INTRODUCERE        Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieţii sociale a fiecaruia dintrenoi.In plan...
CAPITOLUL I                                     CONFLICTUL ÎN             ORGANIZAŢIE       1.1. NOTIUNI GENERALE       Te...
părţi determină reacţii negative ale celeilalte părţi şi oponenţii, incapabili să soluţion ezecontroversă, se critică reci...
- Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se naşte între două sau maimulte grupuri între care apar diverge...
-    Conflictul disfuncţional      - (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentruindivizi, cât şi pentru gru...
Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcţional (benefic) şidisfuncţional (distructiv) este per...
12un câştig în urma rezolvării conflictului.               James Fleming contura câteva efecte pozitive aleconflictului di...
neapărat necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în organizaţie,agresivitatea se poate manifesta p...
 Interdependenţa în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizidepind unii de alţii în îndeplinir...
realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimearecompensei mai depinde de pu...
Comunicarea deficitară. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit derelevanta este distinctia pe care r...
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşteconflictul structural. Sursele unui a...
folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foartelimitate iar nevoile ...
Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale desoluţionare a conflictului o rep...
b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă însituaţia cunoaşterii reparti...
Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul său.La acest moment activitat...
Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indiviziiurmăresc atingerea propriilor scopuri...
Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea întresubdiviziunile funcţionale ale or...
importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor, concretizată prin încetarea colectivăşi voluntară a lucrului...
antrenate în conflict.Atunci când conflictul se dovedeşte a fi unulde tip disfunctional,managerul trebuie sa fie preocupat...
Efecte negative asupra realizării obiectivelor                                                 Indivizii şi organizaţiile ...
Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimulareaconfruntărilor de idei, a energiilor ...
• Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părţile să identifice problema princooperare, să genereze soluţii alternative...
• Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parţii care îl adopta să câştigetimp, în situaţii ambigue, aflate...
•     Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învaţă; prinurmare, membrii organizaţiei treb...
• menţineţi orientările spre viitor, atitudinea pozitivă şi acţiunea;       • creaţi noi perspective cerându-le participan...
Există un raport direct proporţional între experienţa negociatorului şi timpul afectat de acestaprocesului de pregătire pe...
bazate pe principiul confidenţialităţii informaţiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integralşi sunt prezentate...
2.1.1. Prezentarea situaţiei generale a companiei Rompetrol şi a rafinăriei Petromidia      Compania Rompetrol reprezintă ...
În cadrul Petromidia există pe lângă rafinăria propriu-zisă, în cadrul platformei industrialeMidia, un centru de studiu ax...
producţie prin care angajaţii îşi citesc modificările de program şi se înscriu la training-uriledeschise special pentru ei...
Bursei de Valori Bucureşti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansatla aceeaşi licitaţie de...
Clauza din contractul colectiv care spune ca numărul maxim de dezangajări în termen de olună este de 29 de angajaţi, fără ...
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
 Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Gestionarea-conflictelor-in-organizatii

21,574

Published on

0 Comments
6 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
21,574
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
716
Comments
0
Likes
6
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gestionarea-conflictelor-in-organizatii

  1. 1. INTRODUCERE Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieţii sociale a fiecaruia dintrenoi.In plan istoric,toată existenţa omenirii este impregnată cu conflicte,incepand cu conflictulprimordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei dingrădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc sipană in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluţia istorică a civilizaţiei umane Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate străina iar in ultimiiani si in literatura de specialitate din ţara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.Inopinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte : - abordarea tradiţională – consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie.Inconsecinţă,la nivel atitudinal,se adopta o poziţie negativă fata de orice tip de conflict.Acest modde abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a in raport cu complexitatea vieţii sociale.De aceea,abordarile tradiţionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prineliminarea cauzelor si surselor acestora. - abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul caun conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaţie.Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigurintre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepţie sustine acceptarea conflictului propunând ,casolutii,atat recunoasterea conflictelor cât si soluţionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacţionistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poatefavoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajează menţinerea unui anumit nivel deconflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora caresa permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala. Viziunea de tip interacţionist asupra conflictului,mult mai echilibrată si mai realistă ainceput să-si faca loc,treptat,in rândul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictulnu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminatci in anumite condiţii si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilorpozitive ale parţilor aflate in conflict. Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică ointrebare fundamentală legată de acest aspect ; daca conflictul poate avea atât aspect pozitive catsi negative,care sunt conditiile care sa-l mentină in aria functionalitaţii si eficientţei sociale siorganizaţionale ? 11 Dufour Jean-Louis- Crizele internationale de la Beijing la Kosovo - Corint (2002),pg 44 1
  2. 2. CAPITOLUL I CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE 1.1. NOTIUNI GENERALE Termenul de „conflict” îşi are originea în latinescul conflictus, care semnifica ciocnire,luptă, confruntare deschisă. În accepţiunea contemporană, însăşi, noţiunea de conflict semnifica întâlnirea unorsentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacţiunea dintre doua sau maimulte persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informaţii, diferite sau diferitprocesate, de motive, interese, aşteptări, convingeri, credinţe, atitudini, valori, opţiuni. 2Când diferenţele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este primaformă de conflict care, dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneoriviolente, cu tot cortegiul lor de daune şi reparaţii costisitoare. Aşadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor,aspiraţilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente.3 În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel alorganizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (întreprieteni, soţ-soţie, între membrii unui compartiment funcţional s.a.m.d.), la nivelorganizaţional (între conducerea administrativă şi specialişti, între sindicate şi patronat,între salariaţi şi lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cuinterese politice diferite sau între grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, degenul celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern).4 Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care îşi auoriginea în relaţiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, şi el, o realitateobiectivă: organizaţia reuneşte în grupuri de muncă oameni cu personalităţi, mentalităţi,educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite; prin urmare, menţinerea uneiarmonii perfecte nu poate fi decât o iluzie5. Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parţi(indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite să interacţioneze pentru a îndeplini o sarcină, a lua odecizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă, interesele părţilor sunt diferite, acţiunile unei2 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.3 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.4 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.5 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 2
  3. 3. părţi determină reacţii negative ale celeilalte părţi şi oponenţii, incapabili să soluţion ezecontroversă, se critică reciproc.6 În viziunea noastră, vom accepta ca definiţie următoarea delimitare a conflictului: sepoate afirma că un conflict apare atunci când există diferenţe reale de interese, precum şidiferenţe de percepţie a acestor interese, care cresc în circumstanţe organizaţionalespecifice, aceasta atrăgând, drept consecinţă, emoţiile persoanelor implicate. 7 Tipoiogia conflictelor în organizaţie Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestorcriterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în carerecunoaşterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariţiei lor permitmanagerului să aprecieze evoluţia şi cele mai adecvate modalităţi de gestionare a lor.  După sfera de cuprindere a conflictului, distingem: - Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el însuşi, generat de motivaţii, concepţii, sentimente sau exigente contradictorii. - Conflictul interpersonal - este conflictul care apare între indivizi ale cărorinterese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spaţiulorganizaţional, conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme: - conflict ierarhic - între şef şi subordonaţi; - conflict orizontal - între indivizi având acelaşi statut sau statuturiorganizaţionale asemănătoare. Importanţa depistării şi gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pecare acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă înperformanţele activităţii acestora, dar şi în modificări comportamentale care îi afectează pe cei dinjur. Cu atât mai mult, conflictul dintre şef şi unul dintre subordonaţi influenţează comportamentulcelor doi la locul de munca, dar şi activitatea şi performanţele întregului grup pe care îlcoordonează managerul implicat în dispută. Atunci când indivizii, între care se declanşează un conflict interpersonal,sunt membriiaceluiaşi grup, conflictul se numeşte intragrup. - Conflictul de munca intragrup se naşte, de obicei, în legătură cu modul derezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.6 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,20037 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 3
  4. 4. - Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se naşte între două sau maimulte grupuri între care apar divergenţe. Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile,compartimentele unei organizaţii: producţie şi comercial, financiar şi resurse umane etc. - Conflictul colectiv de muncă - este o formă particulară a conflictului intergrupuri, carese naşte între două entităţi distincte: patronatul/conducerea organizaţiei şi salariaţi, organizaţi saunu în sindicate. Noţiunea de conflict colectiv de muncă are o conotaţie juridică pronunţată. Astfel, dacă încategoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de staretensionala între indivizi, chiar şi latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fieconsiderat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu oriceneînţelegere, disensiune sau opoziţie între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensuljuridic al noţiunii. Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parţi, de regulă salariaţii,recurge la un mijloc de presiune sau anunţă cealaltă parte de existenţa unor nemulţumiri. Un asemenea conflict este colectiv pentru că el priveşte nu doar doua subiectedistincte, ci doua colectivităţi distincte: patronatul şi salariaţii. Legea 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă reglementează toateconflictele care pot apărea între salariaţi şi organizaţie, inclusiv cele generate de încheierea,executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă.Astfel, legiuitorul face distincţie între conflictele de interese si conflictele de drepturi. - Conflictele de interese - sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiectstabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi sereferă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor. - Conflictele de drepturi - în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din lege sau din actenormative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă. Aşadar, noţiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese şiacea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicăriicontractelor colective de drepturi.  După efectele conflictului asupra părţilor, distingem: 4
  5. 5. - Conflictul disfuncţional - (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentruindivizi, cât şi pentru grup, organizaţie. El face ca resursele personale şi organizaţionale să seconsume în condiţii de ostilitate. În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară.Capacitatea fiecărei parţi de a observa şi de a răspunde intenţiilor celeilalte fiind afectată, seapelează deseori la denaturarea realităţii şi la obţinerea informaţiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, lalansarea de informaţii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obţinerea unor avantaje faţăde competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!). Obţinerea unor avantaje competitive de către una din părţi sau anticiparea unei astfel desituaţii, se soldează cu o reacţie similară din partea competitorului, conflictul transformându-sedintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devinmai importante, cresc eforturile şi investiţiile în conflict, iar şansele ajungerii la soluţionare sunttot mai reduse. Fiecare parte are tendinţa de expansiune şi escaladare. Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelororganizaţiei şi, deseori, pe termen lung, şi asupra indivizilor care au fost antrenaţi înconfruntare sau ale căror obiective personale sunt strâns legate de cele organizaţionale. 8 - Conflictul funcţional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi saugrupuri, cu posibile soluţii pentru creşterea performantelor organizaţiei. Cazul cel maifrecvent este oferit de persoane sau compartimente care participă la realizarea unorobiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceeace priveşte modalităţile de realizare a lor.9 Acest tip de conflict poate fi menţinut la un nivel controlabil şi permite rezolvareaproblemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluţii acceptate de părţile implicate.Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă şirăspunde la intenţiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cuatât cresc eforturile şi investiţiile flecarei părţi, dar, spre deosebire de conflictul disfuncţional,şansele de a ajunge la o soluţie care să satisfacă ambele părţi sunt tot mai mari. Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase şi, în acelaşi timp, favorabile schimbării înorganizaţie, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare şi dinamizatoare ale energiilorindividuale, pe de o parte, şi, pe de altă parte, ca factor de creştere a coeziunii, gradului deorganizare şi loialităţii grupului.8 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.9 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 5
  6. 6. Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcţional (benefic) şidisfuncţional (distructiv) este perfect valabilă şi foarte utilă, pe plan practic însă, o asemeneadepartajare este mult mai delicată. Deseori, conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şidisfuncţional. Din păcate însă, pentru cei care monitorizează şi încercă să controlezeconflictul, momentul în care conflictul benefic se transformă într-unul distructiv estedeosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărateste şi faptul că, un conflict, disfuncţional la începuturile lui, poate fi canalizat, printr-unmanagement corespunzător, spre o rezolvare constructivă. Punctul de cotitură, şi într-uncaz, şi în celalalt, este influenţat de factori cum ar fi: contextul, starea emoţională aindivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranţă la stres şi la conflict, capacitatea decomunicare etc. Funcţiile conflictului Tensiunea ce se naşte în urma unei divergenţe reprezintă o sursă de influenţare şi schimbarea partenerilor şi are drept consecinţă o modificare la nivelul individului sau a grupului.10 În concepţia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, oprovocare la creativitate şi schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecţiapersonalităţii cu situaţia, îi conferă următoarele funcţii: a) de a preveni stagnarea; b) de a stimula interesul şi curiozitatea; c) de a genera schimbări la nivelul persoanei şi grupului; d) de a da frâu liber anumitor capacităţi; e) de a oferi prilejul unor trăiri intense. Luând în considerare afirmaţia psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniulperformanţial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcţie a conflictului, în diferitelesale forme, este aceea de a provoca gândirea şi de a o face să performeze continuu în elaborareasoluţiilor. 11 Aşadar, schimbarea nu se poate naşte decât în raportul dintre consens şi disens, integrare şiruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivaţii. Lucrările de psihologie socială sau deconflictologie încearcă să atenţioneze că a înţelege conflictele ca dezastre de care trebuie să neferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cuîncredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinşi şi că putem obţine10 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.11 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 6
  7. 7. 12un câştig în urma rezolvării conflictului. James Fleming contura câteva efecte pozitive aleconflictului dintre care amintim: • poate stimula apariţia de idei noi; • creşte motivaţia pentru schimbare; • poate conduce la îmbunătăţirea lucrului în echipă; • îmbunătăţeşte identificarea problemelor şi soluţiilor; • furnizează cadrul pentru anumite discuţii, dezbateri; • creşte coeziunea unui grup după soluţionarea comună a conflictelor; • poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate; • stimulează oamenii în gândire şi acţiune; • creşte capacitatea de adaptare la realitate; • oferă o oportunitate de cunoaştere şi dezvoltare de deprinderi; • dezvoltă creativitatea; • deschide căi de schimbare şi incită la implicarea activă. Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlatepentru a beneficia de efectele pozitive. Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluţionat de tipul câştigător-învins acestapoate avea efecte negative: • scade implicarea în activitate; • diminuează sentimentul de încredere în sine; • polarizează poziţiile şi duce la formarea de coaliţii; • dileme morale; • dificultăţi în luarea deciziilor. 1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, în primul rând, cauzele care l-au generat. Principalele surse de conflict într-o organizaţie sunt:  Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revarsă asupra celor din jur iritarea sa,încercând sa-şi rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este12 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 7
  8. 8. neapărat necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în organizaţie,agresivitatea se poate manifesta prin: - aplicarea unor sancţiuni disproporţionate în comparaţie cu greşeala comisa; - diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc. Individul agresat se simte frustrat şi, în consecinţa, va deveni el însuşi agresiv.  Perceptii greşite. Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realista a situaţiilor,faptelor, pot perturba relaţiile în cadrul grupului şi pot genera conflicte.  Rolul şi statutul. În interiorul unui grup, indivizii îşi asumă rolurile stabilite într-omanieră mai mult sau mai puţin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, deeducaţie, de sistemul de valori, de propriile-i aşteptări, de motivaţie, etc. Atunci când nu seajunge la un compromis viabil între aşteptările individului şi exigenţele rolului se poate declanşaun conflict în interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ în acest sens este cazul jandarmuluicăruia, pentru apărarea instituţiilor statului, i se cere să folosească violenţa împotriva unormanifestanţi, în timp ce el este, în esenţă, un pacifist. De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictoriifragilizează relaţiile sociale.  Insuficienţa resurselor În condiţiile existenţei resurselor, în cantitatea şi calitateanecesară pentru desfăşurarea normală a activităţii, potenţialul de conflict este redus. Cîndorganizaţia obligă însă doua persoane sau două compartimente să împartă o cantitateinsuficientă de resurse, potenţialul de conflict creşte. Este nevoie de o ierarhizare apriorităţilor, pentru a şti cine este îndreptăţit să utilizeze resursa în cazul unei cererisimultane.  Ambiguitatea în stabilirea responsabilităţilor. Atunci când responsabilităţile nu suntatribuite clar, precis, persoanelor şi compartimentelor, asistăm deseori la situaţii în carefiecare încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalţi.  Rivalităţile între specialişti şi manageri. Şefii au tendinţa de a considera că, indiferent ceproblemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât oricespecialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaştere a colaboratorilor şi a activităţii acestora, pecare o coordonează. Specialiştii, la rândul lor, consideră că “şefii trebuie să coordoneze”, de problemele specificeunei anumite activităţi fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare, cele mai bunecunoştinţe de specialitate. 8
  9. 9.  Interdependenţa în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizidepind unii de alţii în îndeplinirea sarcinilor, se creează potenţial de conflict: o persoană nu-şipoate atinge obiectivele până când ceilalţi nu-şi realizează propriile sarcini.  Relaţiile de putere. Atâta timp cât relaţiile de putere, stabilite prin organigramă, suntacceptate mutual, nu există riscul de conflict între deţinătorul puterii şi cel (cei) asupracarora ea este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea setransforma in competitie si chiar in conflict. În acelaşi timp, trebuie remarcat că două dintreformele de putere, coerciţia şi recompensa, conţin conflictul în germene, atunci când subordonaţiinu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii din ce în ce mai calificaţi şi mai stăpânipe cunoştinţele lor nu mai acceptă aceste forme tradiţionale de putere. Practica pedepselor şirecompenselor, în afara faptului că poate conduce la o “infantilizare” a personalului, nu mai are, înorganizaţiile moderne, decât efecte slabe asupra performanţelor angajaţilor. Sistemul de recompense şi pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori, climatulde muncă şi conducând la conflicte. Dacă un şef recompensează un subordonat în detrimentulaltora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când salariaţii suntrecompensaţi individual pentru contribuţia lor, în interiorul grupului se instalează competiţia şiscade coeziunea. De cele mai multe ori, performanţa globală a grupului scade. Dimpotrivă, atuncicând grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulaţi să-şi concentrezeeforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup. Pe de altă parte, atunci când puterea de referinţă şi cea de expertiză nu sunt recunoscute decătre subordonaţi, aceştia considerându-şi şeful incompetent, conflictul este inevitabil. Şi suntdestul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prindecizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greşeală, se vor confrunta, înconflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare demuncă şi nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenţi. Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri,stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii,dividende etc.). Factorii care influenteaza mărimea recompensei pot include performanta, cunoştinţele,indemanarea şi competenţă, piaţa muncii etc. Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu. 1. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirearecompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecaruipost. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, 9
  10. 10. realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimearecompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salarialaa organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizareagrilei de salarizare. 2. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri:stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat,comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentruobtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii,in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare aintregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profitla sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase. Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in: 1. Recompense indirecte curente:- Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata azilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate deevenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.- Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit;facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor,subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie deprotectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau aunei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii decredit pentru angajati etc. 13- Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitateaserviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamenteloretc.- Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sauaccidentelor profesionale. 2. Recompensele indirecte pentru foştii angajaţi :- Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate),- Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca,reangajarea cu prioritate a fostilor angajati),- Protectia pensionarilor.13 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 10
  11. 11. Comunicarea deficitară. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit derelevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicareadigitala si comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod binedeterminat. Semnele care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, suntnumite, de catre reprezentantii teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogicesunt semnale care reprezinta practic, comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.). 14 În sfârşit, se pune şi problema cadrului de referinţă. Ne înţelegem între noi nu numai pentrucă vorbim aceeaşi limbă, ci şi pentru că, într-o organizaţie sau într-o echipă, împărtăşim aceleaşivalori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privin ta unor valori importante,la nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere nesitueaza in pragul conflictului. Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselorconflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordinpsiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stărileconflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite  nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor  percepţii şi interpretări greşite  lipsa unei comunicări deschise şi oneste  relaţiile interpersonale dificile  existenţa unui climat de neîncredere între oameni  agresivitatea  teama de a lăsa pe alţii să se afirme  competiţia Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care leîmpărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă demanifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind săîmpărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncătinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşipercepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membriigrupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.14 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 11
  12. 12. Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşteconflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:  delimitarea departamentelor după obiective diferite  dependenţa departamentală reciprocă  nemulţumirea faţă de statutul profesional  delimitarea inexactă a atribuţiilor  caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea,interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu producesingur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarteputernică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat . Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a uneiorganizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor sărealizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizezesarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altăinstruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesarepentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie întredepartamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel maisimplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitateaproductivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale aleoamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică apersonalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interioruldepartamentului. Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera posibilitatile deamestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub maimulte forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şifiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie deasamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; ointerdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu câtinterdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va 12
  13. 13. folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foartelimitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unorelemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintredepartamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, decorectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă decelelalte departamente şi membrii acestora . În mod normal, repartizarea resurselor va constituisubiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionareaconflictului într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare,interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. Oviziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia apoicaracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.15 Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi diagnosticarearelaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii demodelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.16 Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentalăcontradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictelor trebuieprivite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile,atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc. Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile careintră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentelesunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,activează şi susţin comportamentul. Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numaică stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată adorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poateajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice darşi de particularităţile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsareacomportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselorcare se află în centrul structurii conflictuale.15 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.16 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 13
  14. 14. Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale desoluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şiargumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celeimai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces laraţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfeldiminuate în mod sensibil. Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitatăputerea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferende afecteazăatât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escaladaconflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei.Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelorcelorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţiimai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele deproducţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc ostare conflictuală). Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationaledisfunctionale. Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea cepriveşte: • conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională;rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament; hărţuireasexuală; sexismul; • conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme devalori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse limitate;influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoarepentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului hotărâtoare rămâne existenţamai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util.Astfel: a) incertitudinea subiectivă asupra validităţi alternativelor de a ieşi din situaţiaproblematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nucorespund aşteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în „coliziuni” cu celeexistente în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale. 14
  15. 15. b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă însituaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor c) Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivelsuficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează motivaţii de apreîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela,Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100) Etapele conflictului organizational Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) evidenţiază următoarele etape ale conflictelor:  opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;  recunoaşterea şi personalizarea;  intenţiile sau scopurile;  comportamentul;  consecinţele sau efectele. Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că adoptareaunui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţiaconflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un controlasupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentuladoptat asupra relaţiilor interumane. Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe carele parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe.Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă asupra conflictelor, ca măsură încare interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează. Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele : • apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă; • perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput; • apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit; • acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată; • ivirea consecinţelor conflictului. Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să simtăunii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiţie (încazul conflictului benefic).1717 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 15
  16. 16. Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul său.La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu zvonuri şiacţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate de diminuare apresiunii. 1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), porneşte de lapremisa că singura modalitate de înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces maidegrabă dinamic decât stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale anterioare.Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai multă autonomie,deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul extern influenţează şi elconflictul latent B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu esteevident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţăsemnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia asupralui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul înţeles nudevine neapărat conflict resimţit C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiindapatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pecare le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor. Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că modelele deconflict descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale. Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în cazcontrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost implicateiniţial. Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct deplecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte,poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia, respectiv,efectele pe care le generează conflictele. 1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substanţă (esenţial generate de existenţa unor obiective diferite) şiconflicte afective(generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale). 16
  17. 17. Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indiviziiurmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă suntputernice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşiimpun propriile raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată. Reducerea stărilorconflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiindgenerate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, exploziaemoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele desubstanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sferavalorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţiinegative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un comportamentadesea revanşard.18 2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de nivelul la carese manifestă subiecţii care sunt antrenaţi în conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista:conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup,conflicte între indivizi şi grupuri şi conflicte între organizaţii. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii unuiindivid.Acestea au mari şanse de apariţie întrucât decizia la nivelul organizaţiei implică, de obicei,un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toţi membri. Sursele de conflict pot includeidei, gînduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cualtele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în modtradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoriapersonalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie. Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană ofrustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putemdelimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate înconflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate (cînd actorii percep că dorescaceleaşi resurse limitate). Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta oexercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrînge înmod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care leprimeşte.18 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003 17
  18. 18. Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea întresubdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziuniigrupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipăpropune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu unanume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale.Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei categorii de variabile : a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate b) existenţa unor obiective diferite, care declanşaza alegeri concurente c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află organizaţia. 3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie întreconflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au ponderediferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şiangajaţii săi. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atît în probleme sau aspectefireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Fără izbucnirea unuiconflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată. În conflicteleasimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”.Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peşteluimare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şiunească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” faceforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici. 4. După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea,tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacănu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflictemai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă estegreşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată depercepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şicriza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente 5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflictemanifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarearaporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şiprivesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţaranoastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiectstabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, şi conflicte dedrepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este 18
  19. 19. importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor, concretizată prin încetarea colectivăşi voluntară a lucrului, poate fi declanşată doar pe parcursul desfăşurării conflictelor de interese(Ase vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.Luceafarul,2003). Pe aceelaşi criteriu, există conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung. Conflictelede termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnăcă este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial.Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile, care nupot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale desecuritate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul dinaceste aspecte nu este negociabil. 7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcţiede efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte funcţionale şiconflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Uneleconflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele – aceste conflicte sunt funcţionale,eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele disfuncţionale, distructive. Adesea,participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite,având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladareaconflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea,precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile derealizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce ladiminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă.Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate lamomentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fostatât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi. Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi sărecunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest cazavând un caracter benefic. 1.4 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un managertrebuie să identifice, mai întâi, tipul de conflict, în funcţie de efectele acestuia asupra celorimplicaţi.Daca identifica un conflict de tip funcţional, constructiv, managerul se orientează spreo gestionare a acestuia menită, să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părţilor 19
  20. 20. antrenate în conflict.Atunci când conflictul se dovedeşte a fi unulde tip disfunctional,managerul trebuie sa fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive aleconflictului.Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice şiconflictelor distructive. (tabelul de mai jos): Conflict distructiv Conflict constructiv (benefic) Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple Este scăpat de sub control, nefiind Poate fi menţinut la un nivel onorabil. soluţionat la momentul oportun Problemele au fost atât de grave încât nu s- poate ajunge la o soluţie acceptată de cei Se a putut ajunge la o soluţie acceptată. implicaţi. Comunicarea dintre competitori devine Comunicarea dintre competitori devine intensa anevoioasa şi nedemna de încredere. şi demna de încredere Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de Fiecare parte observă şi răspunde la intenţiile a răspunde la intenţiile celeilalte este serios celeilalte. afectată. Mijloace pentru obţinerea unor avantaje Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, Competiţie deschisă informaţie trunchiată. Evoluţie Cu cât conflictul avansează iar mizele devin cât conflictul avansează iar mizele devin Cu mai importante cu atât şansele ajungerii la mai importante, cresc eforturile şi investiţiile o soluţionare devin tot mai reduse cresc existând şanse de ajungere la o soluţionare. Factori de influenţă Importanţa şi numărul punctelor de dispută Importanţa şi numărul punctelor de competiţie Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte. să le suporte. Numărul constrângerilor morale abandonate Numărul constrângerilor morale pe care cei în timpul confruntării. implicaţi se simt datori să le respecte Efecte 20
  21. 21. Efecte negative asupra realizării obiectivelor Indivizii şi organizaţiile devin mai creative şi mai productive Resursele personale şi organizaţionale se Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea existând o permanentă stare de nemulţumire schimbărilor. Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la un comportament creator. Creşte coeziunea, gradul de organizare şi loialitatea personalului. Stimularea conflictelor de tip constructiv Literatura de specialitate recomandă două tehnici pentru a fi utilizate atunci când managerulse orientează spre stimularea unui conflict funcţional: - "avocatul diavolului"; - metoda dialectică.  Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradiţionala a Bisericii Romano-Catolice. Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării uneipersoane, era esenţial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. în consecinţa, cineva îsi asumarolul "avocatului diavolului", formulând toate obiecţiile posibile în legătura cu persoana propusăpentru canonizare. Dacă la obiecţiile formulate erau găsite răspunsuri acceptabile de către Colegiu,canonizarea putea fi realizata. Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizaţia contemporana este cel care îsiasumă rolul de critic. Prin obiecţiile pe care le formulează, el încearcă sa stimuleze gândireacritica, imaginaţia celor pe care "îi atacă". Se generează astfel o disputa de idei, constructivă, încare părţile care se confrunta ajung să îşi dezvolte abilităţile analitice si comunicaţionale. Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentrua combate fenomenul de gândire de grup. Metoda dialectica. Rădăcinile acestei metode se afla în scoală dialectica de filozofie din Grecia antică. Platon ţi urmaşii lui încercau să "ajungă la adevăr"explorând opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In accepţiunea contemporană,metoda dialectica presupune desfăşurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte devedere diferite/opuse. Gestionarea conflictelor distructive 21
  22. 22. Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimulareaconfruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicaţi, atunci când existapotenţial de conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanşarea acestor conflicte sausă atenueze efectele lor dişfunctionale. Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupărileparţilor implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalţi. Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv: - stilul integrativ, - stilul amabil, - stilul evitare, - stilul dominator, - compromisul. Stil Stil integrativ amabil Preocupare pentru sine Compromis Stil Stil dominator de evitare Cinci stiluri de gestionare a conflictelor (Sursa: M.A. Rahim, “A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations, Human Relations, January 1985, p.84) 22
  23. 23. • Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părţile să identifice problema princooperare, să genereze soluţii alternative pentru ca, în final, să soluţioneze problema într-o manieră care să satisfacă ambele parţi. Stilul integrativ este recomandat atuci când părţilese confrunta cu o chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata depercepţii greşite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, oincompatibilitate în sistemele de valori ale parţilor, abordarea acestui stil este inadecvata(este imposibil ca părţile să coopereze în găsirea unor variante de soluţii). Avantajul acestuistil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părţile,în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor. • Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupundezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluţii si adoptareasoluţiei care să satisfacă ambele parti. • Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizareadiferenţelor dintre poziţiile celor două parţi şi accentuarea punctelor comune. Stilul amabileste adoptat de către una din parti atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care leface, sa obţina ceva în schimb. Nu este recomandat, însă, atunci când conflictul vizeazăprobleme complexe, grave. • Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.Dezavantajulacestui stil constă în caracterul temporar al soluţiei găsite (bazat pe cedarea, temporara, auneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului). • Stilul dominator are la baza filozofia: "eu câştig, celalalt pierde". Nevoile par ţii adversesunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forţa. Stilul este recomandatatunci când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. într-un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele aşteptate. • Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluţie. • Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, întimp, pot conduce la un alt conflict. • Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generatconflictul sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apeleazăatunci când evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depăşescbeneficiile realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelorgenerate de probleme grave, complexe. 23
  24. 24. • Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parţii care îl adopta să câştigetimp, în situaţii ambigue, aflate în curs de desfăşurare. • Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului căproblema de fond este ocolită. • Compromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine şipreocuparea pentru ceilalţi sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părţiledeţin puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un caştig redus şi o pierderelimitată, atât din punct de vedere al relaţiilor interpersonale cât şi al atingerii obiectivelor. Încazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parţilor, acest stil de gestionare a conflictuluinu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puţine de oferit părtii puternice. 19 Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui procesdemocratic, la sfârşitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant. Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedicadesfăşurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei. Implicaţii manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor Dată fiind complexitatea problematicii privind conflictul în organizaţie, managerii trebuie săaibă în vedere, în principal, următoarele aspecte:20 • Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorită manifestării diversităţii înorganizaţie; • Un nivel prea ridicat al conflictualităţii în organizaţie antrenează risipă de energie,orientare exclusivă către anumite obiective, interese, dereglări ale activităţii şi, în final,performanţe scăzute; • Un nivel scăzut al conflictualităţii în organizaţie este semnul unei stări de apatie,dezinteres, al unei capacităţi reduse de înnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ceantrenează, de asemenea, performanţe slabe; • Este necesară menţinerea unui nivel optim al conflictelor, menit să determine:dinamism, inovare şi schimbare, creativitate, adaptare la modificările din mediu; • Nu există reţete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuieadaptată tipului de conflict, caracteristicilor părţilor şi specificului spaţial şi temporal în care sederulează conflictul;19 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 200120 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 24
  25. 25. • Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învaţă; prinurmare, membrii organizaţiei trebuie antrenaţi în cursuri menite să le asigure cunoştinţele şi să leformeze deprinderile necesare pentru a face faţă conflictelor cu care se confruntă. Medierea Kressel şi Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au evidenţiatcă medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluţionare a conflictelor, iarmedierea oficială este practicată de mai mulţi ani în conflictele internaţionale şi în litigiile demuncă. Recent medierea oficiala a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o gamăcrescândă de dispute în diverse dornenii. Există dovezi considerabile că medirea oferă satisfacţii şi ci acordurile incheiate prinmediere sunt mai puţin costisitoare pentru păgile aflate în conflict şi mai robuste decât prinadjudecare tradiţională. Dar medierea are slabe şanse să reuşească în circumstanţe de adversitate. Diversele acţiuni ale mediatorilor pot fi grupate în patru categorii principale:  stabilirea unei alianţe de lucru cu partile;  imbunatăţirea climatului dintre ele;  comunicarea problemelor;  exercitarea de presiuni în scopul aplanării. Terţii (mediatorii, conciliatorii, consultanţii, consilierii) care sunt chemaţi să ofere asistenţăîntr-un conflict au nevoie de anumite abilitaţi, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru aface faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi.21 În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derulareaprocesului de mediere: • Inceputul • aranjaţi locurile, inregistrarea discuţiilor şi programarea pe ore; • precizaţi rolurile fiecărei părţi; • arătaţi necesitatea implicării; • Desfăşurarea • folosiţi reprezentarea grafică a conflictului (harta); • se vor rezuma punctele cheie; • se va defini zona comună pentru ambele părţi; • faceţi sugestiile sub formă de opţiuni nu de directive; • permiteţi instalarea tăcerilor şi faceţi pauze;21 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 25
  26. 26. • menţineţi orientările spre viitor, atitudinea pozitivă şi acţiunea; • creaţi noi perspective cerându-le participanţilor să discute din puncte de vedere opusecelor proprii; • validaţi diferenţele, echilibraţi insatisfacţiile atunci când părţile nu doresc altceva decat săse pedepsească reciproc; • Incheierea • stabiliţi câteva acorduri, consemnaţile în scris, cum pot fi evaluate transformărilesurvenite? • cereţi parţilor să rezerve timp pentru a trece în revistă progresele. Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreuna problemele. Terţii încearcă să producă o orientare spre cooperare în soluţionarea problemelorconflictului, creând condiţiile care caracterizează un proces eficient de cooperare pentrusoluţionarea problemelor: aceste condiţii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperareîncununat de succes. Negocierea În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitateade a gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii. 22 În acest sens, vom ajunge lanecesitatea de a cunoaşte strategia partenerului şi ceea ce şi-a propus el. Toate acestea nu pot firealizate decât printr-o pregătire temeinică a negocierilor. Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a propriei poziţii faţă de parteneri,prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În acest sens, considerăm că într-o negociere celmai important este să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, darlasă să se înţeleagă). Tot în faza de pregătire, în care discutăm cu noi înşine, este important săanalizăm mai multe variante posibile şi să avem în vedere că în negociere nu suntem niciodatăînvingători până când partenerul nu se declară învins.23 Ca principiu, negocierile dau câştig de cauză celui care gândeşte mai bine şi mai ales celuicare gândeşte vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reacţiona prompt şi abilitateade a improviza sunt calităţi importante în procesul de negociere. Toate acestea însă nu pot asigurasuccesul fără o pregătire atentă a negocierilor pe scenarii diferite. În cadrul procesului de pregătirea negocierilor este necesar să abordăm distinct situaţiile posibile de conflict şi cele de cooperare.Mulţi negociatori trec peste faza de pregătire a discuţiilor, bazându-se exclusiv pe instinctul şicalităţile lor naturale.2422 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.23 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.24 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 26
  27. 27. Există un raport direct proporţional între experienţa negociatorului şi timpul afectat de acestaprocesului de pregătire pentru negocieri. Un astfel de proces va cuprinde în mod obligatoriu oschemă simplă dar concisă, incluzând scopul propus şi modul de acţiune, dar şi supoziţiile noastreasupra celor ce şi-a propus partenerul şi a căilor sale posibile de acţiune; cu alte cuvinte, asuprascopurilor şi, respectiv, mijloacelor, instrumentelor de realizare a acestora. Dacă, în ceea ce nepriveşte, există motive să credem că ne vom putea elabora schema, dificultăţile apar atunci cândva trebui să stabilim ce are în minte partenerul nostru şi să ne imaginăm posibilele sale scheme, înaşa fel încât să nu fie luaţi prin surprindere. Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente:lista problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere; comparaţia agendeinoastre de probleme cu agenda partenerului(această comparaţie va trebui să distingă enunţurilediferite, priorităţile diferite, problemele care de la început nu pot face obiectulnegocierilor);clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict. Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca deexemplu: posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor părţi;stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manevra; analizarelaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de comportament;posibilitatea şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe; anticiparea modului şi atmosferei denegociere; obţinerea tuturor informaţiilor posibile, atât înainte cât şi în timpul negocierilor;elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor şi tehnicilor celor maiadecvate strategiilor elaborate. Pe întregul parcurs al fazei de pregătire este necesar să ne întrebămcât de realiste sunt prezumţiile noastre. CAPITOLUL II STUDII DE CAZ ASUPRA GESTIONĂRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII În acest capitol sunt prezentate studiile de caz efectuate prin intermediul grupului deiniţiativă MindSmith şi a partenerilor de la Urban Climbing. Studiile prezentate în continuare sunt 27
  28. 28. bazate pe principiul confidenţialităţii informaţiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integralşi sunt prezentate sub formă statistică dedicate studiului, modificate pentru prezentare. În primul studiu de caz se prezintă analiza prin proiectul de analiză de la rafinăriaPetromidia încorporată Rompetrol. Studiul se axează pe conflictul creat de o situaţie economicădefavorabilă, un management dinamic ce doreşte schimbarea şi o implicare dezastruoasă a statuluişi sindicatelor. Al doilea studiu de caz, este cel care include cele mai multe etape şi cunoştinţe de domeniulgestionării conflictului, având un număr restrâns de subiecţii şi un conflict clasic interpersonal şiintergrupuri. Conflictul se desfăşoară între persoane din cadrul aceluiaşi departament, bazat înprincipal pe diferenţe de personalitate şi alimentate de lipsa de comunicare. Cel de al treilea, şi ultimul, studiu de caz prezintă situaţia unui proiect de dezvoltare aresurselor umane prin conflict. Aici consultanţă managerială în managementul conflictuluipriveşte crearea unui mediu propice pentru formarea echipei şi eliminarea conflictelor din cadrulechipei în timp ce se caută creşterea combativităţii între echipele de vânzări. 2.1. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUIPENTRU RAFINĂRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL Consultanţă pentru Rompetrol, către rafinăria Petromidia, s-a desfăşurat în al doileasemestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut într-o strategie mai largă de îmbunătăţire globalăa afacerilor Rompetrol. În cazul acestei strategii s-a creat o licitaţie de proiecte pentru mai multe teme, pe lângămanagementul resurselor umane, au mai existat o temă financiară, pentru informatizarea şi legareaîn timp real a tuturor intrărilor şi ieşirilor din cadrul grupului Rompetrol, o temă legată demarketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o temă legată de desfacere şiproducţie, ce implică realizarea unor metode de plată avansate la nivelul benzinăriilor, precum şimonitorizarea activă a consumului de combustibili, o temă specializată de tehnologia informaţiei,pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului. Tema de managementul resurselor umane era şi este, încă, la aceasta dată foarte complexă.Pentru tema de resurse umane cerinţa era de găsire a soluţiei de concediere a unui număr cât maimare de salariaţi din cadrul rafinăriei Petromidia. După discuţii pe parcursul unei săptămâni,precum şi vizite la Petromidia pentru întâlniri cu managementul şi reprezentanţi ai sindicatului, s-astabilit că cerinţa trebuie modificată astfel încât să includem şi aplanarea conflictelor dintreangajaţi şi management şi sindicat şi management. 28
  29. 29. 2.1.1. Prezentarea situaţiei generale a companiei Rompetrol şi a rafinăriei Petromidia Compania Rompetrol reprezintă o istorie de aproape 30 de ani, în care a servit intereselornaţionale în Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie făcuta o împărţire a acesteiistorii în câteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, în care Rompetrol era un instrumentextern al statului pentru afacerile internaţionale cu industria petrolieră. Perioada imediat următoare, când în 1994 Rompetrol a fost parţial privatizat cu prin metodaMEBO cu angajaţii proprii, la care statul deţinea încă peste 50% din totalul acţiunilor. în aceastaperioadă firma nu a mai reuşit să reprezinte o forţă în piaţa internaţională, iar în piaţa internă nu s-a implicat. Cumpărarea companiei în anul 1998 de un acţionariat principal format din DinuPatriciu şi Sorin Marin a dus la relansarea firmei şi crearea celei mai mari firme private dinsectorul energetic pentru România. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare în fiecare andupă achiziţie până în anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achiziţiilor repetate de firmelegate de produsul principal – petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, şi de rafinare. Rompetrol s-a extins peste hotare mutând sediul general în Olanda, şi prin achiziţiile şiexploatările de terenuri petrolifere în Ecuador şi Kazahstan şi afaceri în Turkmenistan. Revenind la principalul motiv al creşterii de cifră de afaceri, această creştere bazată înprincipal pe achiziţiile rafinăriilor Vega, în 1999, şi Petromidia, în 2002, a fost una aditivă, fără omai bună utilizare a resurselor. Aşadar la nivelul anului 2002 în Rompetrol existau problemedatorate mărimii şi ineficacităţii grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea în marilelocaţii de producţie. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajaţilor erau neproductivi,raportaţi la cerinţele de eficienţă ale industriei din vestul europei. Rafinăria Petromidia îşi are originea în încercarea României de a deveni principalul partenercomercial pentru petrol al Iranului la începutul anilor `80. Rafinăria a fost dată în folosinţa parţialterminată în anul 1988, însă specializarea pentru ţiţeiul sulfuros specific iranian nu mai acoperealegăturile economice cu Iranul. Aşadar se poate spune că Petromidia nu mai avea la momentulapariţiei, nici un rol economic prin dispariţia pieţei pe care trebuia să o deservească. În perioada până la achiziţia de către Rompetrol, rafinăria producea cele mai scumpebenzine, având în mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantată de stat. După cumeste cunoscut în presa rafinăria avea la sfârşitul anului 2001 datorii ce depăşeau 200.000.000$, iarvaloarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare. Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numărului total de angajaţi care este mai maredecât dublul necesar unei funcţionări la maxim, de menţionat că niciodată nu a produs la o valoarepeste 25% din capacitatea de producţie. La această problema se adaugă şi prelungirea creditelor încondiţiile de inflaţie din perioada de studiu. 29
  30. 30. În cadrul Petromidia există pe lângă rafinăria propriu-zisă, în cadrul platformei industrialeMidia, un centru de studiu axat pe acelaşi ţiţei sulfuros, dar uşor convertibil către mase plastice, osecţiune de utilităţi ce include o cantină, centru de instrucţie, spaţiu de igienă, dar şi un teren desport, o altă secţiune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol WellService, şi specializat deservirii rafinăriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un portspecializat pentru descărcarea produselor petroliere şi un terminal - Oil Terminal, care deserveştelegătura între port şi complexul rafinăriei. Instalaţiile din cadrul rafinăriei se aflau la nivelul anului 2002 în stare fizică bună, deşimoral ele fac parte din generaţia instalaţiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat după privatizare s-afăcut o modernizare pentru menţinerea instalaţiilor în limitele resursei şi adăugarea unor capacităţide producţie pentru standardele de benzine „Euro 4”. La privatizare numărul total de angajaţi era de circa 5550, urmând ca prin contractul semnatsă urmeze disponibilizări de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia maierau angajaţi circa 4500 de angajaţi din care încă maxim 29 dintre ei erau disponibilizaţi lunarconform limitelor maxime impuse prin legea muncii şi contractului colectiv de muncă. Aceastăcifră a fost atinsă prin disponibilizarea iniţială dar şi prin externalizarea unor activităţi secundare,iar în interiorul acestor unităţi au fost reciclaţi pe posturi asemănătoare. Problema de natura conflictului de muncă de la Petromidia este aceea că managementul seaflă în conflict deschis cu sindicatul din Midia, şi chiar cu majoritatea angajaţilor, deoarece aceştiasimt presiunea disponibilizărilor. Distribuţia angajaţilor după vârsta face aceasta problema şi maigrea, 60% din angajaţi sunt în vârstă de pensionare în termen de 15 ani, pe de altă parte doar 5%dintre ei sunt până în 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesită pregătirea şi educareaangajaţilor este nevoie de mult mai mulţi tineri, fără a menţiona că numărul maxim perceput demanagement pentru Petromidia este de 2500 de angajaţi. Se poate observa situaţia tragică a circa2500 de angajaţi de peste 45 de ani, nepregătite conform noilor standarde, inadaptabile şirezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere în cadrul sindicatului. Departamentul de resurse umane, este în cazul Petromidia într-o schimbare continuă, dacaînainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, în care cea mai mare ocupaţie era săse ocupe de salarizare şi ocuparea posturilor precum şi avansarea angajaţilor, după 2002 acestdepartament a trecut la cunoaşterea psihologică a angajaţilor prin studii PSI, analizarea lorprofesională în fiecare an, pregătirea suplimentară a lucrătorilor, toate acestea organizate printr-unsistem computerizat şi integrat cu Rompetrol rafinăria Vega. Departamentul a făcut progrese majore creând un sistem unitar de comunicare cu toţiangajaţii printr-un sistem de computere instalate în mai multe puncte din cadrul unităţii de 30
  31. 31. producţie prin care angajaţii îşi citesc modificările de program şi se înscriu la training-uriledeschise special pentru ei. 2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului Studiul de caz ce urmează, tratează o probleme de reformă a resurselor umane, prostgestionată, care a denaturat într-un conflict între management şi sindicat şi angajaţi. Acest conflictîşi are cauzele principale într-o gândire managerială neperformantă şi în implicarea statului înprocesele economice. Trebuie spus că acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului depersonal sunt cauza pierderilor anterioare privatizării şi profiturilor moderate de după privatizare.Totuşi calea care a fost urmată a creat disensiuni majore şi pierderile pot continua. Având aceste probleme cu Petromidia se organizează un concurs pe tema modalităţilor derestructurare a personalului din rafinărie. În acest caz managementul orientat către eficientizarea afacerii a fost implicat şi deschis înrezolvarea problemei, deşi au existat presiuni de a face propuneri care să avantajeze intereselemanagementului în detrimentul sindicatului şi angajaţilor. Implicarea noastră externa a fost cerută doar pentru a face un raport asupra activităţii, pentrua identifica conflictul şi a putea genera o imagine externă a lui. Conform planului de activităţi în cadrul unui proiect de managementul conflictului, careinclude mai ales elementele de consultanţă managerială acestea sunt: • cunoaştere a firmei, istoriei, proprietarilor şi imaginii ei pe piaţă; • cunoaştere şi înţelegere a viziunii, misiunii şi valorilor firmei; • cunoaştere şi înţelegere a grupurilor de personal, organizate formal şi informal; • cunoaştere şi înţelegere a managerilor, şi relaţiile lor cu ceilalţi manageri şi cu angajaţii, fie subordonaţi sau nu; • cunoaştere a mijloacelor de comunicare; • înţelegere a modalităţilor de interacţiune între angajaţi; • realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative sau neglijate şi soluţiile pentru acestea şi liniile generale. În ceea ce urmează trebuie să înţelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinăria Petromidia. 1. Cunoaşterea firmei şi istoriei a fost făcută într-un pas anterior, cât despre proprietari,aceştia sunt în principal cei doi mai sus amintiţi, la care se adaugă OMV cu 25.1% şi angajaţiifirmei pentru un procent de până la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate în cadrul 31
  32. 32. Bursei de Valori Bucureşti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansatla aceeaşi licitaţie de proiecte. Luate separat, înţelegerea acestor elemente diferă. Firma, Rompetrol, este perceputa pe piaţă ca o firmă nou construită pe ruinele unei istoriimai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea aulegătură cu acţionarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie văzută şi prinperspectiva mediatizării datoriilor, mai ales moştenite de Petromidia, către firme ale statului şitrezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce însemna Rompetrol la începutul anului 2000, iarcătre mijlocul anului 2002 încă o parte din aceasta imagine nefastă mai predomina. Imaginea, ceeace a adus cumpărarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firmă care reuşeşte să redresezeorice afacere pe care o preia, fie Romplast în 1996, fie rafinăria Vega în 1999, iar acum se aşteptaacelaşi lucru de le Petromidia. Percepţia de „Rompetrol firma romanească cu ambiţii internaţionale” nu a avut niciodatăimpact în piaţă, ea fiind întotdeauna considerată o firmă pur balcanică. Acţionariatul, care de-alungul timpului a fost implicat în scandaluri politice şi acuzaţii de evaziune fiscală şi furturi dinproprietatea statului a amplificat imaginea de firmă de carton, balanţa a fost înclinată de rezultateleexcelente aduse de latura economica şi de implicarea Rompetrol în revitalizarea socială a regiuniiMidia. Către finalul anului 2003 când acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era distinctade cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieţei de produse petroliere dinRomânia. Iar firma era percepută ca o importantă firmă romanească cu produse la nivelulstandardelor occidentale, însă modalitatea de a face afaceri nu era încă clară. Trebuie înţeleasă şi percepţia angajaţilor şi sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestorpuncte. Trebuie început cu istoria Petromidia prin perspectiva angajaţilor. Angajaţii au fost mutaţi in perioada ce a precedat revoluţia din diversele rafinării sau dincentrele universitare specializate. Odată cu angajaţii au venit şi familiile acestora, urmând caacestea să se stabilească în Midia sau Constanţa, cu locurile de muncă asociate activităţiiplatformei industriale Midia. Angajaţii din rafinărie au fost încă din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliaţicelui mai mare sindicat din România - Cartel Alfa. Condiţiile politice create au făcut ca aceastăfirmă să nu fie privatizată din considerente sociale, iar crearea de firme căpuşe alemanagementului firmei au făcut ca produsele să fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetulstatului, împreuna cu presiunile impuse de IMF şi comisia economică europeană au făcut caprivatizarea să înceapă la sfârşitul anului 2001. Cumpărarea de către Rompetrol, precum şiclauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajaţi au declanşat un conflict mocnit, iarputerea sindicatului a crescut şi a devenit mult mai agresivă. 32
  33. 33. Clauza din contractul colectiv care spune ca numărul maxim de dezangajări în termen de olună este de 29 de angajaţi, fără consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care în primelecâteva luni de la privatizare a mai fost dezangajată o parte din forţa de muncă aflată în surplus. Înacelaşi timp această clauză a încrâncenat sindicatul să caute ajutor în instrumente ale statuluipentru a opri această concediere colectivă. Implicarea statului, împreună cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile derevitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus şi la înrăutăţirea condiţiilor de salarizare din firmă. Prezentarea această sterilă arată modalitatea de a creşte un conflict, printr-o strategie câştig-pierdere, care a dus la o campanie de întâlniri bi-săptămânale între patronat şi sindicat, însă şiaceste întâlniri au fost sabotate de sindicat. Situaţia de fapt din firmă era că angajaţii erau motivaţide frica de a fi concediaţi, iar sindicatul îi presa cu încetinirea ritmului de lucru ca o formă deprotest, greva nefiind o formă acceptată prin contractele prestabilite. Aşadar motivarea angajaţilornu ţinea de apartenenţa la valorile Rompetrol sau de îmbunătăţirea calităţii, ci elementeleprincipale ale motivării erau legate de frică. În acest fel conflictul dintre angajatul oarecare şimanagement devenise ascuns. Pentru angajaţi, Petromidia, reprezenta unica sursă de venit, iar pentru Midia în general chiarmai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniseră insuportabile după ce peste1500 de angajaţi fuseseră fie concediaţi, fie mutaţi în alte firme prin externalizare, cu salarii multmai scăzute. 2. Plecând de la istoria Rompetrol şi de la acţionariat, percepţia angajaţilor productivi asupraviziunii şi misiunii firmei era aceea că firma trebuie să producă fie locuri de munca sigure pentruangajaţi, fie bani pentru acţionari, nu avea importanţă ce vindeai, cui vindeai, calitatea,seriozitatea. Aceasta percepţie în rândul angajaţilor face grea modificarea unei situaţii deoarecerezidă mentalitatea. Rompetrol crescuse încă din 1998 printr-o concepţie occidentală, iar viziunea acesteia estecă „Rompetrol să fie cea mai mare firmă de petrol şi gaze din România, cu produse la standardelecele mai ridicate”, iar misiunea „să producă aceste produse de cea mai înaltă calitate în România,pentru clienţii din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acţionari şi angajaţi”. Se poate spuneclar ca acesta creştere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea în viziunea şimisiunea Rompetrol. Este clar că dacă două entităţi ce lucrează împreună într-o organizaţie, însă viziunea lorasupra viitorului ei este diferită, această conlucrare este sortită conflictului, ceea ce s-a şiîntâmplat. Valorile firmei sunt în interpretarea membrilor părţilor aflate în conflict mai asemănătoare,acestea relevând un mediu stabil pentru angajaţi şi pentru firmă, precum şi oferta de produse 33

×