¿Quieres exportar tu tecnología a China? Misión comercial fase exploración TIC en China. Diciembre 2011. Contáctanos: t: +(0034) 902 570 483. e, msn, skype: info@bricint.com | w http://www.bricint.com| m: http://m.bricint.com Síguenos mediante: mobile: http://m.bricint.com rss: http://www.bricint.com/xml/syndication.rss tw: http://www.twitter.com/bricint f: http://www.facebook.com/bricint Bric y atrévete a exportar!

1. EXporta
Tech
global opportunities
trade mission 2011
BRIC Business and Consulting. +0034 902 570 483
e: info@bricint.com | w: http://www.bricint.com | m: http://m.bricint.com

2. índice

3. introducción

4. 1.1 introducción
• ¿qué es Exporta Tech?
EXporta Tech, es la unidad de negocio de BRIC Business and
Consulting, que tiene como misión ayudar a empresas españolas de
tecnologías de la información y comunicaciones a exportar e
implantarse en mercados exteriores de gran potencial de
crecimiento...
...haciendo uso de una red global (multi-local) de profesionales
altamente especializados en el sector TIC

5. introducción
implicaciones de la
• el contexto de la globalización
globalización:
movimiento libre de • el mundo se está convirtiendo en
información
un “pueblo global”
• es una espada de doble filo:
número creciente oportunidad vs. competencia y
de fenómenos movimiento libre
de
nuevos retos
globales
trabajadores
• la generación de beneficios bajo la
globalización
perspectiva de la globalización
requiere esfuerzos considerables
convergencia de
expansión del
los ciclos • los retornos económicos de la
comercio
económicos
globalización requieren facilitar la
mundial
de las economías
cooperación y los esfuerzos
conjuntos
integración de los mercados
financieros
fuente: china and globalization, liu mingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007

6. introducción
• el contexto de la globalización: la importancia del
capital humano
• recurso fundamental para lograr el éxito de las
estrategias de expansión en otros mercados
• el capital humano internacional constituye una
fuente de ventaja competitiva sostenible
• en el caso de las empresas españolas hay un
déficit de capital humano internacional
importante

7. introducción
• la oportunidad
• el porcentaje de negocio internacional de las pymes españolas es muy bajo respecto de
otras empresas similares de la unión europea...
• ...de hecho, estamos en un 0,96% de empresas pymes españolas internacionalizadas
frente a un 3% de las pymes de países europeos.
• esta diferencia pone de manifiesto que, si bien la internacionalización de la empresa
española ha evolucionado positivamente en los últimos años, el retraso en el inicio del
proceso, respecto de sus vecinas europeas, la sitúa por debajo de estas últimas, aunque
con un amplio potencial de crecimiento.
fuente: capital humano para la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers
pensar globalmente ...
... actuar localmente ...
... y a toda velocidad

8. Introducción
• Empresas TIC, equity gap e internacionalización
Valor
«Valle de la muerte»
de empresas TIC
Venta a inversor
estratégico: nueva
expansión productos/
mercados
Cash Flow
estable
consolidación
Tiempo
Creación de Lanzamiento inicial Project «packaging»
Internacionalización
Prototipo
y primeros Solución integral
clientes

9. introducción
• barreras internas a la exportación de las tic españolas
o tamaño de la empresa
o desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores
o capacitación y actitud de los recursos humanos: limitada mentalidad global,
especialmente en la estructura directiva; escaso dominio de un idioma extranjero.
o elevada tasa de rotación del personal expatriado
• barreras externas (dependen de factores del mercado)
o competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores
o perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar eficientemente
en entornos internacionales
o confianza en los profesionales locales: falta de reconocimiento
o diferencias culturales en la forma de hacer negocios
fuente: capital humano para la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers

10. introducción
• el problema
o aunque se tenga claro dónde queremos ir la misión de exportar es de muy difícil
ejecución
o las pruebas de mercado o el ir y venir al mercado destino desgastan enormemente
la empresa:
§ las personas sufren un fuerte stress, puede perderse personal clave
§ hay un coste de oportunidad en el core business por emplear recursos
propios
§ se suelen generar conflictos laborales por la política de compensación de la
compañía
o la inversión en el establecimiento con personal local del destino es muy costoso y
arriesgado:
§ la inversión mínima puede variar entre 100.000 y 200.000 € entre viajes y
contratación de
personal local. Si el ciclo de venta es mayor de un año la inversión
necesaria aumenta.
§ si no hay resultados es difícil saber cuándo y cómo terminar con la empresa
en destino
§ si el personal elegido no es el adecuado se puede quemar el mercado
§ es muy difícil establecer relaciones de confianza con personas nuevas
desde la distancia.

11. introducción
• la solución
o iniciar el proceso de expansión internacional haciendo uso de los recursos
humanos dedicados y el conocimiento de una empresa externa.
o conectarse a una red externa que le de acceso a mercados de alto potencial.
o variabilizar los costes de expansión lo más posible en base a un modelo
flexible que permita una reducción de las barreras de entrada y salida.
o desarrollar los canales de distribución y mantener un foco en cada país que
asegure la calidad en la entrega y uso del producto: gestión del ciclo de vida.
una red global de profesionales dedicada a nuestro producto
que pueda usarse bajo demanda.

12. propuesta de valor

13. propuesta de valor
• EXporta Tech ofrece a las pymes TIC
• acceso rápido y de calidad a mercados externos de alto potencial de
crecimiento...
• ...mediante una red global de profesionales locales de cada país...
• ...especializados en el sector TIC...
• ...que actúe de puente cultural en la forma de hacer negocios...
• ...para cubrir el ciclo de venta completo...
• ...y todo ello mediante un modelo de negocio flexible y a la medida...
• ...basado en costes variables....
• ...lo cual constituye un bajo riesgo...
• ...comparado con el alto potencial de retorno de la inversión obtenible.

14. portfolio de servicios

15. portfolio de servicios
• el portfolio de servicios de EXporta Tech está diseñado para ayudar a vender y a
internacionalizarse a las pymes TIC, teniendo en cuenta las competencias que EXT
ofrece:
• capacidad: es una red de recursos globales (multi - locales)
• conocimiento: es una red especializada en el sector de las TIC
• cubriendo un ciclo completo, desde la creación de la necesidad hasta asegurar la
calidad de la postventa.
• todo lo necesario para asegurar las ventas y un crecimiento rentable.

16. portfolio de servicios
• EXporta Tech también cubre la salida de un cliente que tiene éxito y quiera
establecerse con presencia propia en destino mediante un servicio de landing,
apoyándole de diferentes formas:
o corporate finance: identificación de adquisiciones (alianza con Venture
Technologies)
o planificación del negocio
o interim management
o selección de proveedores estratégicos:
§ head-hunting
§ asesoría financiera, fiscal, laboral, etc.
§ marketing y comunicación
§ servicios profesionales soporte nivel 1

17. portfolio de servicios
... todos los servicios realizados por
profesionales que se integran con tu
Liu Mingkang
organización, tus procesos, Sales Executive
your
representándola en el país de destino
company
para que tus clientes sientan tu Shanghai, China
logo here
cercanía e interés en ellos.
l.mingkang@yourcompanyhere.com
• tarjeta, teléfono y dirección de
correo de tu empresa
• integración en tu organización:
reporting
• integración en procesos de
seguimiento y control
• experto en tus productos
• puente cultural e idiomático

18. portfolio de servicios
• ayuda en un ciclo completo, donde diferenciamos cuatro etapas fundamentales:
1. plan
2. marketing
3. sales
4. delivery
PLANNING
MARKETING
PRESALE
SALE
IMPLEMENT
SUPPORT
ASSESMENT
LOCALIZATION
awareness
interest
preference
RFx mgmt.
negotiation
prj.mgmt.
quality mgmt.

19. portfolio de servicios
• evaluación del producto por un arquitecto / consultor senior
• ayuda en la productización y localización del producto
• análisis competitivo
• acciones de generación de demanda: participación en eventos, reuniones con clientes
clave, etc
• desarrollo y gestión de los canales de distribución y otras alianzas locales.
• gestión de la calidad en el ciclo de vida de las oportunidades: desde la creación de la
necesidad hasta el mantenimiento
• gestión de clientes estratégicos
crear la necesidad
gestión de alianzas
venta
Calidad
identificar
gestión de clientes
RFI, RFP, RFQ mgmt.
mantenimiento
stakeholders

20. mercados objetivo

21. mercados objetivos
Technology, Media Telecom, TMT, Update =
China / India / Russia / Brazil Gaining Ground
2004 2007
Relative Relative
Rank Country Weighting Rank Country Weighting
1 USA 9.0 1 China 8.9
2 China 8.2 2 USA 8.8
3 Japan 6.5 3 Japan 6.1
4 Germany 5.7 4 Germany 5.6
5 UK 5.5 5 India 5.6
6 India 5.3 6 UK 5.3
7 France 5.2 7 France 5.3
8 Italy 5.2 8 Russia 5.2
9 S. Korea 5.1 9 South Korea 5.2
10 Canada 5.1 10 Brazil 5.2
From our database on market sizing of global TMT (Technology, Media Telecommunications) products and services. We measure market sizes and growth rates for core TMT metrics:
nominal GDP per capita (current USD); telephone lines; cable subscribers; installed PCs; mobile phones in use; Internet users and credit/debit cards in use. For each economy, we
calculate past / present / potential global market weightings across seven TMT metrics - we call this our relative weighting and we use it to measure / rank a country’s propensity for TMT
products and services. We standardized each country’s position in the global market in each category and adjusted the values to reflect a positive scale. The relative ratings and ranks
were determined by calculating an average of z-scores across categories. For example, in the United States in 2004, standardized and adjusted values of 6.4 in GDP per capita, 8.4 in
telephone lines, 11.3 in installed PCs, 7.6 in mobile subscribers, 8.9 in cable subscribers, 10.7 in Internet users, and 9.6 in credit/debit cards produces a relative weighting of 9.0. 2010E
relative weightings derived by assuming 2003-2004 growth CAGR for each category to 2010, and ensuring category penetrations were not exceeded.
Note: Red indicates countries moving out of the top 10 TMT countries;
Green indicates countries moving into the top 10 and highlights China / India
Source: Morgan Stanley Research

22. mercados objetivos
• Mercados
no-USA
que lideran
la
penetración
de
diferentes
tecnologías:
Fuente: Morgan Stanley Research

23. mercados objetivos
• países:
• Fase 1: china y brasil
• Fase 2: resto BRIC (rusia, india)
estados unidos, méxico, marruecos…
• hubs de distribución regional:
• dubai
• singapur
• miami
• londres

24. modelo de negocio

25. modelo de negocio
• flexible y variable
• dedicación de recursos a tiempo parcial, compartidos pero enfocados
• coste mensual más bonus por objetivos y porcentaje sobre la facturación incremental
conseguida
• dos tipos de clientes:
o T2: 2.000 € / mes por mercado más variable. no incluye presencia continuada on-site (3/4 viajes
año)
o T1: 4.000 € / mes por mercado más variable. si incluye presencia continuada en área de
influencia.
• política de gastos de representación y viajes definida caso a caso
• periodo de prueba de seis meses.
• periodos renovables de un año
• sin costes de entrada
• sin costes de salida

26. control de las operaciones

27. control de las operaciones
• aplicar un principio básico de confidencialidad y transparencia con el cliente
• objetivos y resultados medibles
• SalesForce CRM como herramienta central: leads, oportunidades, documentos, agenda,
resúmenes de las reuniones, etc.
o acceso de los clientes a la herramienta
o visibilidad de la actividad
o visibilidad de la generación de pipeline
o control de forecast
o elaboración de dashboards
o cuadro de indicadores
o key performance indicators
• informes mensuales
• videoconferencia, multiconferencia semanal

28. clientes

29. clientes
• el cliente objetivo sería una empresa pyme del sector de las TIC
• startups, 1-3 años de antigüedad...
• ...ó empresas consolidadas pero que no crecen al ritmo deseado
• con producto competitivo y alto potencial
• centradas en la innovación
• capaces de invertir 30.000 / 72.000 € anuales para la apertura de un mercado atractivo
• viveros de empresas
• parques científicos
• fondos de capital: capital semilla, capital riesgo...

30. clientes
• ciclo de vida: sistema dinámico
• toma de contacto: análisis de la viabilidad
o análisis del producto, competitividad, mercado objetivo, etc.
• 3-6 meses: periodo de prueba
o desarrollo del plan de acción
o ejecución de algunas acciones estratégicas: reuniones clave, acuerdos de trabajo, etc.
o evaluación de necesidades de localización del producto
• 6-24 meses: ejecución plan de acción
o generación de demanda, desarrollo de los canales de distribución
o gestión personalizada de las oportunidades clave
o aseguramiento de la calidad a lo largo del ciclo de vida
• 24-48 meses: fin de la relación
o si tiene éxito el cliente probablemente se plantee continuar sin ayuda externa:
servicio landing
o si no ha tenido el éxito esperado puede plantearse no invertir más en abrir ese
mercado

31. alianzas estratégicas

32. alianzas estratégicas
La comunidad participará en todos los aspectos de
marketing y estrategia, desarrollo de producto y
soporte, dando lugar al concepto de
crowdsourcing.
EXporta Tech puede ayudar a la empresas en la
integración con sus clientes mediante un
proceso colaborativo
Fuentes:
1- EU Comission Directorate General Enterprise
2- Forrester Research

33. alianzas estratégicas
• ICEX
• cámaras de comercio
• fondos de capital riesgo, family office y boutiques de corporate finance
• redes de business angels especializados en tecnología
• escuelas de negocios
• colegios profesionales
• asociaciones empresariales
• despachos internacionales
• fabricantes, consultoras e integradores globales de tecnologías de la información
• oficinas de cámaras de comercio en el exterior
• red internacional del cdti
- Confidencial -

34. go to market

35. go to market
• dos modelo de cadena de distribución dependiendo de su valor
añadido:
• - valor añadido
• + valor añadido
• productos muy definidos y
• account management fabricante
fabricante
acotados
dedicado
• channel management
• generación de demanda multiproducto
directamente en cliente final
• generación de demanda en
mayorista
medios especializados
• venta consultiva, estratégica
• co-marketing fabricante-
• concentración de clientes en integrador,
mayorista
grandes cuentas: de 5 a 20 consultora
por país
• dispersión de clientes: +100
integrador,
• volumen de negocio entre distribuidor
• push desde el mayorista para
500.000 y 2 M€ por área desarrollar la capilaridad del
geográfica y producto
canal distribuidor
• alianza basada en la fidelidad • apoyo en el know-how y
del canal: 1 ó 2 integradores / recursos del mayorista para
consultoras
cliente final
cliente final
marketing, localización del
producto...

36. go to market
Sedes 1ª fase
Áreas de influencia
• estrategia de cobertura geográfica por áreas de influencia:
Sedes 2ª fase

37. plan de recursos humanos

38. plan de recursos humanos
• 1 x gerente Y01, 2 x gerente Y02
o captación de clientes
o gestión de relaciones en origen
o desarrollo y gestión de la red internacional
o gestión económico, administrativa
o desarrollo de políticas
• 1 x arquitecto / consultor senior, dedicación variable
bajo demanda
o evaluación de producto
o análisis competitivo
o productización
• 1 x responsable de mercado, por cada país ó zona
geográfica.
o desarrollo de canal
o localización de producto
o generación de demanda en cliente final si es necesario

39. plan de recursos humanos
• el concepto de red global
• se trata de crear una red de empleados altamente cualificados con
una visión global de los negocios, multicultural, flexible, adaptable
a nuevos productos, ideas, cambios estructurales de mercado, etc,
• pretende ser un habilitador fundamental para la internacionalización
de las empresas
• orientados a colaborar
• haciendo uso de tecnologías de la web2.0 para fomentar la comunicación, el grado de
acoplamiento de la red, fomentar una cultura de meritocracia...
• se trata de orientar la gestión interna de los recursos de xporta bajo la visión del
concepto de empresa 2.0 y potenciar la inteligencia colectiva
• a continuación podemos ver los cambios que esto representa respecto de un modelo
tradicional:

40. plan de recursos humanos
• Area estratégica Empresa tradicional Empresa Web 2.0

41. plan de recursos humanos
• ...logrando de esta forma que xporta sea una auténtica red colaborativa, ¿pero qué
valor tiene esto?

42. DAFO

43. DAFO

44. plan de acción

45. plan de acción
1. revisión del plan de negocio
2. definir estrategia en financiación
3. elaboración soporte marketing: presentación de
compañía, brochures de los servicios, etc.
4. comienzo del proceso de captación de clientes
iniciales: 3 a 5 empresas para una ó dos áreas
geográficas
5. revisión legal del concepto consorcio
6. contactos con ICEX y cámara de comercio
7. constitución de la sociedad
8. definición de los mercados prioritarios, con
participación de los clientes
9. desarrollo prioritario de la red en Asia (China)
10. comienzo de la actividad

46. plan de acción
• cronograma corto plazo
revisión plan negocio
constitución de la sociedad
comienzo de la actividad
definir estrategia financiación
Ene12 Mar12 Jun12 Sep12 Dic12 Mar13 Jun13
proceso de captación de priorización de mercados
funcionamiento pleno
clientes iniciales
desarrollo de la red
en uno ó dos mercados

47. plan de acción
• cronograma largo plazo: visión
desarrollo de nuevos servicios
red global desarrollada:
fundación
con la red: diversificación
desde españa hacia fuera
relacionada
2012 2013 2014 2015 2016
consolidación de la red:
red peer to peer
comienzo actividad
servicios integrales:
capitalización por
comienzo de desarrollo de red
comercio global
incremento flujos de caja

48. conclusiones

49. conclusiones
• EXporta Tech cubre una necesidad clara del mercado de las pymes TIC
• su modelo de negocio es más flexible que un consorcio tradicional
• EXporta Tech no requiere una fuerte inversión económica y tiene una potencial de
retorno muy importante
• modelo de costes muy variable
• cubre la necesidad de atenuar las principales barreras a la exportación de las pymes
españolas
• es un modelo diferencial
o no es un consorcio tradicional, no es un modelo rígido
o no es un canal de ventas
o no es un mayorista
o es una red global de capital humano altamente cualificado
o es una fuente de ventaja competitiva sostenible para tener éxito en una economía
global

50. referencias y bibliografía

51. referencias y bibliografía
• consorcios de exportación y otros tipos de alianzas estratégicas, boletín eco. ICE 2627, 1999
• capital humano para la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers
• creating an economy of innovation entrepreneurship in the greater leigh valley, the harry c. trexler trust
de sales university, 2004
• international competitiveness and experience industries, visanu (sweden gov.), national organization for the
development of innovation systems and clusters
• cluster building and networking, european comission, directorate general enterprise
• sillicon valley: the innovation region, dough henton, president collaborative economics
• european cluster memorandum, promoting european innovation, senator pierre lafitte
• china and globalization, liu mingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007
• la empresa exportadora española, 2003-2006, ICEX
• el comercio exterior de españa, m. paloma sánchez, nuria laguna, editorial pirámide
• harnesing the power of informal employee networks, mckinsey quaterly, 2007
• perspectivas y oportunidades en China, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en
Pekín, 2010
• relaciones multilaterales, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010
• Informe China 2010, Instituto valenciano para la exportación
• Informe Everis 2009, E-Commerce
• Global B2C E-Commerce Players 2010, Istats.com

52. PARA MÁS INFORMACIÓN
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