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Exportar a china tic. Misión comercial exportación tecnología española a China.
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Exportar a china tic. Misión comercial exportación tecnología española a China.

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¿Quieres exportar tu tecnología a China? …

¿Quieres exportar tu tecnología a China?
Misión comercial fase exploración TIC en China.
Diciembre 2011.

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  • 1. EXporta Tech global opportunities trade mission 2011 BRIC Business and Consulting. +0034 902 570 483 e: info@bricint.com | w: http://www.bricint.com | m: http://m.bricint.com
  • 2. índice
  • 3. introducción
  • 4. 1.1 introducción •  ¿qué es Exporta Tech? EXporta Tech, es la unidad de negocio de BRIC Business and Consulting, que tiene como misión ayudar a empresas españolas de tecnologías de la información y comunicaciones a exportar e implantarse en mercados exteriores de gran potencial de crecimiento... ...haciendo uso de una red global (multi-local) de profesionales altamente especializados en el sector TIC
  • 5. introducción implicaciones de la •  el contexto de la globalización globalización: movimiento libre de •  el mundo se está convirtiendo en información un “pueblo global” •  es una espada de doble filo:número creciente oportunidad vs. competencia yde fenómenos movimiento libre de nuevos retos globales trabajadores •  la generación de beneficios bajo la globalización perspectiva de la globalización requiere esfuerzos considerables convergencia de expansión del los ciclos •  los retornos económicos de la comercio económicos globalización requieren facilitar la mundial de las economías cooperación y los esfuerzos conjuntos integración de los mercados financieros fuente: china and globalization, liu mingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007
  • 6. introducción •  el contexto de la globalización: la importancia del capital humano •  recurso fundamental para lograr el éxito de las estrategias de expansión en otros mercados •  el capital humano internacional constituye una fuente de ventaja competitiva sostenible •  en el caso de las empresas españolas hay un déficit de capital humano internacional importante
  • 7. introducción •  la oportunidad •  el porcentaje de negocio internacional de las pymes españolas es muy bajo respecto de otras empresas similares de la unión europea... •  ...de hecho, estamos en un 0,96% de empresas pymes españolas internacionalizadas frente a un 3% de las pymes de países europeos. •  esta diferencia pone de manifiesto que, si bien la internacionalización de la empresa española ha evolucionado positivamente en los últimos años, el retraso en el inicio del proceso, respecto de sus vecinas europeas, la sitúa por debajo de estas últimas, aunque con un amplio potencial de crecimiento. fuente: capital humano para la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers pensar globalmente ... ... actuar localmente ... ... y a toda velocidad
  • 8. Introducción •  Empresas TIC, equity gap e internacionalización Valor «Valle de la muerte» de empresas TIC Venta a inversor estratégico: nueva expansión productos/ mercados Cash Flow estable consolidación Tiempo Creación de Lanzamiento inicial Project «packaging» Internacionalización Prototipo y primeros Solución integral clientes
  • 9. introducción •  barreras internas a la exportación de las tic españolas o  tamaño de la empresa o  desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores o  capacitación y actitud de los recursos humanos: limitada mentalidad global, especialmente en la estructura directiva; escaso dominio de un idioma extranjero. o  elevada tasa de rotación del personal expatriado •  barreras externas (dependen de factores del mercado) o  competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores o  perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar eficientemente en entornos internacionales o  confianza en los profesionales locales: falta de reconocimiento o  diferencias culturales en la forma de hacer negocios fuente: capital humano para la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers
  • 10. introducción•  el problema o  aunque se tenga claro dónde queremos ir la misión de exportar es de muy difícil ejecución o  las pruebas de mercado o el ir y venir al mercado destino desgastan enormemente la empresa: §  las personas sufren un fuerte stress, puede perderse personal clave §  hay un coste de oportunidad en el core business por emplear recursos propios §  se suelen generar conflictos laborales por la política de compensación de la compañía o  la inversión en el establecimiento con personal local del destino es muy costoso y arriesgado: §  la inversión mínima puede variar entre 100.000 y 200.000 € entre viajes y contratación de   personal local. Si el ciclo de venta es mayor de un año la inversión necesaria aumenta. §  si no hay resultados es difícil saber cuándo y cómo terminar con la empresa en destino §  si el personal elegido no es el adecuado se puede quemar el mercado §  es muy difícil establecer relaciones de confianza con personas nuevas desde la distancia.
  • 11. introducción •  la solución o  iniciar el proceso de expansión internacional haciendo uso de los recursos humanos dedicados y el conocimiento de una empresa externa. o  conectarse a una red externa que le de acceso a mercados de alto potencial. o  variabilizar los costes de expansión lo más posible en base a un modelo flexible que permita una reducción de las barreras de entrada y salida. o  desarrollar los canales de distribución y mantener un foco en cada país que asegure la calidad en la entrega y uso del producto: gestión del ciclo de vida. una red global de profesionales dedicada a nuestro producto que pueda usarse bajo demanda.
  • 12. propuesta de valor
  • 13. propuesta de valor •  EXporta Tech ofrece a las pymes TIC •  acceso rápido y de calidad a mercados externos de alto potencial de crecimiento... •  ...mediante una red global de profesionales locales de cada país... •  ...especializados en el sector TIC... •  ...que actúe de puente cultural en la forma de hacer negocios... •  ...para cubrir el ciclo de venta completo... •  ...y todo ello mediante un modelo de negocio flexible y a la medida... •  ...basado en costes variables.... •  ...lo cual constituye un bajo riesgo... •  ...comparado con el alto potencial de retorno de la inversión obtenible.
  • 14. portfolio de servicios
  • 15. portfolio de servicios •  el portfolio de servicios de EXporta Tech está diseñado para ayudar a vender y a internacionalizarse a las pymes TIC, teniendo en cuenta las competencias que EXT ofrece: •  capacidad: es una red de recursos globales (multi - locales) •  conocimiento: es una red especializada en el sector de las TIC •  cubriendo un ciclo completo, desde la creación de la necesidad hasta asegurar la calidad de la postventa. •  todo lo necesario para asegurar las ventas y un crecimiento rentable.
  • 16. portfolio de servicios •  EXporta Tech también cubre la salida de un cliente que tiene éxito y quiera establecerse con presencia propia en destino mediante un servicio de landing, apoyándole de diferentes formas: o  corporate finance: identificación de adquisiciones (alianza con Venture Technologies) o  planificación del negocio o  interim management o  selección de proveedores estratégicos: §  head-hunting §  asesoría financiera, fiscal, laboral, etc. §  marketing y comunicación §  servicios profesionales soporte nivel 1
  • 17. portfolio de servicios ... todos los servicios realizados porprofesionales que se integran con tu Liu Mingkang organización, tus procesos, Sales Executive yourrepresentándola en el país de destino companypara que tus clientes sientan tu Shanghai, China logo herecercanía e interés en ellos. l.mingkang@yourcompanyhere.com •  tarjeta, teléfono y dirección de correo de tu empresa •  integración en tu organización: reporting •  integración en procesos de seguimiento y control •  experto en tus productos •  puente cultural e idiomático
  • 18. portfolio de servicios •  ayuda en un ciclo completo, donde diferenciamos cuatro etapas fundamentales: 1. plan 2. marketing 3. sales 4. delivery PLANNING MARKETING PRESALE SALE IMPLEMENT SUPPORT ASSESMENT LOCALIZATION awareness interest preference RFx mgmt. negotiation prj.mgmt. quality mgmt.
  • 19. portfolio de servicios •  evaluación del producto por un arquitecto / consultor senior •  ayuda en la productización y localización del producto •  análisis competitivo •  acciones de generación de demanda: participación en eventos, reuniones con clientes clave, etc •  desarrollo y gestión de los canales de distribución y otras alianzas locales. •  gestión de la calidad en el ciclo de vida de las oportunidades: desde la creación de la necesidad hasta el mantenimiento •  gestión de clientes estratégicos crear la necesidad gestión de alianzas venta Calidad identificar gestión de clientes RFI, RFP, RFQ mgmt. mantenimiento stakeholders
  • 20. mercados objetivo
  • 21. mercados objetivos Technology, Media Telecom, TMT, Update = China / India / Russia / Brazil Gaining Ground 2004 2007 Relative Relative Rank Country Weighting Rank Country Weighting 1 USA 9.0 1 China 8.9 2 China 8.2 2 USA 8.8 3 Japan 6.5 3 Japan 6.1 4 Germany 5.7 4 Germany 5.6 5 UK 5.5 5 India 5.6 6 India 5.3 6 UK 5.3 7 France 5.2 7 France 5.3 8 Italy 5.2 8 Russia 5.2 9 S. Korea 5.1 9 South Korea 5.2 10 Canada 5.1 10 Brazil 5.2 From our database on market sizing of global TMT (Technology, Media Telecommunications) products and services. We measure market sizes and growth rates for core TMT metrics: nominal GDP per capita (current USD); telephone lines; cable subscribers; installed PCs; mobile phones in use; Internet users and credit/debit cards in use. For each economy, we calculate past / present / potential global market weightings across seven TMT metrics - we call this our relative weighting and we use it to measure / rank a country’s propensity for TMT products and services. We standardized each country’s position in the global market in each category and adjusted the values to reflect a positive scale. The relative ratings and ranks were determined by calculating an average of z-scores across categories. For example, in the United States in 2004, standardized and adjusted values of 6.4 in GDP per capita, 8.4 in telephone lines, 11.3 in installed PCs, 7.6 in mobile subscribers, 8.9 in cable subscribers, 10.7 in Internet users, and 9.6 in credit/debit cards produces a relative weighting of 9.0. 2010E relative weightings derived by assuming 2003-2004 growth CAGR for each category to 2010, and ensuring category penetrations were not exceeded. Note: Red indicates countries moving out of the top 10 TMT countries; Green indicates countries moving into the top 10 and highlights China / India Source: Morgan Stanley Research
  • 22. mercados objetivos •  Mercados no-USA que lideran la penetración de diferentes tecnologías: Fuente: Morgan Stanley Research
  • 23. mercados objetivos •  países: •  Fase 1: china y brasil •  Fase 2: resto BRIC (rusia, india)   estados unidos, méxico, marruecos… •  hubs de distribución regional: •  dubai •  singapur •  miami •  londres
  • 24. modelo de negocio
  • 25. modelo de negocio •  flexible y variable •  dedicación de recursos a tiempo parcial, compartidos pero enfocados •  coste mensual más bonus por objetivos y porcentaje sobre la facturación incremental conseguida •  dos tipos de clientes: o  T2: 2.000 € / mes por mercado más variable. no incluye presencia continuada on-site (3/4 viajes año) o  T1: 4.000 € / mes por mercado más variable. si incluye presencia continuada en área de influencia. •  política de gastos de representación y viajes definida caso a caso •  periodo de prueba de seis meses. •  periodos renovables de un año •  sin costes de entrada •  sin costes de salida
  • 26. control de las operaciones
  • 27. control de las operaciones •  aplicar un principio básico de confidencialidad y transparencia con el cliente •  objetivos y resultados medibles •  SalesForce CRM como herramienta central: leads, oportunidades, documentos, agenda, resúmenes de las reuniones, etc. o  acceso de los clientes a la herramienta o  visibilidad de la actividad o  visibilidad de la generación de pipeline o  control de forecast o  elaboración de dashboards o  cuadro de indicadores o  key performance indicators •  informes mensuales •  videoconferencia, multiconferencia semanal
  • 28. clientes
  • 29. clientes •  el cliente objetivo sería una empresa pyme del sector de las TIC •  startups, 1-3 años de antigüedad... •  ...ó empresas consolidadas pero que no crecen al ritmo deseado •  con producto competitivo y alto potencial •  centradas en la innovación •  capaces de invertir 30.000 / 72.000 € anuales para la apertura de un mercado atractivo •  viveros de empresas •  parques científicos •  fondos de capital: capital semilla, capital riesgo...
  • 30. clientes •  ciclo de vida: sistema dinámico •  toma de contacto: análisis de la viabilidad o  análisis del producto, competitividad, mercado objetivo, etc. •  3-6 meses: periodo de prueba o  desarrollo del plan de acción o  ejecución de algunas acciones estratégicas: reuniones clave, acuerdos de trabajo, etc. o  evaluación de necesidades de localización del producto •  6-24 meses: ejecución plan de acción o  generación de demanda, desarrollo de los canales de distribución o  gestión personalizada de las oportunidades clave o  aseguramiento de la calidad a lo largo del ciclo de vida •  24-48 meses: fin de la relación o  si tiene éxito el cliente probablemente se plantee continuar sin ayuda externa: servicio landing o  si no ha tenido el éxito esperado puede plantearse no invertir más en abrir ese mercado
  • 31. alianzas estratégicas
  • 32. alianzas estratégicas La comunidad participará en todos los aspectos de marketing y estrategia, desarrollo de producto y soporte, dando lugar al concepto de crowdsourcing. EXporta Tech puede ayudar a la empresas en la integración con sus clientes mediante un proceso colaborativo Fuentes: 1- EU Comission Directorate General Enterprise 2- Forrester Research
  • 33. alianzas estratégicas •  ICEX •  cámaras de comercio •  fondos de capital riesgo, family office y boutiques de corporate finance •  redes de business angels especializados en tecnología •  escuelas de negocios •  colegios profesionales •  asociaciones empresariales •  despachos internacionales •  fabricantes, consultoras e integradores globales de tecnologías de la información •  oficinas de cámaras de comercio en el exterior •  red internacional del cdti - Confidencial -
  • 34. go to market
  • 35. go to market •  dos modelo de cadena de distribución dependiendo de su valor añadido: •  - valor añadido •  + valor añadido •  productos muy definidos y •  account management fabricante fabricante acotados dedicado •  channel management •  generación de demanda multiproducto directamente en cliente final •  generación de demanda en mayorista medios especializados •  venta consultiva, estratégica •  co-marketing fabricante- •  concentración de clientes en integrador, mayorista grandes cuentas: de 5 a 20 consultora por país •  dispersión de clientes: +100 integrador, •  volumen de negocio entre distribuidor •  push desde el mayorista para 500.000 y 2 M€ por área desarrollar la capilaridad del geográfica y producto canal distribuidor •  alianza basada en la fidelidad •  apoyo en el know-how y del canal: 1 ó 2 integradores / recursos del mayorista para consultoras cliente final cliente final marketing, localización del producto...
  • 36. go to market Sedes 1ª fase Áreas de influencia •  estrategia de cobertura geográfica por áreas de influencia: Sedes 2ª fase
  • 37. plan de recursos humanos
  • 38. plan de recursos humanos •  1 x gerente Y01, 2 x gerente Y02 o  captación de clientes o  gestión de relaciones en origen o  desarrollo y gestión de la red internacional o  gestión económico, administrativa o  desarrollo de políticas •  1 x arquitecto / consultor senior, dedicación variable bajo demanda o  evaluación de producto o  análisis competitivo o  productización •  1 x responsable de mercado, por cada país ó zona geográfica. o  desarrollo de canal o  localización de producto o  generación de demanda en cliente final si es necesario
  • 39. plan de recursos humanos •  el concepto de red global •  se trata de crear una red de empleados altamente cualificados con una visión global de los negocios, multicultural, flexible, adaptable a nuevos productos, ideas, cambios estructurales de mercado, etc, •  pretende ser un habilitador fundamental para la internacionalización de las empresas •  orientados a colaborar •  haciendo uso de tecnologías de la web2.0 para fomentar la comunicación, el grado de acoplamiento de la red, fomentar una cultura de meritocracia... •  se trata de orientar la gestión interna de los recursos de xporta bajo la visión del concepto de empresa 2.0 y potenciar la inteligencia colectiva •  a continuación podemos ver los cambios que esto representa respecto de un modelo tradicional:
  • 40. plan de recursos humanos •  Area estratégica Empresa tradicional Empresa Web 2.0
  • 41. plan de recursos humanos •  ...logrando de esta forma que xporta sea una auténtica red colaborativa, ¿pero qué valor tiene esto?
  • 42. DAFO
  • 43. DAFO
  • 44. plan de acción
  • 45. plan de acción 1.  revisión del plan de negocio 2.  definir estrategia en financiación 3.  elaboración soporte marketing: presentación de compañía, brochures de los servicios, etc. 4.  comienzo del proceso de captación de clientes iniciales: 3 a 5 empresas para una ó dos áreas geográficas 5.  revisión legal del concepto consorcio 6.  contactos con ICEX y cámara de comercio 7.  constitución de la sociedad 8.  definición de los mercados prioritarios, con participación de los clientes 9.  desarrollo prioritario de la red en Asia (China) 10. comienzo de la actividad
  • 46. plan de acción •  cronograma corto plazo revisión plan negocio constitución de la sociedad comienzo de la actividad definir estrategia financiación Ene12 Mar12 Jun12 Sep12 Dic12 Mar13 Jun13 proceso de captación de priorización de mercados funcionamiento pleno clientes iniciales desarrollo de la red en uno ó dos mercados
  • 47. plan de acción •  cronograma largo plazo: visión desarrollo de nuevos servicios red global desarrollada: fundación con la red: diversificación desde españa hacia fuera relacionada 2012 2013 2014 2015 2016 consolidación de la red: red peer to peer comienzo actividad servicios integrales: capitalización por comienzo de desarrollo de red comercio global incremento flujos de caja
  • 48. conclusiones
  • 49. conclusiones •  EXporta Tech cubre una necesidad clara del mercado de las pymes TIC •  su modelo de negocio es más flexible que un consorcio tradicional •  EXporta Tech no requiere una fuerte inversión económica y tiene una potencial de retorno muy importante •  modelo de costes muy variable •  cubre la necesidad de atenuar las principales barreras a la exportación de las pymes españolas •  es un modelo diferencial o  no es un consorcio tradicional, no es un modelo rígido o  no es un canal de ventas o  no es un mayorista o  es una red global de capital humano altamente cualificado o  es una fuente de ventaja competitiva sostenible para tener éxito en una economía global
  • 50. referencias y bibliografía
  • 51. referencias y bibliografía •  consorcios de exportación y otros tipos de alianzas estratégicas, boletín eco. ICE 2627, 1999 •  capital humano para la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers •  creating an economy of innovation entrepreneurship in the greater leigh valley, the harry c. trexler trust de sales university, 2004 •  international competitiveness and experience industries, visanu (sweden gov.), national organization for the development of innovation systems and clusters •  cluster building and networking, european comission, directorate general enterprise •  sillicon valley: the innovation region, dough henton, president collaborative economics •  european cluster memorandum, promoting european innovation, senator pierre lafitte •  china and globalization, liu mingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007 •  la empresa exportadora española, 2003-2006, ICEX •  el comercio exterior de españa, m. paloma sánchez, nuria laguna, editorial pirámide •  harnesing the power of informal employee networks, mckinsey quaterly, 2007 •  perspectivas y oportunidades en China, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010 •  relaciones multilaterales, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010 •  Informe China 2010, Instituto valenciano para la exportación •  Informe Everis 2009, E-Commerce •  Global B2C E-Commerce Players 2010, Istats.com
  • 52. PARA MÁS INFORMACIÓN Contáctanos por: Teléfono: +0034 902 570 483. Correo electrónico: info@bricint.com Correo postal: Paseo de la Castellana, 91 28.046 Madrid Sede Social: Avda. Alfonso VIII, 11 2ª planta 10.600 Plasencia (Cáceres.) Facturación: Apdo. Correos 170 10.600 Plasencia (Cáceres) Y Síguenos en: Twitter: @bricint Facebook: bricint en Facebook

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