Fgv   estratégia empresarial
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  • 1. Estratégia Empresarial• Prof. Marcelo Almeida Magalhães 1 Normas Operacionais (001) 2 1
  • 2. Planejamento de Curso 1.a Parte 3.a Parte • Estudo de Caso • Ferramentas de • Conceituações análise estratégica • Estudo de Caso 2.a Parte 4.a Parte • Ferramentas de • Modelo integrado de análise estratégica Planejamento • Estudo de Caso Estratégico •Inteligência Competitiva •Ferramentas Coordenadas 3 • Estudo de Caso “O Conhecimento não se transmite. Ele é criado pelo receptor a partir das informações recebidas. O Conhecimento só é criado por quem necessita dele. Assim, nossa mente deve estar instigada pela dúvida para receber as informações. Senão, a informação não serve para nada.” Marcelo Magalhães, Pensador do início do Sec.4XXI 2
  • 3. Exercício • Leiam o Caso da Oficina Jomila e, em grupo, façam proposições para melhoria da empresa. 5 Conceitos Básicos A Visão do Futuro (103) 6 3
  • 4. Sistema de AdministraçãoEstratégica • Relação de atividades que conferem as empresas o estabelecimento de um processo dinâmico contínuo e permanente, formado pelos seguintes aspectos: – Coordenação Estratégica • Planejamento Operacional da Atividade – Execução • Planejamento Estratégico – Controle Estratégico • Inteligência Competitiva • Inteligência do Negócio – Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc 7Modelo de PE a ser estudado • Core Business Atual • Avaliação do Ambiente Externo – Cenários – Análise da Indústria (Porter) – Ameaças e oportunidades • Avaliação do Ambiente Interno – Pontos fortes e fracos – Análise de Portifólio – Análise do Caos – Competências e Capacidades Básicas Atuais • Parâmetros Estratégicos – Core Business Futuro – Missão e Valores – Visão • Ações Estratégicas – Competências e Capacidades Básicas Futuras – Consolidação das Estratégias 8 – Detalhamento de Plano de Ação Estratégico 4
  • 5. Core Business Atual Cenários Análise da Indústria Porter Ameças / Oport. / PF / Pf SWOT BCG Análise do Caos Estratégias e Táticas Competências/Capacidades Atuais Potenciais Core Business Revisto Parâmetros Estratégicos Missão, Visão e Valores Competências/Capacidades Futuras Naturezas de Estratégia Estratégias Plano de Ação 9 Ambiente Externo Ambiente Interno Parâmetros Ações EstratégicasFundamento Básico: Visão Estratégica A Visão do Futuro (103) 10 5
  • 6. Origens Históricas 11Origem nas máximas militares • Sun Tzu – Aplicação prática de Estratégias Militares baseado em máximas genéricas e truques. Nos anos 70, passaram a apoiar Análises Estratégicas Empresariais. – Exemplos: • Estratégias Genéricas – Não combater em terreno dispersivo, não parar em regiões fronteiriças. – Em terreno estreito, alie-se aos estados vizinhos; em terreno profundo, saqueie. • Forças numéricas – Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo está a vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado. Sun Tzu (121) 12 6
  • 7. Origem nas máximas militares • Forças numéricas – Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo está a vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado. • Análise quantitativa de Posicionamento – Os elementos da Arte da Guerra são: medição de espaços, estimativa de quantidades, cálculos,comparações e, por fim, probabilidades de vitória. – Com muitos cálculos, pode se vencer; com poucos não. 13Origem nas máximas militares • Von Clausewitz – Princípios da Guerra • Objetivo: claro, decisivo e atingível. Destruição do inimigo e da sua vontade de lutar • Postura: ofensiva • Concentração: em momentos e locais críticos para o propósito • Economia de força: realização da missão com o dispêndio mínimo de recursos. • Manobra: geração de relativa desvantagem no inimigo • Unidade de comando: obtém unidade de esforços • Segurança: com base em medidas preventivas e negação de informações • Surpresa: em lugar e maneira para os quais o inimigo não está preparado • Simplicidade: planos diretos, simples, claros e ordens concisas Von Clausevitz (036) 14 7
  • 8. Evolução doPensamento Estratégico Livro Página 16 Escolas de Pensamento Descrição Planejamento Planejamento Planejamento Administração Gestão Financeiro a longo prazo Estratégico Estratégica EstratégicaCaracterísticas Orçamento Anual Projeção de Pensamento Análise da PensamentoPrincipais Controle Tendências Estratégico estrutura da Sistêmico Financeiro Análise de lacunas Análise de indústria Integração entre Administração por Curva de mudanças no Contexto planejamento e Objetivos Experiência ambiente Econômico e controle Estudo de Análise de competitivo Coordenação de Cenários recursos internos Estratégias todos os recursos e competências Genéricas para o objetivo Alocação de Cadeia de valor Organização Recursos Foco na análise e Estratégica Foco na implementação Direção Formulação Pesquisa de estratégica informações com Foco nos objetivos base analítica financeirosSistema de Cumprir o Projetar o futuro Definir a estratégia Determinar a Buscar sintoniavalores orçamento atratividade da com os ambientes indústria interno e externoProblemas Promover a miopia Não prever Falta de foco na Não desenvolver a Falta de descontinuidades implementação abordagem alinhamento com sistêmica a filosofia organizacional 15Predominância Anos 1950 Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990Matriz Ansoff Livro Página 74 Mercado Existente Novo Produto 1. Penetração no 2. Desenvolvimento Existente mercado de mercado 3. Desenvolvimento 4. Diversificação Novo de produto 16 8
  • 9. Definição de Estratégia 17Os Cegos e o Elefante 18 9
  • 10. Orelha: Leque Lado: Cauda: Parede Corda P La res nç a: o: a Joelh e Árvor Tr o Co mb br a: a Não viu: Curva 19Estratégia • Um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organizacão, ou melhor, é um mix de produto/mercado – Ansoff • Criação de uma posição singular e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades – Porter • Pressuposto básico – Ambiente relativamente previsível – Futura organização pode ser traduzida em termos de objetivos Michael Porter e o que é Estratégia (114) 20 10
  • 11. Analogia Militar Política Guerra Estratégia Campanha Tática Batalha Técnica Combate Práxis Luta 21Instrumentos de Aplicação Política Diretriz Estratégia Plano Tática Programa ou Ação Técnica Projeto Práxis Atividade 22 11
  • 12. Visões de Estratégia Estratégia como posiçãoEstratégia como plano (pretendida) 23Estratégia como perspectiva Estratégia como padrão (realizada)Exemplos Comuns de Descrição deEstratégia Estratégia Popular (111) “Investir em Estratégia como posição Atendimento na “Ser o líder do Web” ... mercado de ...”Estratégia como plano (pretendida) “Encarar o Cliente Atual “Atender o como nossa Cliente com fonte de novos Qualidade ....” negócios ....” 24Estratégia como perspectiva Estratégia como padrão (realizada) 12
  • 13. Estratégia: Liderança em Custo Lojas com pouco luxo / confusas Tática 1 Vender artigos a preço pouco acima do atacado Tática 2 Estratégia: Atendimento no natal Abrir aos Sábados / Domingos Tática 3 Trabalhar ate tarde Tática 4 25 Taco Bell (122)Definição de Estratégia a serutilizada • Direcionamento de natureza estruturante, direcionadora, responsável ou oportunista, que define o caminho para a organização do futuro em seu mercado. – Uma empresa deve ter poucas estratégias (nenhuma, uma ou no máximo duas por natureza) que serão detalhadas por diversas táticas. – Uma estratégia não pode ter aspectos quantitativos que normalmente são metas a serem atingidas com a estratégia e suas táticas. 26 13
  • 14. Naturezas deX X’ Oportunistas Estratégia Estruturante Direcionadora Responsáveis 27Estágios da Estratégia Estratégia Pretendida Es tra tég ia De lib era Estratégia da Não realizada Estratégia Realizada Estratégias 28 Emergentes 14
  • 15. Taco Bell • Reestruturação Organizacional • Empowerment • Pesquisa de Opinião / Necessidades de Clientes • Mudança de LOGO / Uniforme / Imagem • Equipes de Abertura/Fechamento de Lojas • Cozinha de alimentos pré-prontos • Investimento em TI • Desenvolvimento de novos modelos de loja 29Exercício Individual Estratégia Direcionadora: Estratégia Estruturante: Estratégia Responsável: Estratégia Oportunista: 30 15
  • 16. Exercício Individual Estratégia Direcionadora: Agregar valor ao cliente Pesquisa Marketing Gestão de Preço Gestão da Qualidade Estratégia Estruturante: Investimento em Redesenho de Processos Tecnologia Teaming Downsizing Estratégia Responsável: Treinamento Empowerment Gestão de Custos Estratégia Oportunista: Investimento em novos canais Quiosque Van 31 Desenvolvimento de novas opçõesAções Estratégicas • Formalização de uma lista de definições e requisitos que direcionem os esforços para o atingimento das estratégias – Definição de: • Aspecto Observado • Estratégia associada • Tática (descrição de que esforço será feito para tornar real a estratégia) • Metas da Ação (benefícios esperados quantitativos) • Responsável • Prazo • Recursos • Ações Precedentes • O Plano de Ação torna-se a ferramenta gerencial para a implementação das estratégias 32 16
  • 17. Ações Estratégicas ouVetor Estratégico Situação Pretendida Situação c Possível visão b Situação Atual Objetivo da arquitetura estratégica: a Aproximar b de c. 33Metas • Objetivos quantitativos para as ações estratégicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais ações estratégicas. – Ações Estratégicas • Fidelização de Clientes • Investimento em E-commerce – Meta • Incremento de 30% no faturamento 34 17
  • 18. Aplicação do Modelo de Planejamento Estratégico 35Definição do Core Business Atual • Necessária a focalização da análise de competências e capacidades. Busca responder a seguinte pergunta: – Qual é o nosso negócio? (segundo o paradigma atual) • Depois de toda a análise do ambiente externo e interno à empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma: – Qual será o nosso negócio? ou – Qual deveria ser o nosso negócio? 36 18
  • 19. Core Business Atual 37 Análise do Ambiente Externo Cenários Modelo Porter Ameaças e Oportunidades 38 19
  • 20. Cenários Cenário Otimista Mudanças Econômicas Mudanças no Mercado Cenário Mudanças na Sociedade Normal Mudanças Políticas Cenário Pessimista 39Alguns Aspectos Estratégicos paraa Análise de Cenários • (Mudanças na) Economia – Taxas de Juros – Taxas de Câmbio – Mudanças na renda pessoal real • (Mudanças na) Sociedade – Tendências Populacionais – Mudança de preferência dos clientes • (Mudanças no) Governo – Novas regulações – Novas prioridades 40 20
  • 21. Alguns Aspectos Estratégicos paraa Análise de Cenários • (Mudanças na) Competição – Novas tecnologias – Novos concorrentes – Mudanças nos preços praticados – Novo produtos • (Mudanças nos) Fornecedores – Mudanças nos custos de entrada – Mudanças em Suprimentos – Mudanças no n.o de fornecedores • (Mudanças no) Mercado – Novos usos dos produtos – Novos mercados – Obsolescência de produtos 41Rascunho de Estratégias / TáticasAnálise de Cenários Descrição 42 21
  • 22. Análise do Ambiente Externo Cenários Modelo Porter Ameaças e Oportunidades 43Modelo PorterO desenvolvimento de proposições empíricas • Premissas Básica: – A Estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam – Existem apenas 3 estratégias genéricas possíveis, simplificando o prognóstico organizacional • Ferramentas: – Análise Competitiva de Indústrias (análise voltada para fora da organização) – Cadeia de Valor (análise voltada para dentro da organização) 44 22
  • 23. Forças que afetam alucratividade de uma empresa • Ameaças dos novos entrantes – Entrada de novos concorrentes • Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes • Poder de barganha dos fornecedores da empresa – Força de negociação dos provedores de insumos • Poder de barganha dos clientes da empresa – Força de negociação dos compradores com relação à empresa / indústria • Ameaça de produtos substitutos – Pressão das alternativas • Poder de interferência de Governos – Grau de regulação de Órgãos Públicos 45Análise Estrutural de IndústriasModelo Porter Básico Novos Ação Entrantes Governamental Rivalidade entre Fornecedores Competidores Compradores Produtos Substitutos 46 23
  • 24. IndústriaFornecedores Fabricantes Compradores “Produtores de um único bem ou serviço (ou bens e serviços muito parecidos”. 47Indústria C Indústria B Indústria A Sua Empresa 48 24
  • 25. Concorrência “Empresas em uma indústria que competem por fatias de mercado dos mesmos produtos ou serviços”. Sua Empresa 49 SUAEMPRESA Insumos Produtos Receitas Despesas 50 25
  • 26. Qual é a meta de sua empresa? 51Meta de sua empresa Lucro 52 26
  • 27. Que aspectos da Indústria afetam a lucratividade de sua empresa? Visão Externa 53Força N.o 1:Rivalidade entre os concorrentes Rivalidade entre os Concorrentes Sua Empresa 54 27
  • 28. Força N.o 1:Rivalidade entre os concorrentes Rivalidade Lucratividade Rivalidade Lucratividade 55Barreiras a saída daCompetição Ativos especializados Custos fixos de saída Barreiras emocionais Restrições governamentais e sociais 56 28
  • 29. Força N.o 2:Poder de Barganha dos Clientes Compradores 57Força N.o 3:Poder de Barganha dos Fornecedores Fornecedores 58 29
  • 30. Força N.o 4:Ameaça dos Novos Entrantes Novos Entrantes 59Barreiras a entrada naCompetição Economias de escala Diferenciação de produto Necessidades de capital Acesso aos canais de distribuição Política governamental 60 30
  • 31. Força N.o 5:Influência dos Produtos Substitutos Produtos Substitutos 61Força N.o 6:Influência do Governo Ação Governamental 62 31
  • 32. Modelo Porter Ação Novos Entrantes Governamental Rivalidade entre os Concorrentes Fornecedores Compradores Sua Empresa Produtos Substitutos 63Táticas Porter G10 • Diferenciação com enfoque – MKT de relacionamento / manutenção preventiva / Pesquisa / Pré-venda – Atendimento 24 horas (segurança ????) – Redesenho de processos – Serviços leva e traz 64 32
  • 33. Vídeo La Quinta 65Vídeo Swatch Paradigmas do Relógio Suiço (116) SWATCH (109) 66 33
  • 34. Análise do Ambiente Externo 1 Clientes Fornecedores Concorrência 67Análise do Ambiente Externo 2 Novos Entrantes Produtos Substitutos Governo 68 34
  • 35. Rascunho de Estratégias / TáticasAnálise do Modelo Porter Descrição 69Barreiras e Lucratividade RETORNOS RETORNOS BARREIRAS A ENTRADA ALTAS ALTOS E ALTOS E ESTÁVEIS ARRISCADOS RETORNOS RETORNOS BAIXAS BAIXOS E BAIXOS E ESTÁVEIS ARRISCADOS BAIXAS ALTAS BARREIRAS A SAÍDA 70 35
  • 36. Estratégias CompetitivasGenéricas • Liderança em custo • Diferenciação • Enfoque 71Estratégias CompetitivasGenéricas VANTAGEM ESTRATÉGICA Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo ALVO ESTRATÉGICO No Âmbito de Toda a Indústria LIDERANÇA NO DIFERENCIAÇÃO CUSTO TOTAL Apenas em um FOCO Segmento Particular 72 36
  • 37. Liderança em Custo $ Margem Preço Preço Margem Custo Custo Líder em Custo 73Diferenciação Preço Margem $ Margem Preço Custo Custo Diferenciado 74 37
  • 38. Enfoque • Atuação focada em um segmento do mercado ou geográfico seguindo a estratégia de liderança em custo ou diferenciação. 75 MERCADOIndústria de - Possibilidade de queda do monopólio da PetrobrásDistribuição de - Aumento da concorrência com - Reduzido crescimento daCombustíveis a entrada de novas empresas estrangeiras no mercado nacional indústria em função da crise econômicaDerivados de - Expectativa de redução da oferta de petróleo a médio-longo prazos - Necessidade de agregar valor aos produtos e serviçosPetróleo - Uso de novos tipos de combustível oferecidos (mini-mercados, (energia elétrica, gás, etc) crédito eletrônico, aditivos, etc) - Desregulamentação da implantação de novos postos Novos Entrantes Rivalidade entre Competidores Fornecedores Compradores - Redução do consumo em - Monopólio de fornecimento função da crise econômica de petróleo no Brasil (sensibilidade a preços) - Exigência de qualidade em produtos e serviços Produtos - Fraca identidade e fidelidade Substitutos a marcas - Novos tipos de distribuição de combustíveis alternativos (energia elétrica, gás, etc) 76 38
  • 39. Cuidado! Não dá para ser Diferenciado e Líder em Custo simultaneamente na mesma indústria! • Diferenciado: • Líder em Custo: – Procura diversificação para – Mantém o foco no controle se diferenciar da de custos e não diversifica. concorrência. – Requer grande – Controla custos mas seu padronização. foco é agregação de valor – Não investe pesadamente ao cliente. em propaganda e P&D. – Investe pesadamente em Marketing e P&D. 77 Vídeo Sabonete Ivory 78 39
  • 40. Análise do Ambiente Externo Cenários Modelo Porter Ameaças e Oportunidades Análise do Ambiente Interno Pontos fortes e fracos Análise de Portifólio Avaliação do Caos Competências e Capacidades Básicas Atuais 79Modelo SWOT completo Avaliação Avaliação Externa Interna Forças e Ameaças e Fraquezas Oportunidades da organização Se... Então... Criação de Estratégia Avaliação e escolha da estratégia Implementação 80 da Estratégia 40
  • 41. Análise do Ambiente Externo • A indústria de serviços automotivos deve entrar numa fase de crise em função da recessão econômica (ameaças swot) e o consequente aumento da concorrência (cenários). • A rivalidade do futuro estará baseada em tecnologia, especialmente de diagnóstico e controles computacionais (cenários). O mercado exige qualidade de serviço e atendimento personalizado o que estimula o investimento em MKT de Relacionamento... 81Checklist de Pontos Fortes eFracos • Marketing • Pesquisa e desenvolvimento – Qualidade do Produto – Capacidade de P&D de – Número de linhas de produto produto – Diferenciação de produto – Capacidade de P&D de – Participação de mercado processo – Políticas de determinação de – Capacidade de prototipação preço • Sistemas de Informações – Canais de distribuição Gerenciais – Programas promocionais – Velocidade e resposta – Serviços ao cliente – Qualidade das informações – Pesquisa de marketing correntes – Propaganda – Capacidade de expansão – Força de vendas – Sistema orientado ao usuário 82 41
  • 42. Checklist de Pontos Fortes eFracos • Operações • Finanças – Alavancagem financeira – Controle de matérias-primas – Alavancagem operacional – Capacidade de produção – Situação do Balanço – Estrutura de custos de – Relações com acionistas produção – Situação Fiscal – Instalações e equipamentos • Recursos Humanos – Controle de estoque – Capacidade dos funcionários – Sistemas de pessoal – Eficiência Energética – Turnover de pessoal – Logística de Distribuição – Moral dos Funcionários – Desenvolvimento de funcionários • Time Gerencial – Habilidades – Congruência de valores – Espírito de Equipe – Experiência – Coordenação de esforços 83 Vídeo JVC 84 42
  • 43. Modelo SWOT - JVCN.o Ameaças N.o Oportunidades1. Muitos consórcios 1. Parcerias e padrões desenvolvendo padrões. abertos.2. Produtos Substitutos 2. Simplificação de (super8 autorevelável). processo produtivo para3. Crise econômica. viabilizar OEM. 3. Feiras internacionais agendadas. 85Modelo SWOT - JVCN.o Pontos Fortes N.o Pontos Fracos1. Competência técnica. 1. Tecnologias não dominadas.2. Coordenação eficiente. Pouca experiência em3. Direcionamento. 2. acordos internacionais. Capital de risco limitado. 3. Grande exigência por parte da direção. 86 43
  • 44. Situações Identificáveis noSWOT • Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação; • Problema. Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos; • Restrição. Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos; • Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la. 87 Problema Vulnerabilidade Restrição Alavanca Ameaças Oportunidades Forças Fraquezas 88 44
  • 45. Prática do Modelo SWOT • Discussões tendem a ser dispersivas (aplicação dificultada) • Resultado em Táticas diretamente relacionadas a Pontos Fracos e Oportunidades. • Não trata diretamente de produtos e concorrência. • Não é normalmente ampliada a uma análise de sensibilidade do ambiente (cenários). • Não pressupõe metas antecipadas. 89Rascunho de Estratégias / TáticasAnálise do Modelo SWOT A/O F/f Descrição 90 45
  • 46. Fatores Críticos de Sucesso Livro Página 66 Tecnologia Fabricação Distribuição Comercialização Capacidade Organizacional Perícia na pesquisa Eficiência na Ampla rede de Força de vendas Sistemas de científica (produtos produção a baixo atacadistas e bem treinada e informação: farmacêuticos, custo: economias de revendedores eficiente, com grande importante para medicina, exploração escala e curva de Baixo custo de habilidade de companhias aéreas, espacial, experiência distribuição e negociação varejo bancário, organizações de alta Acesso a capacidade para Serviços e cartões de crédito, tecnologia) fornecedores de realizar entregas assistência técnica seguradoras e aluguel Inovação em qualidade e a rápidas disponíveis e de automóveis processo ou produto recursos humanos confiáveis Facilidade de capacitados Linha de produto passar da etapa de Alta produtividade variada e produtos P&D para a de da mão-de-obra: bem-selecionados produção para o extremamente Pós-venda eficaz, mercado: redução do relevante para com garantias para o ciclo de organizações cliente desenvolvimento de intensivas em produtos conhecimento e Habilidade em capital intelectual agregar valor à marca, Qualidade de tornando-a fabricação: menor reconhecida no taxa de rejeitos e de mundo inteiro, com reparos melhor posicionamento do setor 91 Maior experiência e know-how gerenciaisI.2 - Análise do Ambiente Externo 92 46
  • 47. Aula 3 93Análise doAmbiente Interno Pontos fortes e fracos Análise de Portifólio (BCG) Avaliação do Caos Competências e Capacidades Básicas Atuais 94 47
  • 48. Análise de PortifólioA busca pelos imperativos de consultoria • Butiques de Estratégia: consultorias especializadas em análise e proposição de estratégias • BCG: – As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. – O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. – Alta participação precisa ser conquistada ou comprada. – Nenhum produto e/ou mercado cresce indefinidamente. O retorno do crescimento deve vir quando o crescimento estiver mais lento. 95Curva do ciclo de vida doproduto Livro Página 77 Vendas e Lucros ($) Vendas Desenvolvimento Introdução do produto Lucros Crescimento Maturidade DeclínioDespesas e 96Investimentos ($) 48
  • 49. Matriz de crescimento-participação do BCG Participação de Mercado Atual do Negócio Alta Baixa Alto Potencial de Estrela Criança-Problema Crescimento do Negócio Baixo Vaca Leiteira Cão 97Movimento Ideal Participação de Mercado Atual do Negócio Alta Baixa Estrela Criança-Problema Alto * ? Potencial de Crescimento do Negócio Baixo $ Vaca Leiteira Cão 98 49
  • 50. Táticas BCG • Investimento em especialização da oficina – Funilaria e pintura, manutenção mecânica ou elétrica • Investimento em funilaria específica • Oficina de diagnóstico • Investimento em novos serviços – Conversão de motores 99 Participação de Mercado Atual do NegócioBCG Alta Baixa Estrela Criança-Problema AltoPotencial deCrescimento Vaca Leiteira Cãodo Negócio Baixo 100 50
  • 51. Rascunho de Estratégias / TáticasAnálise do Modelo BCG Descrição 101Matriz de atratividade da indústria xforça do negócio Livro Página 80 Potencialidade do negócio / empresa Alta Média Baixa Atratividade do setor / mercado 1 1 2 Alta Média 1 2 3 Baixa 2 3 3 102 51
  • 52. Aula 4 103Análise doAmbiente Interno Pontos fortes e fracos Análise de Portifólio Análise do Caos Competências e Capacidades Básicas Atuais 104 52
  • 53. A Cadeia de Valor Livro Página 70 ATIVIDADES DE SUPORTE Infraestrutura da Empresa Gerência de Recursos Humanos Margem Desenvolvimento de Tecnologia Compras Logística Logística Externa Marketing Serviço Interna Operações e Vendas Margem ATIVIDADES PRIMÁRIAS 105Organizações como o Caos • Organizações como hologramas (Volvismo) – Fazer o todo em cada parte – Criar conectividade e redundância – Gerar simultaneamente especialização e generalização – Criar capacidade de auto-organização • Empresas Auto-Organizantes – Tecnologias de Virtualização 106 53
  • 54. Barco Compras Comercial Produção Logística Financeiro Direcionamento para a Meta 107BarcoComercialCompras Ambiente AmbienteProduçãoLogísticaFinanceiro 108 54
  • 55. Ações Práticas para adaptaçãoao Caos • A organização cultiva a redundância em sua operação: – As pessoas tem seu encargo operacional baixo e utiliza se excesso de capacidade na ociosidade criativa ou na análise de suas atividades. • A estrutura da organização emerge da necessidade, em vez de fruto do planejamento. – As pessoas participam de diversos processos (formais ou temporários) conforme a necessidade de resposta da organização ao mercado (organização em rede). 109Ações Práticas para adaptaçãoao Caos – Os times auto-gerenciáveis se apresentam como o bloco construtivo mais eficiente para a organização – Redesenho de Processos • A informação é fundamentalmente livre, em vez de controlada – Os controles passam a ser subprodutos dos processos. – A auditoria passa a ter um papel ativo: “você tem liberdade mas estamos sempre auditando tudo através de sistemas” • A organização desenvolve, armazena e trabalha seu conhecimento – Learning Organizations 110 55
  • 56. Ações Práticas para adaptaçãoao Caos • O empowerment do funcionário – Maior autonomia e liberdade de decisão e ação, com maior iniciativa e criatividade. – O controle se dá pela auditagem e coerção da equipe. • Identificação das relações entre os elementos do sistema caótico e ações com foco nos gargalos – Teoria das Restrições • Os valores são compartilhados – Qualidade Total 111Rascunho de Estratégias / TáticasAnálise do Caos Descrição 112 56
  • 57. Análise do Caos – Exemplo Softwarehouse Situação Atual Desenvol Modelagem Implantação vimento Comercial Treinamento Situação Proposta Desenvol Comercial Modelagem Implantação vimento 113 Liderança Vídeo EDS Análise do Ambiente Interno Pontos fortes e fracos Análise de Portifólio Avaliação do Caos Competências e Capacidades Básicas Atuais 114 57
  • 58. Novo Paradigma: Competências e Capacidades Básicas • "Quais são os conhecimentos e know-how que dispomos hoje e que poderão servir de fundação para os negócios futuros?" • "Que habilidades possuimos ou que deveremos enfatizar de modo a nos diferenciar da concorrência na percepção do consumidor?" • Conhecimentos como resultados de esforços de adaptação feitos pela empresa em resposta a demandas de clientes e desafios da concorrência 115Competências • Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que são aplicadas na geração dos produtos e serviços valorizados pelo ambiente interno e externo.Capacidades • Recursos físicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde são aplicadas as competências para a geração dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo. 116 58
  • 59. Tipos de Competências e Capacidades Básicas TIPO PAPEL 1 - Central (Core) Capacidades comuns à maioria da empresas de um determinado setor 2 - Crítica Aquela que é responsável pela atual vantagem competitiva da empresa 3 - Vanguarda Fontes de vantagem competitiva futura da empresa 4 - Complementar Serviços de apoio, exemplos de uma empresa fazendo negócios consigo própria 117Recofarma (Coca Cola) Tipo Competências Atuais Capacidades AtuaisCentral (Core) Produção de xarope FábricasVanguarda Desenvolvimento de Centros de Pesquisa novos produtos Marketing Institucional MarcaCrítica Milhões de consumidores Administração de Logística leais Suporte a engarrafadoras Sistemas TransacionaisComplementar / distribuidoras Equipe de suporte técnico Tecnologia Gerencial 118 59
  • 60. Análise do Ambiente Interno 1 Tipo Competências Atuais Capacidades AtuaisCentral (Core)CríticaVanguardaComplementar 119I.3-Análise do Ambiente Interno 120 60
  • 61. Parâmetros Estratégicos Core Business Futuro Missão Valores Visão 121 PARADIGMA = Modelo, Padrão 122 61
  • 62. Definição de Paradigma • Conjuntos de regras e regulamentos que fazem duas coisas: – Estabelecem limites. – Fornecem regras para se ter sucesso dentro destes limites. 123Exemplos de Paradigmas • A inflação é controlável através de juros altos e de estabilização do câmbio (Política Econômica FHC). • Qualquer pagamento deve ser aprovado por um procurador da empresa. • Nosso negócio é hardware (IBM no passado). 124 62
  • 63. Definição do Core Business Futuro • Agora, após toda análise do ambiente externo e interno a empresa, devemos nos perguntar: – Qual será o nosso negócio? ou – Qual deveria ser o nosso negócio? As respostas a estas questões devem ser relacionadas nos parâmetros estratégicos. 125Diferenças de percepção Empresa Visão Restrita Visão Ampla ATLAS Elevadores Transporte ARISCO Tempero Alimentos ABRIL Publicações Informação, Cultura e Entretenimento CITIBANK Serviços Financeiros Soluções Financeiras ESSO Combustível Energia ESTRELA Brinquedos Alegria HONDA Motos / Automóveis Transportes IBM Computadores Soluções na Área de Informática FERROVIAS AMERICANAS Trens de ferro Transportes KOPENHAGEN Chocolate Presentes LOCALIZA Aluguel de carros Soluções em Transportes PRODUTORAS Filmes Diversão de cultura AMERICANAS TELERJ Telefonia Transporte de Informação REVLON Cosméticos Esperança de Beleza 126 63
  • 64. Core Business AtualCore Business Futuro 127Missão • Afirmativa positiva sobre o objetivo operacional da organização, que serve para descrever o que a empresa deveria ser hoje e o que ela obrigatoriamente será quando atingirmos a visão. • Exemplo: – “Desenvolver Bancos de Dados Confiáveis e Eficientes voltados ao ambiente corporativo (Oracle Ontem)” – “Atender ao mercado de XXXXXXXX de modo diferenciado e YYYYYYY……” 128 64
  • 65. Valores Organizacionais • Metas superiores que são compartilhadas pelos membros da organização. Juntamente com a missão (ou dentro da missão), criam a índole da organização – Exemplos: • Qualidade • Atendimento • Cooperação • Ética 129 Exemplo SoftwarehouseMissão Nossa missão é auxiliar cliente em tudo o que tange a mudança empresarial baseada em tecnologia de informação.Valores Qualidade. Problemas são oportunidades. Orientação honesta. Valorização do ser humano. 130 65
  • 66. MissãoValores 131Definição de Visão • Enunciado de uma visualização positiva e inspiradora da empresa no futuro sustentada pelo líder 132 66
  • 67. Identificação da VisãoEmpresarial • Definida pela liderança e/ou funcionários • Compartilhada e apoiada pela organização • Patrocinada pela liderança • Focalizada e detalhada • Positiva e inspiradora Obs. 1: Não deve conter parâmetros de desempenho Obs. 2: Não confundir valores da organização com a missão da organização 133Exemplos de Visão Seremos a melhor empresa do mercado do Rio de Janeiro na consultoria em Planejamento de Tecnologia e no desenvolvimento rápido de aplicativos, garantindo a implementação nos prazos e custos acordados e cuidando da mudança da cultura das organizações em prol da TI. 134 67
  • 68. Exemplos de Visão • John Kennedy -- “até o final desta década levaremos o homem à lua e o traremos de volta, a salvo” • Empresa de Serviços – “Ser reconhecida como uma empresa inovadora, a melhor fornecedora de serviços que atendam, ou excedam, as expectativas dos clientes e, principalmente, a mentora de uma revolução técnica, operacional e administrativa, nos segmentos de Médias e Pequenas Empresas. “ 135Exemplos de Visão • Cia XXXXXXX será, em 2.005, líder em seu mercado de atuação, tanto nos Serviços de Consultoria como com Serviços de Desenvolvimento de Projetos, Treinamento, Auditoria, Contabilidade e Revisão Administrativa, com investimento em capacitação de pessoal, novas tecnologias, e prestando um serviço de destacada e notória qualidade. Será reconhecida por todos os seus clientes, dos quais será parceira, sendo consultada em todas as suas decisões importantes, e terá um quadro técnico de elevadíssimo padrão, visto que teoria e prática estarão definitivamente unidas. • O papel de nossos clientes será desenvolver uma mentalidade produtiva, ao invés de uma mentalidade especulativa. Deverão investir seu potencial criativo, e esforço pessoal, em novos negócios e na criação de novas oportunidades para o futuro”. 136 68
  • 69. Visão 137Análise do Ambiente Interno 1 Tipo Competências Atuais Capacidades AtuaisCentral (Core)CríticaVanguardaComplementar 138 69
  • 70. Metodologia paraDesenvolvimento de Estratégiade Negócios “Segurem-se! Vamos Conhecer a Fera Inteira!” 139Premissas do PlanejamentoEstratégico • O Planejamento Estratégico é um processo dinâmico, permanente mas com picos cíclicos • A estratégia deve ser fomentada pela liderança mas consolidada, detalhada e implementada pela organização • A análise do ambiente externo deve ser feita por toda organização mas com um ponto de referência na empresa centralizando as observações • A definição de Missão, Valores é coletiva e cultural mas focada a garantia de uma organização dinâmica 140 70
  • 71. Premissas do PlanejamentoEstratégico • As estratégias detalhadas em ações devem ser explicitadas e coordenadas pela direção • A organização está imersa em um meio caótico e competitivo e por isto deve promover certa capacidade ociosa, possibilitando assim o trabalho de monitoração e desenvolvimento estratégico • A estratégia deve determinar a mudança de competências e capacidades na organização 141Modelo de PE a ser estudado • Core Business Atual • Avaliação do Ambiente Externo – Cenários – Análise da Indústria (Porter) – Ameaças e oportunidades • Avaliação do Ambiente Interno – Pontos fortes e fracos – Análise de Portifólio – Análise do Caos – Competências e Capacidades Básicas Atuais • Parâmetros Estratégicos – Core Business Futuro – Missão e Valores – Visão • Ações Estratégicas – Competências e Capacidades Básicas Futuras – Consolidação das Estratégias 142 – Detalhamento de Plano de Ação Estratégico 71
  • 72. Core Business Atual Cenários Análise da Indústria Porter Ameças / Oport. / PF / Pf SWOT BCG Análise do Caos Estratégias e Táticas Competências/Capacidades Atuais Potenciais Core Business Revisto Parâmetros Estratégicos Missão, Visão e Valores Competências/Capacidades Futuras Naturezas de Estratégia Estratégias Plano de Ação 143 Ambiente Externo Ambiente Interno Parâmetros Ações EstratégicasAnálise do Ambiente Interno 2 Tipo Competências Futuras Capacidades Futuras Diagnóstico EquipamentoCentral (Core) Desenvolvimento de Parcerias Desenvolvimento de Sistema de informaçõesCrítica negócios automotivos integradas Planejamento Estratégico EquipeVanguarda Certificação de Qualidade Auditores e consultoresComplementar 144 72
  • 73. Táticas deCompetências e Capacidades • Investimento em equipamentos de diagnóstico • Capacitação de colaboradores em novas competências • Desenvolvimento de Sistema Integrado de Gestão Automotiva • Desinvestimento em maquinário obsoleto • Implementação de MKT de Relacionamento • Desenvolvimento de Business Plan • Desenvolvimento de Sistema de Certificação de Qualidade 145Rascunho de Estratégias / TáticasComparativo de Competências e Capacidades Atuais x Futuras Descrição 146 73
  • 74. Ações Estratégicas Estratégias Plano de Ação 147Naturezas de Ação Possíveis parao Navio Pirata • Preparar a embarcação para a grande viagem • Orientar o banco em direção ao destino almejado • Possibilitar a obtenção de recursos ao longo da viagem para sustentar o navio em sua empreitada • Aproveitar oportunidades para chegar mais rápido ou mais abastecido ao destino ou mesmo direcionar o barco a um destino ainda mais promissor 148 74
  • 75. Naturezas de Estratégia • Estruturantes – Estratégias que preparem a empresa para realizar a busca pela Visão • Direcionadoras – Estratégias que orientem a empresa em direção a visão • Responsáveis – Estratégias que promovam segurança e recursos no caminho entre a situação atual e a visão • Oportunistas – Estratégias que aproveitem oportunidades para alcançar mais rápido a visão ou que sinalizem uma visão nova e mais adequada 149 Exemplos aplicáveis às Naturezas de Estratégia 150 75
  • 76. Estratégias Estruturantes • Investimento na melhoria da organização – Táticas: “através de” Qualidade Total, Redesenho de Processos, ERP, Inteligência Competitiva, Capacitação (migração de competências), etc. • Investimento em Capacidade: – Táticas: “através de” Aquisições, Fusões, Expansões, etc. • Desinvestimento – Táticas: “através de” venda de ativos, parada de linha de produção, fechamento de unidades, etc. 151Estratégias Estruturantes(cont.) • Integração Horizontal: – Táticas: “através de” formação de Sindicato do Setor, Desenvolvimento de Parcerias, etc. • Integração Vertical: – Táticas: “através de” aquisição de fornecedores, fábricas de beneficiamento, distribuidores, etc. • Concentração em um único negócio: – Táticas: “através de” venda de negócios não prioritários, reorganização organizacional para focalização, etc. 152 76
  • 77. Estratégia Direcionadoras • Intento: objetivo motivador de ampla aplicação – Exemplo: • Coca-Cola: “ficar ao alcance das mãos de todos os habitantes da terra” – Táticas: “através de” Campanha Mundial de Marketing Direcionado ao público jovem; Segmentação de Mercado para Promoção, etc. • Canon: “alcançar a Xerox em reprografia” – Tática: “através de”Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento,Montagem de Rede de Distribuição Mundial, etc. 153Estratégias Responsáveis • Liderança em Custo: – Táticas: “através de” implementação de programa de controle de custos, campanha promocional voltada ao público de baixa renda, etc • Diferenciação: – Táticas: “através de” Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos, aquisição de tecnologia inovadora no exterior, etc. • Enfoque com Custo – Idem com atuação regional • Enfoque com Diferenciação – Idem com atuação regional 154 77
  • 78. Estratégias Responsáveis(cont.) • Autoproteção: – Táticas: “através de” constituição de um escritório lobista em Brasília, contratação de assessoria de imprensa, elaboração de projeto de lei, etc. • Reação: – Táticas: “através de” lançamento de promoção retaliadora a concorrência, divulgação de nota oficial, etc. • Despistamento: – Táticas: “através de” divulgação de mega projeto para inibir a concorrência, contra informação, etc. 155Estratégias Responsáveis(cont.) • Evolução para seguir a concorrência ou pressão do mercado: – Táticas: “através de” contratação de um call center para atendimento mais eficiente, lançamento de cartão de fidelidade sem inovação, etc. • Cooperação: (Responsabilidade Social e Marketing Institucional) – Táticas: “através de” lançamento de campanha social, transferência de tecnologia obsoleta para concorrentes regionais, etc. 156 78
  • 79. Pseudo EstratégiasResponsáveis • Adaptação: – Tática: “através de” manter tudo como está... • Agressão: (antiética e irresponsável) – Táticas: “através de” lançamento de boatos, fomento a manifestações públicas artificiais, etc. 157Estratégias Oportunistas • Diferenciação de produto / mercado: – Táticas: “através de” associação temporária de produto a marca de entretenimento (Guaraná Pokemon), alteração simples na composição de sandwich e lançamento como um novo produto, etc. • Investimento em Capacidade (temporária) – Táticas: “através de” fusão parcial com concorrente para aproveitar um nicho temporário de mercado, aluguel/compra de capacidade de produção de parceiro ou concorrente, etc. 158 79
  • 80. Estratégias Oportunistas(cont.) • Evolução por Monitoração do Ambiente Empresarial – Táticas: “através de” lançamento de campanha temporária associado seu produto/serviço a uma necessidade contingencial do mercado, divulgação em nichos de curta duração (eventos, feiras, encontros), etc. 159EstratégiasNo Descrição Estruturante(s) Direcionadora(s) Responsável(eis) Oportunista(s) 160 80
  • 81. Ações Estratégicas • Formalização de uma lista de definições e requisitos que direcionem os esforços para o atingimento das estratégias – Definição de: • Aspecto Observado • Estratégia associada • Tática (descrição de que esforço será feito para tornar real a estratégia) • Metas da Ação (benefícios esperados quantitativos) • Responsável • Prazo • Recursos • Ações Precedentes • O Plano de Ação torna-se a ferramenta gerencial para a implementação das estratégias 161Ações Estratégicas ouVetor Estratégico Situação Pretendida Situação c Possível visão b Situação Atual Objetivo da arquitetura estratégica: a Aproximar b de c. 162 81
  • 82. Metas • Objetivos quantitativos para as ações estratégicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais ações estratégicas. – Ações Estratégicas • Fidelização de Clientes • Investimento em E-commerce – Meta • Incremento de 30% no faturamento 163Plano de AçãoN.o Ponto Levantado Estratégia Táticas Metas Responsável Prazo Recursos Status Preced 164 82
  • 83. Exemplos de Vetor Estratégico: • Plano de Ação: – Estratégia: • Aumento da Integração entre as Unidades de Negócio. – Táticas: • Aquisição de um Sistema de Gestão Integrada para a empresa – Responsável: CIO – Prazo: 6 meses – Recursos: equipe / verba 165 Coordenação Estratégica 166 83
  • 84. Sistema de AdministraçãoEstratégica • Relação de atividades que conferem as empresas o estabelecimento de um processo dinâmico contínuo e permanente, formado pelos seguintes aspectos: – Coordenação Estratégica • Planejamento Operacional da Atividade – Execução • Planejamento Estratégico – Controle Estratégico • Inteligência Competitiva • Inteligência do Negócio – Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc 167Planejamento Operacional daAtividade Estratégica • Definição dos aspectos metodológicos e operacionais para a realização do planejamento estratégico contínuo e dinâmico nas empresas, abrangendo: – Seleção de ferramentas de análise estratégica. – Estabelecimento de equipes e responsabilidades para a condução da atividade estratégica. – Definição do modelo de gestão do acompanhamento dos pressupostos utilizados no Planejamento Estratégico. – Definição de Cronograma de Atividades • Revisões do Planejamento Estratégico (periodicidade de 6 meses a 1 ano) • Reuniões extraordinárias de discussão sobre mudanças no ambiente. – Comunicação de resultados para a organização 168 84
  • 85. 169 ControleEstratégico 170 85
  • 86. A Informação e a EstratégiaEmpresarial • A estratégia empresarial deve determinar as competências e capacidades que a empresa deve ter. • A informação serve como: – Recurso para definição da estratégia empresarial – Recurso para acompanhamento da perseguição às metas estabelecidas 171Gestão do Conhecimento • Conjunto de metodologias que conferem à organização a capacidade de utilizar as informações necessárias à gestão da empresa com rapidez e eficácia, com o objetivo de prover insumos para ações estratégicas. É formado pelas seguintes vertentes: – Inteligência Competitiva (voltado para for a da organização) – Inteligência na Gestão do Negócio ou Ferramentas de Gestão Avançada ou Business Intelligence (voltado para dentro da organização) 172 86
  • 87. Gestão do Conhecimento Inteligência Inteligência do Negócio Competitiva 173Opções para entrega doConhecimento Outras Correio eletrônico empresas Fontes externas Parceiros Comerciais Colegas Papéis Internet Clientes Correio de voz Fornecedores 174 Multimedia 87
  • 88. Inteligência Competitiva • Estabelecimento de rede de informações (funcionários, representantes, clientes, mídia, etc) e formalização do registro e tratamento de informações obtidas sobre a concorrência e sobre a própria empresa. • O material coletado passa pelo crivo de mediadores antes de ser registrado. • Analistas utilizam continuamente ferramentas de pesquisa, apresentação e tabulação para encontrar e apresentar resultados com os dados obtidos. 175 Inteligência Competitiva 176 88
  • 89. 177178 89
  • 90. 179Fatores críticos de sucesso daInteligência Competitiva • Constância na coleta da dados. • Longevidade da coleta de dados. • Envolvimento de todos os funcionários. • Identificar e utilizar os ativos ocultos de informação (revistas, bancos de dados, etc). • Organização das informações. • Comunicação das informações. • Alocação de equipe de mediadores, admistradores e analistas do banco de dados de Inteligência Competitiva. 180 90
  • 91. Fontes de dados utilizáveis • Bancos de dados comerciais. • Publicações especializadas ou dirigidas. • Clipping de notícias. • Anúncios de oferta de emprego. • Estudos publicados. • Relatórios Societários. • Exposições e feiras e literatura sobre produtos. • Arquivos públicos. • Anúncios. • Contatos pessoais. 181Informações Externas Input Operacional Extrato Bancário Pedidos Cotações Processo Output Input Estratégico Modelo I-P-O Estudos Pesquisa de Mercado Relatórios de Campo 182 91
  • 92. Tratamento Informatizado deInformações Externas Processo Output Banco Inteligência Input Operacional de Dados do Negócio Transacional Extrato Bancário Estruturado Pedidos Cotações Banco Inteligência Input Estratégico de Dados Competitiva HiperTexto Estudos Não Estruturado 183 Pesquisa de Mercado Relatórios de CampoInteligência na Gestão doNegócio(Ferramentas de Gestão Avançada ouBusiness Intelligence) • Recursos de Tecnologia de Informação destinados ao armazenamento e disponibilização de informações voltadas à tomada de decisões (estratégicas ou táticas). • Como parte deste conceito, temos: – Datawarehouse – Olap – DSS / EIS – Dataminning 184 92
  • 93. Painel de Controle Apresentação BSC ComunicaçãoLocalização Funcionamento do Aparelho 185 Balanced Score Card 186 93
  • 94. Planejamento Estratégico e o BSC Planejamento Estratégico Estratégias Plano de Ação Objetivos (Metas) Financeira Financeira Medidas Financeiras Do Medidas de Do Aprendizado Aprendizado Dos Dos Gestão de Talentos ee BSC BSC clientes clientes Medidas MKT Crescimento Crescimento Dos Processos Dos Processos Internos Internos Medidas Operacionais 187Desdobramento do Processo doBSC Livro Página 108 Missão, valores e visão Estratégia BSC Corporativo BSC da unidade estratégica de negócio A BSC da unidade estratégica de negócio B BSC pessoal e da equipe 188 94
  • 95. Razões para implementação doBSC Livro Página 106 • Obter clareza e consenso no tocante à estratégia do negócio; • Dar foco ao negócio; • Desenvolver a liderança da alta direção, • Educar a organização; • Alinhar programas e investimentos; • Direcionar o processo de alocação de recursos e capital; • Promover o aperfeiçoamento. 189Perspectivas doBalanced Scorecard Livro Página 107 Financeira Financeira Do Aprendizado e Do Aprendizado e Crescimento Crescimento BSC BSC Dos clientes Dos clientes Dos Processos Dos Processos Internos Internos 190 95
  • 96. Perspectivas doBalanced Scorecard Livro Página 107 Para sermos bem- sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas Para alcançarmos nossa Para alcançarmos visão, como nossa visão, como sustentaríamos nossa deveríamos ser capacidade de mudar e BSC BSC vistos pelos melhorar nossos clientes? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência? 191Indicadores da PerspectivaFinanceira Livro Página 111 Aspectos Estratégicos Estratégia da Crescimento e Redução de Utilização dos UEN mix de receita custos e melhoria ativos e da produtividade estratégia de investimento Crescimento Aumento da taxa Receita por Investimento – de vendas por funcionário percentual de segmento vendas Sustentação Percentual de Custos versus Índices de capital receita gerado por custos dos de giro novas aplicações concorrentes Taxa de utilização Lucratividade por Taxa de redução de ativos clientes e linhas de de custos produtos Colheita Lucratividade por Custos unitários Retorno sobre o clientes e linhas de por unidade de patrimônio líquido produtos produção 192 96
  • 97. Medidas essenciais da perspectivado Cliente N.o de Clientes Livro Página 113 Capital investido e quantidade vendida Participação Participação de Mercado de Mercado Captação de Captação de Lucratividade Retenção Retenção Lucratividade Clientes Clientes dos Clientes de Clientes de Clientes dos Clientes Quantidade de Esforço da empresa x retono Quantidade de produtos vendidos por cliente clientes a novos clientes que compraram e retornaram Satisfação de Satisfação de Clientes Clientes Nível de satisfação dos clientes 193 Proposta de ValorModelo Genérico da Proposta deValor Livro Página 114 Atributo do Relaciona Valor = produto / serviço + Imagem + mento Funcionalidade Qualidade Preço Tempo 194 97
  • 98. Perspectiva dos ProcessosInternos Livro Página 115 Abordagem Tradicional Abordagem BSC Monitoração e melhoria de Identificação de processos processos existentes novos para atingir objetivos financeiros e de clientes (Gestão de Processos) (Redesenho e Gestão de Processos) 195Cadeia de Valor Genérica Livro Página 117 Inovação Operação Pós-vendaIdentificação Satisfação Entregar das Idealizar das Identificar Gerar produtos Serviços necessida- oferta de Necessida- o produtos/ aos des dos produtos des do Mercado serviços Prestar Clientes Clientes / serviços Clientes serviços 196 98
  • 99. Aspectos do aprendizado e docrescimento • Capacidade dos funcionários • Capacidade dos sistemas de informação • Motivação e empowerment 197Perspectiva do aprendizado e docrescimento Livro Página 119 Resultado Resultado Retenção dos Retenção dos Produtividade Produtividade Funcionários Funcionários dos Funcionários dos Funcionários Satisfação dos Satisfação dos Funcionários Funcionários Competência do Infra-estrutura Competência do Infra-estrutura Clima para aa ação Quadro de Funcionários tecnológica Clima para ação Quadro de Funcionários tecnológica 198 99
  • 100. Exemplos de indicadores deaprendizado e crescimento Livro Página 120 Indicador Definição Solução imediata (%) solução imediata de problemas Qualidade no processamento, (%) tíquetes processados por exemplo, de tíquetes corretamente / total de tíquetes Tempo de espera – atendimento Minutos pessoal Freqüência em treinamento (%) pessoa presentes/total de convocações Prazo de contratação de (%) contratação em até 30 dias pessoal – staff Qualidade na seleção de (%) pessoal selecionado com pessoal – permanência após um mais de um ano de contratação ano 199 TCC TCC GE 10 200 100
  • 101. Pré requisitos para fazer o TCC • Perseverança • Amor ao trabalho (513) (640) 201 Mensagem para o futuro (124) 202 101
  • 102. O Professor Marcelo Almeida Magalhães PROVISION Consultoria Empresarial Ltda Rua Ronald de Carvalho 55 / 1003 Copacabana 22021-020 - Rio de Janeiro - RJ Tel.: (021) 2275.4980 E-mail: marcelom@fgvmail.br provision@provision.com.br 203Exercício Individual Estratégia Direcionadora: AGREGAR VALOR AO CLIENT Pesquisa de Satisfação de Cliente Gestão de Preços Desenvolvimento de Novos Produtos (Novos canais) Estratégia Estruturante: REDESENHO SISTÊMICO K-minus Empowerment TI Mudança de Imagem Estratégia Responsável: INVEST EM EFICIÊNCIA OPERA Teaming Gestão de Custos Atendimento a Parâmetros de Qualidade Estratégia Oportunista: 204 102
  • 103. Exercício Individual Estratégia Direcionadora: AGREGAR VALOR AO CLIENTE PESQUISA DE MERCADO MKT Estratégia Estruturante: DESENVOLVIMENTO OPERACIONAL IMAGEM/MARCA TI KMINUS CARDAPIO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL Estratégia Responsável: INVESTIMENTO EM EFICIÊNCIA OPERACIONA TEAMING CAPACITACAO GESTAO DE CUSTOS MOTIVAÇÃO Estratégia Oportunista: NOVOS CANAIS KIOSQUE / TRAILLERS 205Aspectos da Discussão de Cenários • Complicado • Faltam dados informações • Interessante • Conflito • Convergências provisórias • Instigante • Tempo escasso • Coordenação ineficiente • Discussões inócuas 206 103
  • 104. Maneiras de melhorar a discussãode Cenários • Pesquisa prévia de dados / informações • Reavaliação das previsões passadas • Análises de especialistas • Prática de trabalho em equipe • Reuniões preliminares • Divulgação dos resultados preliminares • Nivelamento de conceitos 207I.2 - Análise do Ambiente Externo O ambiente externo apresenta diversas condições favoráveis tais como o envelhecimento da frota e as dificuldades de renovação. Surgem as associações que desenvolvem parcerias sinergicas entre empresas do setor, especialmente na Tijuca. Mas o cenário é adverso, apresentando a tendência a 208 104
  • 105. I.2 - Análise do Ambiente Externo O ambiente externo sinaliza um cenário macroeconômico recessivo até 2004 estimulando ações conservadoras aproveitando oportunidade de mercado (ex.: serviços complementares). Devido a alta rivalidade nesta indústria, faz-se necessário a captação de recursos e investimento em tecnologia automotiva. O mercado apresenta a oportunidade de levantamento de recursos através de sócio capitalista, visto que o custo do dinheiro se manterá elevado nas fontes de financiamento bancários. A mão de 209Proposições para Oficina (G10) • Redefinir o foco – ???? • Análise de rentabilidade por produto/serviço • Benchmarking para as atividades • Desinvestimento (venda de equipamentos, demitir funcionários) • Foco no investimento sobre rentáveis (atualização de equipamentos) • Diferencial / diversificação (insulfim, som, alarmes, etc) • Terceirizar funilaria e pintura • Certificação de mecânicos ASE (MKT) • MKT de Relacionamento • Pesquisa de satisfação de clientes • Convênio com frotistas / seguradoras • KITs de peças e serviços • Venda de sucata e resíduos • Reavaliação de quadro de funcionários / equipamento • Housekeeping • Certificação para Plano de Renovação da Frota Nacional • Otimização de processo de manutenção • Renegociar com fornecedores • Revisão do Store Location • Carros importados • Mudar o nome Jomila 210 105
  • 106. Maneiras de melhorar a discussãode Cenários GE 10 • Convocar especialistas • Nivelamento de conceitos dos funcionários • Discussões preliminares • Consolidação preliminar • Distribuo o resultado da Consolidação • Metodologia de discussão • Pesquisa de informações de mercadoPesquisa prévia de dados / informações • Reavaliação das previsões passadas • Prática de trabalho em equipe • Nivelamento de conceitos 211Aspectos da Discussão de Cenários(GE10) • Muito subjetivo • Complexidade • Falta de consenso • Falta de convergência (otimismo, pessimismo) • Falta de dados • Falta de conhecimento do modelo econômico • Falta embasamento 212 106
  • 107. Maneiras de melhorar a discussãode Cenários GE 10 • Convocar especialistas • Nivelamento de conceitos dos funcionários • Discussões preliminares • Consolidação preliminar • Distribuo o resultado da Consolidação • Metodologia de discussão • Pesquisa de informações de mercadoPesquisa prévia de dados / informações • Reavaliação das previsões passadas • Prática de trabalho em equipe • Nivelamento de conceitos 213 Forças Fraquezas 1. Carteira de clientes 1. Tempo de reparo alto 2. Credibilidade 2. Falta de infra 3. Localização 3. Falta de capital 4. Atendimento personalizado 4. Falta diferenciação 5. Experiência 5. Defasagem tecnológica 6. Diversificação 6. Mão de obra desatualizada 7. Tradição 7. Limpeza/apresentação 214 107
  • 108. Análise do Ambiente Interno 1 Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais Infra Oficina Manutenção Corretiva Equipe de mecânicosCentral (Core) Proprietário Banco de Dados Atendimento personalizado ProprietárioCrítica “Gestão de Pessoal”VanguardaComplementar 215I.3-Análise do Ambiente Interno A organização hoje apresenta demasiada centralização decisória gerando a principal restrição ao crescimento da empresa no empenho do proprietário. Diversos pontos positivos foram observados (tradição, localização, atendimento, credibilidade, etc) tornando a empresa competitiva aos moldes do mercado atual. Os novos entrantes gerarão uma reversão neste quadro ressaltando os pontos negativos da empresa (defasagem tecnológica, falta de capacidade, produtos commodities, etc) 216 108
  • 109. I.2 - Análise do Ambiente Externo A análise feita aponta grande e crescente competitividade no setor de manutenção automotiva corretiva, principalmente por parte das concessionárias e congêneres. Novas tecnologias de diagnóstico gerarão novos entrantes (novos empresas) que alterarão o balanceamento de forças nesta indústria, privilegiando as empresas intensivas em tecnologia. Para nossa oficina, o aproveitamento desta renovação tecnológica é essencial. Podemos citar que o governo não apresenta ameaça de mudanças de regras a não ser pelo estímulo a renovação da frota nacional. Esta situação implicará certamente na capacitação da mão de obra e no acesso à tecnologia de ponta. 217Tática BCG GE 34 • Investimento em conversão de motores para gás • Parcerias com serviços complementares • Investimento em tecnologia de diagnóstico • Especialização de serviços 218 109
  • 110. Missão • Somos uma empresa integradora de soluções automotivas no Rio de Janeiro oferecendo produtos e serviços sinérgicos com uma ampla base de parcerias zelando pelo patrimônio dos clientesValores • Qualidade • Honestidade • Pontualidade • Transparência • Respeito ao meio ambiente • Preço 219Visão • Seremos a referência em geração de soluções integradas automotivas através de parcerias de valor, inovação tecnológica privilegiando a satisfação dos clientes 220 110
  • 111. Análise do Ambiente Interno Tipo Competências Futuras Capacidades Futuras EquipamentosCentral (Core) Diagnóstico Equipe Desenvolvimento deCrítica soluções Consultores MKT Rel PlanejamentoVanguarda Verba, Equipe Estratégico Tecnologia Gerencial (TI) CertificadoresComplementar Modelo de Qualidade 221Táticas • Investimento em equipamentos • Capacitação de colaboradores • Marketing de Relacionamento 222 111
  • 112. Porter • Diferenciação – Lava-jato – Dignóstico – Business plan 223Táticas do Modelo SWOT – GE10 Combinação Tática Queda do poder aquisitivo Promoções + linha de crédito e carteira de cliente Sazonalidade e Kits promocionais sazonais com peças e atendimento personalizado serviços Conversão de motores e Parceiras maquinário obsoleto Business plan Investimento em equipamentos Vias mal conservadas, Redesenho de processos tempo de reparo elevado e acirramento da concorrência Aumento de preços de Negociação com autopeças autopeças e experiência Flexibilização de formas de pagamento 224 112
  • 113. Táticas do Modelo SWOT GE10 Combinação Tática Legislação ambiental e Treinamento de mão de obra profissionais não qualificados Não renovação da frota e Investimento em MKT de Relacionamento clientela fixa - Cartão de fidelidade, etc 225Táticas BCG GE10 • Desinvestimento total • Investimento em novos produtos e serviços – Especialização – Leva e não traz – Escola de treinamento (motoristas em geral, etc) – Parceria com concessionárias / outras oficinas para serviços alta demanda – Manutenção de frotas – Fusão – Manutenção preventiva / parceria 226 113
  • 114. Estratégias e Tática GE 10 • Direcionador: Construção de referência – Mudança do nome – Marketing de Relacionamento – Implementação de equipe de geração de negócios • Estruturante: Investimento em Infraestrutura – Investimento em equipamentos de diagnóstico – Desinvestimento em maquinário obsoleto – Business plan / sócio capitalista – Capacitação de colaboradores / parceiros 227Cenário Provável– GE 34• OTIMISTA • PROVÁVEL • PESSIMISTA• Economia / Política • Economia / Política • Economia / Política – Taxa SELIC – 18% até dez/2003 – Taxa SELIC – 24% até dez/2003 – Taxa SELIC – 26,5% até dez/2003 – Câmbio – R$ 2,70 – 3,00 – Câmbio – R$ 3,00 a R$ 3,30 – Câmbio – R$ 3,30 a R$ 3,60 – Banco central “passa” a intervir – Banco central “passa” a intervir – Banco central “passa” a intervir – Desemprego diminui –> 16% – Desemprego diminui –> 16% – Desemprego diminui –> 16% – Reforma Previdenciária ou – Reforma Previdenciária ou – Reforma Previdenciária ou Tributária (jan/2004) Tributária (jan/2004) Tributária (jan/2004) – PIB Crescimento 1% (2003) – PIB Crescimento 1% (2003) – PIB Crescimento 1% (2003) – Inflação 9% a 11% – Inflação 9% a 11% – Inflação 9% a 11%• Sociedade • Sociedade • Sociedade – Criminalidade estável – Criminalidade estável – Criminalidade estável – Distribuição de renda mínima – Distribuição de renda mínima – Distribuição de renda mínima forçada forçada forçada – Tendência a consumo de bens – Tendência a consumo de bens – Tendência a consumo de bens essenciais de baixo custo essenciais de baixo custo essenciais de baixo custo• Mercado • Mercado • Mercado – Não há renovação da frota / – Não há renovação da frota / – Não há renovação da frota / aumento da manutenção aumento da manutenção aumento da manutenção – Aumento de conversão – Aumento de conversão – Aumento de conversão – Aumento de álcool – Aumento de álcool – Aumento de álcool – Bi-combustível – Bi-combustível – Bi-combustível – Aumento da tecnologia embarcada – Aumento da tecnologia embarcada – Aumento da tecnologia embarcada – Aumento da oferta de soluções de – Aumento da oferta de soluções de – Aumento da oferta de soluções de segurança segurança segurança 228 114
  • 115. Táticas Cenários • Investimento em imagem – Troca do nome • Qualificação da MO • Investimento em equipamentos • Mudança de foco: carros fora de linha • Business plan / obtenção de sócio capitalista • Diferenciação: promoção • Cooperativa (cluster) 229Cenários• Economia/Política • Economia/Política – Reformas passam em 2003 – Reformas passam até 2004 com alterações (previdência com alterações (previdência e fiscal) e fiscal) – Déficit cai muito – Déficit cai – Estabilidade política até – Estabilidade política até 2006 mas apoio cai até 2005 mas apoio cai até 2004 2004 – Taxa de juros 15% a 20% – Taxa de juros 20% a 22% 2004 2004 – Recessão americana até – Recessão americana até 2003 2004• Tecnologia • Tecnologia – Estabilização da tec atual – Estabilização da tec atual – Motores bi-combustível / – Motores bi-combustível / gás aumenta gás aumenta – Diagnose – Diagnose – EDI Concessionárias / – EDI Concessionárias / credenciadas credenciadas 230 115
  • 116. Ameaças Oportunidades1. Concessionárias / 1. Redução da taxa de congêneres renovação da frota2. Melhora do transporte 2. Especialização coletivo 3. Produtos agregados3. Aumento da tecnologia 4. Parceiras / convênios4. Aumento da garantia 5. Terceirização5. Oficinas de diagnóstico6. Aumento do preço de peças7. Insegurança da sociedade GE10 231 Forças Fraquezas1. Carteira de clientes 1. Garantia menor2. Mão de obra experiente 2. Falta de capital3. Tradição 3. Defasagem tecnológica4. Personalização do serviço 4. Pouca escala5. Credibilidade 5. Preço pouco competitivo x6. Preço competitivo x congêneres concessionárias 6. Pouco eficiência7. Multi-marca 7. Pouca tecnologia de gestão8. Localização / TI 8. Gestão familiar GE10 232 116
  • 117. Táticas SWOT GE31 • A1F1 A4F5 O1F1 – Investimento em MKT Relacionamento – Mala direta, promoções – Aumento da carteira de clientes por MKT Rede • A1 f1 A4F5 – Serviço de manutenção preventiva • O2f3 f2 - Investimento em novos equipamentos – Leasing, comodato, business plan / sócio capitalista / SEBRAE • O5F5 – Tercerização de serviços gerais (complementares ou capacidade temporária) • O3F1 – Investimento em serviços 233Táticas do Modelo SWOT – GE34 Combinação Tática Aumento do custo do Desenvolvimento de business plan investimento e carteira de Obtenção de sócio investidor clientes Tecnologia embarcada e Investimento em capacitação de mão de obra colaboradores Tradição e envelhecimento Parcerias com autopeças (eliminação da frota estoque) Investimento em capacidade de atendimento Localização e Investimento em MKT Institucional / envelhecimento Relacionamento Diversificação e aumento da rivalidade da concorrência Localização e segurança Transporte de clientes 234 117
  • 118. Táticas do Modelo SWOT – GE34 Combinação Tática 235 Participação de Mercado Atual do NegócioBCG Alta Baixa Estrela Criança-Problema AltoPotencial deCrescimento Vaca Leiteira Cãodo Negócio Mecânica Baixo Funilaria e Pintura Reparo elétrico 236 118
  • 119. Táticas do Caos • Treinamento para Diagnóstico • Investimento em equipamentos de diagnóstico • Investimento em sistema de orçamento 237Missão • Somos a empresa inovadora de geração de soluções automotivas no Rio de Janeiro para veículos seminovos buscando a melhor relação custo benefício do mercado em rede de parcerias integradas para pessoas físicas e jurídicas.Valores • Qualidade • Ênfase na segurança • Privacidade • Inovação/criatividade • Transparência / Honestidade com o cliente 238 119
  • 120. Visão • Seremos a referência em soluções automotivas inovadoras através do uso estratégico de TI, valorização do colaborador, respeito ao meio ambiente, lucratividade dos parceiros 239Visão GE9 • Seremos a referência em soluções automotivas integradas do Rio de Janeiro através de tecnologias de informação e mecânicas, agregando valor aos nossos clientes, parceiros e acionistas. 240 120
  • 121. Core business Ideal (GE 31) • Integrador de Soluções Automotivas 241Missão (GE 31) • Prover soluções de serviços automotivos integrados nos prazos e custos compatíveis, oferecendo comodidade e visando a satisfação do cliente 242 121
  • 122. Valores (GE 31) • Honestidade • Qualidade • Segurança • Comprometimento com Prazos, Qualidade, Precisão • Transparência • Respeito pelo cliente 243Visão (GE 31) • Seremos a referência em integração de soluções de serviços automotivos do Rio de Janeiro através de atendimento diferenciado, tecnologia da informação, parcerias e desenvolvendo relações de lucratividade geral. 244 122
  • 123. Análise do Ambiente Interno 1 Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais OficinaCentral (Core) Manutenção Automotiva EquipeCrítica Carteira de Clientes Atendimento Personalizado DonoVanguardaComplementar 245Análise do Ambiente Interno Tipo Competências Futuras Capacidades Futuras Diagnóstico EquipamentosCentral (Core) Gestão de TI Recursos + parceiroCrítica Desenvolvimento de parcerias Gestão de Franquias Desenvolvimento de novos serviços Equipe de desenvolvimentoVanguarda Coordenação estratégica Planejamento Estratégico Certificação de qualidade Equipe de auditores/certificadoresComplementar 246 123
  • 124. Táticas Compet/Capac • Capacitação de equipe • Montagem de equipe de consultores • Investimento em diagnóstico • Desenvolvimento de parcerias • Desenvolvimento de sistemas de informação • Coordenação estratégica • Desenvolver business plan / investidor • Modelo de qualidade 247Estratégia • Estruturantes: REMODELAÇÀO EMPRESARIAL – Desenvolver Business Plan – Obter Investidor Risco – Desenvolver rede de parceiros – Planejamento Estratégico – Investimento em Tecnologia de Diagnóstico – Capacitação de colaboradores – Investimento em Tecnologia da Informação • Direcionadoras: DESENVOLVIMENTO REFERENCIAL – Desenvolver Certificação de Qualidade – Equipe de Consultores / Auditores • Responsáveis: DIFERENCIAÇÃO COM ENFOQUE – Desenvolvimento de novas soluções – Investimento em MKT Rel – Investimento de Mkt Institucional – Estruturação de Inteligência Competitiva 248 124
  • 125. Estratégia • Direcionadora: CONSTRUÇÃO DE REFERÊNCIA – Investimento em MKT Rel – Desenvolvimento de business plan – Captação de recursos • Estruturante: INOVAÇÃO – Investimento em tecnologia de diagnóstico – Desenvolvimento de sistemas de informação • Responsável: GERAÇÃO DE VALOR – Desenvolvimento de parcerias – Pesquisa de tecnologias – Desenvolvimento de soluções automotivas – Investimento em capacitação 249Estratégias • Direcionadora: Desenvolvimento de Marca – Investimento em MKT – Desenvolvimento de parcerias • Estruturante: Reversão Operação – Investimento em tecnologia de diagnóstico – Capacitação de colaboradores – Desenvolvimento de Business plan – Investimento em solução de TI – Venda de equipamentos obsoletos • Responsável: Revolução Operacional – Redesenho de processos – Desenvolvimento de soluções automotivas • Oportunista: Expansão do negócio – Desenvolvimento de negócios de compra e venda para clientes – Desenvolvimento de franquias 250 125