Vladimir Dženopoljac-Upravljanje promenama

8,037 views

Published on

Modul: Upravljanje promenama

Published in: Travel, Business
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
8,037
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
86
Actions
Shares
0
Downloads
369
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Vladimir Dženopoljac-Upravljanje promenama

  1. 1. UPRAVLJANJE PROMENAMA Vladimir Dženopoljac Kragujevac, 4.-8. februar 2008.
  2. 2. UPRAVLJANJE PROMENAMA – PRISTUP LJUDSKIH RESURSA Dan prvi
  3. 3. Imperativ promene u preduzeću <ul><li>Promena – “kolonizacija preduzeća od strane novog skupa vrednosti.” </li></ul><ul><li>Upravljanje promenama – “proaktivno traganje za novim načinima rada, ponašanja, verovanja i implementacije novih strategija.” </li></ul><ul><li>Promena je nastupila onda kada je prihvaćen nov način ponašanja i kada je ta promena trajna . </li></ul>
  4. 4. Imperativ promene u preduzeću <ul><li>Izvori promena </li></ul>
  5. 5. Model toka promene Uticaji iz internog okruženja Praćenje konkurencije , kupaca i drugih faktora . Planovi , ciljevi , problemi u preduzeću i potrebe . Ocena problema i mogućnosti , definisanje potrebnih promena u tehnologiji , proizvodima , strukturi i kulturi . Omogućavanje kreativnosti , pronalaženje dobrih ideja i formiranje timova . Upotreba ranije analize , taktike za prevazilaženje otpora . Uticaji iz eksternog okruženja Implementacija promene Pokretanje promene Potreba za promenom
  6. 6. Imperativ promene u preduzeću <ul><li>Adaptacija okruženju: </li></ul><ul><ul><li>dinosaurus – negativna interakcija </li></ul></ul><ul><ul><li>kameleon – neutralna interakcija </li></ul></ul><ul><ul><li>homo sapiens – reakcija, adaptacija, inovacija </li></ul></ul><ul><li>Jedina konstanta u savremenom okruženju je? </li></ul><ul><li>PROMENA </li></ul>
  7. 7. Imperativ promene u preduzeću <ul><li>Kategorije menadžera (odnos prema promenama): </li></ul><ul><ul><li>čine napore da se stvari dese </li></ul></ul><ul><ul><li>gledaju kako se stvari dešavaju </li></ul></ul><ul><ul><li>zašto su se desile neke stvari? </li></ul></ul><ul><li>Kategorije organizacionih promena: </li></ul><ul><ul><li>tehnologija </li></ul></ul><ul><ul><li>novi proizvodi </li></ul></ul><ul><ul><li>struktura </li></ul></ul><ul><ul><li>ljudi, kultura </li></ul></ul><ul><li>Tipovi planirane promene: </li></ul><ul><ul><li>Inkrementalna </li></ul></ul><ul><ul><li>Radikalna, transformaciona </li></ul></ul>
  8. 8. Imperativ promene u preduzeću <ul><li>Filozofije ponašanja menadžera: </li></ul><ul><ul><li>Neaktivisti </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>konzervativci </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>plivaju sa strujom </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Reaktivisti </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>reakcionari </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ vožnja automobila gledajući u retrovizor” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>plivaju protiv struje </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Preaktivisti </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>liberalan pristup </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>plivaju ispred struje </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Interaktivisti </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Idealisti </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>kontrolišu i preusmeravaju struju </li></ul></ul></ul>
  9. 9. Imperativ promene u preduzeću
  10. 10. S trategija, promena i strategija LJR <ul><li>Formulisanje i primena strategije uzrokuje promenu u preduzeću </li></ul><ul><li>Koncept strategije preduzeća: </li></ul><ul><ul><li>Uticaj okruženja i promena (PEST) </li></ul></ul><ul><ul><li>Definicije strategije </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivoi strategija (korporativni, biznis i funkcionalni) </li></ul></ul><ul><li>Strategija LJR i njena povezanost sa strategijom preduzeća </li></ul>
  11. 11. S trategija, promena i strategija LJR <ul><li>Ljudski resursi – podrška promenama </li></ul><ul><li>Upravljanje promenama u cilju efikasnih strategijskih rezultata </li></ul><ul><li>Kategorije pojedinaca u procesu promena: </li></ul><ul><ul><li>stratezi promene </li></ul></ul><ul><ul><li>implementatori promene </li></ul></ul><ul><ul><li>primaoci promene </li></ul></ul><ul><li>Inicijatori promena </li></ul><ul><ul><li>ovlašćenja, </li></ul></ul><ul><ul><li>uticaj, </li></ul></ul><ul><ul><li>аutoritet </li></ul></ul>
  12. 12. Uticaj otpočinjanja posla na život preduzetnika <ul><li>Start-up – svojevrsna promena </li></ul><ul><li>Lične karakteristike preduzetnika od značaja za prihvatanje promena: </li></ul><ul><ul><li>uočavanje šanse i stalno traganje za njima </li></ul></ul><ul><ul><li>vera u ideju i u sebe </li></ul></ul><ul><ul><li>orijentacija na budućnost </li></ul></ul><ul><ul><li>kreativnost </li></ul></ul><ul><ul><li>tržišna orijentacija i takmičenje </li></ul></ul><ul><ul><li>fleksibilnost i prilagodljivost </li></ul></ul><ul><ul><li>realni optimizam </li></ul></ul><ul><ul><li>sposobnost kvalitetnog komuniciranja </li></ul></ul><ul><ul><li>velika odricanja i totalna posvećenost poslu </li></ul></ul><ul><ul><li>preuzimanje rizika </li></ul></ul><ul><ul><li>istrajnost i upornost </li></ul></ul><ul><ul><li>orijentacija na akciju </li></ul></ul>
  13. 13. P rihvatanje i uticaj promene <ul><li>Iniciranje promene: </li></ul><ul><ul><li>Odozgo nadole </li></ul></ul><ul><ul><li>Odozdo nagore </li></ul></ul><ul><li>Brzina promene: </li></ul><ul><ul><li>Postepena </li></ul></ul><ul><ul><li>Brza </li></ul></ul>
  14. 14. P rihvatanje i uticaj promene <ul><li>Značaj pozitivnog iskustva za buduće promene </li></ul><ul><li>Emotivne posledice promena na zaposlene: </li></ul><ul><ul><li>ljutnja </li></ul></ul><ul><ul><li>tuga </li></ul></ul><ul><ul><li>strah </li></ul></ul><ul><li>Otpori promenama: </li></ul><ul><ul><li>Neadekvatno razumevanje promene </li></ul></ul><ul><ul><li>Različiti nivoi otpora promenama </li></ul></ul>
  15. 15. Deset preduslova za uspešnu korenitu promenu u preduzeću Prio-ritet Preduslov 1 Obezbeđenje posvećenosti promeni od strane višeg menadžmenta; potrebno je da tu posvećenost vide svi zaposleni 2 Izrada pisane izjave o budućem pravcu kretanja preduzeća, u kome se jasno vide novi ciljevi, vrednosti i politike 3 Podizanje opšte svesti kod zaposlenih da se predložena promena mora sprovesti u delo 4 Okupljanje ključnih menadžera i lidera u preduzeću oko predložene promene, kako bi se svest o potrebnoj promeni brže i efikasnije proširila 5 Postizanje prihvatanja činjenice da je potreban dug vremenski period za sprovođenje promene, uz mogućnost pojave kratkoročnih dramatičnih promena 6 Razumevanje činjenice da su otpori promenama neizbežni i ukazivanje menadžerima na ovo 7 Ubeđivanje menadžera u vezi potrebe za promenom i njihova edukacija, kako bi na pravi način sproveli promenu i prevazišli probleme otpora promenama 8 Istrajnost u sprovođenju promene i izbegavanje bacanja krivice za neuspeh u pojedinim sferama 9 Resursna podrška procesu promene 10 Održavanje otvorene komunikacije o napretku, greškama i rezultirajućem učenju
  16. 16. Uloga strategije LJR u implementaciji promene Mogući odnosi između organizacione i strategije ljudskih resursa
  17. 17. Uloga strategije LJR u implementaciji promene <ul><li>“ Otvoreni” model strategije LJR – strategija LJR zavisi od okolnosti u preduzeću (kontigentni pristup) </li></ul>Osoblje Korporativna strategija Kultura Struktura Poželjno ponašanje zaposlenih
  18. 18. Tipovi promena i odgovarajuće aktivnosti u oblasti ljudskih resursa Tip promene Aktivnosti ljudskih resursa Prednosti Nedostaci Obrazovanje i uključivanje zaposlenih <ul><li>Razvoj menadžmenta </li></ul><ul><li>Obuka zaposlenih </li></ul><ul><li>Kvalitetni grupni programi </li></ul><ul><li>Zajedničke konsultacije </li></ul><ul><li>Timski rad i komunikacija </li></ul><ul><li>Savetovanje zaposlenih </li></ul><ul><li>Veći osećaj uključenosti zaposlenih </li></ul><ul><li>Dobijanje svežih ideja </li></ul><ul><li>Dugoročnija promena </li></ul><ul><li>Dugo traje </li></ul><ul><li>Spor proces </li></ul><ul><li>Skup </li></ul><ul><li>Može da se pojavi otpor zbog negativnog odnosa prema promenama </li></ul>Fluktuacija radne snage <ul><li>Prekidi u poslovanju </li></ul><ul><li>Programi za višak zaposlenih </li></ul><ul><li>Regrutovanje i selekcija </li></ul><ul><li>Značajan uticaj </li></ul><ul><li>Brzina </li></ul><ul><li>Suočavanje sa negativnim posledicama po zaposlene </li></ul><ul><li>Verovatno skup proces </li></ul>Promene u strukturama i sistemima <ul><li>Promene u organizacionoj strukturi i odgovornosti zaposlenih </li></ul><ul><li>Promene u sistemu nagrađivanja </li></ul><ul><li>Promene u sistemu napredovanja </li></ul><ul><li>Dugoročnija promena </li></ul><ul><li>Obnavljanje znanja i veština kod zaposlenih </li></ul><ul><li>Obnavljanje zastarelih sistema </li></ul><ul><li>Sporiji uticaj </li></ul><ul><li>Može biti teško uspostaviti direktan uticaj između ovih promena i promene u celom preduzeću </li></ul>
  19. 19. Ko će biti odgovoran za sprovođenje promene? <ul><li>Ključni pojedinci u procesu sprovođenja promene: </li></ul><ul><ul><li>Linijski menadžeri </li></ul></ul><ul><ul><li>Specijalisti iz sektora ljudskih resursa </li></ul></ul><ul><ul><li>Spoljni konsultanti </li></ul></ul>
  20. 20. <ul><li>HVALA NA PAŽNJI! </li></ul>
  21. 21. UPRAVLJANJE PROMENAMA Vladimir Dženopoljac Kragujevac, 4.-8. februar 2008.
  22. 22. ORGANIZACIONA STRUKTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA Dan drugi
  23. 23. Strukturna promena u kompaniji NATIONWIDE <ul><li>Osnovni podaci o preduzeću </li></ul><ul><li>Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije slučaja </li></ul><ul><li>Prezentacija rešenja problema u preduzeću i objašnjenje </li></ul><ul><li>Diskusija </li></ul><ul><li>Pitanja i odgovori </li></ul>
  24. 24. Struktura i strategijska promena <ul><li>Značaj organizacione strukture za upravljanje promenama </li></ul><ul><ul><li>Definisanje organizacione strukture </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizaciona struktura je osnova implementacije strategije preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>Posledice loše organizacione strukture: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nizak kvalitet i sporo donošenje odluka </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Loša koordinacija između timova i funkcija </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Veliki potencijal nastanka konflikta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nesposobnost prilagođavanja promenama </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Neadekvatna realizacija strategije ljudskih resursa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nizak moral zaposlenih i nedostatak motivacije </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Loša komunikacija između zaposlenih </li></ul></ul></ul>
  25. 25. Izbor organizacione strukture i promena <ul><li>Različiti pristupi gledanja na formulisanje organizacione strukture: </li></ul><ul><li>Klasičan (univerzalan) pristup </li></ul><ul><li>Kontingentni pristup </li></ul><ul><li>Konzistentni pristup </li></ul>
  26. 26. <ul><li>Klasičan (univerzalan) pristup </li></ul><ul><li>60-te i 70-te godine dvadesetog veka </li></ul><ul><li>Postoji univerzalan set principa koji svako preduzeće može da koristi u formulisanju svoje organizacione strukture </li></ul><ul><li>“ Jedan najbolji način” </li></ul><ul><li>Izveštaji o uspešnim kompanijama – ko se rukovodi njihovim receptom, uspeće </li></ul><ul><li>Tri najznačajnija principa: </li></ul><ul><ul><li>Labava organizaciona struktura </li></ul></ul><ul><ul><li>Decentralizacija odgovornosti </li></ul></ul><ul><ul><li>Mali, fleksibilni timovi za rešavanje iznenadnih problema (zaobilaženje birokratije) </li></ul></ul>
  27. 27. <ul><li>Kontingentni pristup </li></ul><ul><li>Contingency? </li></ul><ul><li>Šta ako? </li></ul><ul><li>Ukoliko organizaciona struktura nije “skrojena” prema zahtevima okruženja, sledi neuspeh u poslovanju </li></ul><ul><li>Dva osnovna faktora organizacione strukture: </li></ul><ul><ul><li>Okruženje </li></ul></ul><ul><ul><li>Veličina preduzeća </li></ul></ul>
  28. 28. <ul><li>Tipovi organizacione strukture prema karakteristikama okruženja: </li></ul>Stabilnost okruženja Složenost okruženja <ul><li>Kontingentni pristup </li></ul>Jednostavno Složeno Stabilno Stabilno okruženje promoviše birokratsku strukturu, a ograničen uticaj okruženja omogućava centralizovano odlučivanje. Složeno okruženje zahteva decentralizovano donošenje odluka u okviru divizionalne organizacione strukture. Promenljivo Promenljivo okruženje zahteva strukturu koja podstiče fleksibilnost, adaptibilnost i osetljivost . Ograničen uticaj okruženja podrazumeva centraizovano odlučivanje. Promenljivo okruženje zahteva strukturu koja podstiče fleksibilnost, adaptibilnost i osetljivost . Međutim, složeno okruženje zahteva decentralizovano odlučivanje. Rezultat je interno kompleksna organizaciona struktura.
  29. 29. <ul><li>Osnovne forme organizacione strukture: </li></ul><ul><ul><li>Jednostavna organizaciona struktura </li></ul></ul><ul><ul><li>Funkcionalna i divizionalna forma organizacije </li></ul></ul><ul><ul><li>Matrična organizaciona struktura </li></ul></ul><ul><ul><li>Projektna struktura </li></ul></ul><ul><ul><li>Mrežna organizaciona struktura </li></ul></ul><ul><li>Kontingentni pristup </li></ul>
  30. 30. Jednostavna organizaciona struktura <ul><li>Mala preduzeća </li></ul><ul><li>Jedan ili mali broj proizvoda </li></ul><ul><li>Ograničeno tržište (geografski) </li></ul><ul><li>Centralizovana </li></ul><ul><li>Jedan čovek ili mala grupa ljudi upravlja </li></ul><ul><li>Stil menadžmenta direktno utiče na odnose među zaposlenima </li></ul><ul><li>Trebalo bi da lakše prihvata promenu, orijentacija na kupca, preduzetničko ponašanje </li></ul>
  31. 31. Fun k cionalna i divi zi onalna forma organizacije <ul><li>Biznis raste, jednostavna struktura ne funkcioniše </li></ul><ul><li>Funkcionalna organizacija: </li></ul><ul><ul><li>Specijalizovani delovi preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>Specijalizovani menadžeri </li></ul></ul><ul><ul><li>Široko korišćena u praksi </li></ul></ul><ul><ul><li>Standardizacija i formalizacija </li></ul></ul><ul><ul><li>Slabo reaguje na promene </li></ul></ul><ul><li>Divizionalna struktura: </li></ul><ul><ul><li>Divizije – zasebni delovi preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>Podela po proizvodima, grupama proizvoda, tržištima </li></ul></ul><ul><ul><li>Brže reakcije na promene u okruženju </li></ul></ul><ul><ul><li>Fleksibilnost </li></ul></ul><ul><ul><li>Decentralizacija – veća motivacija menadžera </li></ul></ul>
  32. 32. Matrična organizaciona struktura <ul><li>Kombinacija funkcionalne organizacije i divizionalne strukture </li></ul>Proizvodnja Finansije Marketing Ljudski resursi Severna Evropa Južna Evropa Ostatak Evrope Severna Amerika
  33. 33. Matrična organizaciona struktura <ul><li>Teškoće pri primeni u praksi </li></ul><ul><li>Potreba kvalitetne saradnje ljudi iz jedne oblasti sa svim tržištima... </li></ul><ul><li>Efikasnost funkcionalne strukture </li></ul><ul><li>Fleksibilnost divizionalne strukture </li></ul><ul><li>Različite varijante matrične strukture (promene na X ili Y osi) </li></ul>
  34. 34. Projektna organizacija <ul><li>Preklapanje sa matričnom strukturom </li></ul><ul><li>Veća fleksibilnost u odnosu na promene u okruženju preko projektnih timova </li></ul><ul><li>Ad hoc organizaciona struktura </li></ul><ul><li>Cilj je lakše izvršiti organizacionu promenu </li></ul><ul><li>Veća uključenost zaposlenih kroz projektne timove </li></ul><ul><li>Pristup “odozdo-nagore” </li></ul><ul><li>Zajedničko rešavanje problema u preduzeću </li></ul><ul><li>Veća posvećenost </li></ul><ul><li>Razvijanje neophodnih ključnih kompetencija </li></ul><ul><li>Neformalna priroda organizacije </li></ul><ul><li>Uticaj na ljudske resurse: </li></ul><ul><ul><li>Drugačije regrutovanje i selekcija </li></ul></ul><ul><ul><li>Drugačije obuke </li></ul></ul><ul><ul><li>Drugačiji sistem nagrađivanja i motivacije... </li></ul></ul>
  35. 35. Mrežna organizacija <ul><li>Tipovi mrežnih organizacija: </li></ul><ul><ul><li>Interne mreže </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mreže unutar preduzeća </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prof t ini centri </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Promovisanje efikasnosti i inovativnosti pojedinih delova preduzeća </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Vertikalne (stabilne) mreže </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Različita preduzeća se okupljaju oko matičnog </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Različita preduzeća obavljaju aktivnosti koje predstavljaju njihovu ključnu kompetentnost </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Za matično preduzeće ovo je “outsourcing” </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Dinamične (slobodne) mreže </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Preduzeća nisu previše zavisna međusobno </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Udruživanje radi iskorišćenja određene šanse na tržištu </li></ul></ul></ul><ul><li>Posledice po ljudske resurse (problemi): </li></ul><ul><ul><li>Koordinacija </li></ul></ul><ul><ul><li>Kooperacija </li></ul></ul><ul><ul><li>Kominikacija </li></ul></ul><ul><ul><li>Kvalitet proizvoda </li></ul></ul><ul><ul><li>Obuka i razvoj zaposlenih </li></ul></ul><ul><ul><li>Upravljanje performansama </li></ul></ul><ul><ul><li>Uključivanje i posvećenost </li></ul></ul>
  36. 36. <ul><li>Zašto su neka preduzeća podjednako uspešna poslujući u sličnim uslovima, a poseduju različite organizacione strukture? </li></ul><ul><li>Interno konzistentni </li></ul><ul><li>Bilo koja struktura da se odabere, potrebno je da svi interni elementi se njoj prilagode </li></ul><ul><li>Pojam “fita”, prema internom i eksternom okruženju </li></ul><ul><li>Konzistentni pristup </li></ul>
  37. 37. Restrukturiranje u kompaniji FLEXCO <ul><li>Osnovni podaci o preduzeću </li></ul><ul><li>Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije slučaja </li></ul><ul><li>Prezentacija rešenja problema u preduzeću i objašnjenje </li></ul><ul><li>Diskusija </li></ul><ul><li>Pitanja i odgovori </li></ul>
  38. 38. <ul><li>HVALA NA PAŽNJI! </li></ul>
  39. 39. UPRAVLJANJE PROMENAMA Vladimir Dženopoljac Kragujevac, 4.-8. februar 2008.
  40. 40. ORGANIZACIONA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA Dan treći
  41. 41. Promena organizacione kulture u DU PONT-u <ul><li>Osnovni podaci o preduzeću </li></ul><ul><li>Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije slučaja </li></ul><ul><li>Prezentacija rešenja problema u preduzeću i objašnjenje </li></ul><ul><li>Diskusija </li></ul><ul><li>Pitanja i odgovori </li></ul>
  42. 42. Šta je to organizaciona kultura? <ul><li>Definicija organizacione kulture: </li></ul><ul><ul><li>“ Organizaciona kultura se odnosi na obrasce verovanja, vrednosti i naučenih načina ponašanja koji su se razvili tokom poslovanja preduzeća, a koja se manifestuje kroz opip lj ive rezultate i ponašanje zaposlenih” </li></ul></ul><ul><ul><li>Pristup – “jeste” (nešto nepromenljivo, nešto što organizacija jeste, može u maloj meri da se utiče na nju) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pristup – “ima” (varijabla, set psiholoških predispozicija koje poseduju zaposleni, a što ih tera da se ponašaju na određen način; može se upravljati njome) </li></ul></ul>
  43. 43. Šta je to organizaciona kultura? <ul><li>Podložna promeni – kada set vrednosti i obrazaca ponašanja ne daje dobre rezultate </li></ul><ul><li>Može postojati više kultura u organizaciji (podkulture) </li></ul><ul><li>Gledanje na kulturu sa različitih aspekata: </li></ul><ul><ul><li>Integracija </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferencijacija </li></ul></ul><ul><ul><li>Fragmentacija </li></ul></ul>
  44. 44. Šta je to organizaciona kultura? <ul><li>integracija </li></ul>ORGANIZACIONA KULTURA diferencijacija fragmentacija jedna ima ih više nejasna
  45. 45. Šta je to organizaciona kultura? <ul><li>Vidljivi i nevidljivi delovi organizacione kulture </li></ul>suštinske pretpostavke (srž kulture) priznate vrednosti (šta mislimo da treba raditi) vidljive prakse (ono što radimo) nevidljivo vidljivo
  46. 46. Na koji način preduzeće može da promeni svoju organizacionu kulturu? <ul><li>Mogući okviri za upravljanje promenom organizacione kulture </li></ul><ul><li>Najšire korišćen ko n cept: </li></ul><ul><ul><li>odmrzavanje </li></ul></ul><ul><ul><li>promena </li></ul></ul><ul><ul><li>ponovno zamrzavanje </li></ul></ul><ul><li>Drugi pristupi: </li></ul><ul><ul><li>pet koraka </li></ul></ul><ul><ul><li>četiri pitanja </li></ul></ul>
  47. 47. Na koji način preduzeće može da promeni svoju organizacionu kulturu? Pet koraka Četiri pitanja <ul><li>Analizirati postojeće norme (postojeću kulturu) </li></ul><ul><li>Artikulisanje novih smernica </li></ul><ul><li>Ustanoviti nove norme ponašanja </li></ul><ul><li>Identifikovanje jazova u kulturi </li></ul><ul><li>Zatvaranje jazova u kulturi </li></ul><ul><li>Gde smo sada, u smislu kulture? </li></ul><ul><li>Gde treba da budemo, posmatrano strateški? </li></ul><ul><li>Koji jazovi postoje između onoga gde smo i gde treba da budemo? </li></ul><ul><li>Kakav nam je plan aktivnosti da zatvorimo jazove? </li></ul>
  48. 48. Generalni principi uspešne promene organizacione kulture <ul><li>Prihvaćeni i adekvatni obrasci ponašanja u preduzećima proističu iz osnovnih vrednosti i pretpostavki. </li></ul><ul><li>Uspešna preduzeća su ona gde osnovne vrednosti i bazične pretpostavke podstiču prakse i ponašanje koje odgovara strategiji preduzeća. </li></ul><ul><li>Tamo gde su vrednosti i pretpostavke nekompatibilni sa strategijom preduzeća, teško je sprovesti promenu. </li></ul><ul><li>Preduzeće koje preduzima promenu prvo treba da utvrdi da li ta promena znači i promenu u osnovnim vrednostima i pretpostavkama. </li></ul><ul><li>Pre promene kulture, viši menadžment mora da razume posledice te promene i da bude uključen u sve faze ovog procesa. </li></ul><ul><li>Potrebno je posedovati i adekvatno alocirati resurse za sprovođenje promene u kulturi preduzeća. </li></ul><ul><li>Programi promene organizacione kulture treba posebnu pažnju da obrate na centre moći (sindikati, neformalni lideri, udruženje zaposlenih). </li></ul><ul><li>Programi promene organizacione kulture moraju uzeti u obzir postojeće prakse u pojedinim oblastima poslovanja (ljudski resursi – regrutovanje, selekcija...). </li></ul><ul><li>Kako bi se promenila organizaciona kultura, potrebno je odlučiti na koji način će se promeniti postojeće prakse, a u cilju podrške promeni u celini. </li></ul><ul><li>Treba da se iskoristi svaka prilika kako bi se izmenile prakse i uveo nov način delovanja. </li></ul>
  49. 49. Strategije promene organizacione kulture <ul><li>Dva pristupa: </li></ul><ul><ul><li>odozgo nadole </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>viši menadžment je inicijator promene </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>oslanjanje na funkciju ljudskih resursa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>promena strukture </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>obuke, treninzi... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>manje uspešno </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>odozdo nagore </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>veći uspeh </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>potiče iz jednog dela organizacije </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>rešavanjem problema na nižim nivoima </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>posvećenost pojedinaca </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>uspeh u rešavanju nekog problema motiviše za dalju promenu </li></ul></ul></ul>
  50. 50. Promena kulture u kompaniji BRITISH AIRWAYS <ul><li>Osnovni podaci o preduzeću </li></ul><ul><li>Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije slučaja </li></ul><ul><li>Prezentacija rešenja problema u preduzeću i objašnjenje </li></ul><ul><li>Diskusija </li></ul><ul><li>Pitanja i odgovori </li></ul>
  51. 51. <ul><li>HVALA NA PAŽNJI! </li></ul>
  52. 52. UPRAVLJANJE PROMENAMA Vladimir Dženopoljac Kragujevac, 4.-8. februar 2008.
  53. 53. E LEMENTI STRATEGIJE LJR I UPRAVLJANJE PROMENAMA Dan č etvrti
  54. 54. Regrutovanje i selekcija u kompaniji PROTECTION ROYALE <ul><li>Osnovni podaci o preduzeću </li></ul><ul><li>Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije slučaja </li></ul><ul><li>Prezentacija rešenja problema u preduzeću i objašnjenje </li></ul><ul><li>Diskusija </li></ul><ul><li>Pitanja i odgovori </li></ul>
  55. 55. Faze u procesu upravljanja ljudskim resursima <ul><li>Planiranje ljudskih resursa </li></ul><ul><li>Zapošljavanje </li></ul><ul><li>Razvoj i ocena rezultata rada </li></ul><ul><li>Kompenzacija zaposlenih </li></ul><ul><li>Održavanje efektivnih odnosa između zaposlenih </li></ul>
  56. 56. <ul><li>Planiranje ljudskih resursa </li></ul><ul><li>Analiza radnog mesta </li></ul><ul><ul><li>podaci o radnom mestu </li></ul></ul><ul><ul><li>zadaci i aktivnosti </li></ul></ul><ul><ul><li>odgovornosti </li></ul></ul><ul><ul><li>potrebne veštine i znanja </li></ul></ul><ul><ul><li>obrazovanje </li></ul></ul><ul><ul><li>i skustvo </li></ul></ul><ul><li>Organizacija </li></ul><ul><ul><li>podela rada </li></ul></ul><ul><ul><li>koordinacija </li></ul></ul><ul><ul><li>organizaciona struktura </li></ul></ul><ul><li>Strategijska opredeljenja </li></ul><ul><ul><li>planiranje ljudskih resursa mora biti u skladu sa odabranom strategijom preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>strategije intenzivnog rasta </li></ul></ul><ul><ul><li>spajanja i pripajanja... </li></ul></ul>
  57. 57. <ul><li>Zapošljavanje </li></ul><ul><li>Osnovne aktivnosti: </li></ul><ul><ul><li>regrutovanje </li></ul></ul><ul><ul><li>selekcija </li></ul></ul><ul><li>Regrutovanje – privući odgovarajuće ljude </li></ul><ul><ul><li>interni izvori </li></ul></ul><ul><ul><li>eksterni izvori </li></ul></ul><ul><li>Selekcija – ocena i izbor kandidata </li></ul><ul><ul><li>popunjavanje formulara </li></ul></ul><ul><ul><li>intervju (ili više) </li></ul></ul><ul><ul><li>testiranje (testovi sposobnosti, inteligencije, posebnih sposobnosti, sposobnosti za obuku, dostignuća, ličnosti) </li></ul></ul><ul><ul><li>provera dosadašnjeg rada </li></ul></ul><ul><ul><li>ponuda za zasnivanje radnog odnosa </li></ul></ul>
  58. 58. <ul><li>Razvoj i ocena rezultata rada </li></ul><ul><li>Obuka – kontinuirani proces pomoći zaposlenima da ostvare najbolje rezultate </li></ul><ul><li>Razvoj – usavršavanje radnika koje je bitno za buduće radno mesto </li></ul><ul><li>Efikasan program obuke : </li></ul><ul><ul><li>baziran na potrebama preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>jasna definicija problema koji se rešava </li></ul></ul><ul><ul><li>baziran na odgovarajućim teorijama i metodama učenja </li></ul></ul><ul><ul><li>neophodnost ocene obuke </li></ul></ul>
  59. 59. <ul><li>Razvoj i ocena rezultata rada </li></ul><ul><li>Razvoj odabranih zaposlenih je moguće realizovati na dva načina: </li></ul><ul><ul><li>kroz formalne programe van radnog mesta </li></ul></ul><ul><ul><li>na radnom mestu </li></ul></ul><ul><li>Ocena ostvarenih učinaka : </li></ul><ul><ul><li>definisanje standarda </li></ul></ul><ul><ul><li>na radnom mestu </li></ul></ul><ul><ul><li>povratna informacija zaposlenom </li></ul></ul><ul><ul><li>odluka da li treba poboljšati učinke </li></ul></ul><ul><ul><li>metode ocene učinaka (neformalne, grafička skala ocenjivanja) </li></ul></ul>
  60. 60. <ul><li>Kompenzacija zaposlenih </li></ul>
  61. 61. <ul><li>Održavanje efektivnih odnosa između zaposlenih </li></ul><ul><li>ODNOSI IZMEĐU RADNIKA I MENAD Ž ERA </li></ul><ul><li>Sindikati: </li></ul><ul><ul><li>tradicionalno shvatanje – neprijateljski odnos </li></ul></ul><ul><ul><li>savremeno shvatanje – kooperativni odnosi </li></ul></ul><ul><li>Sve veći broj kolektivnih sporazuma, manje članova sindikata </li></ul><ul><li>Kolektivno pregovaranje – vrste: </li></ul><ul><ul><li>suprotstavljeno pregovaranje – “pobeda” jednih, “kapitulacija” drugih </li></ul></ul><ul><ul><li>integrativno pregovaranje – davanje i uzimanje, svi zadovoljni na kraju </li></ul></ul><ul><ul><li>pregovori uz ustupke – nepovoljne prilike u poslovanju, menadžment traži ustupke, obećanje radnicima da neće izgubiti posao </li></ul></ul><ul><ul><li>kontinuirano pregovaranje – zajedničko telo sastavljeno od radnika i menadžera redovno zaseda u cilju rešavanja problema </li></ul></ul>
  62. 62. <ul><li>Održavanje efektivnih odnosa između zaposlenih </li></ul><ul><li>U situacijama kada nije moguće postići sporazum: </li></ul><ul><ul><li>obustava rada (“štrajk”) </li></ul></ul><ul><ul><li>posredovanje treće strane </li></ul></ul><ul><ul><li>arbitraža – treći učesnik donosi obavezujuću odluku za obe strane, nakon analize situacije </li></ul></ul><ul><li>PRAVA ZAPOSLENIH </li></ul><ul><ul><li>Zakon o radnim odnosima </li></ul></ul><ul><ul><li>disciplinska odgovornost </li></ul></ul><ul><ul><li>otpuštanje </li></ul></ul><ul><ul><li>bezbednost i zdravlje zaposlenih </li></ul></ul><ul><ul><li>pravo zaposlenih na žalbe </li></ul></ul>
  63. 63. Regrutovanje i selekcija i upravljanje promenama <ul><li>Nepodobnost tradicionalnog modela regrutovanja i selekcije u kontekstu upravljanja promenama </li></ul><ul><li>Novi pristup ULJR, potreba za stvaranjem fleksibilne radne snage i promene u organizacionoj kulturi utiču na promenu pristupa u oblasti regrutovanja i selekcije </li></ul><ul><li>Strategijski pristup regrutovanju i selekciji </li></ul>
  64. 64. Izbori u planiranju ljudskih resursa Tip promene Pristupi u planiranju ljudskih resursa Strategijski izbor zaposlenih Kriterijum izbora Status quo Obezbeđenje ljudstva za postojeće poslove Selekcija na bazi kartkoročnih stručnosti; mogućnost otpuštanja ukoliko zaposleni ne može da se uklopi Operativni kriterijum: atributi potrebni za uspešno obavljanje poslova na radnom mestu (znanja, veštine, interpersonalne veštine, vrednosti) Planirana/ predviđena promena Obezbeđenje ljudstva za predviđene buduće poslove Selekcija na bazi dugoročnije sposobnosti prihvatanja promene, ali uzimanje u obzir rizika da zaposleni neće razumeti promenu zbog ograničenog znanja o istoj Vizionarski kriterijum: atributi koji će hipotetički bit zahtevani na novim radnim mestima Neplanirana/ nepredvidiva promena Obezbeđenje ljudstva za poslove koji se ne mogu unapred opisati Slediti putanju konstantne modifikacije u budućnosti, sa brojnim promenama u sistemima selekcije zaposlenih Transformacioni kriterijum: atributi koji se zahtevaju za pokretanje promene: kompetencije za promene, a ne promenljive kompetencije
  65. 65. Regrutovanje i selekcija i upravljanje promenama <ul><li>Regrutovanje i selekcija u uslovima neplanirane i nepredvidive promene </li></ul><ul><li>Četiri karakteristike lidera u ovakvim uslovima: </li></ul><ul><ul><li>harizmatičan </li></ul></ul><ul><ul><li>inspirativan </li></ul></ul><ul><ul><li>inteligentan </li></ul></ul><ul><ul><li>razume potrebe zaposlenih kao pojedinaca </li></ul></ul>
  66. 66. Ključne dimenzije strategijskog regrutovanja i selekcije <ul><li>adekvatna investiciona strategija </li></ul><ul><li>redukcija troškova u fazi posle selekcije </li></ul><ul><li>model kontinuiranog unapređenja </li></ul><ul><li>evaluacija procesa i rezultata </li></ul><ul><li>metodi selekcije odabrani prema svrsi </li></ul><ul><li>f o kus na pouzdanost metoda selekcije </li></ul><ul><li>realni prikazi radnih mesta </li></ul><ul><li>orijentacija ka kupcu </li></ul><ul><li>zadovoljeni interesi svih stejkholdera </li></ul><ul><li>fokus na samoizbor </li></ul><ul><li>strategijska analiza posla </li></ul><ul><li>specifikacije zaposlenih prema potrebama organizacije </li></ul><ul><li>direktna veza sa korporativnom strategijom </li></ul><ul><li>interno integrisan sa ostalim elementima LJR </li></ul>STRATGIJSKO REGRUTOVANJE I SELEKCIJA
  67. 67. Upravljanje performansama i upravljanje promenama <ul><li>Ključni elementi upravljanja performansama zaposlenih: </li></ul><ul><ul><li>postavljanje jasnih ciljeva za svakog zaposlenog, a koji proističu iz misije, ciljeva i strategije preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>formalno praćenje i kritika napretka ka ostvarenju postavljenih ciljeva </li></ul></ul><ul><ul><li>upotreba rezultata prethodne faze za iniciranje željenog ponašanja zaposlenih (nagrađivanje prema rezultatima) </li></ul></ul>
  68. 68. Upravljanje performansama i upravljanje promenama Faza 1: POSTAVLJANJE CILJEVA Faza 2: MERENJE PERFORMANSI Faza 3: PROSLEĐIVANJE REZULTATA Faza 4: REZULTATI PROCESA (dodatna obuka, nagrađivanje)
  69. 69. Upravljanje performansama i upravljanje promenama <ul><li>Kako upravljanje promenama mo ž e doprineti organizacionoj promeni? </li></ul><ul><ul><li>jasno komuniciranje misije zaposlenima </li></ul></ul><ul><ul><li>povezivanje ostvarenja ciljeva zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>uključivanje zaposlenih u odlučivanje </li></ul></ul><ul><ul><li>uticaj na menadžere da se aktivno uključe u proces upravljanja performansama </li></ul></ul><ul><ul><li>nagrađivanje prema ostvarenim ciljevima </li></ul></ul><ul><ul><li>razvoj zaposlenih u skladu sa ciljevima preduzeća u budućnosti </li></ul></ul>
  70. 70. Razvoj zaposlenih i upravljanje promenama <ul><li>Razvoj zaposlenih može da se definiše kao obezbeđenje i organizovanje učenja na radnom mestu, u cilju ostvarenja ciljeva poslovanja. </li></ul><ul><li>Razvoj zaposlenih mora da bude usaglašen sa misijom i ciljevima preduzeća kako bi se obezbedio kontinuiran razvoj i preduzeća i pojedinaca. </li></ul><ul><li>Razvoj se realizuje kroz sticanje novih znanja, veština, poboljšanje sposobnosti učenja i entuzijazma zaposlenih </li></ul><ul><li>Razvoj ljudskih resursa – vitalna komponenta ULJR </li></ul><ul><li>Razvoj menadžera </li></ul><ul><li>Ipak se ne ulaže dovoljno u ovu oblast... </li></ul><ul><li>Učeća organizacija – zlatna koka ili nedostižan san? </li></ul>
  71. 71. Nagrađivanje zaposlenih i upravljanje promenama <ul><li>Ključni </li></ul><ul><li>elementi </li></ul><ul><li>dizajniranja </li></ul><ul><li>sistema </li></ul><ul><li>nagrađivanja </li></ul>Poslovna strategija preduzeća Zahtevano ponašanje zaposlenih Strategija nagrađivanja Ključne pretpostavke sistema nagrađivanja preduzeća Proces nagrađivanja Struktura nagrađivanja
  72. 72. Nagrađivanje zaposlenih i upravljanje promenama <ul><li>Osnovne vrednosti kojima se rukovodi predu zeće u dizajniranju sistema nagrađivanja: </li></ul><ul><ul><li>plaćanje za performanse </li></ul></ul><ul><ul><li>pravednost </li></ul></ul><ul><ul><li>učestvovanje zaposlenih u uspehu preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>učešće zaposlenih u dizajniranju sistema nagrađivanja i njegovoj implementaciji </li></ul></ul><ul><ul><li>kombinovanje finansijskih i nefinansijskih nagrada </li></ul></ul>
  73. 73. Uključivanje zaposlenih u odlučivanje i upravljanje promenama <ul><li>Uklju č ivanjem zaposlenih u odlučivanje postiže se: </li></ul><ul><ul><li>podizanje svesnosti zaposlenih o biznisu </li></ul></ul><ul><ul><li>veća posvećenost ostvarivanju ciljeva preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>jačanje poverenja između zaposlenih i menadžera </li></ul></ul><ul><ul><li>jačanje orijentacije ka kupcu i poboljšanje kvaliteta usluge </li></ul></ul><ul><ul><li>podizanje kvaliteta proizvoda </li></ul></ul><ul><ul><li>bolje prihvatanje promovisanih promena </li></ul></ul><ul><ul><li>veća fleksibilnost zaposlenih </li></ul></ul><ul><ul><li>kvalitetniji odnosi između zaposlenih </li></ul></ul><ul><ul><li>veća ovlašćenja zaposlenih </li></ul></ul><ul><ul><li>povećanje zadovoljstva poslom i morala zaposlenih </li></ul></ul>
  74. 74. Kategorije uklju čivanja zaposlenih Primeri korišćenih metoda Koristi od primene Komunikacija odozgo nadole Timski sastanci; sastanci različitih timova; izveštaji za zaposlene; e-mail; snimani telefonski sastanci. Prosleđivanje informacija; uniformne poruke; edukativnog karaktera. Uključivanje putem rešavanja problema, komunikacija odozdo nagore Akcioni timovi za kvalitet; timovi za poboljšavanje kvaliteta; davanje predloga; anketiranje zaposlenih. Direktan kontakt sa zaposlenima i njihovim z n anjem i sposobnostima; ostvarivanje kooperacije i dobijanje mišljenja. Konsultacije Komiteti za zajedničko konsultovanje; radni timovi; forumi osoblja; radni saveti. Davanje informacija zaposlenima i uočavanje reakcije. Uključivanje putem strukturnih promena na radnom mestu Redizajn radnog mesta; proširenje i obogaćenje radnog mesta; reorganizacija posla: timski rad, autonomne radne grupe, davanje ovlašćenja. Dodatno obrazovanje; obezbeđenje više motivacije i satisfakcije; opunomoćenje. Finansijska uključenost Planovi za učešće zaposlenih u vlasništvu; plate prema ostvarenom profitu; plate prema učincima; šeme bonusa. Povećanje motivacije i promovisanje stava da se naporan rad isplati. Stil menadžmenta i liderstvo Participativni stil rukovođenja; biti dostupan i neformalan; stvaranje kredibiliteta kod zaposlenih; obezbeđenje akcija na bazi prosleđenih poruka. Obezbeđenje podrške; poboljšanje odnosa između radnika, poverenje; smanjenje barijera.
  75. 75. <ul><li>HVALA NA PAŽNJI! </li></ul>
  76. 76. UPRAVLJANJE PROMENAMA Vladimir Dženopoljac Kragujevac, 4.-8. februar 2008.
  77. 77. SPECIFI Č NI ASPEKTI UPRAVLJANJA PROMENAMA U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA Dan peti
  78. 78. Smanjenje broja zaposlenih u kompaniji BRITISH TELECOM <ul><li>Osnovni podaci o preduzeću </li></ul><ul><li>Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije slučaja </li></ul><ul><li>Prezentacija rešenja problema u preduzeću i objašnjenje </li></ul><ul><li>Diskusija </li></ul><ul><li>Pitanja i odgovori </li></ul>
  79. 79. Smanjivanje broja zaposlenih i upravljanje promenama <ul><li>Downsizing – jedna od glavnih strategija promene u preduzećima svih veličina </li></ul><ul><li>Konkretniji problem (nego npr. promena organizacione kulture) </li></ul><ul><li>Povlači sa sobom dosta problema koji mogu da otežaju čitav proces </li></ul><ul><li>Cilj je izbeći negativne efekte, uz pomoć drugih strategija LJR </li></ul><ul><li>Definicija downsizing-a: organizaciona strategija smanjenja broja zaposlenih u preduzeću. </li></ul>
  80. 80. Smanjivanje broja zaposlenih i upravljanje promenama <ul><li>Svrha downsizing-a: </li></ul><ul><ul><li>sredstvo podizanja performansi preduzeća </li></ul></ul><ul><ul><li>u kratkom roku može dovesti samo do isticanja kompetencija </li></ul></ul><ul><ul><li>treba pažljivo da se planira </li></ul></ul><ul><li>Negativne posledice: </li></ul><ul><ul><li>gubitak kompetencija </li></ul></ul><ul><ul><li>psihološki pritisak na one koji ostaju </li></ul></ul><ul><ul><li>negativan uticaj na ponašanje onih koji ostaju </li></ul></ul><ul><ul><li>pogoršanje performansi, umesto poboljšanja </li></ul></ul>
  81. 81. Smanjivanje broja zaposlenih i upravljanje promenama Reakcije preostalih na downsizing
  82. 82. Smanjivanje broja zaposlenih i upravljanje promenama Metode downsizing-a, menadžerska kontrola i uticaj zaposlenih nivo menadžerske kontrole nivo uticaja zaposlenih prinudan odlazak bez mogućnosti povratka prinudan odlazak uz mogućnost povratka nametnuta reorganizacija neophodna reorganizacija dobrovoljan odlazak prevremena penzija prirodan odlazak (penzija) nizak nizak visok visok
  83. 83. Ocena i promovisanje promene <ul><li>Efektivna ocena i promocija promene z ahteva sistematsko prikupljanje podataka koji se posle analiziraju, a rezultati se prezentuju u nekom obliku. </li></ul><ul><li>Davanje jasnije slike o tome kako se promena sprovodi </li></ul><ul><li>Uočavanje uticaja promene na pojedine segmente poslovanja i pojedince </li></ul><ul><li>Teško je utvrditi tačan uticaj promene na zaposlene i na poslovanje, dugo traje </li></ul>
  84. 84. <ul><li>Proces istraživanja uticaja promene </li></ul>Inicirana promena Utvrđivanje ciljeva koji se žele postići uvođenjem promene Sakupljanje podataka Analiza podataka Komunikacija rezultata Predlaganje akcija kako bi se ispunili prvobitni ciljevi promene
  85. 85. Ocena i promovisanje promene <ul><li>Strategije prikupljanja podataka za adekvatnu ocenu promene: </li></ul><ul><ul><li>anketa (upitnik) </li></ul></ul><ul><ul><li>studija slučaja (case study) </li></ul></ul><ul><ul><li>eksperiment </li></ul></ul><ul><ul><li>dugoročno istraživanje </li></ul></ul><ul><ul><li>međusektorsko istraživanje </li></ul></ul><ul><li>Promovisanje dobrih aspekata sprovedene promene! </li></ul>
  86. 86. Ocena promene i razvoj u kompaniji B ARCLAYS EDOTECH <ul><li>Osnovni podaci o preduzeću </li></ul><ul><li>Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije slučaja </li></ul><ul><li>Prezentacija rešenja problema u preduzeću i objašnjenje </li></ul><ul><li>Diskusija </li></ul><ul><li>Pitanja i odgovori </li></ul>
  87. 87. <ul><li>HVALA NA PAŽNJI! </li></ul>

×