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Exportar a china TIC. Misión comercial exportación tecnología española pptx

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¿Quieres exportar tu tecnología a China? …

¿Quieres exportar tu tecnología a China?
Misión comercial 2011.

Contáctanos:
t: +(0034) 902 570 483.
e, msn, skype: info@bricint.com | w http://www.bricint.com| m: http://m.bricint.com

Síguenos mediante:
mobile: http://m.bricint.com
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Bric y atrévete a exportar!


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  • 1. EXporta
    Tech
    global opportunitiestrade mission 2011
    BRIC Business and Consulting. +0034 902 570 483e: info@bricint.com | w: http://www.bricint.com | m: http://m.bricint.com
  • 2. índice
  • 3. introducción
  • 4. 1.1 introducción
    • ¿quéesExporta Tech?
    EXporta Tech, es la unidad de negocio de BRIC Business and Consulting, quetienecomomisiónayudar a empresasespañolas de tecnologías de la información y comunicaciones a exportar e implantarse en mercadosexteriores de gran potencial de crecimiento...
    ...haciendouso de una red global (multi-local) de profesionalesaltamenteespecializados en el sector TIC
  • 5. introducción
    implicaciones de la globalización:
    • el mundo se estáconvirtiendo en un “pueblo global”
    • 6. esunaespada de doble filo: oportunidad vs. competencia y nuevosretos
    • 7. la generación de beneficiosbajo la perspectiva de la globalizaciónrequiereesfuerzosconsiderables
    • 8. los retornoseconómicos de la globalizaciónrequierenfacilitar la cooperación y los esfuerzosconjuntos
    • 9. el contexto de la globalización
    movimiento libre de información
    númerocreciente de fenómenosglobales
    movimiento libre de
    trabajadores
    globalización
    convergencia de
    los cicloseconómicos
    de laseconomías
    expansión del comercio
    mundial
    integración de los mercados financieros
    fuente: china and globalization, liumingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007
  • 10. introducción
    • el contexto de la globalización: la importancia del capital humano
    • 11. recurso fundamental paralograr el éxito de lasestrategias de expansión en otrosmercados
    • 12. el capital humanointernacionalconstituyeunafuente de ventajacompetitivasostenible
    • 13. en el caso de lasempresasespañolas hay un déficit de capital humanointernacionalimportante
  • introducción
    • la oportunidad
    • 14. el porcentaje de negocio internacional de las pymes españolas es muy bajo respecto de otras empresas similares de la unión europea...
    • 15. ...de hecho, estamos en un 0,96% de empresas pymes españolas internacionalizadas frente a un 3% de las pymes de países europeos.
    • 16. esta diferencia pone de manifiesto que, si bien la internacionalización de la empresa española ha evolucionado positivamente en los últimos años, el retraso en el inicio del proceso, respecto de sus vecinas europeas, la sitúa por debajo de estas últimas, aunque con un amplio potencial de crecimiento.
    fuente: capital humanopara la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers
    pensar globalmente ...
    ... actuar localmente ...
    ... y a toda velocidad
  • 17. Introducción
    • Empresas TIC, equity gap e internacionalización
    Valor
    «Valle de la muerte» de empresas TIC
    Venta a inversor estratégico: nueva expansión productos/mercados
    Cash Flow
    estable
    consolidación
    Tiempo
    Creación de Prototipo
    Lanzamiento inicial y primeros clientes
    Project «packaging»
    Solución integral
    Internacionalización
  • 18. introducción
    • barreras internas a la exportación de las tic españolas
    • 19. tamaño de la empresa
    • 20. desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores
    • 21. capacitación y actitud de los recursos humanos: limitada mentalidad global, especialmente en la estructura directiva; escaso dominio de un idioma extranjero.
    • 22. elevada tasa de rotación del personal expatriado
    • 23. barreras externas (dependen de factores del mercado)
    • 24. competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores
    • 25. perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar eficientemente en entornos internacionales
    • 26. confianza en los profesionales locales: falta de reconocimiento
    • 27. diferencias culturales en la forma de hacer negocios
    fuente: capital humanopara la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers
  • 28. introducción
    • el problema
    • 29. aunque se tenga claro dónde queremos ir la misión de exportar es de muy difícil ejecución
    • 30. las pruebas de mercado o el ir y venir al mercado destino desgastan enormemente la empresa:
    • 31. las personas sufren un fuerte stress, puede perderse personal clave
    • 32. hay un coste de oportunidad en el core business por emplear recursos propios
    • 33. se suelen generar conflictos laborales por la política de compensación de la compañía
    • 34. la inversión en el establecimiento con personal local del destino es muy costoso y arriesgado:
    • 35. la inversión mínima puede variar entre 100.000 y 200.000 € entre viajes y contratación de
    • 36. personal local. Si el ciclo de venta es mayor de un año la inversión necesaria aumenta.
    • 37. si no hay resultados es difícil saber cuándo y cómo terminar con la empresa en destino
    • 38. si el personal elegido no es el adecuado se puede quemar el mercado
    • 39. es muy difícil establecer relaciones de confianza con personas nuevas desde la distancia.
  • introducción
    • la solución
    • 40. iniciar el proceso de expansión internacional haciendo uso de los recursos humanos dedicados y el conocimiento de una empresa externa.
    • 41. conectarse a una red externa que le de acceso a mercados de alto potencial.
    • 42. variabilizar los costes de expansión lo más posible en base a un modelo flexible que permita una reducción de las barreras de entrada y salida.
    • 43. desarrollar los canales de distribución y mantener un foco en cada país que asegure la calidad en la entrega y uso del producto: gestión del ciclo de vida.
    una red global de profesionales dedicada a nuestro producto
    que pueda usarse bajo demanda.
  • 44. propuesta de valor
  • 45. propuesta de valor
    • EXporta Tech ofrece a laspymes TIC
    • 46. accesorápido y de calidad a mercadosexternos de alto potencial de crecimiento...
    • 47. ...medianteunared global de profesionales locales de cadapaís...
    • 48. ...especializadosen el sector TIC...
    • 49. ...queactúe de puente cultural en la forma de hacernegocios...
    • 50. ...paracubrir el ciclo de ventacompleto...
    • 51. ...y todoellomediante un modelo de negocio flexible y a la medida...
    • 52. ...basado en costes variables....
    • 53. ...lo cualconstituye un bajoriesgo...
    • 54. ...comparado con el alto potencial de retorno de la inversiónobtenible.
  • portfolio de servicios
  • 55. portfolio de servicios
    • el portfolio de servicios de EXporta Tech estádiseñadoparaayudar a vender y a internacionalizarse a laspymes TIC, teniendo en cuentalascompetenciasque EXT ofrece:
    • 56. capacidad: esuna red de recursosglobales (multi - locales)
    • 57. conocimiento: esuna red especializada en el sector de las TIC
    • 58. cubriendo un ciclocompleto, desde la creación de la necesidad hasta asegurar la calidad de la postventa.
    • 59. todo lo necesarioparaasegurarlasventas y un crecimiento rentable.
  • portfolio de servicios
    • EXporta Tech tambiéncubre la salida de un clientequetieneéxito y quieraestablecerse con presenciapropia en destinomediante un servicio de landing, apoyándole de diferentesformas:
    • 60. corporate finance: identificación de adquisiciones (alianza con Venture Technologies)
    • 61. planificación del negocio
    • 62. interim management
    • 63. selección de proveedoresestratégicos:
    • 64. head-hunting
    • 65. asesoríafinanciera, fiscal, laboral, etc.
    • 66. marketing y comunicación
    • 67. serviciosprofesionalessoportenivel 1
  • portfolio de servicios
    ... todos los serviciosrealizadosporprofesionalesque se integran con tuorganización, tusprocesos, representándola en el país de destinoparaquetusclientessientantucercanía e interés en ellos.
    • tarjeta, teléfono y dirección de correo de tuempresa
    • 68. integración en tuorganización: reporting
    • 69. integración en procesos de seguimiento y control
    • 70. experto en tusproductos
    • 71. puente cultural e idiomático
    Liu Mingkang
    Sales Executive
    Shanghai, China
    l.mingkang@yourcompanyhere.com
    your company logo here
  • 72. portfolio de servicios
    • ayuda en un ciclo completo, donde diferenciamos cuatro etapas fundamentales:
    2. marketing
    3. sales
    4. delivery
    1. plan
    SALE
    MARKETING
    PRESALE
    IMPLEMENT
    SUPPORT
    PLANNING
    awareness
    interest
    preference
    prj.mgmt.
    RFx mgmt.
    negotiation
    quality mgmt.
    LOCALIZATION
    ASSESMENT
  • 73. portfolio de servicios
    • evaluación del productopor un arquitecto / consultor senior
    • 74. ayuda en la productización y localización del producto
    • 75. análisiscompetitivo
    • 76. acciones de generación de demanda: participación en eventos, reuniones con clientes clave, etc
    • 77. desarrollo y gestión de los canales de distribución y otrasalianzas locales.
    • 78. gestión de la calidad en el ciclo de vida de lasoportunidades: desde la creación de la necesidad hasta el mantenimiento
    • 79. gestión de clientesestratégicos
    crear la necesidad
    identificar stakeholders
    gestión de alianzas
    gestión de clientes
    venta
    RFI, RFP, RFQ mgmt.
    Calidadmantenimiento
  • 80. mercadosobjetivo
  • 81. mercados objetivos
    Technology, Media & Telecom, TMT, Update =China / India / Russia / Brazil Gaining Ground
    2004
    2007
    Relative Weighting
    Relative Weighting
    Rank
    Country
    Rank
    Country
    1
    2
    3
    4
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    6
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    8
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    10
    1
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    5
    6
    7
    8
    9
    10
    USA
    China
    Japan
    Germany
    UK
    India
    France
    Italy
    S. Korea
    Canada
    9.0
    8.2
    6.5
    5.7
    5.5
    5.3
    5.2
    5.2
    5.1
    5.1
    China
    USA
    Japan
    Germany
    India
    UK
    France
    Russia
    South Korea
    Brazil
    8.9
    8.8
    6.1
    5.6
    5.6
    5.3
    5.3
    5.2
    5.2
    5.2
    From our database on market sizing of global TMT (Technology, Media & Telecommunications) products and services. We measure market sizes and growth rates for core TMT metrics: nominal GDP per capita (current USD); telephone lines; cable subscribers; installed PCs; mobile phones in use; Internet users and credit/debit cards in use. For each economy, we calculate past / present / potential global market weightings across seven TMT metrics - we call this our relative weighting and we use it to measure / rank a country’s propensity for TMT products and services. We standardized each country’s position in the global market in each category and adjusted the values to reflect a positive scale. The relative ratings and ranks were determined by calculating an average of z-scores across categories. For example, in the United States in 2004, standardized and adjusted values of 6.4 in GDP per capita, 8.4 in telephone lines, 11.3 in installed PCs, 7.6 in mobile subscribers, 8.9 in cable subscribers, 10.7 in Internet users, and 9.6 in credit/debit cards produces a relative weighting of 9.0. 2010E relative weightings derived by assuming 2003-2004 growth CAGR for each category to 2010, and ensuring category penetrations were not exceeded.
    Note: Red indicates countries moving out of the top 10 TMT countries;
    Green indicates countries moving into the top 10 and highlights China / India
    Source: Morgan Stanley Research
  • 82. mercadosobjetivos
    • Mercados no-USA que lideran la penetración de diferentes tecnologías:
    Fuente: Morgan Stanley Research
  • 83. mercados objetivos
  • modelo de negocio
  • 92. modelo de negocio
    • flexible y variable
    • 93. dedicación de recursos a tiempoparcial, compartidosperoenfocados
    • 94. costemensualmás bonus porobjetivos y porcentajesobre la facturación incremental conseguida
    • 95. dos tipos de clientes:
    • 96. T2: 2.000 € / mespormercadomás variable. no incluyepresenciacontinuada on-site (3/4 viajesaño)
    • 97. T1: 4.000 € / mespormercadomás variable. siincluyepresenciacontinuada en área de influencia.
    • 98. política de gastos de representación y viajesdefinidacaso a caso
    • 99. periodo de prueba de seismeses.
    • 100. periodosrenovables de un año
    • 101. sin costes de entrada
    • 102. sin costes de salida
  • control de lasoperaciones
  • 103. control de las operaciones
    • aplicar un principio básico de confidencialidad y transparencia con el cliente
    • 104. objetivos y resultadosmedibles
    • 105. SalesForce CRM comoherramienta central: leads, oportunidades, documentos, agenda, resúmenes de lasreuniones, etc.
    • 106. acceso de los clientes a la herramienta
    • 107. visibilidad de la actividad
    • 108. visibilidad de la generación de pipeline
    • 109. control de forecast
    • 110. elaboración de dashboards
    • 111. cuadro de indicadores
    • 112. key performance indicators
    • 113. informesmensuales
    • 114. videoconferencia, multiconferenciasemanal
  • clientes
  • 115. clientes
    • el clienteobjetivoseríaunaempresapyme del sector de las TIC
    • 116. startups, 1-3 años de antigüedad...
    • 117. ...óempresasconsolidadasperoque no crecen al ritmodeseado
    • 118. con productocompetitivo y alto potencial
    • 119. centradas en la innovación
    • 120. capaces de invertir 30.000 / 72.000 € anualespara la apertura de un mercadoatractivo
    • 121. viveros de empresas
    • 122. parquescientíficos
    • 123. fondos de capital: capital semilla, capital riesgo...
  • clientes
    • ciclo de vida: sistema dinámico
    • 124. toma de contacto: análisis de la viabilidad
    • 125. análisis del producto, competitividad, mercado objetivo, etc.
    • 126. 3-6 meses: periodo de prueba
    • 127. desarrollo del plan de acción
    • 128. ejecución de algunas acciones estratégicas: reuniones clave, acuerdos de trabajo, etc.
    • 129. evaluación de necesidades de localización del producto
    • 130. 6-24 meses: ejecución plan de acción
    • 131. generación de demanda, desarrollo de los canales de distribución
    • 132. gestión personalizada de las oportunidades clave
    • 133. aseguramiento de la calidad a lo largo del ciclo de vida
    • 134. 24-48 meses: fin de la relación
    • 135. si tiene éxito el cliente probablemente se plantee continuar sin ayuda externa: servicio landing
    • 136. si no ha tenido el éxito esperado puede plantearse no invertir más en abrir ese mercado
  • alianzasestratégicas
  • 137. alianzas estratégicas
    La comunidadparticipará en todos los aspectos de marketing y estrategia, desarrollo de producto y soporte, dandolugar al concepto de crowdsourcing.
    EXporta Tech puedeayudar a la empresas en la integración con susclientesmediante un procesocolaborativo
    Fuentes:
    1- EU Comission Directorate General Enterprise
    2- Forrester Research
  • 138. alianzas estratégicas
    • ICEX
    • 139. cámaras de comercio
    • 140. fondos de capital riesgo, family office y boutiques de corporate finance
    • 141. redes de business angels especializados en tecnología
    • 142. escuelas de negocios
    • 143. colegios profesionales
    • 144. asociaciones empresariales
    • 145. despachos internacionales
    • 146. fabricantes, consultoras e integradores globales de tecnologías de la información
    • 147. oficinas de cámaras de comercio en el exterior
    • 148. red internacional del cdti
    - Confidencial -
  • 149. go to market
  • 150. go to market
    • dos modelo de cadena de distribución dependiendo de su valor añadido:
    • 151. - valor añadido
    • 152. productos muy definidos y acotados
    • 153. channel management multiproducto
    • 154. generación de demanda en medios especializados
    • 155. co-marketing fabricante-mayorista
    • 156. dispersión de clientes: +100
    • 157. push desde el mayorista para desarrollar la capilaridad del canal distribuidor
    • 158. apoyo en el know-how y recursos del mayorista para marketing, localización del producto...
    • 159. + valor añadido
    • 160. account management dedicado
    • 161. generación de demanda directamente en cliente final
    • 162. venta consultiva, estratégica
    • 163. concentración de clientes en grandes cuentas: de 5 a 20 por país
    • 164. volumen de negocio entre 500.000 y 2 M€ por área geográfica y producto
    • 165. alianza basada en la fidelidad del canal: 1 ó 2 integradores / consultoras
    fabricante
    fabricante
    mayorista
    integrador,
    consultora
    integrador,
    distribuidor
    cliente final
    cliente final
  • 166. go to market
    Sedes 1ª fase
    Áreas de influencia
    • estrategia de cobertura geográfica por áreas de influencia:
    Sedes 2ª fase
  • 167. plan de recursoshumanos
  • 168. plan de recursos humanos
    • 1 x gerente Y01, 2 x gerente Y02
    • 169. captación de clientes
    • 170. gestión de relaciones en origen
    • 171. desarrollo y gestión de la red internacional
    • 172. gestión económico, administrativa
    • 173. desarrollo de políticas
    • 174. 1 x arquitecto / consultor senior, dedicación variable bajo demanda
    • 175. evaluación de producto
    • 176. análisis competitivo
    • 177. productización
    • 178. 1 x responsable de mercado, por cada país ó zona geográfica.
    • 179. desarrollo de canal
    • 180. localización de producto
    • 181. generación de demanda en cliente final si es necesario
  • plan de recursos humanos
    • el concepto de red global
    • 182. se trata de crear una red de empleados altamente cualificados con una visión global de los negocios, multicultural, flexible, adaptable a nuevos productos, ideas, cambios estructurales de mercado, etc,
    • 183. pretende ser un habilitador fundamental para la internacionalización de las empresas
    • 184. orientados a colaborar
    • 185. haciendo uso de tecnologías de la web2.0 para fomentar la comunicación, el grado de acoplamiento de la red, fomentar una cultura de meritocracia...
    • 186. se trata de orientar la gestión interna de los recursos de xporta bajo la visión del concepto de empresa 2.0 y potenciar la inteligencia colectiva
    • 187. a continuación podemos ver los cambios que esto representa respecto de un modelo tradicional:
  • plan de recursoshumanos
    • Area estratégica Empresa tradicional Empresa Web 2.0
  • plan de recursos humanos
    • ...logrando de esta forma que xporta sea una auténtica red colaborativa, ¿pero qué valor tiene esto?
  • DAFO
  • 188. DAFO
  • 189. plan de acción
  • 190. plan de acción
    revisión del plan de negocio
    definir estrategia en financiación
    elaboración soporte marketing: presentación de compañía, brochures de los servicios, etc.
    comienzo del proceso de captación de clientes iniciales: 3 a 5 empresas para una ó dos áreas geográficas
    revisión legal del concepto consorcio
    contactos con ICEX y cámara de comercio
    constitución de la sociedad
    definición de los mercados prioritarios, con participación de los clientes
    desarrollo prioritario de la red en Asia (China)
    comienzo de la actividad
  • 191. plan de acción
    • cronograma corto plazo
    revisión plan negocio
    definirestrategiafinanciación
    constitución de la sociedad
    comienzo de la actividad
    Ene12 Mar12 Jun12 Sep12 Dic12 Mar13 Jun13
    funcionamientopleno
    en unoó dos mercados
    proceso de captación de clientes iniciales
    priorización de mercados
    desarrollo de la red
  • 192. plan de acción
    • cronograma largo plazo: visión
    desarrollo de nuevosservicios con la red: diversificaciónrelacionada
    red global desarrollada:
    desde españa hacia fuera
    fundación
    2012 2013 2014 2015 2016
    red peer to peer serviciosintegrales: comercio global
    consolidación de la red:
    capitalización por incremento flujos de caja
    comienzoactividad
    comienzo de desarrollo de red
  • 193. conclusiones
  • 194. conclusiones
    • EXporta Tech cubreunanecesidadclara del mercado de laspymes TIC
    • 195. sumodelo de negocioesmás flexible que un consorciotradicional
    • 196. EXporta Tech no requiereunafuerteinversióneconómica y tieneunapotencial de retornomuyimportante
    • 197. modelo de costesmuy variable
    • 198. cubre la necesidad de atenuarlasprincipalesbarreras a la exportación de laspymesespañolas
    • 199. es un modelodiferencial
    • 200. no es un consorciotradicional, no es un modelorígido
    • 201. no es un canal de ventas
    • 202. no es un mayorista
    • 203. esuna red global de capital humanoaltamentecualificado
    • 204. esunafuente de ventajacompetitivasostenibleparateneréxito en unaeconomía global
  • referencias y bibliografía
  • 205. referencias y bibliografía
    • consorcios de exportación y otrostipos de alianzasestratégicas, boletín eco. ICE 2627, 1999
    • 206. capital humanopara la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers
    • 207. creating an economy of innovation & entrepreneurship in the greater leigh valley, the harry c. trexler trust & de sales university, 2004
    • 208. international competitiveness and experience industries, visanu (swedengov.), national organization for the development of innovation systems and clusters
    • 209. cluster building and networking, europeancomission, directorate general enterprise
    • 210. sillicon valley: the innovation region, dough henton, president collaborative economics
    • 211. european cluster memorandum, promoting european innovation, senator pierrelafitte
    • 212. china and globalization, liumingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007
    • 213. la empresaexportadoraespañola, 2003-2006, ICEX
    • 214. el comercio exterior de españa, m. palomasánchez, nurialaguna, editorial pirámide
    • 215. harnesing the power of informal employee networks, mckinseyquaterly, 2007
    • 216. perspectivas y oportunidades en China, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010
    • 217. relaciones multilaterales, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010
    • 218. Informe China 2010, Instituto valenciano para la exportación
    • 219. Informe Everis 2009, E-Commerce
    • 220. Global B2C E-Commerce Players 2010, Istats.com
  • PARA MÁS INFORMACIÓN
    Contáctanos por:
    Teléfono: +0034 902 570 483.
    Correo electrónico: info@bricint.com
    Correo postal: Paseo de la Castellana, 91 28.046 MadridSede Social: Avda. Alfonso VIII, 11 2ª planta 10.600 Plasencia (Cáceres.)
    Facturación: Apdo. Correos 170 10.600 Plasencia (Cáceres)
    Y Síguenos en:
    Twitter: @bricint
    Facebook: bricinten Facebook