Plano de marketing_ASSISTEC (by Bruno Trindade)

Universidade Federal de Sergipe / Sebrae Centro de Ciências Sociais Aplicadas Departamento de Administração Pós Graduação em Marketing PLANO DE MARKETING PARA LANÇAMENTO DE UMA EMPRESA DO SETOR DE SERVIÇOS: REFORMAS E MANUTENÇÃO DE IMÓVEIS Autores: Anderson Lins Barbosa Bruno Roberto T. Cruz Karla Vandrea Pires de Sá Leonardo Vitório Pires Bastos Sergio Bispo Sinval de Almeida Bastos Junior Vanessa Cardoso da Silva Setembro de 2005 São Cristóvão /SE

PLANO DE MARKETING PARA LANÇAMENTO DE UMA EMPRESA DO SETOR DE SERVIÇOS: REFORMAS E MANUTENÇÃO DE IMÓVEIS Orientadora: Msc. Vera Provinciali Coordenador metodológico: Prof. Kleverton Área: Marketing de Serviços Autores: Anderson Lins Barbosa, Bruno Roberto T. Cruz, Karla Vandrea Pires de Sá, Leonardo Vitório Pires Bastos, Sergio Bispo, Sinval de Almeida Bastos Junior e Vanessa Cardoso da Silva. Setembro de 2005 São Cristóvão /SE

Plano de marketing apresentado e aprovado em _____/_____/______, pela Comissão Examinadora constituída pelos professores: ______________________________________________ Vera Provinciali ______________________________________________ Eduardo Alberto ______________________________________________ Sílvia Matos

Lista de figuras, quadros, tabelas e gráficos. LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Organograma ASSISTEC....................................................................... 15 Figura 2 – Análise SWOT......................................................................................... 19 Figura 3 – Marca ASSISTEC..................................................................................... 34 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Empresas concorrentes.......................................................................... 28 Quadro 2 – Classificação de serviços....................................................................... 30 Quadro 3 – As 7 classes sociais do Brasil em 2004................................................. 36 Quadro 4 – Plano de investimento em publicidade................................................... 44 LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Investimentos Fixos................................................................................. 48 Tabela 2 – Capital de Giro......................................................................................... 49 Tabela 3 – Investimento Inicial.................................................................................. 49 Tabela 4 – Custos Fixos............................................................................................ 50 Tabela 5 – Custos Variáveis...................................................................................... 51 Tabela 6 – Receitas Projetadas................................................................................ 52 Tabela 7 – Demonstrativos de Resultados................................................................ 53 Tabela 8 – Níveis de satisfação................................................................................ 66 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Amostragem por bairros......................................................................... 55 Gráfico 2 – Faixa de renda........................................................................................ 56 Gráfico 3 – Demanda por serviços nos últimos 2 anos............................................ .57 Gráfico 4 – Demanda por tipo de serviço – Consertos.............................................. 58 Gráfico 5 – Demanda por tipo de serviço – Manutenção.......................................... 58 Gráfico 6 – Demanda por tipo de serviço – Reforma................................................ 59 Gráfico 7 – Empresa x profissional autônomo........................................................... 60 Gráfico 8 – Como ficou sabendo............................................................................... 61 Gráfico 9 – Garantia oferecida.................................................................................. 62 Gráfico 10 – Intenção de contratação....................................................................... 62 Gráfico 11 – Porque contratariam............................................................................. 63

Gráfico 12 – Não contratariam a empresa................................................................ 64 Gráfico 13 – Nível de satisfação................................................................................ 65 Gráfico 14 – Níveis de satisfação.............................................................................. 67 Gráfico 15 – Fatores-chaves do sucesso.................................................................. 68 Gráfico 16 – Renda x intenção de compra................................................................ 69

SUMÁRIO Lista de figuras, quadros, tabelas e gráficos. ..............................................................5 LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................5 APRESENTAÇÃO.......................................................................................................8 1. SUMÁRIO EXECUTIVO ........................................................................................11 2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA.................................................................................14 3. ANÁLISE ESTRATÉGICA .....................................................................................16 3.1. Missão ............................................................................................................16 3.2. Visão...............................................................................................................16 3.3. Valores............................................................................................................17 3.4. Objetivos Corporativos....................................................................................17 3.4.1. Objetivos Econômicos..............................................................................17 3.4.2. Objetivos Não Econômicos ......................................................................17 3.5. Análise SWOT ................................................................................................18 3.5.1 Oportunidades...........................................................................................19 3.5.2 Ameaças ...................................................................................................21 3.5.3. Pontos Fortes ...........................................................................................23 3.5.4. Pontos Fracos ..........................................................................................24 4. AUDITORIA DE MARKETING...............................................................................26 4.1. Mercado Consumidor......................................................................................26 4.2. Concorrência ..................................................................................................28 4.3. Fornecedores..................................................................................................29 4.4. Análise Funcional e Operacional ....................................................................29 4.5. Classificação dos Serviços .............................................................................29 5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO...................................................................32 5.1. Premissas .......................................................................................................32 5.2. A Marca ..........................................................................................................33 6. ESTRATÉGIAS DE MARKETING .........................................................................35 6.1. Público-Alvo/Segmentação.............................................................................35 6.2. Posicionamento ..............................................................................................37 6.3. Produto ...........................................................................................................38 6.4 Preço ...............................................................................................................39 6.5. Praça ..............................................................................................................40 6.6. Promoção .......................................................................................................42 6.6.1. Lançamento .............................................................................................42 Parceiros: ...........................................................................................................42 Prospect: ............................................................................................................43 6.6.2. Manutenção .............................................................................................43 6.6.3 Marketing de relacionamento ....................................................................44 7. RESUMOS FINANCEIROS...................................................................................47 7.2 Capital de Giro .............................................................................................49

7.3 Investimento inicial ..........................................................................................50 7.5.2 Custos variáveis ........................................................................................51 7.4 Receitas...........................................................................................................52 8. ACOMPANHAMENTO DO PLANO – CONTROLE ...............................................54 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................56 1. APRESENTAÇÃO.................................................................................................58 2. PERFIL DOS ENTREVISTADOS..........................................................................60 3. DEMANDA DE SERVIÇOS ...................................................................................61 4. CARACTERISTICAS DO SERVIÇO .....................................................................64 5. INTENÇÃO DE CONTRATAÇÃO .........................................................................66 6. NÍVEL DE SATISFAÇÃO ......................................................................................69 7. FATORES CHAVES DO SUCESSO.....................................................................72 8. RENDA versus INTENÇÃO DE COMPRA ............................................................73 APÊNDICE – PESQUISA DE CAMPO...................................................................... 58 Lista de figuras, quadros, tabelas e gráficos.............................................................. 5

APRESENTAÇÃO A idéia central do marketing, segundo McDonald (2004), é a compatibilização entre as capacidades de uma empresa e os desejos dos consumidores, de modo a atingir os objetivos de ambas as partes. Richers (1994) coloca de uma maneira mais simples, onde para o autor, marketing é entender e atender os clientes. O planejamento de marketing diz respeito à aplicação planejada dos recursos de marketing para atingir os seus próprios objetivos. O plano de marketing é resultado do processo de planejamento sistematizado e organizado. Para Ambrosio (2004), o plano tem por finalidade orientar as estratégias das empresas interessadas em obter maior eficiência, eficácia e efetividade das atividades orientadas para o marketing. Uma das funções mais importantes do marketing é a identificação de oportunidades no mercado. Com base nessa função, concretizou-se a idéia de desenvolver um plano de marketing para o lançamento de uma empresa, situação mais complexa, contudo mais gratificante, pois neste caso tem-se a circunstância apropriada para avaliar a capacidade empreendedora e criativa dos autores deste plano. A constituição da empresa denominada ASSISTEC foi visualizada a partir da identificação da carência por empresas que prestam serviços de manutenção e reforma em imóveis domiciliares e comerciais dentro do mercado aracajuano, já que praticamente inexistem da forma proposta por este plano. Para a preparação do plano de marketing, algumas etapas essenciais foram definidas, como a elaboração da análise estratégica, onde a determinação da missão, visão e dos valores da empresa é de grande importância, por serem fatores que irão nortear toda a cultura da organização em sua trajetória de sucesso. Estas definições foram acuradas através da matriz SWOT, que revelou as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os pontos fracos prováveis que irão contribuir ou comprometer o desempenho final do plano de marketing, que é o lançamento e a constituição de uma empresa de reformas e manutenção predial no setor de serviços, utilizando-se das ferramentas do marketing.

Na auditoria de marketing, atividade complementar à análise estratégica, buscou-se referenciar dados externos do ambiente da ASSISTEC, dados estes que interferem diretamente na definição das ações de marketing da empresa, principalmente por serem informações que não são controláveis, e sim, que permitem apenas prever possíveis impactos positivos ou negativos com base em suas ocorrências. Assim, verifica-se o mercado consumidor, a concorrência, os fornecedores, a análise funcional e a classificação dos serviços. Com todas as informações obtidas foi possível identificar os fatores críticos de sucesso para a ASSISTEC, pontos considerados vitais para o crescimento da empresa, como: confiança, credibilidade, satisfação dos clientes, administração comprometida e gerenciamento de marketing, questões cruciais para a continuidade da empresa em seu mercado de atuação, neste caso, o aracajuano. Paralelamente, levantou-se as premissas que deram base à elaboração deste plano, e como ocorreu a formatação da marca e suas particularidades. Em seguida, têm-se as estratégias de marketing; este tópico abrange os pontos mais importantes para o plano de marketing, que são as ações propriamente ditas; levanta-se os aspectos de atuação como: público-alvo/segmentação, posicionamento, os 4P’s (produto, preço, praça e promoção), onde o “p” promoção apresenta o formato do planejamento de lançamento, de manutenção, de relacionamento, e a campanha “Indicação 10”, programa de fidelidade voltado para os clientes que recomendarem os serviços oferecidos pela ASSISTEC. Outro ponto analisado neste plano de marketing são os resumos financeiros, onde haverá a apresentação de todo o processo de apuração de resultados necessários para conceber o lançamento e a manutenção da ASSISTEC como: a formação do capital de giro, o plano dos custos fixos e variáveis e as receitas projetadas com base no ponto de equilíbrio. Vale ressaltar que os valores apresentados são apenas ilustrativos, porém estão alinhados com o cenário do mercado atual. Para finalizar este plano são apresentadas as ferramentas de acompanhamento e controle do plano de marketing. Esta apuração é com base nos resultados obtidos em cada exercício mensal e trimestral, onde o monitoramento é de suma importância para a verificação do desempenho operacional e do próprio mercado. Desta forma, a

ASSISTEC poderá atuar mais efetivamente nas causas dos desvios e adotar medidas corretivas com mais velocidade e veracidade.

1. SUMÁRIO EXECUTIVO A ASSISTEC, idéia concebida através da observação de uma lacuna no mercado, deverá iniciar suas atividades comercias de prestação de serviços no município de Aracaju/SE, atendendo aos chamados e solicitações decorrentes de reformas e manutenção de imóveis residenciais e comerciais. Neste plano de marketing não estão detalhados todos os aspectos operacionais necessários à sua atividade fim, que é prestar serviços no setor de construção civil, seja ela pessoa física ou jurídica; os pontos não referenciados são: a quantidade real de funcionários, a distribuição dos salários por função, entre outros. Todavia, sempre que possível e necessário, serão mencionadas algumas considerações relevantes ao tema. Um passo muito importante para o sucesso de qualquer organização é a definição da localização do seu ponto comercial. Esta consideração é muito relevante para a ASSISTEC, visto que a escolha adequada do ponto poderá contribuir, significativamente, na distribuição dos seus serviços, pois quanto mais próximo do público que se pretende atingir, menor será o tempo de deslocamento entre as ordens de chamadas. Esta simples ação poderá influenciar diretamente em vantagem competitiva da empresa, que é atender e surpreender os clientes. Como já foi esclarecido a ASSSISTEC é uma idéia a ser concebida, portanto, será muito importante que, desde seu início, todos que farão parte do seu quadro funcional conheçam sua missão, visão e os seus valores, como também o seu propósito, que é prestar serviço de manutenção e reforma oferecendo um triplo benefício: garantia, limpeza/higiene e segurança. Com o resultado da auditoria de marketing, foram identificados os fatores críticos de sucesso para a empresa e seus pontos-chaves, como também, as premissas para nortear o plano de marketing e os meios que irão promover os resultados determinados. Em um mesmo momento, verificou-se a importância de uma marca simples, porém funcional, que representa, de forma objetiva, a proposta da ASSISTEC.

Em poder das informações levantadas e apuradas, elaborou-se a estratégia de marketing, com base nos elementos estratégicos, como o público-alvo e segmentação, o posicionamento, a política de preço, a praça e a promoção. Como parte integrante do plano de marketing, os resumos financeiros têm a função de demonstrar a viabilidade de implantação da ASSISTEC; neste ponto serão mencionadas as contas resumidas, onde o objetivo é manter a saúde financeira da empresa intacta, conforme abaixo: Investimentos: será tratado o aspecto dos investimentos fixos, sendo necessárias a aquisição e apropriação de recursos materiais e móveis, num total de R$47.421,00; a formação do capital de giro, onde estão apurados os valores dos pagamentos dos custos fixos e a reserva do capital para a manutenção da empresa, que será de R$42.529,33; e para finalizar, o investimento inicial, que corresponde aos somatórios dos investimentos fixos e do capital de giro, estimados em R$89.950,33. Despesas: será apresentado o orçamento dos custos fixos, que independem do volume de vendas, provisionado em R$21.529,33, e o orçamento dos custos variáveis, diretamente relacionados com a proporção de serviços realizados, ou seja, com o volume de vendas realizadas, provisionado em R$6.212,08. Receitas: será apresentada a receita projetada do exercício mensal para manutenção da empresa estimada em R$30.000,00, como também a demonstração do resultado mensal, onde será possível verificar o ponto de equilíbrio, servindo para a determinação da receita necessária para cobrir os custos e despesas fixas e variáveis sem prejuízo, ou seja, com lucro operacional zero. Os controles do plano de marketing foram mensurados com base nas prováveis operações dos serviços realizados e orçados, que farão parte do painel de controle de faturamento da empresa, o qual abrangerá as vendas diária e mensal, o crescimento das vendas, as vendas por colaborador, entre outros indicadores.

A responsabilidade de efetivar a implantação, o gerenciamento e a apuração dos resultados no painel de controle será da Diretoria/Gerência, com o auxílio do escriturário, para a consolidação dos números em relatórios quinzenais.

2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA A empresa deverá ser registrada na junta comercial de Aracaju/Se com a razão social ASSISTEC Soluções Domiciliares ME, e nome fantasia ASSISTEC Soluções Domiciliares – 24 Horas; deverá estar localizada na Avenida Francisco Porto, nas imediações do bairro Salgado Filho. O ramo de atividade será assistência técnica e manutenção na construção civil de imóveis residenciais e comerciais. O imóvel que comportará as instalações da empresa deverá possuir, para facilitar a retaguarda administrativa e a frente operacional, a seguinte estrutura, distribuída em quinze ambientes: uma recepção, quatro salas – diretoria/gerência, projetos, controle contábil e arquivo morto – uma copa, um toalete para os clientes, um banheiro social para os colaboradores internos, um vestiário completo com sanitários para os colaboradores operacionais, um depósito para armazenar os equipamentos e ferramentas, uma área livre para atividades internas, uma área para os veículos da empresa – uma moto e um utilitário – três vagas de estacionamento para clientes. As suas instalações deverão ser bem distribuídas, permitindo um layout bem funcional como: pontos de energia, água, três linhas telefônicas com seis ramais internos, três estações de trabalhos com microcomputadores integrados em rede a um servidor juntamente com pacote de hardware e software, de acordo com a demanda de cada usuário, para o desenvolvimento das atividades. O quadro funcional da ASSISTEC será composto, aproximadamente, por 2 Diretores/Gerentes; 2 Encarregados Operacionais, 2 Recepcionistas, além de Pedreiros, Carpinteiros e Pintores, sendo que as quantidades destes serão definidas na abertura da empresa. Com objetivo de manter a estrutura orgânica simples e flexível, visando agilizar as atividades da empresa, verifica-se a divisão hierárquica em três níveis: Diretoria/gerência, compreendendo a figura dos Sócios-proprietários; Encarregados Administrativos e Operacionais, onde estão compreendidos os Técnicos de Edificações e Eletrotécnica, e logo abaixo, o suporte de atendimento e operacional efetivamente, abrangendo as recepcionistas, os escriturários, pedreiros, carpinteiros, pintores e os ajudantes, conforme organograma a seguir.

DIRETORIA / GERÊNCIA ENCARREGADO ENCARREGADOS ADMINISTRATIVO OPERACIONAIS RECEPIONISTAS E PEDREIROS, CARPINTEIROS, ESCRITURÁRIOS PINTORES E AJUDANTES Figura 1 – Organograma ASSISTEC Para o desenvolvimento das atividades da ASSISTEC, alguns requisitos quanto à formação acadêmica e profissional serão necessários, de acordo com cada área de atuação. O corpo diretor/gerência deverá possuir nível superior em Administração, Contabilidade ou Economia, de preferência com pós-graduação em Marketing, e amplo conhecimento na área da construção civil. Os colaboradores compreendidos no segundo nível hierárquico, dentro da área administrativa, deverão ter o nível superior em Administração, Contabilidade ou em Economia, pois estarão voltados para as áreas de controle e gestão de recursos dentro da empresa; os colaboradores de área operacional deverão ter, no mínimo, curso tecnológico em edificações e/ou eletrotécnica, sendo que um dos integrantes desta área deverá ter curso superior em Engenharia Civil. Para os colaboradores de base, a formação mínima será o nível médio de ensino concluído e conhecimento técnico para as atividades de suas responsabilidades, como: atendimento ao consumidor, informática, mestre de obras etc, de acordo com cada área de execução.

3. ANÁLISE ESTRATÉGICA Muito embora a ASSISTEC seja apenas uma idéia a ser concretizada, seu plano de marketing contempla todas as etapas necessárias para a sua implantação. Neste tópico será apresentada a análise estratégica, onde relevantes pontos para a orientação da estratégia de marketing serão abordados como: missão, visão, os objetivos corporativos (econômicos e não-econômicos) e análise SWOT – verificação das oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. 3.1. Missão A missão representa a identidade e a personalidade da empresa, colocando-a de forma clara e acessível para todos os níveis da empresa, comunicando a todos os propósitos buscados para a empresa. “Promover a satisfação dos clientes, através da prestação de serviços 24 horas de manutenção e reforma em imóveis, com a qualidade e segurança ensejadas, oferecendo o máximo de conveniência possível, trabalhando de forma sustentável e socialmente responsável no mercado aracajuano”. 3.2. Visão A visão pode ser definida como um objetivo à longo prazo, devendo comunicar a posição que a empresa pretende estar em um determinado espaço de tempo. “Tornar-se referência no mercado sergipano na prestação de serviços de manutenção e reformas em imóveis, visando expansão dos negócios ao atendimento de construtoras de médio e grande porte em 5 anos”.

3.3. Valores • Executar serviços com qualidade; • Cumprir compromissos assumidos; • Manter ótimo relacionamento com clientes; • Incentivar o desenvolvimento dos colaboradores; • Incentivar novas idéias e iniciativas; • Manter um ambiente de trabalho seguro, saudável e adequado; • Realizar negociações com flexibilidade e transparência. 3.4. Objetivos Corporativos A ASSISTEC é uma idéia que nasceu da identificação de uma oportunidade de negócio. Diante do fato da empresa ainda não estar implantada, e não haver no mercado aracajuano empresas que pudessem servir de benchmarking, detectou-se a impossibilidade para definir objetivos de forma quantificada (em números), já que não há parâmetros para isso. De qualquer forma, foram estabelecidos objetivos econômicos e não econômicos. 3.4.1. Objetivos Econômicos • Tornar-se um negócio lucrativo e rentável; • Adotar políticas de gestão de processos e materiais visando redução de desperdícios e custos; • Buscar inovações tecnológicas para o ramo. 3.4.2. Objetivos Não Econômicos

• Ganhar visibilidade no mercado em que atua; • Mão-de-obra em constante aperfeiçoamento; • Tornar-se referência em qualidade de serviços e superar expectativas dos clientes; • Criar programa de incentivo buscando alcançar altos níveis de indicações. Os objetivos qualitativos (não econômicos) refletem a proposta de trabalho da ASSISTEC, que é posicionar-se no mercado como líder, superando sempre as expectativas de seus clientes, tornando-se, assim, referência para seus concorrentes. A proposta envolve oferecer um serviço diferenciado e investimento de forma contínua no desenvolvimento de seus colaboradores. 3.5. Análise SWOT Neste tópico é apresentado um resumo da auditoria na forma análise SWOT. A palavra SWOT é formada pelas iniciais das palavras inglesas: strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Trata- se de uma metodologia que, através de um instrumento próprio, possibilita a análise do cruzamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. As oportunidades e ameaças estão relacionadas às variáveis externas (concorrentes, mercados); já as forças e fraquezas dizem respeito às variáveis internas (estruturas, variáveis de marketing, entre outras). FATORES INTERNOS F FORÇAS FRACOS A T CRESCIMENTO O DESENVOLVIMENTO Trabalhar nos pontos fracos R OPORTUNIDADES Capitalizar o que está acessível para não perder oportunidades E Resultado rápido crescimento á ação continua S (demora) E X MANUTENÇÃO T SOBREVIVÊNCIA Manter forças e monitorar ameaças (não E Prioridade, intervenção, AMEAÇAS há como atuar em ameaças – são R urgente. externas) N Eliminar ou minimizar (monitoração) O S

Figura 2 – Análise SWOT Conforme apresentado na figura 2, observa-se a influência das variáveis inerentes aos fatores mercadológicos da ASSISTEC, como também a importância de verificar, cuidadosamente, todos os fatores preponderantes. Os fatores externos estão compreendidos em oportunidades e ameaças, onde observa-se as variáveis incontroláveis e as monitoráveis, pois não estão sob o controle da empresa, porém, o acompanhamento destes aspectos permitirá que a ASSISTEC tome medida para minimizar as suas influências diretas nos resultados da empresa, a exemplo das questões políticas do setor, da economia e das tendências mercadológicas. Os fatores internos percebidos em pontos fortes e pontos fracos retratam o atual cenário da empresa; quais os caminhos a seguir e o que se pretende atingir são fatores controláveis pela gestão da ASSISTEC; são os meios pelo qual a organização irá viabilizar e direcionar todos os recursos visando o objetivo do projeto, a implantação deste plano de marketing. De maneira geral, a SWOT busca responder quais os motivos pelos quais os mercados-alvo irão optar pela ASSISTEC, quais oportunidades o mercado oferece e quais as ameaças presentes e futuras que a empresa poderá enfrentar ao longo de sua existência. Como resultados, apresentam-se as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os pontos fracos levantados pelo estudo. Na apresentação de tais resultados serão reveladas as informações obtidas através da pesquisa de campo (apêndice A), realizada em junho de 2005, onde foram entrevistadas 162 pessoas. 3.5.1 Oportunidades O termo oportunidade, derivado do latim opportunus, que significa “conveniente”, “adequado”, tem como raiz etimológica o seguinte conceito empresarial: situação nova que oferece uma circunstância conveniente para que a organização ultrapasse os seus objetivos rotineiros.

Seguem as oportunidades vislumbradas pela ASSISTEC: • Pouco preparo e apresentação deficiente por parte dos profissionais autônomos; • Pouca visibilidade (reconhecimento do público) e posicionamento claro, além do amadorismo das empresas concorrentes; • Aumento da demanda para reparos no período de inverno e aumento de demanda de reformas no verão; • Alto número de imóveis próprios em relação aos alugados, tendo em vista que pessoas que moram de aluguel têm uma resistência em investir em serviços para o imóvel; • Intenção das classes A e B em contratar empresas de mão-de-obra especializada; • Parcerias com seguradoras e construtoras, buscando firmar contrato para terceirizar serviços; • Crescente exigência do mercado por prestação de serviços especializados; • Taxa de juros para financiamento inferiores a 4,5% (CAIXA) para reformas. Pode-se dizer que as questões de profissionalismo e informalidade revelam uma grande imaturidade no mercado em que a ASSISTEC pretende atuar. Os maiores concorrentes são os profissionais autônomos, e estes, em sua grande maioria, são pessoas que têm uma formação cultural precária, deixando a desejar em termos de apresentação pessoal e postura profissional, resultado, presume-se, da informalidade reinante. As empresas formais que foram identificadas atuando neste ramo de atividade apresentaram limitações, principalmente em termos de comunicação e posicionamento, além de falhas na forma como se relacionam com os clientes. Tais indicativos revelam a necessidade de um estudo mais específico neste sentido, mas, com certeza, essas falhas são relacionadas à pouca capacidade gestora dos micros e pequenos empreendedores.

Segundo o Anuário Estatístico da Prefeitura de Aracaju, de 2000, 78% dos aracajuanos vivem em imóveis próprios, quitados ou em aquisição. Essa é uma característica importante, pois as pessoas que vivem de aluguel tendem a investir bem menos na manutenção e reforma dos imóveis que residem. A pesquisa de campo revelou pontos importantes para análise; revelou que as pessoas que informaram morar em residências alugadas (7%) não tinham intenção de contratar empresas para tal finalidade. Em contrapartida, verificou-se na pesquisa um alto número de pessoas que teriam a intenção de contratar tais empresas (74,3%), mas também é significativo o percentual de entrevistados (77%) que revelaram desconhecimento em relação às empresas que atuam neste ramo. Ainda como oportunidades, verificou-se que os entrevistados pertencem às classes A e B – classes sociais de maior poder aquisitivo – os quais revelaram um considerável nível de exigência em relação à qualidade dos serviços contratados e, conseqüentemente, prestados. Em relação às oportunidades do setor, verificou-se a existência de instituições financeiras que oferecem financiamentos com baixas taxas de juros para pessoas que querem realizar reformas em seus imóveis, características de imóveis próprios. Todos esses pontos podem ser considerados como oportunidades para a criação, e quiçá, a expansão futura da ASSISTEC. 3.5.2 Ameaças O termo “ameaças” provém da palavra inglesa threats, e tem como significado empresarial: fatores e influências ambientais externos que comprometem o desempenho futuro de uma organização. As ameaças percebidas e verificadas com base na análise SWOT são: • Crescente número de empresas e prestadoras de serviço autônomo; • Baixo nível escolar dos profissionais que atuam na área (pedreiro, encanador, etc);

• Ação de empresas não capacitadas atuando na área, comprometendo a imagem do setor; • Recessão econômica no Brasil; • Mudança do cenário político comprometendo a ação de financiamento para reformas; • Não existe a cultura de buscar empresas devidamente constituídas para realização do serviço. Percebe-se que os pontos levantados como ameaças são fatores que fogem ao controle da ASSISTEC, principalmente por se tratar de fatores externos que são influenciados por outros fatores e variáveis, porém devem ser monitorados constantemente. Um exemplo de ameaça para qualquer organização, inclusive para a ASSISTEC, é a possibilidade de recessão econômica do país, podendo ser um fator que favoreça o desaquecimento do mercado, inibindo assim, a demanda por reformas e serviços de manutenção, ou o crescente aumento nos índices de desemprego. Esse aspecto leva as pessoas a buscarem alternativas de sobrevivência, e tal condição e comportamento provocam o aumento do número de profissionais autônomos no mercado, elevando a penetração de novos concorrentes. O fato das atuais empresas que atuam neste ramo de atividade não demonstrarem a preocupação direta com as necessidades dos consumidores nos aspectos de qualidade dos serviços, segurança e garantia pode comprometer a imagem do setor como todo, principalmente pelo pouco conhecimento dos consumidores sobre o que as empresas similares a ASSISTEC se propõem oferecer, podendo ser uma dificuldade futura. Os pontos mencionados retratam as ameaças e dificuldades que a empresa poderá encontrar ao longo de sua caminhada; estes pontos refletem diretamente na gestão, nas decisões e nas ações que a ASSISTEC vier a tomar.

3.5.3. Pontos Fortes Toda e qualquer empresa possui aspectos positivos, seus pontos fortes. A ASSISTEC também apresenta tais aspectos, sendo que estas forças são determinadas através da capacidade de análise do potencial da empresa, de forma a destacar-se como diferencial do mercado geral. Estas variáveis são controláveis, pois somente depende de sua competência para executar suas ações e prestar os melhores serviços. Seguem os pontos fortes da ASSISTEC: • Melhor estrutura para atendimento: lojas bem localizadas, profissionais capacitados e uniformizados, frota padronizada; • Nicho de mercado bem definido; • Flexibilidade de negociação; • Planejamento de marketing; • Foco no cliente e ações de fidelização; • Comunicação bem direcionada; • Serviço diferenciado (qualidade, ética, higiene e pontualidade). A proposta diferenciada da ASSISTEC apresenta-se como um grande ponto forte. A empresa deve buscar pontos importantes que são ignorados pelos seus concorrentes, como atendimento focalizado nas necessidades imediatas e futuras dos clientes, qualidade e garantia na prestação dos serviços, aspectos não oferecidos e não aplicados pelos concorrentes. Alguns aspectos podem ser considerados pontos fortes, como a estrutura física de atendimento aos clientes, na oportunidade de apresentação de um projeto de reforma ou manutenção, com ambientação agradável, simples e funcional. Além disso, entende-se que a empresa deverá trabalhar com o foco n cliente, valorizando um bom relacionamento, oferecendo opções flexíveis de pagamento, dando

explicações sobre o serviço – as causas, como serão executados os serviços, os materiais empregados e os resultados a serem obtidos. Outro ponto forte da empresa concebida neste estudo é a valorização do processo de marketing. O trabalho iniciado neste plano de marketing deverá ter continuidade, visando sempre a atualização das ações e ferramentas, como material de comunicação direcionado, ações de fidelização (programas de indicação), pesquisa para medir a satisfação e levantamento das necessidades do cliente, enquanto ferramentas imprescindíveis que deverão ser atualizadas no planejamento estratégico de marketing da empresa, tendo em vista sempre a satisfação plena do cliente. 3.5.4. Pontos Fracos Os pontos fracos apontados na ASSISTEC são menos perceptíveis devido à mesma ainda não existir de fato e de direito, porém apresentam-se alguns pontos que provavelmente a empresa terá na sua concepção e na fase inicial de funcionamento. As fraquezas de uma empresa exigem uma pesquisa mais detalhada e comparativa com a sua concorrência a fim de buscar um diagnóstico do cenário encontrado, permitindo identificar e concentrar seus esforços para os pontos de melhorias. Seguem os principais pontos fracos relacionados a ASSISTEC: • Dificuldade de mensurar o valor do serviço, em virtude da natureza customizada de cada atendimento; • Concorrência desleal em relação aos custos legais para formalizar uma empresa e o serviço dos autônomos; • Altos custos fixos devido à estrutura da empresa. Os altos custos fixos são decorrentes da estrutura operacional (funcionários, treinamentos, ferramentas, EPIs, frota, comunicação e impostos) que, presume-se, serão considerados e tenderão a elevar os preços a serem praticados e cobrados pela ASSISTEC, principalmente se comparados aos preços dos serviços prestados

por autônomos ou empresas que não mantêm uma estrutura no nível da ASSISTEC. Além disso, há de se destacar a existência de uma certa dificuldade para calcular, ou seja, estabelecer os preços, já que cada serviço demanda uma necessidade de profissionais específicos, tempo e materiais diferentes.

4. AUDITORIA DE MARKETING Ainda como parte da análise estratégica, tem-se a auditoria de Marketing. A auditoria de marketing é um exame sistemático e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e atividades de uma empresa, para determinar ameaças e oportunidades que visam melhorar o desempenho de marketing da organização. Neste tópico é apresentada uma análise ambiental envolvendo o mercado, fornecedores, concorrente, análise funcional e operacional, considerando-se também a análise SWOT, citada anteriormente. 4.1. Mercado Consumidor O mercado em que a ASSISTEC pretende atuar revela-se com elevado potencial. Os consumidores estão cada vez mais exigentes e criteriosos. O mercado de Aracaju não oferta, em quantidade adequada, boas opções para este público, no que diz respeito a serviços de manutenção e reformas em imóveis. A pesquisa de campo revelou que a grande maioria dos consumidores (69,8%) recorre a profissionais autônomos para atendê-los, e muitas vezes esse serviço não é prestado de forma satisfatória. Ainda segundo a pesquisa, os entrevistados não estão totalmente satisfeitos em diversos aspectos, em especial com a garantia, limpeza/higiene e confiança, que apresentaram altos níveis de insatisfação (respectivamente 73%, 63% e 54%). A maioria das pessoas entrevistadas (54%) afirmou não confiar totalmente no profissional contratado, mas, ainda assim, essas pessoas tiveram que optar pela realização (contratação) do serviço. É possível inferir que tal fato foi resultante da falta de opção do usuário, resultado da precária oferta de mercado. Pessoas que adquirem imóveis novos gozam da garantia oferecida pelas construtoras por tempo determinado. Essa garantia atende às obrigações legais por um período limitado variando de acordo com a característica do problema. Quando

o problema evidenciado não está coberto pela garantia, a construtora não é obrigada a oferecer a solução demandada pelo cliente. Nestas situações residem importantes oportunidades, pois o cliente muitas vezes está disposto a pagar pelo serviço, já que o que deseja é a solução para o seu problema, com o mínimo de desconforto possível. A grande maioria dos entrevistados (62%) afirmou que estaria disposta a contratar uma empresa para atender suas necessidades, e 12,3% revelaram já ter contratado. Entretanto, 76,5% do total de pessoas entrevistadas (incluindo as que não teriam intenção de contratar) demonstraram não conhecer nenhuma empresa que atue nesse ramo. Esses números podem ser considerados como pontos favoráveis para a exploração desta oportunidade de negócio. Outro ponto catalisador para a ASSISTEC refere-se às linhas de crédito de bancos públicos, como a Caixa Econômica Federal e o Banco do Brasil. Financiados com recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) e com o FGTS, esses bancos disponibilizam recursos para aquisição de material de construção, servindo de facilitadores para que as pessoas possam realizar manutenção e reformas em seus imóveis. Vale destacar que a empresa não estará se restringindo apenas ao segmento de pessoas físicas; condomínios e imóveis comerciais também serão considerados clientes em potencial. Outra grande oportunidade reside nas construtoras de médio e grande porte, que poderiam terceirizar o atendimento da garantia dos imóveis entregues. Esta é uma meta futura para a ASSISTEC, pois ao término da garantia destes imóveis, os proprietários poderiam se tornar clientes da empresa, uma vez que já tiveram contato anterior, e como tal, presume-se que conhecem o padrão de qualidade dos serviços prestados.

4.2. Concorrência Verificou-se que na cidade de Aracaju existem poucas empresas que atendem à demanda por serviços de manutenção e reformas. Em geral são pequenas empreiteiras, com foco nas construtoras. Estas empresas não possuem um posicionamento claro, e não realizam um processo de comunicação de forma eficiente, tornando-se desconhecidas para o consumidor pessoa física. Durante contato realizado com algumas empresas consideradas neste estudo como concorrentes, não foi possível verificar uma postura muito profissional no que diz respeito à oferta, agilidade e na qualidade da prestação, visto que certas solicitações podem demorar dias para que o cliente seja devidamente atendido, e seu problema sanado. Foi percebido também que algumas empresas funcionam simplesmente como intermediadoras de pessoas desempregadas para efetuar um serviço sem qualidade e sem compromisso com o efetivo problema do consumidor. O quadro abaixo apresenta nove empresas que podem ser consideradas concorrentes pela natureza do serviço apresentado: Househelp Barbosa Service Central De Serviços Classe A Serviços Ltda Empace F&J Serviços Gerais Ltda Global Service Norsem Wn Serviços E Empreendimentos Quadro 1 – Empresas concorrentes De maneira geral, os entrevistados afirmaram que, quando têm necessidade, buscam profissionais autônomos (free lancers) geralmente indicados por pessoas conhecidas ou amigos, e ficam sujeitos a profissionais que realizam o trabalho com pouco comprometimento. Todavia, estes se apresentam como os concorrentes mais diretos para a ASSISTEC. Entretanto, entende-se que essa concorrência não apresenta o mesmo nível de serviço que a empresa se propõe a oferecer. Por outro lado, o profissional

autônomo consegue cobrar um valor menor pelos serviços prestados, e este ponto é favorável a este segmento da concorrência, pois a empresa tem custos maiores com impostos, salários, aluguéis, etc, que conseqüentemente são repassados aos clientes. 4.3. Fornecedores Essencialmente, os fornecedores da empresa são firmas que vendem materiais de construção civil, ferramentas e equipamentos de trabalho e de segurança, e organizações que oferecem cursos de aperfeiçoamento para a mão-de-obra necessária, como Sesi, Senai, etc. 4.4. Análise Funcional e Operacional A estrutura orgânica da empresa deverá ser simples, contudo, flexível e de baixa complexidade, estando dividida em três níveis hierárquicos, que são: sócio- proprietário; técnicos e funcionários de atendimento e operação. O mix de serviços a serem oferecidos pela ASSISTEC – Soluções Domiciliares atenderá às classificações descritas no Quadro 2. Desta forma, é possível verificar o serviço mais adequado para cada especificidade, atendendo com mais agilidade e garantia a necessidade de cada cliente. 4.5. Classificação dos Serviços Com o objetivo de identificar mais facilmente a classificação da natureza dos serviços a serem oferecidos pela ASSISTEC, definimos os conceitos de instalação, reparo, manutenção e reforma, tendo em vista que cada classe representa serviços bem distintos.

Estas definições serão conhecidas e utilizadas por todos os membros da empresa de forma clara e uniforme, e padronizada através da normatização dos termos técnicos. Tal classificação também servirá para identificar o processo de cálculo de cada serviço. A Natureza dos Serviços é conceituada conforme as seguintes classes: • Instalação – consertos de caráter de instalação de pequenos serviços; • Reparo – consertos de caráter corretivo de pequenas proporções e demanda de tempo; • Manutenção – consertos de caráter preventivo de qualquer natureza que antecedam reparos e reformas; • Reforma – consertos de caráter de melhoria e modificação de médias e grandes proporções. No quadro 2, estão relacionados os principais serviços, de acordo com cada classificação determinada para as atividades a serem desenvolvidas pela ASSISTEC. O quadro classifica os serviços de acordo com a sua natureza. NATUREZA DOS SERVIÇOS INSTALAÇÃO Serviços Tipo Observações Formatado - Instalação de ar condicionado; - Instalação de chuveiros elétricos; Elétrico Sem alteração de alvenaria. - Instalação de iluminação externa; - Ventiladores de teto. - Instalação de Cortinas; - Instalação de Portas de Madeiras; - Instalação de Armários; Carpintaria Sem alteração de alvenaria - Instalação de Janelas Pré-montadas; - Colocação de assessórios de copa cozinha e de toalete Pré-montados. Hidráulica Instalações hidrosanitárias REPARO Serviços Tipo Observações - Re-instalação de ar condicionado; Elétrico - Re-instalação de chuveiros elétricos; Sem alteração de alvenaria - Re-instalação elétrica de quadros.

- Substituição de portas de madeira; Carpintaria - Substituição de vasos sanitários; Sem alteração de alvenaria - Substituição de pias e tanques. - Conserto de vazamentos e infiltrações de Alteração de pequeno porte Hidráulica pequenas proporções; em alvenaria - Substituição de caixas d’água. MANUTENÇÃO Formatado Serviços Tipo Observações Alteração de pequeno porte - Sistema elétrico interno e externo; Elétrica em alvenaria (não área - Substituição de quadro elétrico. pública) - Limpeza preventiva de caixas d’água; Alteração de médio porte Hidráulica - Substituição da rede hidráulica. em alvenaria Alteração de médio porte Carpintaria - Substituição de estrutura de telhados em alvenaria - Pinturas de áreas interna e externa; Alteração de médio porte Alvenaria - Substituição de pisos; em alvenaria - Substituição de telhas. REFORMA Serviços Tipo Observações - Pinturas de áreas interna e externa; Alvenaria - Modificação estrutural de pequeno e médio porte. - Modificação estrutural da rede elétrica de Alteração de médio porte Elétrica área interna e externa; em alvenaria - Colocação de novos pontos de energia. Hidráulica - Alteração dos pontos de saída de água; - Serviços de alvenaria, elétrica, pintura, Geral hidráulica. Quadro 2 – Classificação de serviços

5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Os fatores críticos de sucesso de uma empresa são aqueles considerados vitais para conduzir o negócio. Eles quase sempre representam os fatores suscetíveis para produzir o maior resultado para uma dada quantidade de esforço (HOOLEY, 2001). Para a ASSISTEC, foram identificados os seguintes pontos que podem ser considerados críticos para o seu crescimento: • Confiança e satisfação dos clientes; • Credibilidade da empresa; • Gestão de processos voltada para controle e redução dos custos operacionais; • Realização de parcerias; • Higienização e Pontualidade; • Administração comprometida; • Gerenciamento de Marketing. 5.1. Premissas Em toda empresa existem pontos determinantes sobre os quais devem ser escritas as premissas para basear o plano de marketing. O plano de marketing da ASSISTEC é baseado nas três premissas abaixo relacionadas: • Formulação de uma campanha de lançamento adequada e um material de comunicação focando os benefícios dos serviços prestados pela ASSISTEC direcionado ao público-alvo para despertar o interesse na contratação da empresa;

• Fornecimento de um serviço diferenciado e de grande valor agregado para alcançar um alto nível de clientes satisfeitos. Este fato, aliado ao programa de incentivos (bônus ao cliente por indicações), fomentará o número de indicações positivas por parte de clientes que já contrataram a empresa; • Perspectiva de aumento da demanda e do market share, programas de fidelização e sistema de gerenciamento de relacionamento, práticas de redução de desperdício e ações motivacionais (buscando aumento de produtividade) possibilitarão que a empresa torne-se lucrativa e rentável. 5.2. A Marca A marca é de grande importância, porque ela fornece ao consumidor uma representação visível e tangível de sua experiência de consumo. Durante o processo de criação da marca ASSISTEC, buscou-se um logotipo que estivesse em sintonia com a proposta da empresa. Primeiramente, o nome foi escolhido durante um processo de brainstorming, que é originado da união de abreviaturas do termo assistência técnica, que de uma maneira simplificada, traduz a proposta da empresa. O nome tem bastante sonoridade e é de fácil lembrança. A tipologia de letra escolhida foi a “Tahoma”, que é uma fonte do tipo moderna, sem serifa, e apresenta características fortes e arrojadas. As cores exercem um importante papel psicológico, já que têm uma influência direta sobre a percepção das pessoas, portanto, houve uma preocupação na escolha da mesma. Pode-se dizer que a cor escolhida é um vermelho “puxado” para o vinho. O vermelho é uma cor “quente”, que geralmente é associada, entre outras coisas, à força e energia; já o vinho tem uma conotação mais séria e formal. O resultado é uma marca que se apresenta de maneira forte, moderna e de fácil lembrança, características importantes que trazem uma associação benéfica para a empresa.

Figura 3 – Marca ASSISTEC

6. ESTRATÉGIAS DE MARKETING O objetivo do marketing deste plano é lançar um serviço existente para um mercado existente. Entretanto, o motivo que levará os clientes a contratarem a ASSISTEC é que a empresa estará oferecendo o serviço de uma maneira nova e melhor. Segundo McDonald (2004), o modo para as empresas atingirem seus objetivos é chamado de estratégia. Ou seja, os desejos declarados, como expandir participação de mercado, lançar novos produtos, atingir aumento de vendas, e assim por diante, são os meios pelos quais uma empresa alcançará seus objetivos de lucro. Neste tópico será definida a estratégia de marketing para o lançamento da ASSISTEC. 6.1. Público-Alvo/Segmentação De acordo com Kotler (2000), segmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão do marketing da empresa. Um segmento de mercado é um grande grupo, que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de compra similares. Ao oferecer os serviços, as empresas devem buscar um público que, além de ter intenção de contratar a empresa, deve ter disponibilidade financeira para isso. A ASSISTEC estará atuando através de uma segmentação socioeconômica, mais especificamente pela renda. Por estar propondo um serviço diferenciado, o preço dos serviços da ASSISTEC poderá, muitas vezes, ter um valor acima do apresentado pela concorrência; desta forma, deve-se buscar um nicho disposto a pagar por este serviço de maior valor agregado. Assim, o público-alvo da ASSISTEC estaria localizado nas classes A e B, seguindo a classificação do quadro 3.

Na pesquisa de campo, foi observado que os maiores índices de pessoas dispostas a contratarem uma empresa no ramo da ASSISTEC encontraram-se na faixa de renda familiar superior a R$ 2.000,00. CLASSES Intervalo de renda (R$) Renda média mensal domiciliar (R$) A1 acima de 8.960 15.303 A2 de 5.461 a 8.960 6.899 B1 de 3.361 a 5.460 3.923 B2 de 1.891 a 3.360 2.108 C de 911 a 1.890 1.205 D de 421 a 910 682 E até 420 353 Quadro 3 – As 7 classes socias do Brasil em 2004 Fonte: ABEP/Gismarket, abr. 2004 (inclui estimativas de renda informal). É preciso também observar as tendências de estilo de vida, podendo perceber famílias menores, segundo dados do IBGE; os bairros pesquisados apresentam um número menor de pessoas por domicílio, e uma maior concentração de renda em relação aos outros bairros da cidade de Aracaju. É fato que, atualmente, na maioria dos casais, ambos trabalham fora; desta forma, suas atividades os mantêm afastados de seus lares durante grande parte do dia, ou seja, são pessoas com pouca disponibilidade de horários e que estariam dispostas a pagar por um serviço que transmitisse uma maior segurança. Segurança em relação à entrada de profissionais de confiança em seus lares, além da certeza de que haveria uma pessoa da empresa capacitada supervisionando o serviço, evitando a necessidade e o desgaste de ter que disponibilizar tempo para controlar e coordenar a execução dos serviços, como também por haver uma garantia formal em relação a todo serviço prestado, e ainda poder evitar uma perda de tempo buscando comprar os materiais necessários para a realização do serviço.

As pessoas físicas serão colocadas como principal target da empresa, entretanto a ASSISTEC irá buscar atender também outro segmento, às pessoas jurídicas (imóveis comerciais ou condomínios), que de certa forma, têm necessidades e exigências semelhantes às das pessoas físicas, mas sendo neste caso, necessário considerar algumas particularidades como horário de funcionamento e demanda de serviços. Quanto aos imóveis comerciais, pode existir a opção de realizar o serviço fora do horário comercial para não interferir na sua rotina de negócios, exigindo assim, horários de atendimento diferenciados. Já os Condomínios poderão apresentar uma maior demanda por serviços de manutenções preventivas como limpeza de caixas d´agua e caixas de gordura, repintar esquadrias de áreas comuns, identificar focos de vazamento, já que existe um grande esforço nos condomínios em reduzir os custos. 6.2. Posicionamento Segundo Ries (1993, p.14), “o posicionamento é um sistema organizado para se encontrar uma janela para a mente. Baseia-se no conceito de que a comunicação só pode ter lugar no momento certo na circunstância certa”. O posicionamento é o projeto da imagem da empresa, delineando a forma como ela deseja que seu público-alvo perceba-a em relação aos seus concorrentes, afirma ainda o autor. A ASSISTEC adotará um posicionamento por preço/qualidade, oferecendo um “triplo benefício”: Conveniência, segurança e qualidade. Desta forma, estará apresentando uma proposta de valor, “mais por mais”, onde o preço maior (em relação a serviços prestados por autônomos, por exemplo) será justificado por um serviço com muito mais valor agregado. O objetivo final é posicionar-se como líder neste setor, tornando-se referência para a forma como o serviço deve ser prestado. Aproveitando a falta de posicionamento claro e comunicação ineficaz da concorrência, a ASSISTEC pretende ser percebida como uma empresa líder do setor, ocupando assim, um importante lugar na mente dos consumidores.

6.3. Produto Segundo McDonald (2004), o conceito de produto pode ser o de um solucionador de um problema no sentido de que provê o que o cliente necessita ou quer. O valor do produto é dividido em funcional (núcleo), que seria o que ele de fato se propõe a fazer (solucionar) e valor agregado (entorno), que seria o conjunto de características e benefícios a que ele também se propõe. Todo produto possui um ciclo de vida que, em geral, está diretamente relacionado à demanda do mesmo. Este ciclo está dividido em introdução, crescimento, maturidade, saturação e declínio. Vale ressaltar que o período de cada ciclo varia muito de acordo com cada produto, podendo ser curto, médio ou longo. É importante lembrar que a empresa deve ter uma política de produto aliada com os fatores críticos de sucesso da empresa. Trazendo esses conceitos para a realidade da ASSISTEC, pode-se dizer que os produtos, na verdade, são os serviços ofertados. Na pesquisa de campo foram apontadas as principais necessidades do seu público-alvo no que diz respeito a esse tipo de serviço. Como se trata de uma empresa a ser implantada, ainda não é possível estabelecer o ciclo de vida dos seus produtos e só será possível realizar a matriz BCG após a empresa estar em efetivo funcionamento. A política de produto deve estar associada, principalmente, aos valores da empresa sendo então subdividida em: • Qualidade: não apenas na execução, mas no material utilizado para a prestação do serviço. • Ética: prestação de serviço que obedeça a normas básicas construtivas, não comprometendo o bem do cliente e, principalmente, criando um relacionamento claro com clientes e parceiros, de forma a sempre possibilitar uma relação de troca moral. • Profissionalismo: buscando sempre a maior qualificação dos colaboradores através da reciclagem contínua de conhecimentos.

• Comprometimento: dos colaboradores, através da busca de uma remuneração justa; dos parceiros, através da parceria que beneficie ambas as partes numa relação de “ganha ganha”; e dos clientes, focando o nosso produto na sua satisfação. Os critérios para obtenção, comparação e ajuste de desempenho do produto seriam baseados numa pesquisa de pós-venda passada para o cliente. 6.4 Preço A política de preços a ser adotada pela ASSISTEC será com base na classificação da natureza de cada classe de serviço: Instalação, Reparo, Manutenção e Reforma. Desta forma, poderemos apresentar preços mais objetivos e menos duvidosos aos clientes, já que essa é a forma mais utilizada, também, pelas empresas e por profissionais do segmento. Inicialmente não deverão ser cobradas as visitas para a realização do orçamento do serviço, principalmente nos primeiros seis meses da implantação da ASSISTEC, onde serão inicialmente apresentados todos os benefícios agregados aos serviços como: qualidade, agilidade e garantia. A formação do preço dos serviços ofertados será com base em três formatos: a. Por Atividade Contratada: neste modelo estarão enquadrados os serviços de natureza Instalação e Reparo, por se tratarem de serviços que demandam menos tempo de execução e de baixa incidência de alteração de alvenaria; b. Por Diária: neste modelo estarão enquadrados os serviços de natureza Manutenção e Reforma, por se tratarem de serviços mais especializados, com tempo de execução mais significativo, e com alto grau de incidência de alteração de alvenaria; c. Por Empreitada: neste modelo estará enquadrado o serviço de natureza Reforma, por se tratar de serviço muito mais especializado, com tempo de

execução muito mais significativo e com alto grau de incidência de alteração de alvenaria. Salienta-se que na formulação do preço dos serviços por diária e por empreitada, contaremos com a presença de um Técnico em Edificações ou Eletro-técnica, e nos casos mais complexos, com a presença de Engenheiro Civil ou Elétrico, variando de acordo com a necessidade da demanda. O pagamento a esses especialistas seria feito de acordo com o serviço prestado. Vale mencionar que, nos casos acima os dois cálculos serão apresentados ao cliente, ficando a cargo do mesmo a melhor forma de pagamento. A forma de pagamento destes serviços foi assim estabelecida: a. À vista: em espécie, moeda corrente do território nacional; b. Empréstimo: através de parcerias com bancos públicos por créditos de programas FAT e FGTS, citados inicialmente; c. Cartão de Crédito: convênios com administradores de cartão de crédito. d. Cheque à Vista: somente de clientes da praça de Aracaju, com apresentação da documentação de identificação; e. Cheque Pré-Datado: somente de clientes da praça de Aracaju, cadastrados e que já tenham executado algum tipo de serviço na empresa. 6.5. Praça Segundo McDonald (2004), a distribuição é o processo pelo qual o produto percorre, desde a solicitação do mesmo pelo cliente, até à sua experimentação, tendo, desta forma, a empresa, a responsabilidade de garantir que o produto certo esteja disponível no momento certo. Informa ainda o autor que o processo de distribuição envolve também o fluxo de informações, como o sistema de

processamento de pedido, o sistema de faturamento, o sistema de previsão de demanda, entre outras. Com base nos resultados de pesquisa, a ASSISTEC atenderá todo o mercado aracajuano, com pretensões futuras de estender seus serviços para o mercado sergipano, já que a pesquisa apontou uma carência grande do mercado em relação à prestação qualificada desse tipo de serviço. Desta forma, será criada uma política de distribuição baseada no tipo de produto, na sua urgência de execução, no orçamento do serviço a ser prestado e na apresentação da equipe prestadora. No tipo de produto, equacionaríamos de acordo com a classificação e o tipo de serviço a ser prestado. No tempo de prestação (urgência), será avaliado o período que o produto precisa para ser executado, conciliando sempre a demanda da empresa com a urgência do serviço, principalmente no caso de reparos elétricos e hidráulicos. De acordo com o orçamento, pode-se, nesse caso, segmentar o atendimento, não no que diz respeito à qualidade nem agilidade, mas no tocante a “mimos” que um outro cliente com orçamento menor não teria. E por fim, no que diz respeito à apresentação da equipe de atendimento e execução. Quanto à equipe de atendimento, será realizado um treinamento para cada produto específico, além de dicas para atendimento dos clientes, com gentileza e eficiência. Para a equipe de execução, essa também passaria por um treinamento com foco na pontualidade e bom atendimento, além do uso obrigatório de fardamento padronizado e limpo, composto por luvas, pantufas, macacão, capacete e identificação. Os critérios para obtenção, comparação e ajuste de desempenho dessa distribuição seriam baseados numa pesquisa de pós-venda, passada para o cliente.

6.6. Promoção Segundo McDonald (2004), a promoção é essencialmente uma atividade solucionadora de problemas, sendo planejada para fazer com que os clientes se comportem mais na linha dos interesses econômicos da empresa. Vale ressaltar que está inserido nesse item do mix não apenas as ações promocionais, mas também a propaganda. Sendo assim, a promoção é a ferramenta de sedução do consumidor, pois valoriza e expõe os atributos do produto. Em relação a serviços, a promoção tem um valor ainda maior, pois como se trata de bem não palpável, esta tem que tornar os atributos desse produto extremamente perceptíveis e necessários. Com o intuito de ser colocada em prática essa atividade, e diante da situação desta empresa, que está em fase de inserção no mercado, dividiremos as nossas táticas promocionais e a publicidade usada em lançamento e manutenção. 6.6.1. Lançamento O lançamento é o momento em que a empresa será “apresentada” ao mercado (prospects, formadores de opinião, parceiros, etc.). Contudo, é fundamental que a estratégia promocional de lançamento esteja completamente alinhada com o posicionamento da empresa, para que não existam falsas impressões. Por isso, este lançamento (assim com o posicionamento) terá sua comunicação baseada no “triplo benefício” conveniência, segurança e qualidade. Inicialmente foi criada uma marca que representasse esses atributos, como já foi explanado anteriormente. Para que haja um melhor aproveitamento desse momento, dividimos as ações de lançamento de acordo com os seus respectivos públicos: parceiros e prospects. Parceiros: Os principais parceiros da ASSISTEC seriam: lojas varejistas da área de materiais de construção, iluminação, equipamentos elétricos, refrigeração de ar, administradoras de condomínio, entre outras. A comunicação será feita de forma mais pessoal, com uma mídia mais direcionada, com o intuito se ter um alcance mais eficaz. Pontuamos as ações em:

a) Mala direta com breve apresentação da empresa; b) Material de apresentação, com um VT institucional, uma lâmina de dicas e uma proposta de parceria; c) Material de divulgação nos pontos de vendas dos parceiros: displays, panfletos e cartazes; d) Divulgação das marcas dos parceiros nas peças publicitárias da empresa, com exceção das peças para o PDV. Prospect: Prospect seria o cliente em potencial, ou seja, o cliente que tem uma pré-disposição a consumir o produto ofertado. Nesse caso, basearemos a nossa tática de divulgação nos dados obtidos nas pesquisas, direcionando a mídia ao público e às localidades apontadas pelo mesmo. As peças seriam: a) Site institucional, onde constarão as principais informações sobre a empresa (produtos, contatos, promoções, preços, localização, marca dos parceiros com link para os seus respectivos sites, etc.), além de um espaço para cadastramento. Vale ressaltar que será colocado um contador no site para que fosse mensurado o número de visitas. No mês de lançamento será colocada uma chamada no portal da Infonet. b) Mala-direta direcionada para o público-alvo (baseada nos principais bairros apontados na pesquisa). 6.6.2. Manutenção Da mesma forma que o lançamento, a estratégia promocional de manutenção também deve estar alinhada com o posicionamento da empresa. Contudo, deve estar “sensível” ao mercado de forma a perceber suas alterações. No caso da ASSISTEC, a estratégia de manutenção será desenvolver o relacionamento e, conseqüentemente, a fidelização do cliente.

No quadro 4 foi feito um levantamento dos investimentos em mídia para a elaboração da campanha. Mídia Empresa Responsável Quantidade Valor Unitário Valor Total VT Brasil Filmes 1 R$ 3.000,00 Site Agência Web 1 R$ 1.000,00 Camisas Apple 50 7,5 R$ 375,00 Display para folder Talentos 50 7 R$ 350,00 Lâmina com dicas Laser Grafics 100 3 R$ 300,00 Mala Direta Sercore 5000 0,25 R$ 1.250,00 Panfletos Sercore 10000 0,23 R$ 2.300,00 Cartazes Laser Grafics 200 2,5 R$ 500,00 TOTAL R$ 9.000,00 Quadro 4 – Plano de investimento em mídia para o lançamento 6.6.3 Marketing de relacionamento As organizações estão cada vez mais recorrendo às técnicas de marketing de relacionamento com o objetivo de construir laços entre a organização e seus clientes, para melhorar o feedback e, finalmente, aumentar a lealdade dos clientes. Segundo Hooley (2001), o foco do marketing de relacionamento é o estabelecimento de um entendimento próximo com o cliente, que resultará em negócios repetidos e oportunidades para um adicional desenvolvimento comercial. O cadastramento de informações sobre os clientes da ASSISTEC será feito de forma sistematizada e informatizado. No momento em que um prospect entre em contato com a empresa, serão coletados dados sobre o mesmo e cadastrados no sistema, dados pessoais (nome, endereço, estado civil, número de filhos, etc), além da sua necessidade; caso o serviço já tenha sido efetivado, tipo de serviço realizado, como ocorreu a realização do serviço, a percepção do cliente em relação ao serviço prestado (atendimento, preço, qualidade e nível de satisfação).

O cadastramento de informações será feito toda vez que o cliente entrar em contato com a empresa, seja para solicitar outros orçamentos ou serviços ou para reclamar e sugerir. Dessa forma, será criado o histórico do relacionamento da empresa com este cliente, permitindo assim um gerenciamento do relacionamento com cada cliente, agregando valor a cada relação. A captura centralizada e sistematizada num banco de dados vai permitir à empresa traçar um perfil de seus clientes, de acordo com suas necessidades, e monitorar possíveis ameaças ou oportunidades sinalizadas pelos mesmos. 6.6.3.1 Campanha “Indicação 10” Partindo da premissa de que um cliente satisfeito compra novamente ou, pelo menos, indica a empresa para seus conhecidos, formatou-se a campanha “Indicação 10”, uma ação de marketing de relacionamento que buscará além da fidelização do cliente, incentivar a indicação dos serviços da ASSISTEC mediante uma recompensa, que seria uma bonificação em serviços. A indicação do cliente pode ser considerada um veículo de divulgação informal, que se trabalhado de forma adequada e sistemática, pode se tornar bastante eficiente. A pesquisa comprovou que 56,2% dos entrevistados ficaram sabendo sobre empresas ou profissionais que realizam serviços de manutenção ou reformas através da indicação de parentes ou amigos. A confiança e credibilidade da empresa são quesitos fundamentais para o sucesso. O marketing de relacionamento surge como uma importante estratégia competitiva, pois a opinião positiva de quem já comprou com a empresa passa a valer muito. A campanha “Indicação 10” consiste em premiar os clientes que indicam a empresa a outras pessoas. Quando um cliente em potencial, ou seja, um indivíduo que está interessado nos serviços da ASSISTEC, entrar em contato, será questionado se ele conheceu a empresa através da indicação de outra pessoa, se a pessoa que indicou estiver cadastrada isso será sinalizado no sistema. Caso o

cliente feche negócio com a ASSISTEC, a pessoa que indicou será bonificada com 10% do valor do serviço que poderá ser abatido em um próximo serviço. Ao mesmo tempo em que a campanha faz parte dos esforços de comunicação, fomentando as indicações como veículo de comunicação que se diferencia dos tradicionais, pois as pessoas só indicariam um serviço em que elas confiam, a ASSISTEC estará premiando seus clientes e estabelecendo uma oportunidade para uma nova transação, já que o bônus só poderá ser utilizado em um novo serviço. Segundo Valente (2002), o interesse em construir e manter uma fidelidade do consumidor implica que a organização não está apenas interessada em conseguir realizar a venda a qualquer custo, mas está focada em como alcançar rentabilidade em longo prazo, através da repetição da compra e da retenção de clientes. É esta fidelidade que gera uma renda contínua para a empresa.

7. RESUMOS FINANCEIROS Tendo em vista que este plano de marketing tem como objetivo organizar os esforços para viabilizar a implantação da ASSISTEC, fazendo uso das ferramentas de marketing, partindo de uma oportunidade de mercado e negócio, colocar-se-á o plano financeiro, todas as ações planejadas para a empresa, e as ferramentas de controle de faturamento, de acordo com a natureza geral dos serviços prestados. Tal procedimento tem apenas um caráter ilustrativo, visto não ter sido possível obter informações do cenário real. É importante mencionar que os valores apresentados serão concebidos como parte de um exercício fiscal completo. Fazem parte do plano as seguintes contas resumidas e necessárias: Investimento Inicial, Receitas, Despesas, Demonstrativo de Resultados e Ponto de Equilíbrio. 7.1 Investimento O investimento fixo é o montante de encargo destinado à aquisição de bens duráveis necessários para a operação da empresa, constituída geralmente de imóveis e instalações, máquinas e equipamentos, móveis e utensílios e veículos, descriminados na tabela 1, a seguir.

Valor unitário Item Instalações Quantidade Subtotal R$ R$ 01 Alicate 4 10,00 40,00 02 Alicate de corte 4 15,00 60,00 03 Chaves-de-fenda 4 2,00 8,00 04 Chave Philips 4 3,00 12,00 05 Teste de tensão 4 10,00 40,00 06 Kit de Fita isolante 4 10,00 40,00 07 Máquina de corte (maquita) 4 150,00 600,00 08 Furadeira de impacto 4 100,00 400,00 09 Martelo 4 20,00 80,00 10 Marreta 4 40,00 160,00 11 Parafusos 4 20,00 80,00 12 Chaves-de-boca, diversos calibres e tamanhos 4 30,00 120,00 13 Pincel 4 4,00 16,00 14 Brocha 4 5,00 20,00 15 Rolo de pintura 4 8,00 32,00 16 Colher 4 12,00 48,00 17 Desempoladeira 4 20,00 80,00 18 Moto 1 2.500,00 2.500,00 19 Carro utilitário 1 15.000,00 15.000,00 20 Outros equipamentos 4 100,00 400,00 SUBTOTAL 1 19.736,00 01 Telefone 9 35,00 315,00 02 Pabx 1 300,00 300,00 02 Linhas telefônicas 3 40,00 120,00 03 Sofá 3 400,00 1.200,00 04 Cadeiras 10 200,00 2.000,00 05 Poltronas 2 300,00 600,00 06 Cadeiras-giratórias em tecidos 10 85,00 850,00 07 Beraux com três gavetas 10 150,00 1.500,00 08 Aparelho de ar condicionado 10.000 Btu's 5 600,00 3.000,00 09 Microcomputador Pentium 7 2.500,00 17.500,00 10 Impressoras 7 400,00 2.800,00 11 Scanner 2 250,00 500,00 12 Xerox(aluguel) 1 500,00 500,00 SUBTOTAL 2 27.385,00 Valor unitário Item Espécie Quantidade Subtotal R$ R$ 01 Registro da empresa 1 160 300,00 SUBTOTAL 3 300,00 TOTAL DO INVESTIMENTO INICIAL 47.421,00 Tabela 1- Investimentos Fixos

Os equipamentos utilizados pela empresa são: máquinas de corte, furadeiras, chaves-de-fenda e Philips, martelo, colher, pá, moto e carro. Também são utilizados equipamentos na área de escritório como aparelho telefônico, cadeiras, beraux, aparelho de ar condicionado e computador. A soma dos totais dos equipamentos, com os investimentos de registro da empresa e capital de giro totalizam R$ 47.421,00 de investimento fixo, descriminado, conforme a tabela anterior. 7.2 Capital de Giro O capital de giro é composto pelos custos de materiais diretos, custos fixos e por uma reserva de capital para venda a prazo, sendo assim representado na tabela 2 a seguir: Item Capital de giro Subtotal R$ 01 Estoque de materiais diretos 0,00 02 Custos fixos 21.529,33 03 Reserva de capital para suporte vendas a prazo 21.000,00 TOTAL 42.529,33 Tabela 2 – Capital de Giro Os valores relativos aos custos fixos foram transcritos da tabela 5 respectivamente, conforme descriminado acima.

7.3 Investimento inicial O investimento inicial corresponde ao somatório do investimento fixo e o capital de giro. Obtém-se, assim, o total de investimento inicial, conforme mostra a tabela 3 a seguir. Item Descrição Valor em R$ 1 Investimento fixo 47.421,00 2 Capital de giro 42.529,33 Total 89.950,33 Tabela 3 – Investimento Inicial 7.5 Despesas Neste item foram elaborados orçamentos de custos fixos e variáveis através de um levantamento de preços no mercado local, a partir da definição dos itens necessários para a empresa. 7.5.1 Custos Fixos Os custos fixos são aqueles que ocorrem independentemente do volume de vendas e de produção. Podem ser chamados também de custos administrativos. São eles: DESCRIÇÃO Valor mensal (R$) Água, luz e telefone 500,00 Alugueis 1.000,00 Material de limpeza 500,00 Manutenção e conservação 500,00 Seguros 300,00 Mão-de-obra c/ encargos 6.513,33 Pro-labore 10.640,00 Honorario do contador 300,00 Vale transporte 1.276,00 TOTAL 21.529,33 Tabela 4 – Custos Fixos

No que se refere aos custos com água, luz e telefone, foram consideradas as tarifas mínimas para o consumo mensal, segundo informações das concessionárias dos serviços. O aluguel da casa onde será instalada a empresa foi determinado seguindo as dimensões e o preço de mercado para este tipo de empreendimento. Os custos de material de limpeza, manutenção e conservação foram considerados em função da manutenção mínima para a higienização da empresa. O valor relativo ao seguro foi calculado com base nas taxas praticadas pelas companhias de seguros e vigilância. A mão-de-obra em encargos corresponde aos salários e seus encargos foram calculados em função das atividades realizadas por cada funcionário dentro da empresa, tomando por base o salário mínimo praticado no mercado, totalizando R$ 6.513,33 por mês de folha de pagamento. O pró-labore foi definido em função dos valores praticados no mercado, estabelecendo o valor de R$ 10.640,00 por mês. Para as despesas com honorários de contador foram considerados os valores médios cobrados por estes profissionais para assessoramento às empresas. 7.5.2 Custos variáveis Os custos variáveis são os custos que variam proporcionalmente em relação ao volume de vendas. DESCRIÇÃO Valor mensal (R$) Propaganda e promoções 4.212,08 Combutiveis 2.000,00 TOTAL 6.212,08 Tabela 5 – Custos Variáveis

7.4 Receitas Para a composição da tabela de receita projetada, faz-se necessário determinar o preço do serviço que foi determinado pela média dos mesmos praticados no mercado. O preço encontrado é de R$ 125,00 por hora. A receita projetada é de R$ 30.000,00 ao mês, de acordo com a quantidade de dias existentes no período, multiplicada pelo preço do serviço e pela quantidade de horas/dia, detalhada na tabela 4 a seguir. Item Descrição Valor R$ Quantidade hora /mês Total R$ 1 Receitas operacionais 125,00 240 30.000,00 Tabela 6 – Receitas Projetadas mensal Com base nos custos e receitas apresentadas anteriormente, elaborou-se a Tabela 7- Demonstração de resultado mensal, descrita a seguir: Item Especificações Valor R$ 1 Receita Operacional 30.000,00 2 Custos Fixos 21.529,33 3 Custo Variável 6.212,08 4 Custo Total (2+3) 27.741,41 5 Lucro Liquido (1-4) 2.258,59 6 Margem de Contribuição (1-3) 23.787,92 7 Ponto de Equilíbrio (2/(6/1)) 27.151,59 Tabela 7 – Demonstrativo de Resultados Mensal A margem de contribuição foi calculada pela diferença entre a receita operacional e os custos variáveis. Este cálculo servirá de base para o cálculo do ponto de equilíbrio.

O ponto de equilíbrio foi calculado pela divisão dos custos fixos pelo resultado da divisão da margem de contribuição pela receita operacional. O ponto de equilíbrio serve para determinar a receita que irá cobrir os custos e despesas fixas e variáveis, sem produzir lucro, ou seja, o lucro operacional é zero. Na análise da empresa, o ponto de equilíbrio encontrado corresponde a uma receita mensal de R$ 27.151,59. Essas informações serão disponibilizadas para critério de desempenho das atividades executadas pelas estratégias de marketing, de forma diária, mensal e anual, para que sejam determinadas quais as ações a serem tomadas, diretamente, visando à recuperação dos resultados almejados. O recurso utilizado para este controle será o software EXCEL, da Microsoft, onde deverá ser alimentado diariamente, após o fechamento do dia, verificado a cada quinze dias para apuração do desempenho. Com base em todas as planilhas, verifica-se, de forma detalhada, todos os tópicos importantes para o exercício fiscal da empresa, mostrando-a extremamente viável e com a saúde financeira enxuta.

8. ACOMPANHAMENTO DO PLANO – CONTROLE O acompanhamento do desempenho da empresa será feito através da análise dos resultados alcançados e da “saúde” financeira da ASSISTEC. Os indicadores apresentados no resumo financeiro servirão de instrumentos de controle para diretoria. Segundo Ambrósio (2002), controle nada mais é que um acompanhamento do resultado financeiro, por via de comparação dos planejados versus resultados obtidos. A diretoria deverá controlar através da administração por objetivos divididos em quatro etapas: 1) estabelecimento de metas mensais e trimestrais; 2) monitoramento do desempenho no mercado; 3) determinação das causas dos desvios em relação ao planejado, e 4) adoção das ações corretivas. De acordo com Las Casas (2001), é necessário fazer uma projeção de vendas e lucros para justificar o investimento em um plano de marketing. Os tópicos abordados são: período, vendas, lucros. Estas ações têm como objetivo tornar os programas planejados, e até mesmo os objetivos do plano mais flexíveis, tendo em vista que o mercado é mutável, principalmente nas questões de legislação, e do próprio cenário econômico. Outra ferramenta utilizada para o acompanhamento do plano será a pesquisa com o cliente, através da qual se buscará medir o nível de satisfação destes em relação aos serviços prestados. Esta poderá ser realizada por telefone, no mês seguinte ao término do serviço, e será dada a opção ao cliente de responder a mesma através de questionário disponibilizado no site da ASSISTEC ou enviado pelos correios. Procurar-se-á, também, outra informação importante que será colhida no primeiro contato do cliente com a ASSISTEC a forma pela qual soube da empresa. Com base nisso, será possível medir a penetração e a eficiência das mídias utilizadas, orientando-as para investimento em comunicação, ou seja, publicidade propaganda.

Com uma análise desse tipo é possível ter um controle total dos resultados do plano de marketing, pois assim poderá verificar se as vendas estarão saindo conforme planejado, e se o plano estará gerando os lucros previstos. Qualquer desvio poderá ser corrigido imediatamente.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANUÁRIO ESTATÍSTICO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE ARACAJU, 2005. AMBROSIO, Vicente. Plano de marketing passo a passo: serviços. Rio de Janeiro, Reichmann & Afonso, 2002. HOOLEY, Graham J. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. São Paulo: Prentice Hall, 2001. KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Pretince-Hall 2000. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para micro e pequenas empresas. São Paulo, Atlas, 2001 MACDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento e gestão estratégica, como criar e implementar. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004. RICHERS, Raimar. O que é marketing. Editora Brasiliense, 1994. RIES, Al; TROUT, Jack: Posicionamento: a batalha pela sua mente. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 1993. VALENTE, Thais Regina Godoi. Marketing de relacionamento e CRM: uma análise da gestão de clientes no setor financeiro. São Paulo, 2002. [Acessado em dezembro/2004]. Disponível em www.usp.br.

APÊNDICE A “PERCEPÇÃO DOS CONSUMIDORES ARACAJUANOS EM RELAÇÃO AOS SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO E REFORMA DOMICILIAR” Pesquisa de campo ASSISTEC - Junho de 2005

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 1. APRESENTAÇÃO A presente pesquisa descritiva tem como objetivo definir as características de uma determinada população, visando aumentar o conhecimento em relação ao público- alvo para os serviços da ASSISTEC. O levantamento foi realizado através da interrogação direta dos prospects em suas residências e em locais públicos. Nos dias 21, 22 e 23 de fevereiro foi realizado um pré-teste do nosso formulário de pesquisa. Três entrevistadores aplicaram o formulário entre os funcionários das empresas G.Barbosa, Norcon e Net, alcançando uma amostra de 31 pessoas, que possuíam características semelhantes à amostra real. Após o pré-teste, o formulário sofreu algumas alterações em relação ao conteúdo das perguntas, enunciado e seqüência. A pesquisa final foi realizada no mês de junho de 2005. Dois entrevistadores aplicaram 162 formulários, alcançando uma amostra um pouco maior que a prevista, que era de 155 formulários. Buscou-se atingir um público condizente com as características que são identificadas com o público-alvo, segmentos A e B. Para tal, foi necessária a realização da pesquisa nos bairros onde residem pessoas com maior concentração de renda. A princípio, pensou-se em estabelecer uma relação de proporção entre a amostra e o número de domicílios de cada bairro, mas por utilizarmos uma amostragem por conveniência, não foi possível seguir à risca o proposto. No entanto, este fato não comprometeu o resultado final da pesquisa, já que a amostra obtida apresenta as características buscadas. A grande maioria dos pesquisados reside nos bairros com características que se enquadram com o perfil do público-alvo em questão, classes A e B. Deste modo, foi observado que os bairros com maior incidência: Luzia (21%), Jardins (12%) e Grageru (10%) são constituídos por moradores das classes B1 e B2 (quadro 3), conforme classificação de classes sociais do Brasil. Estes bairros têm como

características fortes o crescente desenvolvimento social e econômico dessas localidades, favorecendo o comércio local, suprindo seus moradores com possibilidades diversas de diversão e entretenimento (lan houses, locadoras de DVD, lanchonetes e pizzarias). 4% 4% 5% 21% 5% 5% 6% 19% 9% 10% 12% Luzia Outros Jardins Grageru 13 de Julho São José Atalaia Inácio Barbosa Salgado Filho Coroa do Meio Suissa Gráfico 1 – Amostragem por bairros Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005) Este relatório tem como objetivo principal apresentar os dados obtidos através da tabulação da pesquisa. Os formulários foram tabulados no software de pesquisa e tabulação Sphinx com auxílio do Excel. A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa de campo, identificando-se o perfil do cliente: a faixa de renda familiar; a demanda e as características dos serviços de acordo com os conceitos definidos (instalação, reparo, manutenção e reforma); a intenção de contratação, considerando o conhecimento dos entrevistados por empresas concorrentes e o nível de satisfação dos serviços prestados, bem como os fatores essenciais para a consolidação da empresa no mercado.

2. PERFIL DOS ENTREVISTADOS A amostra pesquisada apresentou um relativo equilíbrio em relação a algumas características, a exemplo do sexo (homens 60% e mulheres 40%) e tipo de domicílio (apartamento 56% e casa 43%). Outras características apresentaram uma diferença maior, como o estado civil (casados 66% e solteiros 24%) e a situação do imóvel (próprio 76,5% e alugado 21,6%). A maioria dos entrevistados afirmou que em suas residências moravam de 3 a 4 pessoas (23,5% e 35,8% respectivamente), e que residiam no mesmo lugar durante um período significativo de tempo (3 a 5 anos, 21,6%; e de 5 a 10 anos, 36,4%). Em relação à renda, a grande maioria dos entrevistados demonstrou estar na faixa de R$ 2.000,00 a R$ 4.000,00 (56,2%), inserindo-se nas classes B1 e B2, de acordo com a classificação de classes sociais do Brasil, conforme o gráfico abaixo. Faixa de renda 12% 8% 5% 22% 19% 34% Não resposta Até R$ 1000,00 De R$ 1001,00 a R$ 2000,00 De R$ 2001,00 a R$ 3000,00 De R$ 3001,00 a R$ 4000,00 Acima de R$ 4000,00 Gráfico 2 – Faixa de renda Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005)

3. DEMANDA DE SERVIÇOS Em relação à demanda por serviços, foram consideradas três categorias distintas: consertos (de caráter urgente), manutenção (caráter preventivo) e reformas (melhorias). Foi observado que a necessidade por serviços de manutenção (163 vezes) foi superior em relação à de consertos (134 vezes) e reformas (103 vezes). Tais quantidades foram obtidas através da multiplicação de quantas vezes o entrevistado precisou de cada categoria de serviço, demonstrada no gráfico 3. A análise deste gráfico possibilita a distribuição de demanda profissional que a empresa precisará para atender ao volume de solicitações específicas, bem como o foco do serviço que deverá ter maior oferta. 60 57 50 51 42 41 40 30 27 20 20 10 6 5 2 3 0 1 1 Um Dois Três Quatro Cinco Seis Necessidade_consertos Necessidade_manutenção Necessidade_reformas Gráfico 3 – Demanda por serviços nos últimos 2 anos Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005)

O gráfico 4 demonstra que, das solicitações ocorridas para o tipo de serviços de consertos, os mais solicitados são decorrentes de problemas hidráulicos e de alvenaria, por provocarem grandes transtornos aos clientes. 11% 33% 34% 22% Alvenaria Elétrico Hidráulico Carpintaria Gráfico 4 – Demanda por tipo de serviço - Consertos Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005) Ao analisar o gráfico 5, pode-se verificar que os mesmos serviços com solicitações emergenciais, alvenaria e hidráulica, têm a mesma importância para serviços preventivos de manutenção. Este resultado demonstra certa incoerência, visto que os problemas deveriam ser sanados ou identificados mediante a execução dos serviços de manutenção. 6% 35% 30% 29% Alvenaria Elétrico Hidráulico Carpintaria Gráfico 5 – Demanda por tipo de serviço - Manutenção Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005)

Pode-se notar uma demanda maior para serviços de alvenaria (58%), seguidos por serviços hidráulicos (17%). Os dados confirmam a procura por este tipo de serviço, principalmente quando o cliente busca por realizar ampliações em suas residências, ou melhorias de conforto visando a substituição da arquitetura existente no local, por uma modernização. 12% 17% 58% 13% Alvenaria Elétrico Hidráulico Carpintaria Gráfico 6 – Demanda por tipo de serviço - Reforma Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005)

4. CARACTERISTICAS DO SERVIÇO No gráfico 7, pode ser observado que a grande maioria dos entrevistados, quando necessitou de serviços, buscou a contratação de profissionais autônomos (67%). Esse alto índice pode ser justificado pelo fato de que 77% dos entrevistados afirmaram não conhecer nenhuma empresa prestadora de tal serviço (Gráfico 10 – Intenção de Contratação). 4% 15% 14% 67% Não resposta Empresa profissional Assistência técnica da construtora Gráfico 7 – Empresa x profissional autônomo Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005) Em relação à forma como os clientes ficaram sabendo sobre o prestador de serviço, tivemos uma grande porcentagem para um meio de comunicação informal, com indicação de 56%, que geralmente é feita por amigos e familiares, ou nas casas de material de construção. Páginas amarelas (9%) e panfletos (7%) foram os meios de comunicações formais que tiveram um nível de citações razoável.

9% 19% 9% 7% 56% Não resposta Indicação Panfleto Pg amarelas Outra opção Gráfico 8 – Como ficou sabendo Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005) Cerca de 61% dos entrevistados não receberam nenhuma garantia pelo serviço que contrataram e demonstraram um alto nível de insatisfação com a falta de compromisso por parte dos prestadores de serviço, conforme pode ser evidenciado na Tabela 8 – Níveis de Satisfação. 17% 22% 61% Não resposta Sim Não Gráfico 9 – Garantia oferecida Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005)

5. INTENÇÃO DE CONTRATAÇÃO Uma das perguntas feitas aos entrevistados buscou levantar o conhecimento sobre empresas que atuavam na área e sobre a intenção de contratação. Quanto ao conhecimento, é possível dizer que as empresas existentes não estão realizando um trabalho eficiente de divulgação, já que 77% afirmaram não conhecer nenhuma empresa que preste tal serviço. Em relação à intenção de contratação, 62% afirmaram que contratariam empresas para atender esta necessidade, somando-se esse número ao de entrevistados que disseram já ter contratado empresas, 12,3%. Desse modo, obteve-se um percentual de 74,3% de pessoas que não têm nenhuma objeção em optar por empresas, ao invés de profissionais liberais. 4% 12% 1% 19% 6% 58% Não resposta Não conheço e não contrataria Não conheço, mas contrataria Conheço e não contrataria Conheço e contrataria Conheço e já contratei Gráfico 10 – Intenção de contratação Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005) A pergunta seguinte foi aberta (subjetiva), sem apresentar opção de resposta. As questões fechadas são utilizadas por serem mais simples e mais rápidas de se obter e analisar respostas, dando-se uma pequena escolha para o respondente expressar sua opinião sobre determinado assunto, correndo o risco da pesquisa ficar limitada.

A utilização de questões abertas possibilitou obter dados mais espontâneos e menos previsíveis, pois as respostas não são limitadas pelas escalas pré-definidas. Questionou-se o porquê da resposta anterior, buscando assim os motivos que os entrevistados teriam para contratar ou não uma empresa para atender suas necessidades. Obteve-se uma grande variedade de respostas, principalmente por parte das pessoas que teriam interesse em contratar ou que já haviam contratado. Para facilitar a tabulação algumas respostas foram agrupadas em uma só categoria, já que estavam relacionadas a um ponto específico, e diferiam apenas pela forma como foi dito (ex.: “pessoal especializado”, “conhecimento técnico” e “evitar pessoas sem conhecimento” foram agrupados na categoria “Mão-de-obra qualificada”). As respostas foram separadas em dois estratos: pessoas que teriam intenção de contratar ou que já contrataram empresas especializadas, e pessoas que não teriam intenção de contratar empresas. 1% 1%1%1%1%1% 4% 4% 23% 4% 4% 7% 8% 21% 19% Garantia Segurança Qualidade Agilidade Confiança Não resposta Compromisso Credibilidade Mão-de-obra qualificada Comodidade Responsabilidade Explicação das causas Custo x benefício Necessidade Conhecer e comparar Gráfico 11 – Porque contratariam Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005)

Os principais motivos citados pelas pessoas que não apresentavam restrições para contratar empresas foram: garantia (23,8%), segurança (20,8%), qualidade (19 %), agilidade (8,3%) e confiança (7,1%). Já as pessoas que não contratariam empresas demonstraram uma grande preocupação quanto ao alto custo do serviço em relação aos serviços prestados por profissionais autônomos (54%). As outras respostas estão relacionadas ao fato das pessoas não reconhecerem a necessidade (25%), estarem morando de aluguel ou sempre mudando (7%). 7% 25% 54% 14% Alto preço Não resposta Não há necessidade Imóvel alugado / Está sempre se mudando Gráfico 12 – Não contratariam a empresa Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005)

6. NÍVEL DE SATISFAÇÃO Foi questionado o nível de satisfação, de maneira geral, em relação às experiências anteriores dos entrevistados; o resultado obtido foi um grande número de indicações positivas (satisfeitos 68% e muito satisfeitos 3%). 68% 9% 3% 4% 16% Não resposta Muito Insatisfeito insatisfeito satisfeito muito satisfeito Gráfico 13 – Nível de satisfação Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005) Quando avaliado o nível de satisfação, separando os dois estratos (pessoas que teriam intenção de contratar ou que já contrataram empresas especializadas; e pessoas que não teriam intenção de contratar empresas), verificou-se que o primeiro grupo apresentou um número de pessoas satisfeitas ou muito satisfeitas ligeiramente menor que o segundo, 70% e 75%, respectivamente. Entretanto, ao avaliar alguns aspectos dos serviços de forma individual (qualidade, preço, garantia, higiene/limpeza, confiança e agilidade), obteve-se análises mais críticas, resultando em níveis de satisfação mais baixos, principalmente quando questionado sobre garantia (73%), limpeza e higiene (63%) e confiança (54%).

Muito Muito Diferença Insatisfeito Satisfeito insatisfeito satisfeito Pos-Neg Qualidade 7% 16% 67% 10% 55% Garantia 54% 19% 18% 9% -46% Preço 4% 14% 78% 4% 65% Confiança 8% 46% 36% 9% -8% Agilidade 7% 30% 54% 9% 27% Limpeza/Higiene 36% 27% 24% 13% -26% Tabela 8 – Níveis de satisfação Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005) Os entrevistados classificaram a falta de garantia como a pior característica em suas experiências com os serviços contratados, seguidas pela limpeza/higiene, confiança e agilidade. O item agilidade, apesar de ter apresentado um número de citações positivas maior que o de negativas, teve um grande número de pessoas insatisfeitas (37%). Apenas os itens preço e qualidade alcançaram um índice acima dos 50% na diferença entre as citações positivas e negativas. Os itens garantia e limpeza/higiene chamam a atenção para o alto número de pessoas “muito insatisfeitas”, com porcentagens de 54% e 36%, respectivamente. Ao analisarmos o gráfico 14, podemos verificar que, dentre os entrevistados que realizaram algum tipo de serviços (reforma, manutenção e reparos), os maiores índices de satisfação foram preço (78%), qualidade (67%) e agilidade (54%). Já os índices que demonstraram ter maior insatisfação foram garantia (54%) e limpeza/higiene (36%)

90% 78% 80% 67% 70% 60% 54% 54% 50% 46% 40% 36% 36% 30% 27% 30% 24% 19% 18% 20% 16% 14% 13% 8% 7% 10%9% 9% 9% 10% 7% 4% 4% 0% Muito insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Muito satisfeito Qualidade Garantia Preço Confiança Agilidade Limpeza/Higiene Gráfico 14 – Níveis de satisfação Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005)

7. FATORES CHAVES DO SUCESSO Quando solicitado que colocassem na ordem de prioridade os atributos que eles mais valorizam, ficou claro que a maioria dos entrevistados priorizava a qualidade do serviço realizado, colocando o preço em segundo lugar, mas deixando claro a importância deste. Garantia e confiança vieram depois, seguidos por limpeza/higiene e agilidade. FATORES CHAVES DO SUCESSO 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Qualidade Preço Garantia Confiança Limpeza/Higiene Agilidade Gráfico 15 – Fatores-chaves do sucesso Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005) Essa pontuação foi obtida multiplicando o número de indicações, em primeiro lugar, por 6, que é o peso referente às classificações obtidas (qualidade, preço, garantia, confiança, limpeza/higiene e agilidade), as citações, em segundo lugar, vezes o peso 5, e assim sucessivamente, e depois cada categoria teve seus resultados somados.

8. RENDA versus INTENÇÃO DE COMPRA Através do cruzamento das variáveis de renda e intenção de compra, pode-se observar que o maior número de pessoas dispostas a contratar empresas está numa faixa de renda de R$ 2.000,00 a R$ 4.000,00, enquanto as pessoas que não contratariam apresentaram uma renda um pouco menor, na faixa de R$ 1.001,00 a R$ 3.000,00. 30% 28% 25% 21% 20% 15% 12% 10% 10% 11% 9% 5% 3% 3% 1% 2% 0% Até R$ 1000,00 De R$ 1001,00 De R$ 2001,00 De R$ 3001,00 Acima de R$ a R$ 2000,00 a R$ 3000,00 a R$ 4000,00 4000,00 Não contrataria Contrataria/já contratou Gráfico 16 – Renda x intenção de compra Fonte: Pesquisa de campo (junho de 2005) A pouca diferença entre as faixas de renda dos dois grupos leva a crer que a faixa de renda não é um critério decisivo, ao optar por profissional autônomo ou por empresa.

Plano de marketing_ASSISTEC (by Bruno Trindade)

by Bruno Trindade on Dec 21, 2009

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