi m T i sao năng l c c a l c lư ng bán hàng y u kém T i sao l c lư ng bán hàng không ư c ào t o bài b n T i lãnh o không th y ư c t m quan tr ng c a ào t o l c lư ng bán hàng

×