Gestionarea-conflictelor-in-organizatii
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Gestionarea-conflictelor-in-organizatii

on

  • 14,041 views

 

Statistics

Views

Total Views
14,041
Views on SlideShare
14,041
Embed Views
0

Actions

Likes
2
Downloads
503
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Gestionarea-conflictelor-in-organizatii Document Transcript

  • 1. INTRODUCERE Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieţii sociale a fiecaruia dintrenoi.In plan istoric,toată existenţa omenirii este impregnată cu conflicte,incepand cu conflictulprimordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei dingrădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc sipană in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluţia istorică a civilizaţiei umane Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate străina iar in ultimiiani si in literatura de specialitate din ţara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.Inopinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte : - abordarea tradiţională – consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie.Inconsecinţă,la nivel atitudinal,se adopta o poziţie negativă fata de orice tip de conflict.Acest modde abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a in raport cu complexitatea vieţii sociale.De aceea,abordarile tradiţionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prineliminarea cauzelor si surselor acestora. - abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul caun conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaţie.Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigurintre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepţie sustine acceptarea conflictului propunând ,casolutii,atat recunoasterea conflictelor cât si soluţionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacţionistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poatefavoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajează menţinerea unui anumit nivel deconflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora caresa permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala. Viziunea de tip interacţionist asupra conflictului,mult mai echilibrată si mai realistă ainceput să-si faca loc,treptat,in rândul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictulnu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminatci in anumite condiţii si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilorpozitive ale parţilor aflate in conflict. Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică ointrebare fundamentală legată de acest aspect ; daca conflictul poate avea atât aspect pozitive catsi negative,care sunt conditiile care sa-l mentină in aria functionalitaţii si eficientţei sociale siorganizaţionale ? 11 Dufour Jean-Louis- Crizele internationale de la Beijing la Kosovo - Corint (2002),pg 44 1
  • 2. CAPITOLUL I CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE 1.1. NOTIUNI GENERALE Termenul de „conflict” îşi are originea în latinescul conflictus, care semnifica ciocnire,luptă, confruntare deschisă. În accepţiunea contemporană, însăşi, noţiunea de conflict semnifica întâlnirea unorsentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacţiunea dintre doua sau maimulte persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informaţii, diferite sau diferitprocesate, de motive, interese, aşteptări, convingeri, credinţe, atitudini, valori, opţiuni. 2Când diferenţele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este primaformă de conflict care, dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneoriviolente, cu tot cortegiul lor de daune şi reparaţii costisitoare. Aşadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor,aspiraţilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente.3 În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel alorganizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (întreprieteni, soţ-soţie, între membrii unui compartiment funcţional s.a.m.d.), la nivelorganizaţional (între conducerea administrativă şi specialişti, între sindicate şi patronat,între salariaţi şi lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cuinterese politice diferite sau între grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, degenul celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern).4 Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care îşi auoriginea în relaţiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, şi el, o realitateobiectivă: organizaţia reuneşte în grupuri de muncă oameni cu personalităţi, mentalităţi,educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite; prin urmare, menţinerea uneiarmonii perfecte nu poate fi decât o iluzie5. Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parţi(indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite să interacţioneze pentru a îndeplini o sarcină, a lua odecizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă, interesele părţilor sunt diferite, acţiunile unei2 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.3 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.4 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.5 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 2
  • 3. părţi determină reacţii negative ale celeilalte părţi şi oponenţii, incapabili să soluţion ezecontroversă, se critică reciproc.6 În viziunea noastră, vom accepta ca definiţie următoarea delimitare a conflictului: sepoate afirma că un conflict apare atunci când există diferenţe reale de interese, precum şidiferenţe de percepţie a acestor interese, care cresc în circumstanţe organizaţionalespecifice, aceasta atrăgând, drept consecinţă, emoţiile persoanelor implicate. 7 Tipoiogia conflictelor în organizaţie Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestorcriterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în carerecunoaşterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariţiei lor permitmanagerului să aprecieze evoluţia şi cele mai adecvate modalităţi de gestionare a lor.  După sfera de cuprindere a conflictului, distingem: - Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el însuşi, generat de motivaţii, concepţii, sentimente sau exigente contradictorii. - Conflictul interpersonal - este conflictul care apare între indivizi ale cărorinterese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spaţiulorganizaţional, conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme: - conflict ierarhic - între şef şi subordonaţi; - conflict orizontal - între indivizi având acelaşi statut sau statuturiorganizaţionale asemănătoare. Importanţa depistării şi gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pecare acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă înperformanţele activităţii acestora, dar şi în modificări comportamentale care îi afectează pe cei dinjur. Cu atât mai mult, conflictul dintre şef şi unul dintre subordonaţi influenţează comportamentulcelor doi la locul de munca, dar şi activitatea şi performanţele întregului grup pe care îlcoordonează managerul implicat în dispută. Atunci când indivizii, între care se declanşează un conflict interpersonal,sunt membriiaceluiaşi grup, conflictul se numeşte intragrup. - Conflictul de munca intragrup se naşte, de obicei, în legătură cu modul derezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.6 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,20037 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 3
  • 4. - Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se naşte între două sau maimulte grupuri între care apar divergenţe. Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile,compartimentele unei organizaţii: producţie şi comercial, financiar şi resurse umane etc. - Conflictul colectiv de muncă - este o formă particulară a conflictului intergrupuri, carese naşte între două entităţi distincte: patronatul/conducerea organizaţiei şi salariaţi, organizaţi saunu în sindicate. Noţiunea de conflict colectiv de muncă are o conotaţie juridică pronunţată. Astfel, dacă încategoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de staretensionala între indivizi, chiar şi latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fieconsiderat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu oriceneînţelegere, disensiune sau opoziţie între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensuljuridic al noţiunii. Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parţi, de regulă salariaţii,recurge la un mijloc de presiune sau anunţă cealaltă parte de existenţa unor nemulţumiri. Un asemenea conflict este colectiv pentru că el priveşte nu doar doua subiectedistincte, ci doua colectivităţi distincte: patronatul şi salariaţii. Legea 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă reglementează toateconflictele care pot apărea între salariaţi şi organizaţie, inclusiv cele generate de încheierea,executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă.Astfel, legiuitorul face distincţie între conflictele de interese si conflictele de drepturi. - Conflictele de interese - sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiectstabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi sereferă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor. - Conflictele de drepturi - în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din lege sau din actenormative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă. Aşadar, noţiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese şiacea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicăriicontractelor colective de drepturi.  După efectele conflictului asupra părţilor, distingem: 4
  • 5. - Conflictul disfuncţional - (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentruindivizi, cât şi pentru grup, organizaţie. El face ca resursele personale şi organizaţionale să seconsume în condiţii de ostilitate. În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară.Capacitatea fiecărei parţi de a observa şi de a răspunde intenţiilor celeilalte fiind afectată, seapelează deseori la denaturarea realităţii şi la obţinerea informaţiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, lalansarea de informaţii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obţinerea unor avantaje faţăde competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!). Obţinerea unor avantaje competitive de către una din părţi sau anticiparea unei astfel desituaţii, se soldează cu o reacţie similară din partea competitorului, conflictul transformându-sedintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devinmai importante, cresc eforturile şi investiţiile în conflict, iar şansele ajungerii la soluţionare sunttot mai reduse. Fiecare parte are tendinţa de expansiune şi escaladare. Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelororganizaţiei şi, deseori, pe termen lung, şi asupra indivizilor care au fost antrenaţi înconfruntare sau ale căror obiective personale sunt strâns legate de cele organizaţionale. 8 - Conflictul funcţional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi saugrupuri, cu posibile soluţii pentru creşterea performantelor organizaţiei. Cazul cel maifrecvent este oferit de persoane sau compartimente care participă la realizarea unorobiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceeace priveşte modalităţile de realizare a lor.9 Acest tip de conflict poate fi menţinut la un nivel controlabil şi permite rezolvareaproblemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluţii acceptate de părţile implicate.Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă şirăspunde la intenţiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cuatât cresc eforturile şi investiţiile flecarei părţi, dar, spre deosebire de conflictul disfuncţional,şansele de a ajunge la o soluţie care să satisfacă ambele părţi sunt tot mai mari. Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase şi, în acelaşi timp, favorabile schimbării înorganizaţie, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare şi dinamizatoare ale energiilorindividuale, pe de o parte, şi, pe de altă parte, ca factor de creştere a coeziunii, gradului deorganizare şi loialităţii grupului.8 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.9 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 5
  • 6. Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcţional (benefic) şidisfuncţional (distructiv) este perfect valabilă şi foarte utilă, pe plan practic însă, o asemeneadepartajare este mult mai delicată. Deseori, conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şidisfuncţional. Din păcate însă, pentru cei care monitorizează şi încercă să controlezeconflictul, momentul în care conflictul benefic se transformă într-unul distructiv estedeosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărateste şi faptul că, un conflict, disfuncţional la începuturile lui, poate fi canalizat, printr-unmanagement corespunzător, spre o rezolvare constructivă. Punctul de cotitură, şi într-uncaz, şi în celalalt, este influenţat de factori cum ar fi: contextul, starea emoţională aindivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranţă la stres şi la conflict, capacitatea decomunicare etc. Funcţiile conflictului Tensiunea ce se naşte în urma unei divergenţe reprezintă o sursă de influenţare şi schimbarea partenerilor şi are drept consecinţă o modificare la nivelul individului sau a grupului.10 În concepţia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, oprovocare la creativitate şi schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecţiapersonalităţii cu situaţia, îi conferă următoarele funcţii: a) de a preveni stagnarea; b) de a stimula interesul şi curiozitatea; c) de a genera schimbări la nivelul persoanei şi grupului; d) de a da frâu liber anumitor capacităţi; e) de a oferi prilejul unor trăiri intense. Luând în considerare afirmaţia psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniulperformanţial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcţie a conflictului, în diferitelesale forme, este aceea de a provoca gândirea şi de a o face să performeze continuu în elaborareasoluţiilor. 11 Aşadar, schimbarea nu se poate naşte decât în raportul dintre consens şi disens, integrare şiruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivaţii. Lucrările de psihologie socială sau deconflictologie încearcă să atenţioneze că a înţelege conflictele ca dezastre de care trebuie să neferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cuîncredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinşi şi că putem obţine10 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.11 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 6
  • 7. 12un câştig în urma rezolvării conflictului. James Fleming contura câteva efecte pozitive aleconflictului dintre care amintim: • poate stimula apariţia de idei noi; • creşte motivaţia pentru schimbare; • poate conduce la îmbunătăţirea lucrului în echipă; • îmbunătăţeşte identificarea problemelor şi soluţiilor; • furnizează cadrul pentru anumite discuţii, dezbateri; • creşte coeziunea unui grup după soluţionarea comună a conflictelor; • poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate; • stimulează oamenii în gândire şi acţiune; • creşte capacitatea de adaptare la realitate; • oferă o oportunitate de cunoaştere şi dezvoltare de deprinderi; • dezvoltă creativitatea; • deschide căi de schimbare şi incită la implicarea activă. Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlatepentru a beneficia de efectele pozitive. Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluţionat de tipul câştigător-învins acestapoate avea efecte negative: • scade implicarea în activitate; • diminuează sentimentul de încredere în sine; • polarizează poziţiile şi duce la formarea de coaliţii; • dileme morale; • dificultăţi în luarea deciziilor. 1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, în primul rând, cauzele care l-au generat. Principalele surse de conflict într-o organizaţie sunt:  Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revarsă asupra celor din jur iritarea sa,încercând sa-şi rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este12 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 7
  • 8. neapărat necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în organizaţie,agresivitatea se poate manifesta prin: - aplicarea unor sancţiuni disproporţionate în comparaţie cu greşeala comisa; - diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc. Individul agresat se simte frustrat şi, în consecinţa, va deveni el însuşi agresiv.  Perceptii greşite. Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realista a situaţiilor,faptelor, pot perturba relaţiile în cadrul grupului şi pot genera conflicte.  Rolul şi statutul. În interiorul unui grup, indivizii îşi asumă rolurile stabilite într-omanieră mai mult sau mai puţin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, deeducaţie, de sistemul de valori, de propriile-i aşteptări, de motivaţie, etc. Atunci când nu seajunge la un compromis viabil între aşteptările individului şi exigenţele rolului se poate declanşaun conflict în interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ în acest sens este cazul jandarmuluicăruia, pentru apărarea instituţiilor statului, i se cere să folosească violenţa împotriva unormanifestanţi, în timp ce el este, în esenţă, un pacifist. De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictoriifragilizează relaţiile sociale.  Insuficienţa resurselor În condiţiile existenţei resurselor, în cantitatea şi calitateanecesară pentru desfăşurarea normală a activităţii, potenţialul de conflict este redus. Cîndorganizaţia obligă însă doua persoane sau două compartimente să împartă o cantitateinsuficientă de resurse, potenţialul de conflict creşte. Este nevoie de o ierarhizare apriorităţilor, pentru a şti cine este îndreptăţit să utilizeze resursa în cazul unei cererisimultane.  Ambiguitatea în stabilirea responsabilităţilor. Atunci când responsabilităţile nu suntatribuite clar, precis, persoanelor şi compartimentelor, asistăm deseori la situaţii în carefiecare încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalţi.  Rivalităţile între specialişti şi manageri. Şefii au tendinţa de a considera că, indiferent ceproblemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât oricespecialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaştere a colaboratorilor şi a activităţii acestora, pecare o coordonează. Specialiştii, la rândul lor, consideră că “şefii trebuie să coordoneze”, de problemele specificeunei anumite activităţi fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare, cele mai bunecunoştinţe de specialitate. 8
  • 9.  Interdependenţa în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizidepind unii de alţii în îndeplinirea sarcinilor, se creează potenţial de conflict: o persoană nu-şipoate atinge obiectivele până când ceilalţi nu-şi realizează propriile sarcini.  Relaţiile de putere. Atâta timp cât relaţiile de putere, stabilite prin organigramă, suntacceptate mutual, nu există riscul de conflict între deţinătorul puterii şi cel (cei) asupracarora ea este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea setransforma in competitie si chiar in conflict. În acelaşi timp, trebuie remarcat că două dintreformele de putere, coerciţia şi recompensa, conţin conflictul în germene, atunci când subordonaţiinu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii din ce în ce mai calificaţi şi mai stăpânipe cunoştinţele lor nu mai acceptă aceste forme tradiţionale de putere. Practica pedepselor şirecompenselor, în afara faptului că poate conduce la o “infantilizare” a personalului, nu mai are, înorganizaţiile moderne, decât efecte slabe asupra performanţelor angajaţilor. Sistemul de recompense şi pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori, climatulde muncă şi conducând la conflicte. Dacă un şef recompensează un subordonat în detrimentulaltora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când salariaţii suntrecompensaţi individual pentru contribuţia lor, în interiorul grupului se instalează competiţia şiscade coeziunea. De cele mai multe ori, performanţa globală a grupului scade. Dimpotrivă, atuncicând grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulaţi să-şi concentrezeeforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup. Pe de altă parte, atunci când puterea de referinţă şi cea de expertiză nu sunt recunoscute decătre subordonaţi, aceştia considerându-şi şeful incompetent, conflictul este inevitabil. Şi suntdestul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prindecizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greşeală, se vor confrunta, înconflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare demuncă şi nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenţi. Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri,stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii,dividende etc.). Factorii care influenteaza mărimea recompensei pot include performanta, cunoştinţele,indemanarea şi competenţă, piaţa muncii etc. Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu. 1. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirearecompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecaruipost. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, 9
  • 10. realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimearecompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salarialaa organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizareagrilei de salarizare. 2. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri:stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat,comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentruobtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii,in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare aintregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profitla sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase. Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in: 1. Recompense indirecte curente:- Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata azilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate deevenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.- Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit;facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor,subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie deprotectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau aunei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii decredit pentru angajati etc. 13- Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitateaserviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamenteloretc.- Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sauaccidentelor profesionale. 2. Recompensele indirecte pentru foştii angajaţi :- Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate),- Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca,reangajarea cu prioritate a fostilor angajati),- Protectia pensionarilor.13 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 10
  • 11. Comunicarea deficitară. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit derelevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicareadigitala si comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod binedeterminat. Semnele care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, suntnumite, de catre reprezentantii teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogicesunt semnale care reprezinta practic, comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.). 14 În sfârşit, se pune şi problema cadrului de referinţă. Ne înţelegem între noi nu numai pentrucă vorbim aceeaşi limbă, ci şi pentru că, într-o organizaţie sau într-o echipă, împărtăşim aceleaşivalori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privin ta unor valori importante,la nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere nesitueaza in pragul conflictului. Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselorconflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordinpsiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stărileconflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite  nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor  percepţii şi interpretări greşite  lipsa unei comunicări deschise şi oneste  relaţiile interpersonale dificile  existenţa unui climat de neîncredere între oameni  agresivitatea  teama de a lăsa pe alţii să se afirme  competiţia Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care leîmpărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă demanifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind săîmpărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncătinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşipercepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membriigrupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.14 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 11
  • 12. Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşteconflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:  delimitarea departamentelor după obiective diferite  dependenţa departamentală reciprocă  nemulţumirea faţă de statutul profesional  delimitarea inexactă a atribuţiilor  caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea,interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu producesingur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarteputernică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat . Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a uneiorganizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor sărealizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizezesarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altăinstruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesarepentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie întredepartamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel maisimplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitateaproductivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale aleoamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică apersonalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interioruldepartamentului. Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera posibilitatile deamestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub maimulte forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şifiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie deasamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; ointerdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu câtinterdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va 12
  • 13. folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foartelimitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unorelemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintredepartamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, decorectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă decelelalte departamente şi membrii acestora . În mod normal, repartizarea resurselor va constituisubiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionareaconflictului într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare,interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. Oviziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia apoicaracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.15 Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi diagnosticarearelaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii demodelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.16 Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentalăcontradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictelor trebuieprivite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile,atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc. Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile careintră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentelesunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,activează şi susţin comportamentul. Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numaică stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată adorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poateajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice darşi de particularităţile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsareacomportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselorcare se află în centrul structurii conflictuale.15 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.16 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 13
  • 14. Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale desoluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şiargumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celeimai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces laraţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfeldiminuate în mod sensibil. Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitatăputerea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferende afecteazăatât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escaladaconflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei.Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelorcelorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţiimai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele deproducţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc ostare conflictuală). Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationaledisfunctionale. Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea cepriveşte: • conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională;rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament; hărţuireasexuală; sexismul; • conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme devalori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse limitate;influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoarepentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului hotărâtoare rămâne existenţamai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util.Astfel: a) incertitudinea subiectivă asupra validităţi alternativelor de a ieşi din situaţiaproblematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nucorespund aşteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în „coliziuni” cu celeexistente în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale. 14
  • 15. b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă însituaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor c) Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivelsuficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează motivaţii de apreîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela,Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100) Etapele conflictului organizational Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) evidenţiază următoarele etape ale conflictelor:  opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;  recunoaşterea şi personalizarea;  intenţiile sau scopurile;  comportamentul;  consecinţele sau efectele. Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că adoptareaunui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţiaconflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un controlasupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentuladoptat asupra relaţiilor interumane. Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe carele parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe.Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă asupra conflictelor, ca măsură încare interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează. Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele : • apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă; • perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput; • apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit; • acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată; • ivirea consecinţelor conflictului. Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să simtăunii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiţie (încazul conflictului benefic).1717 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 15
  • 16. Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul său.La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu zvonuri şiacţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate de diminuare apresiunii. 1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), porneşte de lapremisa că singura modalitate de înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces maidegrabă dinamic decât stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale anterioare.Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai multă autonomie,deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul extern influenţează şi elconflictul latent B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu esteevident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţăsemnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia asupralui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul înţeles nudevine neapărat conflict resimţit C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiindapatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pecare le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor. Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că modelele deconflict descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale. Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în cazcontrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost implicateiniţial. Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct deplecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte,poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia, respectiv,efectele pe care le generează conflictele. 1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substanţă (esenţial generate de existenţa unor obiective diferite) şiconflicte afective(generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale). 16
  • 17. Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indiviziiurmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă suntputernice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşiimpun propriile raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată. Reducerea stărilorconflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiindgenerate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, exploziaemoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele desubstanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sferavalorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţiinegative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un comportamentadesea revanşard.18 2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de nivelul la carese manifestă subiecţii care sunt antrenaţi în conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista:conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup,conflicte între indivizi şi grupuri şi conflicte între organizaţii. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii unuiindivid.Acestea au mari şanse de apariţie întrucât decizia la nivelul organizaţiei implică, de obicei,un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toţi membri. Sursele de conflict pot includeidei, gînduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cualtele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în modtradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoriapersonalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie. Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană ofrustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putemdelimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate înconflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate (cînd actorii percep că dorescaceleaşi resurse limitate). Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta oexercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrînge înmod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care leprimeşte.18 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003 17
  • 18. Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea întresubdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziuniigrupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipăpropune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu unanume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale.Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei categorii de variabile : a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate b) existenţa unor obiective diferite, care declanşaza alegeri concurente c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află organizaţia. 3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie întreconflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au ponderediferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şiangajaţii săi. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atît în probleme sau aspectefireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Fără izbucnirea unuiconflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată. În conflicteleasimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”.Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peşteluimare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şiunească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” faceforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici. 4. După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea,tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacănu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflictemai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă estegreşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată depercepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şicriza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente 5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflictemanifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarearaporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şiprivesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţaranoastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiectstabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, şi conflicte dedrepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este 18
  • 19. importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor, concretizată prin încetarea colectivăşi voluntară a lucrului, poate fi declanşată doar pe parcursul desfăşurării conflictelor de interese(Ase vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.Luceafarul,2003). Pe aceelaşi criteriu, există conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung. Conflictelede termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnăcă este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial.Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile, care nupot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale desecuritate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul dinaceste aspecte nu este negociabil. 7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcţiede efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte funcţionale şiconflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Uneleconflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele – aceste conflicte sunt funcţionale,eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele disfuncţionale, distructive. Adesea,participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite,având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladareaconflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea,precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile derealizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce ladiminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă.Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate lamomentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fostatât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi. Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi sărecunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest cazavând un caracter benefic. 1.4 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un managertrebuie să identifice, mai întâi, tipul de conflict, în funcţie de efectele acestuia asupra celorimplicaţi.Daca identifica un conflict de tip funcţional, constructiv, managerul se orientează spreo gestionare a acestuia menită, să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părţilor 19
  • 20. antrenate în conflict.Atunci când conflictul se dovedeşte a fi unulde tip disfunctional,managerul trebuie sa fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive aleconflictului.Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice şiconflictelor distructive. (tabelul de mai jos): Conflict distructiv Conflict constructiv (benefic) Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple Este scăpat de sub control, nefiind Poate fi menţinut la un nivel onorabil. soluţionat la momentul oportun Problemele au fost atât de grave încât nu s- poate ajunge la o soluţie acceptată de cei Se a putut ajunge la o soluţie acceptată. implicaţi. Comunicarea dintre competitori devine Comunicarea dintre competitori devine intensa anevoioasa şi nedemna de încredere. şi demna de încredere Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de Fiecare parte observă şi răspunde la intenţiile a răspunde la intenţiile celeilalte este serios celeilalte. afectată. Mijloace pentru obţinerea unor avantaje Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, Competiţie deschisă informaţie trunchiată. Evoluţie Cu cât conflictul avansează iar mizele devin cât conflictul avansează iar mizele devin Cu mai importante cu atât şansele ajungerii la mai importante, cresc eforturile şi investiţiile o soluţionare devin tot mai reduse cresc existând şanse de ajungere la o soluţionare. Factori de influenţă Importanţa şi numărul punctelor de dispută Importanţa şi numărul punctelor de competiţie Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte. să le suporte. Numărul constrângerilor morale abandonate Numărul constrângerilor morale pe care cei în timpul confruntării. implicaţi se simt datori să le respecte Efecte 20
  • 21. Efecte negative asupra realizării obiectivelor Indivizii şi organizaţiile devin mai creative şi mai productive Resursele personale şi organizaţionale se Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea existând o permanentă stare de nemulţumire schimbărilor. Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la un comportament creator. Creşte coeziunea, gradul de organizare şi loialitatea personalului. Stimularea conflictelor de tip constructiv Literatura de specialitate recomandă două tehnici pentru a fi utilizate atunci când managerulse orientează spre stimularea unui conflict funcţional: - "avocatul diavolului"; - metoda dialectică.  Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradiţionala a Bisericii Romano-Catolice. Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării uneipersoane, era esenţial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. în consecinţa, cineva îsi asumarolul "avocatului diavolului", formulând toate obiecţiile posibile în legătura cu persoana propusăpentru canonizare. Dacă la obiecţiile formulate erau găsite răspunsuri acceptabile de către Colegiu,canonizarea putea fi realizata. Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizaţia contemporana este cel care îsiasumă rolul de critic. Prin obiecţiile pe care le formulează, el încearcă sa stimuleze gândireacritica, imaginaţia celor pe care "îi atacă". Se generează astfel o disputa de idei, constructivă, încare părţile care se confrunta ajung să îşi dezvolte abilităţile analitice si comunicaţionale. Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentrua combate fenomenul de gândire de grup. Metoda dialectica. Rădăcinile acestei metode se afla în scoală dialectica de filozofie din Grecia antică. Platon ţi urmaşii lui încercau să "ajungă la adevăr"explorând opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In accepţiunea contemporană,metoda dialectica presupune desfăşurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte devedere diferite/opuse. Gestionarea conflictelor distructive 21
  • 22. Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimulareaconfruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicaţi, atunci când existapotenţial de conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanşarea acestor conflicte sausă atenueze efectele lor dişfunctionale. Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupărileparţilor implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalţi. Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv: - stilul integrativ, - stilul amabil, - stilul evitare, - stilul dominator, - compromisul. Stil Stil integrativ amabil Preocupare pentru sine Compromis Stil Stil dominator de evitare Cinci stiluri de gestionare a conflictelor (Sursa: M.A. Rahim, “A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations, Human Relations, January 1985, p.84) 22
  • 23. • Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părţile să identifice problema princooperare, să genereze soluţii alternative pentru ca, în final, să soluţioneze problema într-o manieră care să satisfacă ambele parţi. Stilul integrativ este recomandat atuci când părţilese confrunta cu o chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata depercepţii greşite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, oincompatibilitate în sistemele de valori ale parţilor, abordarea acestui stil este inadecvata(este imposibil ca părţile să coopereze în găsirea unor variante de soluţii). Avantajul acestuistil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părţile,în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor. • Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupundezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluţii si adoptareasoluţiei care să satisfacă ambele parti. • Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizareadiferenţelor dintre poziţiile celor două parţi şi accentuarea punctelor comune. Stilul amabileste adoptat de către una din parti atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care leface, sa obţina ceva în schimb. Nu este recomandat, însă, atunci când conflictul vizeazăprobleme complexe, grave. • Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.Dezavantajulacestui stil constă în caracterul temporar al soluţiei găsite (bazat pe cedarea, temporara, auneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului). • Stilul dominator are la baza filozofia: "eu câştig, celalalt pierde". Nevoile par ţii adversesunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forţa. Stilul este recomandatatunci când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. într-un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele aşteptate. • Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluţie. • Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, întimp, pot conduce la un alt conflict. • Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generatconflictul sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apeleazăatunci când evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depăşescbeneficiile realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelorgenerate de probleme grave, complexe. 23
  • 24. • Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parţii care îl adopta să câştigetimp, în situaţii ambigue, aflate în curs de desfăşurare. • Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului căproblema de fond este ocolită. • Compromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine şipreocuparea pentru ceilalţi sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părţiledeţin puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un caştig redus şi o pierderelimitată, atât din punct de vedere al relaţiilor interpersonale cât şi al atingerii obiectivelor. Încazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parţilor, acest stil de gestionare a conflictuluinu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puţine de oferit părtii puternice. 19 Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui procesdemocratic, la sfârşitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant. Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedicadesfăşurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei. Implicaţii manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor Dată fiind complexitatea problematicii privind conflictul în organizaţie, managerii trebuie săaibă în vedere, în principal, următoarele aspecte:20 • Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorită manifestării diversităţii înorganizaţie; • Un nivel prea ridicat al conflictualităţii în organizaţie antrenează risipă de energie,orientare exclusivă către anumite obiective, interese, dereglări ale activităţii şi, în final,performanţe scăzute; • Un nivel scăzut al conflictualităţii în organizaţie este semnul unei stări de apatie,dezinteres, al unei capacităţi reduse de înnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ceantrenează, de asemenea, performanţe slabe; • Este necesară menţinerea unui nivel optim al conflictelor, menit să determine:dinamism, inovare şi schimbare, creativitate, adaptare la modificările din mediu; • Nu există reţete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuieadaptată tipului de conflict, caracteristicilor părţilor şi specificului spaţial şi temporal în care sederulează conflictul;19 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 200120 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 24
  • 25. • Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învaţă; prinurmare, membrii organizaţiei trebuie antrenaţi în cursuri menite să le asigure cunoştinţele şi să leformeze deprinderile necesare pentru a face faţă conflictelor cu care se confruntă. Medierea Kressel şi Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au evidenţiatcă medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluţionare a conflictelor, iarmedierea oficială este practicată de mai mulţi ani în conflictele internaţionale şi în litigiile demuncă. Recent medierea oficiala a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o gamăcrescândă de dispute în diverse dornenii. Există dovezi considerabile că medirea oferă satisfacţii şi ci acordurile incheiate prinmediere sunt mai puţin costisitoare pentru păgile aflate în conflict şi mai robuste decât prinadjudecare tradiţională. Dar medierea are slabe şanse să reuşească în circumstanţe de adversitate. Diversele acţiuni ale mediatorilor pot fi grupate în patru categorii principale:  stabilirea unei alianţe de lucru cu partile;  imbunatăţirea climatului dintre ele;  comunicarea problemelor;  exercitarea de presiuni în scopul aplanării. Terţii (mediatorii, conciliatorii, consultanţii, consilierii) care sunt chemaţi să ofere asistenţăîntr-un conflict au nevoie de anumite abilitaţi, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru aface faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi.21 În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derulareaprocesului de mediere: • Inceputul • aranjaţi locurile, inregistrarea discuţiilor şi programarea pe ore; • precizaţi rolurile fiecărei părţi; • arătaţi necesitatea implicării; • Desfăşurarea • folosiţi reprezentarea grafică a conflictului (harta); • se vor rezuma punctele cheie; • se va defini zona comună pentru ambele părţi; • faceţi sugestiile sub formă de opţiuni nu de directive; • permiteţi instalarea tăcerilor şi faceţi pauze;21 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 25
  • 26. • menţineţi orientările spre viitor, atitudinea pozitivă şi acţiunea; • creaţi noi perspective cerându-le participanţilor să discute din puncte de vedere opusecelor proprii; • validaţi diferenţele, echilibraţi insatisfacţiile atunci când părţile nu doresc altceva decat săse pedepsească reciproc; • Incheierea • stabiliţi câteva acorduri, consemnaţile în scris, cum pot fi evaluate transformărilesurvenite? • cereţi parţilor să rezerve timp pentru a trece în revistă progresele. Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreuna problemele. Terţii încearcă să producă o orientare spre cooperare în soluţionarea problemelorconflictului, creând condiţiile care caracterizează un proces eficient de cooperare pentrusoluţionarea problemelor: aceste condiţii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperareîncununat de succes. Negocierea În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitateade a gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii. 22 În acest sens, vom ajunge lanecesitatea de a cunoaşte strategia partenerului şi ceea ce şi-a propus el. Toate acestea nu pot firealizate decât printr-o pregătire temeinică a negocierilor. Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a propriei poziţii faţă de parteneri,prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În acest sens, considerăm că într-o negociere celmai important este să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, darlasă să se înţeleagă). Tot în faza de pregătire, în care discutăm cu noi înşine, este important săanalizăm mai multe variante posibile şi să avem în vedere că în negociere nu suntem niciodatăînvingători până când partenerul nu se declară învins.23 Ca principiu, negocierile dau câştig de cauză celui care gândeşte mai bine şi mai ales celuicare gândeşte vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reacţiona prompt şi abilitateade a improviza sunt calităţi importante în procesul de negociere. Toate acestea însă nu pot asigurasuccesul fără o pregătire atentă a negocierilor pe scenarii diferite. În cadrul procesului de pregătirea negocierilor este necesar să abordăm distinct situaţiile posibile de conflict şi cele de cooperare.Mulţi negociatori trec peste faza de pregătire a discuţiilor, bazându-se exclusiv pe instinctul şicalităţile lor naturale.2422 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.23 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.24 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 26
  • 27. Există un raport direct proporţional între experienţa negociatorului şi timpul afectat de acestaprocesului de pregătire pentru negocieri. Un astfel de proces va cuprinde în mod obligatoriu oschemă simplă dar concisă, incluzând scopul propus şi modul de acţiune, dar şi supoziţiile noastreasupra celor ce şi-a propus partenerul şi a căilor sale posibile de acţiune; cu alte cuvinte, asuprascopurilor şi, respectiv, mijloacelor, instrumentelor de realizare a acestora. Dacă, în ceea ce nepriveşte, există motive să credem că ne vom putea elabora schema, dificultăţile apar atunci cândva trebui să stabilim ce are în minte partenerul nostru şi să ne imaginăm posibilele sale scheme, înaşa fel încât să nu fie luaţi prin surprindere. Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente:lista problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere; comparaţia agendeinoastre de probleme cu agenda partenerului(această comparaţie va trebui să distingă enunţurilediferite, priorităţile diferite, problemele care de la început nu pot face obiectulnegocierilor);clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict. Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca deexemplu: posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor părţi;stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manevra; analizarelaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de comportament;posibilitatea şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe; anticiparea modului şi atmosferei denegociere; obţinerea tuturor informaţiilor posibile, atât înainte cât şi în timpul negocierilor;elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor şi tehnicilor celor maiadecvate strategiilor elaborate. Pe întregul parcurs al fazei de pregătire este necesar să ne întrebămcât de realiste sunt prezumţiile noastre. CAPITOLUL II STUDII DE CAZ ASUPRA GESTIONĂRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII În acest capitol sunt prezentate studiile de caz efectuate prin intermediul grupului deiniţiativă MindSmith şi a partenerilor de la Urban Climbing. Studiile prezentate în continuare sunt 27
  • 28. bazate pe principiul confidenţialităţii informaţiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integralşi sunt prezentate sub formă statistică dedicate studiului, modificate pentru prezentare. În primul studiu de caz se prezintă analiza prin proiectul de analiză de la rafinăriaPetromidia încorporată Rompetrol. Studiul se axează pe conflictul creat de o situaţie economicădefavorabilă, un management dinamic ce doreşte schimbarea şi o implicare dezastruoasă a statuluişi sindicatelor. Al doilea studiu de caz, este cel care include cele mai multe etape şi cunoştinţe de domeniulgestionării conflictului, având un număr restrâns de subiecţii şi un conflict clasic interpersonal şiintergrupuri. Conflictul se desfăşoară între persoane din cadrul aceluiaşi departament, bazat înprincipal pe diferenţe de personalitate şi alimentate de lipsa de comunicare. Cel de al treilea, şi ultimul, studiu de caz prezintă situaţia unui proiect de dezvoltare aresurselor umane prin conflict. Aici consultanţă managerială în managementul conflictuluipriveşte crearea unui mediu propice pentru formarea echipei şi eliminarea conflictelor din cadrulechipei în timp ce se caută creşterea combativităţii între echipele de vânzări. 2.1. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUIPENTRU RAFINĂRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL Consultanţă pentru Rompetrol, către rafinăria Petromidia, s-a desfăşurat în al doileasemestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut într-o strategie mai largă de îmbunătăţire globalăa afacerilor Rompetrol. În cazul acestei strategii s-a creat o licitaţie de proiecte pentru mai multe teme, pe lângămanagementul resurselor umane, au mai existat o temă financiară, pentru informatizarea şi legareaîn timp real a tuturor intrărilor şi ieşirilor din cadrul grupului Rompetrol, o temă legată demarketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o temă legată de desfacere şiproducţie, ce implică realizarea unor metode de plată avansate la nivelul benzinăriilor, precum şimonitorizarea activă a consumului de combustibili, o temă specializată de tehnologia informaţiei,pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului. Tema de managementul resurselor umane era şi este, încă, la aceasta dată foarte complexă.Pentru tema de resurse umane cerinţa era de găsire a soluţiei de concediere a unui număr cât maimare de salariaţi din cadrul rafinăriei Petromidia. După discuţii pe parcursul unei săptămâni,precum şi vizite la Petromidia pentru întâlniri cu managementul şi reprezentanţi ai sindicatului, s-astabilit că cerinţa trebuie modificată astfel încât să includem şi aplanarea conflictelor dintreangajaţi şi management şi sindicat şi management. 28
  • 29. 2.1.1. Prezentarea situaţiei generale a companiei Rompetrol şi a rafinăriei Petromidia Compania Rompetrol reprezintă o istorie de aproape 30 de ani, în care a servit intereselornaţionale în Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie făcuta o împărţire a acesteiistorii în câteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, în care Rompetrol era un instrumentextern al statului pentru afacerile internaţionale cu industria petrolieră. Perioada imediat următoare, când în 1994 Rompetrol a fost parţial privatizat cu prin metodaMEBO cu angajaţii proprii, la care statul deţinea încă peste 50% din totalul acţiunilor. în aceastaperioadă firma nu a mai reuşit să reprezinte o forţă în piaţa internaţională, iar în piaţa internă nu s-a implicat. Cumpărarea companiei în anul 1998 de un acţionariat principal format din DinuPatriciu şi Sorin Marin a dus la relansarea firmei şi crearea celei mai mari firme private dinsectorul energetic pentru România. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare în fiecare andupă achiziţie până în anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achiziţiilor repetate de firmelegate de produsul principal – petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, şi de rafinare. Rompetrol s-a extins peste hotare mutând sediul general în Olanda, şi prin achiziţiile şiexploatările de terenuri petrolifere în Ecuador şi Kazahstan şi afaceri în Turkmenistan. Revenind la principalul motiv al creşterii de cifră de afaceri, această creştere bazată înprincipal pe achiziţiile rafinăriilor Vega, în 1999, şi Petromidia, în 2002, a fost una aditivă, fără omai bună utilizare a resurselor. Aşadar la nivelul anului 2002 în Rompetrol existau problemedatorate mărimii şi ineficacităţii grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea în marilelocaţii de producţie. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajaţilor erau neproductivi,raportaţi la cerinţele de eficienţă ale industriei din vestul europei. Rafinăria Petromidia îşi are originea în încercarea României de a deveni principalul partenercomercial pentru petrol al Iranului la începutul anilor `80. Rafinăria a fost dată în folosinţa parţialterminată în anul 1988, însă specializarea pentru ţiţeiul sulfuros specific iranian nu mai acoperealegăturile economice cu Iranul. Aşadar se poate spune că Petromidia nu mai avea la momentulapariţiei, nici un rol economic prin dispariţia pieţei pe care trebuia să o deservească. În perioada până la achiziţia de către Rompetrol, rafinăria producea cele mai scumpebenzine, având în mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantată de stat. După cumeste cunoscut în presa rafinăria avea la sfârşitul anului 2001 datorii ce depăşeau 200.000.000$, iarvaloarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare. Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numărului total de angajaţi care este mai maredecât dublul necesar unei funcţionări la maxim, de menţionat că niciodată nu a produs la o valoarepeste 25% din capacitatea de producţie. La această problema se adaugă şi prelungirea creditelor încondiţiile de inflaţie din perioada de studiu. 29
  • 30. În cadrul Petromidia există pe lângă rafinăria propriu-zisă, în cadrul platformei industrialeMidia, un centru de studiu axat pe acelaşi ţiţei sulfuros, dar uşor convertibil către mase plastice, osecţiune de utilităţi ce include o cantină, centru de instrucţie, spaţiu de igienă, dar şi un teren desport, o altă secţiune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol WellService, şi specializat deservirii rafinăriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un portspecializat pentru descărcarea produselor petroliere şi un terminal - Oil Terminal, care deserveştelegătura între port şi complexul rafinăriei. Instalaţiile din cadrul rafinăriei se aflau la nivelul anului 2002 în stare fizică bună, deşimoral ele fac parte din generaţia instalaţiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat după privatizare s-afăcut o modernizare pentru menţinerea instalaţiilor în limitele resursei şi adăugarea unor capacităţide producţie pentru standardele de benzine „Euro 4”. La privatizare numărul total de angajaţi era de circa 5550, urmând ca prin contractul semnatsă urmeze disponibilizări de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia maierau angajaţi circa 4500 de angajaţi din care încă maxim 29 dintre ei erau disponibilizaţi lunarconform limitelor maxime impuse prin legea muncii şi contractului colectiv de muncă. Aceastăcifră a fost atinsă prin disponibilizarea iniţială dar şi prin externalizarea unor activităţi secundare,iar în interiorul acestor unităţi au fost reciclaţi pe posturi asemănătoare. Problema de natura conflictului de muncă de la Petromidia este aceea că managementul seaflă în conflict deschis cu sindicatul din Midia, şi chiar cu majoritatea angajaţilor, deoarece aceştiasimt presiunea disponibilizărilor. Distribuţia angajaţilor după vârsta face aceasta problema şi maigrea, 60% din angajaţi sunt în vârstă de pensionare în termen de 15 ani, pe de altă parte doar 5%dintre ei sunt până în 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesită pregătirea şi educareaangajaţilor este nevoie de mult mai mulţi tineri, fără a menţiona că numărul maxim perceput demanagement pentru Petromidia este de 2500 de angajaţi. Se poate observa situaţia tragică a circa2500 de angajaţi de peste 45 de ani, nepregătite conform noilor standarde, inadaptabile şirezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere în cadrul sindicatului. Departamentul de resurse umane, este în cazul Petromidia într-o schimbare continuă, dacaînainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, în care cea mai mare ocupaţie era săse ocupe de salarizare şi ocuparea posturilor precum şi avansarea angajaţilor, după 2002 acestdepartament a trecut la cunoaşterea psihologică a angajaţilor prin studii PSI, analizarea lorprofesională în fiecare an, pregătirea suplimentară a lucrătorilor, toate acestea organizate printr-unsistem computerizat şi integrat cu Rompetrol rafinăria Vega. Departamentul a făcut progrese majore creând un sistem unitar de comunicare cu toţiangajaţii printr-un sistem de computere instalate în mai multe puncte din cadrul unităţii de 30
  • 31. producţie prin care angajaţii îşi citesc modificările de program şi se înscriu la training-uriledeschise special pentru ei. 2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului Studiul de caz ce urmează, tratează o probleme de reformă a resurselor umane, prostgestionată, care a denaturat într-un conflict între management şi sindicat şi angajaţi. Acest conflictîşi are cauzele principale într-o gândire managerială neperformantă şi în implicarea statului înprocesele economice. Trebuie spus că acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului depersonal sunt cauza pierderilor anterioare privatizării şi profiturilor moderate de după privatizare.Totuşi calea care a fost urmată a creat disensiuni majore şi pierderile pot continua. Având aceste probleme cu Petromidia se organizează un concurs pe tema modalităţilor derestructurare a personalului din rafinărie. În acest caz managementul orientat către eficientizarea afacerii a fost implicat şi deschis înrezolvarea problemei, deşi au existat presiuni de a face propuneri care să avantajeze intereselemanagementului în detrimentul sindicatului şi angajaţilor. Implicarea noastră externa a fost cerută doar pentru a face un raport asupra activităţii, pentrua identifica conflictul şi a putea genera o imagine externă a lui. Conform planului de activităţi în cadrul unui proiect de managementul conflictului, careinclude mai ales elementele de consultanţă managerială acestea sunt: • cunoaştere a firmei, istoriei, proprietarilor şi imaginii ei pe piaţă; • cunoaştere şi înţelegere a viziunii, misiunii şi valorilor firmei; • cunoaştere şi înţelegere a grupurilor de personal, organizate formal şi informal; • cunoaştere şi înţelegere a managerilor, şi relaţiile lor cu ceilalţi manageri şi cu angajaţii, fie subordonaţi sau nu; • cunoaştere a mijloacelor de comunicare; • înţelegere a modalităţilor de interacţiune între angajaţi; • realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative sau neglijate şi soluţiile pentru acestea şi liniile generale. În ceea ce urmează trebuie să înţelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinăria Petromidia. 1. Cunoaşterea firmei şi istoriei a fost făcută într-un pas anterior, cât despre proprietari,aceştia sunt în principal cei doi mai sus amintiţi, la care se adaugă OMV cu 25.1% şi angajaţiifirmei pentru un procent de până la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate în cadrul 31
  • 32. Bursei de Valori Bucureşti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansatla aceeaşi licitaţie de proiecte. Luate separat, înţelegerea acestor elemente diferă. Firma, Rompetrol, este perceputa pe piaţă ca o firmă nou construită pe ruinele unei istoriimai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea aulegătură cu acţionarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie văzută şi prinperspectiva mediatizării datoriilor, mai ales moştenite de Petromidia, către firme ale statului şitrezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce însemna Rompetrol la începutul anului 2000, iarcătre mijlocul anului 2002 încă o parte din aceasta imagine nefastă mai predomina. Imaginea, ceeace a adus cumpărarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firmă care reuşeşte să redresezeorice afacere pe care o preia, fie Romplast în 1996, fie rafinăria Vega în 1999, iar acum se aşteptaacelaşi lucru de le Petromidia. Percepţia de „Rompetrol firma romanească cu ambiţii internaţionale” nu a avut niciodatăimpact în piaţă, ea fiind întotdeauna considerată o firmă pur balcanică. Acţionariatul, care de-alungul timpului a fost implicat în scandaluri politice şi acuzaţii de evaziune fiscală şi furturi dinproprietatea statului a amplificat imaginea de firmă de carton, balanţa a fost înclinată de rezultateleexcelente aduse de latura economica şi de implicarea Rompetrol în revitalizarea socială a regiuniiMidia. Către finalul anului 2003 când acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era distinctade cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieţei de produse petroliere dinRomânia. Iar firma era percepută ca o importantă firmă romanească cu produse la nivelulstandardelor occidentale, însă modalitatea de a face afaceri nu era încă clară. Trebuie înţeleasă şi percepţia angajaţilor şi sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestorpuncte. Trebuie început cu istoria Petromidia prin perspectiva angajaţilor. Angajaţii au fost mutaţi in perioada ce a precedat revoluţia din diversele rafinării sau dincentrele universitare specializate. Odată cu angajaţii au venit şi familiile acestora, urmând caacestea să se stabilească în Midia sau Constanţa, cu locurile de muncă asociate activităţiiplatformei industriale Midia. Angajaţii din rafinărie au fost încă din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliaţicelui mai mare sindicat din România - Cartel Alfa. Condiţiile politice create au făcut ca aceastăfirmă să nu fie privatizată din considerente sociale, iar crearea de firme căpuşe alemanagementului firmei au făcut ca produsele să fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetulstatului, împreuna cu presiunile impuse de IMF şi comisia economică europeană au făcut caprivatizarea să înceapă la sfârşitul anului 2001. Cumpărarea de către Rompetrol, precum şiclauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajaţi au declanşat un conflict mocnit, iarputerea sindicatului a crescut şi a devenit mult mai agresivă. 32
  • 33. Clauza din contractul colectiv care spune ca numărul maxim de dezangajări în termen de olună este de 29 de angajaţi, fără consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care în primelecâteva luni de la privatizare a mai fost dezangajată o parte din forţa de muncă aflată în surplus. Înacelaşi timp această clauză a încrâncenat sindicatul să caute ajutor în instrumente ale statuluipentru a opri această concediere colectivă. Implicarea statului, împreună cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile derevitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus şi la înrăutăţirea condiţiilor de salarizare din firmă. Prezentarea această sterilă arată modalitatea de a creşte un conflict, printr-o strategie câştig-pierdere, care a dus la o campanie de întâlniri bi-săptămânale între patronat şi sindicat, însă şiaceste întâlniri au fost sabotate de sindicat. Situaţia de fapt din firmă era că angajaţii erau motivaţide frica de a fi concediaţi, iar sindicatul îi presa cu încetinirea ritmului de lucru ca o formă deprotest, greva nefiind o formă acceptată prin contractele prestabilite. Aşadar motivarea angajaţilornu ţinea de apartenenţa la valorile Rompetrol sau de îmbunătăţirea calităţii, ci elementeleprincipale ale motivării erau legate de frică. În acest fel conflictul dintre angajatul oarecare şimanagement devenise ascuns. Pentru angajaţi, Petromidia, reprezenta unica sursă de venit, iar pentru Midia în general chiarmai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniseră insuportabile după ce peste1500 de angajaţi fuseseră fie concediaţi, fie mutaţi în alte firme prin externalizare, cu salarii multmai scăzute. 2. Plecând de la istoria Rompetrol şi de la acţionariat, percepţia angajaţilor productivi asupraviziunii şi misiunii firmei era aceea că firma trebuie să producă fie locuri de munca sigure pentruangajaţi, fie bani pentru acţionari, nu avea importanţă ce vindeai, cui vindeai, calitatea,seriozitatea. Aceasta percepţie în rândul angajaţilor face grea modificarea unei situaţii deoarecerezidă mentalitatea. Rompetrol crescuse încă din 1998 printr-o concepţie occidentală, iar viziunea acesteia estecă „Rompetrol să fie cea mai mare firmă de petrol şi gaze din România, cu produse la standardelecele mai ridicate”, iar misiunea „să producă aceste produse de cea mai înaltă calitate în România,pentru clienţii din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acţionari şi angajaţi”. Se poate spuneclar ca acesta creştere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea în viziunea şimisiunea Rompetrol. Este clar că dacă două entităţi ce lucrează împreună într-o organizaţie, însă viziunea lorasupra viitorului ei este diferită, această conlucrare este sortită conflictului, ceea ce s-a şiîntâmplat. Valorile firmei sunt în interpretarea membrilor părţilor aflate în conflict mai asemănătoare,acestea relevând un mediu stabil pentru angajaţi şi pentru firmă, precum şi oferta de produse 33
  • 34. calitativ superioare în România. Dacă „Valorile Rompetrol” semănau, era mai ales pentru căvalorile oamenilor aflaţi în această industrie sunt mai apropiate, şi nu pentru că oamenii din cadrulfirmei au fost educaţi, însă există pentru conflict o bază de la care să plece comunicarea între părţi. Este clar de stabilit interesele pe care le urmăresc părţile, pe de o parte angajaţii să aibă unloc de muncă sigur, dar şi bine plătit, iar managementul să creeze valoare adăugată prin produselela standarde europene şi profit pentru acţionari. Aşadar întregul conflict de muncă, este un conflictclasic de interese, între părţi aflate pe scări diferite de percepere a realităţii şi cu o tentă ierarhicădiferenţiată. 3. În acest pas s-a căutat înţelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal,pentru că mărimea numărului de personal nu permitea o analiza de ansamblu. Personalul studiat a fost doar cel care avea legătură cu cei din cadrul platformei industrialeMidia, şi în special cu cei de la rafinărie. O primă separare ar fi între noii veniţi şi cei mai vechi, cei mai vechi aveau în 2003 în firmafuncţii ierarhic mai scăzute şi se ocupau de producţie şi activităţi rutiniere, pe când noii veniţireprezentau managementul de vârf şi o parte din cel de mijloc, precum şi activităţile legate detehnologia informaţiei şi resurse umane. O altă analiză ar fi acea pe baza aderării la un sindicat,majoritatea personalului de producţie fiind membru, precum şi majoritatea personalului auxiliar îndepartamentele funcţionale, acestea fiind totodată cele mai restructurabile sectoare ale muncii. Pecând managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca odată cu schimbarea proprietarului totmanagementul a fost decapitat, dar şi din secţia de cercetare şi operaţiuni speciale conexe, afiliereaera la cote foarte mici, însă şi aceste grupuri nu erau ameninţate cu restructurarea întrucâtactivitatea pe care o executau era în dezvoltare. Analizând prin această perspectivă faptele ulterioare se poate spune că este un conflictierarhic, însă latura intereselor este difuză la o prima vedere, deşi este mult mai pregnantă. 4. Relaţiile managementului sunt prea puţin importante, prin înţelesul managerului ca opoziţie executivă în cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase şi înrestructurarea rafinăriei Vega şi care avea experienţa şi resursele necesare să conducă, iar înrelaţiile cu subalternii aplicau relaţii pline de francheţe cu care au câştigat de partea lor tot ceînsemnă conducerea departamentelor funcţionale şi conducerea ramurii de producţie.Comunicarea dintre ei era foarte bună, iar nivelul atins de performanţa echipei era peste sumaacelor atinse de fiecare dintre ei în parte. Însă nu acest înţeles de manager, ca poziţie executivă este de interes, ci acela de manager capoziţie de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri şi amândouă suntformale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealaltă parte sindicatul, amândouă aducangajaţilor beneficii şi le urmăresc prin mijloace punitive. Însă conlucrarea dintre aceste doua părţi 34
  • 35. de management este foarte mica, chiar inexistentă, după ce şedinţele stabilite pentru comunicareau fost suspendate pe termen nedefinit de către sindicat. Conflictul aici nu mai ţine foarte mult de dorinţele angajatului, şi nu are nici cea mai micălegătură cu viziunea, misiunea şi valorile firmei. Devine tot mai clară natura intereselor urmărite şiexponenţii acestor interese: Managerul General, reprezentând valorile noului Rompetrol, şi şefulde sindicat, reprezentând conservatorismul angajatului de rând. 5. Sistemele aduse în Petromidia pentru comunicarea cu angajaţii au avut mare succes prinrapiditatea cu care se făcea informarea, cât şi prin excluderea factorului uman din transmitereainformaţiei. Comunicarea de la management către subalterni este unul din elementele cu caremanagementul şi-a atras de partea lor angajaţii. Comunicarea dinspre muncitori către managementera deschisă însă prea puţin folosită de angajaţi, a căror prejudecată era că managementul nuascultă cererile lor. Totuşi sistemele de comunicare aveau un defect, acela că nici măcar pentru deciziileimportante oamenii nu se vedeau faţă în faţă pentru a discuta problematica, fapt ce a condus cătreîndeplinirea sarcinilor fără o înţelegere prealabilă a ordinului. Aceasta situaţie se poate citi ca odisfuncţionalitate şi o îndepărtare a muncitorului de rând de management. 6. Interacţiunea între angajaţi nu are în acest conflict nici o relevanţă, întrucât existau cazuricu o interacţiune puternică, chiar o dependenţă, având în vedere periculozitatea industriei, dar şicazuri, ca în cercetare, a căror interacţiune să fie foarte slabă, şi totuşi în aceasta situaţie să sepropage un conflict. 7. La acest punct se stabileşte imaginea reală din exterior a conflictului. Conflictul de la Petromidia are ca părţi purtătoare de drapel, managerul general şi şeful desindicat, dar şi angajaţii sunt implicaţi sentimental la nivel individual, ceea ce face din acestconflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnită, fie virulentă,conflict a cărui menţinere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a cărui rezolvare nu poateaştepta. Conflictul trebuie spus că are o limitare de natură economică, pentru că neapărat un minimde 400 de angajaţi trebuie descărcaţi din organigramă. Astfel o abordare de tip câştig-câştig esteimposibilă, ci doar abordări cât mai favorabile ale câştig-pierdere. Urmând linia de interese, celemai importante au fost dorinţa de eficientizare, profitabilizare a rafinăriei şi păstrarea locurilor demuncă sigure cu majoritatea beneficiilor câştigate, dar trebuie spus ca şi interese ca păstrareaputerii sindicatului, precum şi păstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firma puternică şi eficientăau jucat un rol important. 35
  • 36. Rolul mediatorului, dacă conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fifost foarte greu să fie imparţial, pentru ca imparţialitatea ar fi contat mai puţin decât faptul ca înfinal plata era făcută de Rompetrol şi nu de sindicat. Realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative sau neglijateşi soluţiile pentru acestea şi liniile generale. 2.1.3. Caracterizarea şi concluzionarea proiectului Prin caracterizarea proiectului se înţelege soluţia care reiese din analiza punctelor cuprinseîn proiectul de analiză internă şi externă. Caracterizarea proiectului este inclusă în partea deconsultanţă managerială, pentru că serveşte clientului ca notă de consultare specializată. Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluţii posibile: Împărţirea rafinăriei în mai multe firme separate, urmând ca firmele care includdepartamentele care sunt supraîncărcate să fie falimentare şi recumpărate de firma mamă undeangajarea să se facă conform necesitaţilor reale. Înţelegerea cu sindicatele şi cu grupările departamentale ce urmează a accepta anumitedisponibilizări, aceasta soluţie a fost confruntată cu ambele părţi în prealabil, dar a fost respinsă lafel ca şi soluţia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate demişcare a managementului în privinţa angajărilor şi concedierilor. Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanelecare doresc să părăsească din propria iniţiativă firma, precum şi implementarea unor soluţii lanivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorială. Reconsiderarea în justiţie a contractului de privatizare prin care să se caute modificareacontractului colectiv de munca. Continuarea politicii de concediere a 29 de angajaţi pe lună, împreună cu o mai bunăsupraveghere a greşelilor survenite la angajaţii din producţie, pentru concedierea din cauzaincidentelor în mediu periculos. Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutaţi angajaţii din cadrul departamentelorreformate, am propus extinderea liniilor de benzinării de la malul mării, sau, dacă este cazul, dinapropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate în Midia. Alegerea soluţiei a fost făcută de departamentul de resurse umane a Rompetrol într-operioadă de două săptămâni de consultări cu părţile implicate, de la juridic până la angajaţiiproprii, şi chiar cu membrii ai sindicatului nostru. Soluţia aleasă, cea propusă şi de noi ca fiind cea mai benefică, este la limita câştig-câştig,dar urmăreşte destul de bine interesele reale, acelea de câştig ale angajatului şi de restructurare afirmei de către management. Salariile compensatorii pentru angajaţii aflaţi la limita de 15 ani de 36
  • 37. vârsta de pensionare au fost soluţia pentru management, în timp ce pentru angajaţii disponibilizaţioferea o soluţie de mijloc. La care se adună şi o organizaţie locală de sprijin a activităţilorantreprenoriale şi formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obţinerea actelorşi creditelor parţial sponsorizate de Rompetrol. Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluţie care a fost folosită în practică cu un succesrelativ, pe baza folosirii soluţiei cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar şi cuelemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuţie locală prin care o parte dinangajaţii rafinăriei sa fie angajaţi. Totuşi cei de la Rompetrol nu au salutat soluţiile oferite, iarcontinuarea rezolvării conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fosturmătorul pas logic în echilibrarea situaţiei interne. În concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar,însă a servit şi MindSmith, dar şi companiei contractoare, o cale prin care problemele să fieabordate şi rezolvate, chiar daca şi parţial. Analiza ulterioara ce a privit activităţile ulterioare e scos la suprafaţă încă relativanepregătire a personalului nostru în relaţia cu mediul sindical, relaţie care a fost destul de slabutilizată în mediere. Aşadar putem considera că această gestionare a conflictului a dus nu către una din soluţiilegeneral acceptate ce conţin pe coordonate impunerea şi cooperare, deşi cele mai apropiate ar fiocolirea şi compromisul. Soluţia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou formateste între aceleaşi părţi, însă mult mai puţin acut, deoarece problemele au fost reduse cadimensiuni, însă poate apărea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susţinere aantreprenorilor locali se poate sconta cu un eşec, iar persoanele implicate, foste angajate alePetromidia, consumă banii primiţi prin compensaţii, să facă presiuni asupra sindicatului să reialupta într-un mod deschis cu conducerea Petromidia. 2.2. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUIPENTRU KASTA METAL Proiectul desfăşurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deserveşte oraşul Bucureşti s-adesfăşurat în perioada 19 aprilie – 9 mai 2004. Consultanţa managerială ce a cuprins analizaconflictelor interne, precum şi a altor probleme ale resurselor umane s-a încheiat printr-uneveniment de Team-Building (de construcţie a echipei), în care principalul scop a fost unirea şiformarea echipei în cadrul departamentului de marketing şi vânzări. Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui AlexandruCodreanu – Managing Partner Urban Climbing. Acesta era într-un proces de vânzare cu Kasta a 37
  • 38. unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de Team-Building pentru întreaga firmă. În discuţiile finale contractul a fost stabilit pentru un program deTeam-Building pentru departamentul de marketing şi vânzări, cu precizarea unei evaluăripreliminare e personalului prin care să se cunoască necesităţile reale ale grupului. Din acest moment au început pregătirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin iniţiereaunor discuţii-chestionar cu managerii cei mai importanţi, şi cu directorii de echipe din cadruldepartamentului de marketing şi vânzări pentru Bucureşti. Kasta Metal este o companie cu acţionariat privat romanesc înfiinţată în 1993, dar care din1998 a fost parţial cumpărată de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi jucători importanţiîn construirea şi montarea piscinelor cu o cotă la nivelul oraşului Bucureşti de 40% în anul 2002.În domeniul instalaţiilor realizează o importantă parte a veniturilor însă firma este una carerealizează majoritatea proiectelor în legătură cu proiectele de piscină şi produselor de relaxare. În România Kasta Metal este prezentă în Bucureşti, Timişoara, Cluj şi Oradea, cuperspectiva extinderii în Constanta şi Iaşi. Firma datorită produselor pe care le comercializează şi le instalează are două direcţii dedezvoltare, prima de produse de relaxare şi cealaltă de produse industriale. Aceste două direcţiisunt concretizate în departamente speciale care se ocupă de producţia, montarea şi întreţinereaproduselor ce ţin de gama lor. Pe lângă aceste departamente există un departament de vânzări şimarketing care se ocupă de vânzarea produselor incadrate la ambele direcţii. Pe lângădepartamentele menţionate mai există câţiva membrii în atribuţia cărora intră: secretariatul,contabilitatea şi salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu există, dar nicinevoile nu există deoarece salarizarea este acoperită, iar recrutarea este făcuta de către managerulgeneral pe baza competentei inginereşti. Pregătirea şi antrenarea este derivată din domeniul depregătire al personalului, care este în general absolvent al unei facultăţi tehnice, se face în cadruldepartamentului de către seniori, iar pregătirea specială este în general făcuta în cadrulcompaniilor de unde se importă echipamentele, în general Germania, Marea Britanie şi StateleUnite al Americii. Motivarea este considerată irelevantă şi nu se face în afara unui plan de creşterea salariului pe baza experienţei şi performanţelor. Departamentul de vânzări şi marketing este analizat într-o primă etapă în mod extern, prinanaliza managerilor de departament, apoi se trece la discuţiile laterale cu membriidepartamentului, urmând ca ultim pas să se desfăşoare o analiză interpersonală a grupului. După aflarea necesităţilor se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesaredepistate în prima etapă se construieşte un program de Team-Building, prin care se urmăreştecrearea unităţii echipei şi eliminarea conflictelor interne. 38
  • 39. Într-o ultimă etapă se evaluează rezultatele prin observarea membrilor departamentului decătre managerul direct răspunzător şi de către managerul general, baza pe care se justifica parţial şicosturile nefacturabile extern. Se mai efectuează şi o a patra etapă în care se fac analize interne la nivelul MindSmith princare să se înregistreze nivelul de profesionalism atins, precum şi modalităţile de atingere arezultatelor dorite, iar dacă este nevoie modificarea şi adăugarea de capacităţi personalului. 2.2.1. Prezentarea situaţiei generale a firmei Kasta Metal Kasta Metal S.R.L. şi-a început activitatea în 1993 ca firmă de inginerie, oferind servicii deconsultanţă şi proiectare pentru sistemele de transport hidraulice şi reţele de alimentare cu apa. În1998 a devenit societate Româno-americană. Localizată în Bucureşti, România, Kasta Metal S.R.L. deţine o suprafaţă de 8500 m2 undeeste construit noul sediu. Sectorul de proiectare, vânzări, execuţie, atelier service, depozite şishow-room sunt grupate într-un ansamblu. Gama serviciilor şi produselor oferite s-a extins cu timpul, firma învăţând din experienţa lorşi din pregătirile internaţionale, dezvoltând doua direcţii de activitate prin: Departamentul produselor pentru relaxare : piscine, saune, spa, iazuri, fântâni decorative Departamentul produselor industriale: pompe, filtre, staţii de potabilizare, staţii de epurare După cum spuneam în cadrul firmei exista încă un alt departament organizat, acela devânzări şi marketing, precum şi alte câteva activităţi separate preluate de personalul de birou. Întotal Kasta Metal are angajaţi în Bucureşti circa 35 de angajaţi, împărţiţi după cum se poate vedeaîn tabelul ataşat. În cadrul departamentului de vânzări şi marketing exista 6 echipe a cate doi membrii, dintrecare o echipă este specializată în vânzări de echipament industrial. Exista un manager dedepartament care are atribuţii egale cu ceilalţi membrii faţă de vânzări, ca atribuţie, însă curăspundere faţă de directorul general. Toţi aceşti membrii sunt absolvenţi de facultate, dintre care9 au terminat facultatea în cadrul Politehnicii, 2 la Academia de Studii Economice, şi unul studiieconomice în cadrul Universităţii Româno-americane. Pe parcursul studiului managerul departamentului de vânzări şi marketing va fi numit A1 şicoechipierul lui A2, apoi B1si B2 şi tot aşa până la F1 şi F2. 39
  • 40. Departamentul Număr de Atribuţii angajaţiProduse pentru Cca. 10 Producerea, testarea, transportul, montarea,relaxare întreţinerea, repararea, înregistrarea, pregătirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specificeProduse Cca. 5 Producerea, testarea, transportul, montarea,industriale întreţinerea, repararea, înregistrarea, pregătirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specificeVânzări şi 12 Menţionate separatmarketingPersonal de 6 Secretariat, contabilitate, salarizare, arhivare, juridicbirou etc.Personal de 3 Conducerea activităţii, construirea şi aplicareaconducere strategiilor, răspundere directa către AGAseparatFigura 2.1. Împărţirea angajaţilor Kasta Metal după departamentul de provenienţa După tatonarea iniţială a proiectului s-a decis ca MindSmith să ofere consultanţă pentru problemele de formare a echipei, proiectul fiind contractat de Urban Climbing, noi servind ca subcontractanţi. Perioada pentru care s-a propus proiectul a fost 19 aprilie – 9 mai 2004, timp de 3 săptămâni pentru program, şi încă 2 săptămâni pentru evaluare. Programul stabilit iniţial a fost păstrat nemodificat şi pus în aplicare. Programul este construit după posibilităţile de timp ale angajaţilor, aceştia pregătindu-se intens prin training şi pregătire în străinătate în perioada imediat ulterioara terminării programului pentru perioada vânzărilor de vară, care sunt cele mai productive. Perioada verii este cea în care departamentul trebuie să demonstreze cea mai mare capacitate, deoarece piaţa construcţiilor cere în această perioadă finisaje de exterior firmelor care au o capacitate de ofertă mare precum şi capacitatea de le monta într-o perioada extrem de scurtă. Programul de pregătire a echipei de vânzări avea să-şi demonstreze veleităţile într-o perioada de vârf, aşadar echipa managerială a Kasta Metal a fost foarte deschisă pentru pregătire. Perioada Activitate 19 aprilie – 21 aprilie Cunoaşterea personalului conducător, înţelegerea viziunii, misiunii şi valorilor impuse de management 21 aprilie – 23 aprilie Întâlnire cu managerul departamentului de vânzări şi marketing, înţelegerea stării de fapt, cunoaşterea activităţii departamentului 40
  • 41. 25 aprilie Întâlnire preliminară cu personalul departamentului de vânzări şi marketing, stabilirea conflictului 26 aprilie – 28 aprilie Înţelegerea surselor de conflict şi a părţilor prin întâlniri neoficiale cu persoane importante în cadrul conflictului pentru înţelegerea motivelor personale 29 aprilie – 4 mai Întâlniri separate cu părţile în sesiuni oficiale pentru exprimarea punctelor de vedere 4 mai – 6 mai Analizarea informaţiilor şi pregătirea programului de Team- Building 7 mai – 9 mai Realizarea unui program de Team-Building 25 mai Prezentarea evaluării personalului într-o sesiune reunită Iulie Re-evaluarea 2.2.2. Caracterizarea proiectului conflictului şi consultanţei manageriale La întâlnirea cu managerul general al firmei, întâlnire care a fost stabilită cu ajutorul uneipersoane cunoscute angajate în cadrul departamentului de produse industriale, au fost stabilitecâteva elemente: Este nevoie de un program de Team-Building pentru departamentul de vânzări şi marketing. Programul trebuie stabilit cu managerul de departament, pentru că agenda departamentuluieste foarte strânsă odată cu apropierea verii. Comunicarea oficială între Urban Climbing şi Kasta Metal se va face la nivelul directorilorgenerali, urmând ca MindSmith să comunice prin intermediul unui delegat cu Kasta Metal.. La următoarea întâlnire programată în termen de 3 zile se va face o schiţă de proiectdetaliată însoţită de un buget preliminar. În cadrul următoarei întâlniri toate aceste puncte şi-au găsit soluţionare, iar programulprezentat anterior a fost adoptat şi de către managerul departamentului de vânzări şi marketingcare a informat personalul din subordine. Odată cu prima plată a proiectului am demarat proiectul prin informarea externă conformcelor 7 paşi ai cunoaşterii şi înţelegerii activităţii din proiectul de consultanţă în managementulconflictului. Elementele externe au fost prezentate, ce ţin de imagine, construcţie, istorie şi acţionariat aufost prezentate, precum şi o organizare a firmei. În perioada 19 – 21 aprilie s-au desfăşuratîntâlniri cu unul dintre reprezentanţii în România ai investitorilor americani, cu managerul general,cu managerul departamentului de vânzări şi marketing şi cu managerul departamentuluiproduselor de relaxare, la care se adună întrevederile cu secretariatul care asigura mijloacele decomunicare în companie. 41
  • 42. În aceste întâlniri am căutat să înţelegem viziunea, misiunea şi valorile firmei şi modalităţilede comunicare a deciziei şi capacitatea de delegare. Rezultatele analizei au fost: Viziunea – Firma numărul 1 în România în industria piscinelor şi produselor colaterale,viziune împărtăşita şi simţită de toţi angajaţii companiei. Misiunea – Să creeze, să ofere produse moderne, revoluţionare şi de calitate pentru piaţaromânească, acolo unde ea o cere, misiune care într-un mod relativ voalat a fost recunoscută demarea majoritate a angajaţilor ca fiind scopul după care se conduc. Valorile – Valorile firmei aşa după cum a reieşit din discuţiile cu managerii, dar şi după cuma reieşit din formularul din întâlnirea preliminară cu personalul departamentului de vânzări au fostîn ordinea următoare: Sinceritatea asupra produselor şi cinstea în general; Adaptarea la piaţă şi concurenţă; Bunăstarea personală prin creşterea firmei (şi a acţionarilor); Atenţie arătată clienţilor; Siguranţa păstrării locului de munca în condiţiile de creştere personală continuă. Despre modalităţile de comunicare se poate spune că sunt foarte puţin structurate, numărulde formulare în afara de activităţii de contabilitate, juridice şi arhivării sunt foarte puţine.Activităţile menţionate desfăşurându-se într-un spaţiu lângă biroul directorului general, toate fiindfoarte importante pentru activitate. Altfel comunicarea se face cu ajutorul telefonului, aceste fiindmijlocul principal, secundar se fac printr-un calendar virtual prin computerele din sediul principal,care are un cont de e-mail inclus. Altfel există o perioada de 2 ore săptămânal în care directorulgeneral stabileşte întrevederi cu angajaţii. Această lipsă de structură a sistemului informaţionalprovine din evoluţia firmei dintr-o firmă în care „toată lumea cunoştea pe toată lumea” combinatăcu apariţia erei informaţionale, fapt ce a făcut ca şedinţele să fie ţinute la telefon sau prinintermediul Internet-ului. Delegarea ca modalitate de transmitere a deciziei, împreună cu responsabilităţile şiobiectivele respective, este un procedeu foarte întâlnit la Kasta Metal, se poate spune chiar preautilizată, iar faptul că structura organizatorică nu desemnează decât un număr mic de funcţiiierarhice, face ca să se creeze un set paralel de structuri unde ierarhia este făcuta pe alte criteriidecât cele organizatorice. În cadrul echipei de vânzări pe care îl vom studia mai târziu sunt într-operioada de pregatire trei cadre noi, acestea sunt private de a lucra la fel ca celelalte echipe, eletrebuind să îndeplinească toate sarcinile „ca la carte”, în acelaşi timp trebuind să facă toată muncade birou, secretariatul propriu, dar şi cel al tuturor echipelor, fapt ce duce la separaţia cadrelorierarhice egale, în mai multe categorii. Chiar şi aceşti juniori în departament, au ales un lider care 42
  • 43. să poată vorbi în numele lor, se poate astfel spune că structura adiacentă este mult mai interesantădin punct de vedere al sursei conflictelor. Structura organizaţională de care este legat departamentul de vânzări şi directorul generaleste simplă după cum se poate vedea în figura 3.2.2.1. În perioada 21 – 23 aprilie am avut doua întâlniri cu managerul departamentului de vânzărişi marketing A1, la care se adaugă o întrevedere informală cu coechipierul lui A2. Faptul că departamentul de vânzări au sediul într-un corp diferit de cel al conducerii şi alsecretariatului, face ca ordinea interioară să fie prea relaxată, chiar delăsătoare. Atmosfera a părutdestinsă în zilele în care am făcut primele vizite la sediul lor, deşi se presupune că în acea perioadaunii dintre ei s-ar fi familiarizat cu produsele noi care intrau în gama pentru vânzare. Dinobservaţiile noastre am conclus că mediul de lucru este destins şi plăcut, iar dacă există conflicte –posibilitatea fiind lansată de discuţia cu managerul de departament – acestea sunt latente sau celmult interpersonale. Din aceste întâlniri a reieşit faptul că managerul de departament nu controlează oamenii dindepartament strict, iar unii dintre ei au tendinţa să ducă problemele lor la managerul general.Echipa A, care ar trebui să reprezinte un model în cadrul departamentului, este mai puţin o echipăde marketing ci una care merge la întâlnirile si proiectele stabilite de unele din celelalte echipe.Trebuie spus, că cei trei juniori din cadrul departamentului sunt în trei echipe diferite, deoarece lasfârşitul anului 2003 departamentul avea 10 membri, dintre care unul a plecat, şi una dintre echipes-a dizolvat pentru a pregăti noii recruţi. Ceea ce văzusem din imaginile managerului de departament arăta ca un departament bazatmai mult pe cunoştinţe informale, decât pe legături ierarhice formale, ce denotă faptul că firmacrescuse cu aceşti oameni de la o micro firma la o firma medie, iar departamentul de vânzări acrescut împreună cu mica forţă de vânzare formata din prieteni. 43
  • 44. Am aflat e ca A1, A2, B1, D1 şi D2 sunt în firma încă din perioada 1994 – 1995, şi ca auactivităţi particulare comune, iar cei care au venit chiar şi din 1997 – 2000, nu au reuşit să seataşeze grupului iniţial, dar ne-existând un al doilea grup informal organizat din membriicompaniei. Fig. 2.2. Structura organizaţională a departamentului de vânzări şi marketing A fost important că personalul de vânzări mai în vârsta ca noi a primit călduros echipa, ceeace a ajutat la pregătirea întâlnirii cu ei din prima duminică ce a urmat. Pe 25 aprilie, a avut loc oprimă întâlnire cu cei 12 membrii ai departamentului de vânzări, întâlnire mai protocolară, avândprimele reacţii „la cald” de la ei. Întâlnirea s-a ţinut într-un spaţiu deschis, într-o discuţiemoderată, cu subiectul principal de a face o prezentare a programului şi necesităţilor de timppentru următoarele două săptămâni. În finalul întâlnirii le-a fost înmânată o primă parte a unuichestionar despre starea conflictuală din cadrul firmei ca bază pentru programele viitoare. 44
  • 45. Din această întâlnire preliminară a reieşit totuşi faptul că în cadrul grupului existau o seriede disfuncţionalităţi, dintre care cea mai marcantă era faptul că doar o parte a grupului aveaacceptul de a vorbi, pe când o altă parte, noii veniţi, vorbeau doar când managerul departamentuluiîi încuraja. La primele activităţi sub forma de jocuri cei care erau juniorii în departament – B2, C2şi E2 – au aşteptat să primească de la cei mai în vârstă un semnal pentru a se implica în activitate. S-au coroborat rezultatele acestea cu ceea ce avizase de managerul general şi managerul dedepartament, şi s-a regăsit că există un conflict între generaţii, bazat pe o pseudoierarhie informalăşi una formală, cea a echipelor de vânzări, în care unul dintre membri este cel care raportează, deunde pot exista rapoarte diferite de putere şi responsabilitate. Pentru perioada 26 – 28 aprilie au fost programate întâlniri neoficiale cu diverşi membrii aiechipei. S-a considerat că trebuie avute în vedere A1, B1, C1 şi E1 pe de o parte şi B2, C2 şi E2reprezentând cealaltă parte. Din discuţii a reieşit faptul că cei mai vechi nu erau neapăratmulţumiţi de cei mai noi, angajarea fiind făcută de directorul general. Totuşi nu au negat că ceimai noi au calităţile lor şi că ei cred că se pot integra. Au existat doua viziuni diferite despreechipa din partea celor mai vechi, ierarhic vorbind. Primii veniţi, din anii 1995-1997, auconsiderat că echipa merge bine şi fără ca echipa să se înţeleagă foarte bine, pe când cei veniţi maitârziu au spus că e esenţial ca echipa să gândească la fel. Analizând acestea am dedus că, de fapt,în tabăra celor mai vechi exista doua facţiuni, cei mai vechi ce nu-şi doresc să se apropie denimeni, încercând să-şi conserve felul lor de a fi şi negând schimbarea, şi tabăra celor vechi darcare nu sunt de la înfiinţarea firmei, aceştia frustraţi de răceala celorlalţi au avut tendinţa de a seapropia de ceilalţi membri însă fără sorţi de reuşită. Juniorii departamentului nu conştientizaseră diviziunea aceasta între membrii mai vechi şi sesimţeau respinşi, folosiţi pentru „munca de jos”. Erau de părere ca nu exista o echipă şi nici rolulechipei nu le era clar. În acest punct s-a decis începerea pregătirii Team-Building-ului acum printr-un trainingdespre echipă. În acest training am utilizat numeroase jocuri în care să se destindă şi seexperimenteze beneficiile echipei prin comparaţie cu munca individuală. Toate jocurile aveau lafinal o dezbatere despre importanţa lor şi utilitatea experienţei în munca de zi cu zi a lor, încercândastfel să îi ajute să-şi conştientizeze viaţa de vânzător ca o muncă în care munca trebuie să fielegată de bună dispoziţie şi plăcerea de lucra în echipă. În acelaşi training am discutat despreetapele formării echipei, etape care la rândul lor puteau fi apropiate de experienţa lor. Se potobserva în figura 3.2.2.2 aceste etape. Li s-a explicat că echipa lor trecuse în formula în care se aflau abia de etapa de formare şi căacum se aflau în etapa de confruntare, dar că dacă nu abordau această treaptă într-un spirit alînţelegerii şi adaptării reciproce, nu aveau să ajungă o echipă. Le-am expus că noi îi vom ajuta să 45
  • 46. treacă peste etapa confruntării şi etapa normalizării pentru că ei singuri să treacă în treaptarealizării. În data de 26 aprilie, când era programată prima întâlnire oficială şi formală cu unul dintremembrii departamentului am simţit o puternica dorinţă a unor membrii ca aceasta echipă să seformeze. Pe parcursul următoarelor trei zile am găsit în ei dorinţa de se forma ca echipă, acolounde echipa reuşise să trezească o parte din aşteptările lor. La capătul celor trei zile de întâlniri programate, când au primit şi a doua parte achestionarului, existau la departamentul de vânzări şi marketing din Kasta Metal încă două opiniice reprezentau cele două tabere opozante, prima nu îşi imagina echipa pentru că timp de aproape10 ani lucraseră fără, această facţiune era compusa din A1, A2, B1, D1 şi D2. Încă problematic eracă această tabără includea managerul de departament, problema pe care am abordat-o într-odiscuţie tripartită pe parcursul sfârşitului de săptămână împreună cu el şi directorul general, în carea fost explicată nevoia firmei de a creşte şi legătura intrinsecă cu creşterea vânzărilor, creştere careera legată de mai buna funcţionare a echipelor de vânzări. După aceasta discuţie tabăra celor careerau în departament încă de la formarea firmei, fiind conduşi de către managerul de departament aavut o deschidere mai mare către conceptul de echipă. A mai fost o sesiune de discuţii în data de 29 aprilie despre consecinţele favorabile aduse deformarea unei echipe, despre delegare, despre responsabilitate şi rezultate prin intermediulacesteia. Punctând în mai multe rânduri apariţia creativităţii în echipe, creativitate care lipsise separe în ultimul sezon în cadrul departamentului. În aceeaşi seară s-a aflat motivaţia cu care Kasta Metal prin managerul general acceptaseconsultanţa. S-a aflat că în ultimul an, deşi echipa căpătase experienţă şi primise produse maidiverse şi mai moderne, nu reuşise să-şi atingă cotele de vânzări pe care şi-le anticipase singură.Acesta era motivul pentru care acceptaseră trei juniori, schimbaseră componenţa unor echipe şipentru care au cerut consultanţă pentru a face ca echipele să funcţioneze şi să fie mai motivate. În ultima fază interactivă cu personalul departamentului până la începerea programului deTeam-Builiding, s-au ţinut sesiuni separate oficiale, cu ambele tabere într-un cadru restrâns.Scopul, în afara celui direct de a coordona persoanele din cadrul grupului de a adera la valorilegrupului şi de accepta o variantă de conlucrare pe parcursul programului de Team-Building, a fostacela de a şti că şi membrii celeilalte tabere că aceştia fac eforturi pentru a conlucra. Prima întâlnire, cu cei care-şi doreau echipa, a decurs liniştit, problematica ridicată eraconstructivă şi căuta soluţii pentru a se apropia de ceilalţi. Se conştientizaseră părţile şi opiniile pecare le purtau şi îşi doreau ca echipa să fie efortul egal al tuturor. Cea de a doua întâlnire a fost însă mult diferită, cei mai vechi căutau să înţeleagă necesitateaconstrucţiei unei echipe, altfel decât cea cu care au lucrat, având în vedere că ei reuşiseră să ţină 46
  • 47. firma pe picioare pentru 10 ani şi nimeni nu-i apostrofase. Plecând de la aceasta atitudine, căile decomunicare au fost închise. Am reuşit să ne apropiem de ei, dar de multe ori insinceritatea aveacâştig de cauză. Când le-am prezentat opţiunile celorlalţi despre echipă au fost surprinşi crezândcă ceilalţi au minţit sau au fost manipulaţi de formatori. Am reuşit într-un final să readucemmotivaţia generală către o ţintă – să reuşim să formăm un departament de vânzări şi marketing laKasta Metal mai bun. Pe data de 4 mai, în ultima zi de întâlniri la sediul firmei s-a realizat o singură întâlnire cutabăra care nu-şi dorea echipa. Am avut o prelegere emoţională ce includea elemente ca familia,prietenii, firma, toleranţa şi buna dispoziţie, munca şi plăcerea, toate concluzionând că lucrurilefăcute în echipă sunt mai de succes decât cele realizate individual. În acest aer de optimism amîncercat să induc ideea de a da o şansă echipei de la departamentul de vânzări şi marketing.Membrii au acceptat şi am încercat să le propun o regulă pentru sfârşitul de săptămână pe careaveam să-l petrecem împreună: să îşi dorească să se simtă bine şi să îşi depăşească limitele omuluide birou, fără alte griji. În următoarele zile am definitivat programul de Team-Building, care în materie demanagementul conflictului ţine de consultanţa managerială, partea de training. Dacă din parteainiţială care reprezintă proiectul de managementul conflictului am dedus care este situaţia în carese desfăşoară conflictul, care sunt motivele, care sunt sursele de conflict, care este tipologiaconflictului, în partea aplicativă se construieşte echipa fizic, sunt activităţi care să apropie membriiechipei prin intermediul unor experienţe colaterale muncii de zi cu zi. Fiecare astfel de activitateare o perioadă la sfârşitul activităţii fizice, în care se discută despre cele întâmplate. Pentru parteade „debrief” după denumirea din limba engleză există o serie de 4 paşi care se urmează 27: Repetarea elementelor importante ale activităţii anterioare; Acceptarea acestor evenimente de persoanele implicate; Participanţii sunt stimulaţi să spună ce au simţit în diferite momente ale activităţii; Concluzionarea activităţii prin apropierea elementelor din cadrul activităţii cu cele din viaţareală de la locul de muncă. Programul de Team-Building a fost construit pentru 3 zile cu 2 nopţi. În prima zi vineri 7mai se făcea plecarea din Bucureşti şi sosirea la Călimăneşti, cazarea la hotel, prezentareaprogramului pentru noapte şi pentru dimineaţă, în general subiecte administrative. Prezentarea situaţiei schematice din cadrul departamentului înainte de programul de Team-Building arăta că existau trei facţiuni, însă conflictul era unul singur. În prima imagine, figura 2.3.,este prezentată situaţia formală, relativ simplă însă total diferită de cea informală care este ceareală, figura 4.2.2.4. 47
  • 48. Situaţia din figura 4.2.2.4. este mult diferită de situaţia iniţială în care cei angajaţi înainte deanul 2000 erau reticenţi în a accepta pe cei mai tineri ca egalii lor, iar juniorii trebuiau săîndeplinească sarcini inutile, de rutină, chiar pentru a le provoca enervarea. Odată cu intrareaMindSmith, am reuşit să cristalizam situaţia, taberele devenind mult mai focusate pe adevăratelelor interese şi mai puţin de situaţia în care se aflau celelalte tabere. Fig. 2.3. Situaţia formală a departamentului de vânzări si marketing Fig. 2.4. Situaţia informală a departamentului de vânzări si marketing 48
  • 49. Sâmbătă 8 mai dimineaţă am început programul de Team-Building urmând memento-ul pentrurezolvarea conflictelor care se regăseşte în formula cu îmbunătăţiri în continuare. Câştig / Câştig Alegeţi o problemă şi răspundeţi la întrebările de mai jos gândind în termeni de câştig pentrutine / câştig pentru ceilalţi Care este nevoia mea reală aici? Care este nevoia celuilalt? Vreau într-adevăr să fie satisfăcute nevoile amândurora? Răspunsul creativ Ce oportunităţi poate oferi aceasta situaţie? Pot găsi posibilităţi de rezolvare acceptând situaţia ca atare în loc de a gândi cum ar trebui săfie? Empatia Cum ar fi dacă m-aş afla în pielea lui? Ce încearcă el să-mi spună? I-am ascultat eu păsurile? El ştie că îl înţeleg? Asertivitate adecvata Vreau într-adevăr să schimb ceva? Cum să-i spun asta fără să-l învinuiesc sau să-l atac? Fraza pe care o pregătesc arată ceea ce simt, în loc de a indica ce este corect sau greşit? – fiţiblând cu oamenii, dur cu problema – Puterea cooperantă Folosesc eu puterea în mod adecvat? Foloseşte el puterea în mod adecvat? În loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora? Controlul emoţiilor Ce simt? Îi învinuiesc pe ei pentru sentimentele mele? Ce vreau să schimb? Am eliminat din răspunsul meu dorinţa de a pedepsi? Ce pot face ca să-mi domin sentimentele negative? De ex. Să le aştern pe hârtie, să discut cuun prieten, să izbesc de o saltea. Voinţa de a rezolva Vreau să rezolv conflictul? 49
  • 50. Este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care mă mai afecteazăîncă? Ceva ce nu accept ca îmi trebuie? Ceva ce nu îmi place la altul, pentru că nu mi-ar plăceanici la mine? Întocmirea hărţii conflictului Care este subiectul, problema sau conflictul? Care sunt părţile cele mai importante implicate în conflict? Scrieţi pe hârtie nevoile fiecărei persoane Scrieţi pe hârtie anxietăţile şi temerile fiecărei persoane Aceasta hartă indică elementele pe care le avem în comun? De ce aspect trebuie să ne mai ocupăm? Proiectarea opţiunilor Care sunt toate posibilităţile de care dispunem? Nu le evaluaţi încă. Ceea ce la început pareimposibil ar putea duce la idei bune. Care din opţiuni ne oferă cel mai mult din ceea ce dorim? Fiţi creativi, faceţi combinaţii şipotriviţi. Negocierea Ce vreau să fac? Fiţi foarte explicit în privinţa rezultatului general, deşi aţi putea să văschimbaţi ruta spre această destinaţie? Cum am putea face o treaba corectă în care ambii să câştigam? Ce îmi poate da celălalt? Ce îi pot da eu lui? Nu cumva nu ţin seama de obiecţii? Pot să le includ? Ce puncte aş vrea să fie incluse într-un acord? Ar trebui inclus ceva care să-l ajute să salveze aparenţele? Salvarea aparenţelor este importantă pentru mine? Am nevoie de ceva în mod deosebit? Medierea Putem rezolva singuri această chestiune sau avem nevoie de ajutor din parte unuimoderator? Sunt corespunzător pentru rolul de mediator în acest caz concret? Cum îmi voi exercita rolulşi-l voi explica celor două părţi implicate? Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii să devină deschişi, să se înţeleagă unulpe altul şi să-şi dezvolte propriile soluţii? Ce ar putea veni în sprijinul acestor obiective? Lărgirea perspectivelor Văd eu întreaga perspectivă sau numai punctul meu de vedere? Ce efecte mai largi va avea această problemă? 50
  • 51. Ce consecinţe îndepărtate ar putea avea aceasta? Urmând aceşti paşi formatorii şi mediatorii în număr de 4 au creat un program omogen timpde 16 ore, Sâmbătă, şi 12 ore, Duminică. Programul a reuşit să îi unească pe participanţi prinexperienţe nelegate de munca de zi cu zi, experienţe extreme sau doar făcute să-i distreze. În totacest timp pentru fiecare activitate distinctă se crea un spaţiu de debrief pentru a putea aplicaexperienţa acumulată aici în ocupaţia zilnică. Cel mai important atribut pe care echipa MindSmitha reuşit să-l menţină a fost acela de a păstra o atmosferă destinsă şi distractivă, în care toţi membriiau fost atraşi. În cadrul programului au existat un număr de 12 activităţi diferite urmate fiecare de operioadă de discuţii şi relaxare. Participarea la toate probele a fost obligatorie pentru toţiparticipanţii, iar alegerea celor care aveau să participe în diferitele funcţii ale activităţii s-a făcutfie prin voluntariat, fie prin numire. Punctul în care s-a reuşit cu adevărat schimbarea atitudinii faţă de problemă a fost momentulîn care toţi au fost conştienţi de rolul pe care fiecare dintre ei îl are, a se menţiona faptul că toţi aurealizat nevoie de toleranţă şi de încredere în echipă. Această activitate a constat în imaginareaunei perioade în viitor de 3 ani, iar ei să transmită toate lucrurile pe care le vedeau diferit faţă deceea ce e acum. Era doar un exerciţiu degajat de imaginaţie, toate problemele au fost împărţite înprobleme care „ţin de noi” şi care „nu ţin de noi”. Am discutat cele care „ţin de noi” scoţând dinfiecare problemă de acolo elementul care deranja, cine sau ce era sursa deranjului, modul în careputem accepta sau modifica starea de fapt şi, cel mai important, ce va face fiecare din cadrulechipei pentru ca problema să dispară. Exerciţiul a durat aproape 3 ore, pentru ca la sfârşitul luifiecare membru al echipei să aibă o serie de obiective personale pe termen scurt – maxim 30 dezile şi pe termen lung – 1 an. Obiectivele aveau să fie postate în sediul lor pentru a putea ficunoscute şi urmărite şi de ceilalţi membri, şi erau subiectul evaluării din iulie. Sesiunea de Team-Builiding a fost un succes total, toţi oamenii considerându-se prieteni şichiar stabilind un ritual de a se cunoaşte mai bine într-un mediu deschis. După observaţiile meleulterioare s-a stabilit că în fiecare al doilea sfârşit de săptămână să-l petreacă în echipă. 2.3. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN GESTIONAREA CONFLICTULUIPENTRU ADM FARM Programul efectiv al proiectului a avut loc doar în perioada de 20 – 21 martie în aceeaşilocaţie în care avea să se desfăşoară mai târziu Team-Building-ul realizat cu departamentul devânzări şi marketing de la Kasta Metal, la Călimăneşti. 51
  • 52. Am ales să prezint ca ultim studiu de caz pe acesta, deoarece deşi cronologic anterior celuide la Kasta, este mai impresionant prin mărimea resurselor utilizate şi a rezultatelor atinse petermen scurt. Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la MindSmith, în care seinclud 8 formatori, au participat 119 angajaţi ai ADM Farm din toată ţara, proiectul a avut o laturăde outdoor (exerciţii în aer liber cu o notă importantă de extrem). Conflictul intervine diferit în acest exemplu prin comparaţie cu celelalte analizate, aici noiam fost chemaţi pentru a crea un conflict sub forma de competiţie între echipele de vânzări dinBucureşti şi cele din toată ţara. Trebuie spus că erau relativ împărţiţi în două tabere, jumătatefăcând parte din echipa ce deserveşte oraşul Bucureşti şi zone limitrofe ca Giurgiu şi Călăraşi, iarcealaltă jumătate erau din Timişoara, Cluj, Constanţa, Craiova, Suceava şi Botoşani. Managementul dorea acest program ca un stimulent competiţional şi, în acelaşi timp, uneveniment distractiv, programul făcându-se concomitent cu împlinirea a cinci ani de la înfiinţareafirmei. Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind să construieşti o competiţieîn care să existe învingători, dar nu şi învinşi, oamenii, ca individualităţi să rămână prieteni, întimp ce echipele să-şi dorească competiţia în lupta pentru atingerea maximului de vânzări zonale. Scopul atelierelor era să trezească spiritul competiţional al echipelor de vânzări, dar şi săreducă inhibiţia de face ceva inoportun şi să unească echipa în probe ieşite din comun. Fiecareechipă era condusă de un director de vânzări ales mai mult pentru personalitatea şi şarmul personaldecât pentru funcţia ierarhică. Avem aici exemplul celor doi asociaţi şi manageri generali în firmăcare nu conduceau nici o echipă, dar făceau parte din ele. Aceste ateliere au fost alternate cu activităţi de agitare şi obosire pentru a crea un mediuprielnic ieşirilor emoţionale, care conduse bine puteau reprezenta cheia stimulentelor competitiveşi de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au concluzionat că latura emoţională va servi celmai bine scopurilor propuse, iar ca urmare programul total a fost foarte în încărcat iar formatoriiau fost instruiţi să provoace conflicte virulente cu posibile ieşiri emoţionale. Până în final au fostmai puţine ieşiri emotive decât cele aşteptate, în câteva evenimente au fost marcate câtevadezbinări ale unor echipe, prilej cu care echipa a fost reconstruită, iar valorile ei au fost refixate încontextul dat de competiţia cu oponenta sa directă. Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith şi a fost pregătit înspecial de angajaţii Urban Climbing cu câteva zile înaintea începerii lui. Operaţiunile de pregătirene-au implicat şi pe noi pentru activităţile care necesitau mai mult efort fizic, de exemplu pentrurapel sau tiroliană a fost nevoie de o echipă de 5 oameni care să se ocupe de pregătirea activităţii.Aceste activităţi au fost punctate şi de activităţi de exterior sau de relaxare ca vizite şi în zonaturistică a zonei Călimăneşti sau cu un traseu montan lejer. 52
  • 53. 2.3.1. Prezentarea situaţiei generale a firmei ADM Farm Firma ADM Farm împlinea la data efectuării programului 5 ani de existenţă, acesta fiindprincipalul motiv pentru care a fost chemat Urban Climbing. Când unul dintre directorii generali aînţeles ce beneficii îi poate aduce un program mai complet de managementul dezvoltăriipersonalului a decis să schimbe tematica distractivă pe una care sub haina distracţiei să îmbrace oformă de dezvoltare. Iniţial nu a fost foarte convins de programul nostru care, în opinia lui,prezenta secţiuni nesigure şi periculoase, din punct de vedere tehnic. Totuşi având printre noipersoane cu experienţă de peste 10 ani în alpinism şi escaladă s-a asigurat că vom avea cele maibune mijloace şi, deci, şi profesionalismul să ne ocupam de un grup de peste 100 de persoane. ADM Farm este unul dintre marii distribuitori privaţi de produse farmaceutice în România,ei fac legătura între firmele producătoare şi importatoare şi farmaciile pe care le deservesc.Personalul este compus în proporţie de peste 90% din vânzători ambulanţi, şi numai 10% personalde birou, centralizat în principal la sediul din Bucureşti şi celelalte 6 din ţară. Aşadar putem spunecă avem de a face cu o firmă specializată în vânzare şi distribuţie. În cei cinci ani de existenţă firma s-a extins de la o mica firmă de distribuţie din Bucureşti,la o firma cu acoperire în marile centre din toată ţara, cu o flotă de peste 50 de automobile şi 9centre de depozitare şi distribuţie. Are un personal de circa 150 de angajaţi, din care circa jumătatesunt localizaţi la centrele din Bucureşti. Activităţile colaterale celei de vânzări şi distribuţie sunt,după cum am aflat de la directoarea de marketing, contabilitatea şi judiciarul. Funcţiunea depersonal fiind în general desfăşurată de directorul general şi directorul regional, aici fiind cuprinserecrutarea, observarea angajatului, salarizarea şi concedierea. Exista un director de personal, acărui principală activitate este de natură contabilă, să efectueze salarizarea şi să respecte obligaţiilefirmei faţă de stat. Deşi nu există scrise, există totuşi câteva unelte colaterale care servesc motivării angajaţilorcum ar fi: codul intern al angajatului ADM Farm, diferite recunoaşteri interne ale capacităţilorangajaţilor, motivarea directorilor generali. Trebuie spus că deşi firma are un număr impresionantde angajaţi în multe puncte de lucru, directorii generali îi cunosc personal pe toţi angajaţii firmei.Poate părea ciudat, dar firma are doi directori generali cu puteri egale, care se înţeleg şi secompletează foarte bine, după cum am vazut în una dintre ocazii. Când doar ei doi au trebuit săaranjeze în mai puţin de o zi o masă festivă pentru 130 de oameni în oraş, şi au reuşit. Aşadar şiexemplul directorilor cred că a jucat un rol important în motivarea oamenilor, fără să menţionămcă şi recrutarea era un proces foarte complicat, iar rata de părăsire a firmei era anual mai mica de2%, deci mai puţin de 3 oameni plecaseră sau au fost concediaţi în ultimul an. Cifra estesurprinzătoare având în vedere că segmentul vânzărilor ambulante este foarte volatil. Salariile 53
  • 54. personalului erau peste medie, dar şi responsabilităţile erau importante, existând o cotă de vânzăripe lună pentru fiecare vânzător. Firma se află într-o pantă ascendentă încă de la înfiinţare, însă mărimea la care se află a puscâteva întrebări asupra stabilităţii pe care o are piaţa şi pe care firma să-şi facă previziunile. Auconsiderat că piaţa potenţială este încă mult mai mare deci problematica existenţei unei strategii dedezvoltare este inoportună în cazul în care piaţa oferă o multitudine de oportunităţi. Abia acummărimea patrimoniului şi a firmei a făcut managementul să gândească serios asupra posibilităţilorde a crea o dezvoltare durabilă. Între opţiunile indicate în această gândire strategică de dezvoltaredurabilă se afla şi acesta pe care noi am realizat-o cu ei – dezvoltarea personalului. Experienţafirmei care la momentul înfiinţării consta din două echipe de vânzători conduse de cei doiparteneri şi care se întreceau în obţinerea celor mai mari vânzări, a dus ca echipele de vânzători săse privească într-un mod competitiv. Când au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singură cerinţa: să neasiguram de creşterea competitivităţii echipelor. Aceasta cerinţă implica: Unirea echipelor existente; Alegerea unui lider a echipelor; Crearea de competiţii creative şi distractive; Organizarea cuplurilor de echipe, ţinând cont ca echipe care lucrează împreună să nu seconcureze; Conducerea competiţiei astfel încât echipele să dea dovada de creativitate, de fair-play şi decoeziune. Rolul îndeplinit de formator este de activist pentru că el caută să obţină din confruntareenergizarea echipelor şi dezlănţuirea energiei. Rolul trebuia să fie şi de mediator pentru căechipele trebuiau să simtă în mediul în care se desfăşura activitatea echitatea arbitrului. 2.3.2. Caracterizarea consultanţei manageriale Trebuie avut în vedere că atunci când am început lucrul la proiectul pentru ADM Farmproiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit atunci,înainte de pregătirea efectiva a programului erau câteva date despre obiectul activităţii firmei şiistoria ei, despre numărul de angajaţi în ultimul an, despre vânzările de medicamente în sectoareleîn care ei deserveau piaţa, despre industria farmaceutică din România. Aceste date nu ne-au folositfoarte mult în activitatea noastră, dar au fost începutul activităţii de cercetare. Aceasta activitate decercetare nu am putut să o efectuam împreună cu angajaţii ADM Farm. Cele câteva cercetăridespre firmă le-am făcut prin directoare de marketing care a avut programul mai liber pentrucâteva discuţii în care am concluzionat profilul angajaţilor. 54
  • 55. Profilul angajaţilor a fost interogat pentru aflarea viziunii, misiunii şi valorilor firmei, toatăchestionarea efectuându-se cu directoarea la persoana a treia, ea necrezând că o viziune comună,transmisă şi înţeleasă foloseşte unei companii, la fel şi pentru misiune şi valori comune. Aşadar am înţeles de la ea că viziunea firmei, viziune pe care am verificat-o şi la premiereace a existat pentru cei mai buni vânzători din seara ultimei zile, este că „ADM Farm este cea maimare firmă autohtonă de distribuţie farmaceutică”. Misiunea companiei ar fi „să ducămedicamentele la cea mai bună calitate, în modul cel mai rapid, acolo unde farmaciile le cer”.Misiunea are însă defectele de a nu servi deloc angajaţilor sau acţionarilor, şi este mai mult ovocaţie decât o misiune. Valorile firmei, ca orice firma de vânzări are ca prime valenţeseriozitatea, corectitudinea şi cinstea, o a doua valoare evidenţiată este rapiditatea şi păstrareacalităţii produselor, într-un cuvânt receptivitatea către client, de altfel ei cred şi în profesionalismullor ca oameni ce consultă farmaciile. Toate aceste elemente cunoscute despre firmă au ţinut loc deproiect de consultanta managerială. Proiectul de consultanţă ar fi fost o adevărată problema în cunoaşterea personalului cu careaveam să lucram dacă am fi avut un proiect de managementul conflictului clasic, în care cele douăpărţi ar fi avut un conflict, iar cererea ar fi fost să negociem acest conflict şi să-l încheiem. Situaţiaa fost de altă natură şi, deşi cunoşteam precar participanţii, am avut un proiect de dezvoltare princonflict a personalului. Programul nostru a fost condiţionat de cunoaşterea angajaţilor, astfel înprimele trei activităţi ne-am familiarizat cu angajaţii. Seara de vineri a folosit ca primă întâlnire între echipa noastră completă şi cei şase membridelegaţi de la firma pentru a ajuta şi superviza activităţile. Echipa delegaţilor a fost folosită pentruo mai bună cunoaştere a spiritului participanţilor şi ca membri auxiliari. În dimineaţa zilei de sâmbătă când efectiv începea programul nostru s-a instrumentat unatelier de rapel şi tiroliană, în acelaşi timp pentru o altă parte din participanţi s-au creatposibilităţile de a vizita zona turistică ce includea două mănăstiri, Cozia şi Turnu, sau să facă odrumeţie pe o cărare de munte. Toate activităţile în aer liber au avut ca scop cunoaşterea participanţilor ca grup, am reuşit cape unii dintre ei să-i cunoaştem şi personal ca oameni, este de spus că aceşti câţiva aveau să senumere printre liderii aleşi de echipele lor pe rol de conducător. Dacă starea vremii nu ne-a ajutat să facem atelierele cât mai plăcute, totuşi ele au avut unefect de „întoarcere în copilărie”, dezinhibând spiritele. Starea vremii a fost foarte schimbătoare şiactivităţile care se desfăşurau la o distanţă de 3km de hotel au făcut ca grupul să se transformeîntr-un grup cu atitudini tinereşti şi imprevizibile. Trebuie avut în vedere că angajaţii erau de toatevârstele, majoritatea având vârsta cuprinsă între 25 şi 35 de ani, puţini dintre ei având vârsta peste55 de ani. 55
  • 56. Atelierul de rapel şi tiroliană a fost atracţia, pentru spectaculozitatea şi injecţia de adrenalinăpe care o aducea. Toate aceste activităţi au fost urmate de un debrief prin care am luat feedback dela participanţi şi le-am transmis scopul activităţii. După aceste activităţi s-a trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, undeprima sarcină a fost individualizarea echipei prin nume, semn şi alte elemente distinctive, care sădea echipei un sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau săconcureze între ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegată de la ADM Farm.Conform acestora: Echipa Vs. Echipa Bucureşti 1 Timişoara Bucureşti 2 Suceava Bucureşti 3 Cluj Bucureşti 4 Constanţa Bucureşti 5 Craiova Bucureşti 6 Botoşani După împărţire au început atelierele în câteva spaţii ale hotelului în care erau cazaţi, fiecareatelier dura o oră, jumătate din timp alocat activităţii şi jumătate alocat discuţiei. În mai multerânduri echipele ar fi dorit să continue activitatea peste timpul convenit în contravenţie cuprogramul nostru. Totuşi activitatea ca atare este ineficientă, terminându-se fără ca participanţii săînţeleagă şi cele întâmplate. Ancorarea acestor experienţe cu motivări mentale face ca eficacitatealor în realitate după anumite studii să crească cu aproape 1000%, de la un 7% la 67%. Este clar cănu pot exista procente în astfel de situaţii, dar experienţa noastră ne demonstrează că lucrurile pecare le reţinem cele mai bine sunt cele pe care le înţelegem, iar din acestea cele care ne plac. Prinaceastă modalitate am încercat, sperăm noi să fi reuşit, să inducem echipelor sentimentul deunitate şi sinergie, în completare cu spiritul competiţional. Au fost 2 reprize a câte 3 ore în care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6ateliere, în fiecare atelier există cel puţin un formator. Dintre organizatori mai făceau parte câţivaoameni care avea grijă de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul şi un grup deorganizatori pentru incidente şi evenimente speciale. Datorită unui incident produs cu primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, unadintre activităţi a fost abandonată şi înlocuită pe loc cu o activitate de rezervă. Incidentul soldat curănirea unui angajat a periclitat concurarea cu echipe egale a celor două echipe, iar pentru ele s-afăcut un program special din acel moment. Totuşi nici una dintre echipe nu s-a retras, şi programula reintrat în normalitate, fără ca nici un alt eveniment să intervină până la terminarea şedinţelorpentru prima zi. 56
  • 57. În prima zi nu a mai existat nici un altfel de interacţiune cu participanţii efectivi, a fost osesiune de discuţii asupra problemelor zilei şi pentru programarea ultimei zile împreună cudelegaţii ADM Farm. Ei au fost foarte mulţumiţi de cele întâmplate, iar incidentul a fost cotatminor, persoana în cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o prognoză meteorologicănefavorabilă, lucru pentru care am decis să modificăm programul care includea şi activităţi deexterior, doar pentru interior. Pentru a doua zi toate activităţile au fost conduse pe echipă pentru prima jumătate de zi, şi,din nou, pe cuplurile de echipe din prima zi, pentru a doua jumătate de zi. Aceste activităţi au avut ca principal scop orientarea echipei către combativitate, expunânddoar variantele constructive şi creatoare. Activităţile fiind foarte lejere din punct de vedere fizicam avut un real succes în a lucra cu un număr de 30 de oameni, care pentru perioada de până la 40de minute trebuia să se concentreze la o problemă. Rezultatele primei jumătăţi de zi erau că echipele îşi doreau foarte mult să-şi reîntâlneascăadversarii, iar comunicarea şi orientarea către rezultat erau şi ele la nivele maxime. În cea de a doua secţiune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat două activităţi,ambele utilizând excesiv forţa fizică. După terminarea programului, în cadrul festivităţilor deseară, a existat un test al pregătirii şi combativităţii echipelor, prin care se cerea fiecărei echipe săarate că este cea mai puternică echipă doar prin mijloace aflate la masa lor şi fără să-şi schimbelocul. Toate echipele au arătat creativitate, iar managementul firmei care se afla printre participanţis-a arătat după tot programul foarte mulţumit. Încheierea programului nu a fost controlată de Urban Climbing ci de managementul firmeicare a prezentat câteva distincţii onorifice pentru cei mai importanţi membri ai săi. În perioada următoare, coordonatorii au fost contactaţi pentru o sesiune de feedback, iar cuexcepţia incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizări negative laadresa noastră. Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor şi creşterea combativităţii,spun ei, a fost o reuşită totală. Noi am câştigat încă un partener, iar ei au promis că pentru primaocazie cu care se gândesc să-şi înceapă pregătirea cu mijloace externe a personalului, noi suntemprimii pe listă. S-a considerat că programul a fost în general bun urmărind toate etapele unirii unei echipedeja formate, totuşi au fost câteva elemente care nu au fost exploatate: Fapte ca siguranţa tuturor activităţilor nu a fost testată în prealabil; Nu toate activităţile au avut un coordonator destul de abil încât să menţină echidistanţa faţăde opiniile echipelor din finalul activităţilor; Echipele care aveau persoane mai în vârstă au fost discriminate faţă de oponentul lor direct; 57
  • 58. Regulile unor activităţi au fost schimbate pe parcursul desfăşurării, fapt ce indică o relativănepregătire; Nu toţi formatorii au reuşit să concluzioneze discuţia cât mai aproape de nivelul deînţelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelămuriri cu privire la necesitatea jocului; Faptul că formatorii proveneau din trei medii diferite a făcut ca diferenţa între modurile deabordare a discuţiilor să se simtă; CONCLUZII 58
  • 59. Ce s-ar fi întâmplat dacă la Petromidia nu exista o relansare a discuţiei între management şisindicate? Dacă situaţia nu era dezamorsată? Cum s-ar fi comportat Kasta Metal pe piaţă dacăechipa de vânzări s-ar fi format prin fricţiuni interne? Care ar fi fost atmosfera din Kasta Metaldacă ar fi existat neînţelegerile de formare? Ar fi fost prieteni vânzătorii? Ar fi putut conduceechipele către combativitate singuri cei din ADM Farm? Răspunsurile la aceste întrebări nu-l vomcunoaşte niciodată, dar ce putem spune este că gestionarea conflictelor au făcut o diferenţă majorăfaţă de situaţia iniţială. Întrebările trebuie să rămână deschise pentru că s-a reuşit să se facă dintr-un mediu ostil laRompetrol un loc în care managementul şi-a îndeplinit atribuţiile, angajaţii au fost trataţi curespect, s-a reluat comunicarea pe canalul dintre sindicat şi management, toate acestea suntdatorate consultanţei manageriale realizate de MindSmith. La ADM Farm s-a reuşit să creascălatura pozitivă a conflictului într-o măsură controlată fără să se dezechilibreze stabilitatea relaţiilorinterne, misiunea fiind de a duce operaţiunile din cadrul firmei într-o alta dimensiune acombativităţii. Dacă primele două exemple sunt mai mult excepţii sau elemente diferenţiate din cadruletapelor consultanţei manageriale în managementul conflictului, programul realizat în cadrulcolectivului de la departamentului de marketing şi vânzări de la Kasta Metal a fost un program cea parcurs toate etapele, iar rezultatele au putut fi cuantificate, fapt foarte rar în gestionareaconflictelor. BIBLIOGRAFIE 59
  • 60. • Dăianu, D., Vrânceanu, Frontierele etice ale capitalismului, Ed. Polirom, Iaşi, 2006 • Evans, W., Management Ethics – An Intercultural Perspective, Martinus NijhoffPublishing, 1981; • Ferrell, O., Freaedrich, J., Business Ethics, Houghton Miffin Company, 1991 • Hosmer, L., The Ethics of Management, Irwin, 1987 • Korten, D., Lumea post-corporatistă, Ed. Antet • Kotler, P., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., 2005 • Mercier S., L’etique dans les entreprises, Editions La Decouverte, Paris, 2004 • Oprea, L., Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005 • Petrescu, I., Management european, Ed. Expert, Bucureşti, 2004 • Pesqueux, Y., Biefnot, Y., L’ethique des affaires, Ed. D’Organisation, Paris, 2002 • Popa, I., Filip, R., Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 • Snoeyenbos, M., Almeder, R., Humber, J., Business Ethics, Prometheus Books, 2001 • Velesques, M., Business Ethics: concept and cases, Prentice Hall, 1992 • Werner, K., Weiss, H., Noua carte neagră a firmelor de marcă, Ed. Aquila, 2004 • Zaiţ, D., Management intercultural, Ed. Economică, Bucureşti, 2002. 60