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Benchmarking Benchmarking Document Transcript

  • Benchmarking INTRODUCCIONEl día a día de una empresa se ve en un entorno cada vez más globalizado ycompetitivo, lo que produce una dependencia constante de información sobre eldesarrollo de nuevas metodologías de organización que les permitan absorber yadaptar rápidamente los cambios tecnológicos y estratégicos que se vanproduciendo en el mercado y en la economía mundial.En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos críticos ylograr una posición delante de su competencia.El problema que se plantea es como poder localizar con mayor eficacia esasfallas, sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma deoptimizar los recursos con los que se cuenta.El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejoresprocesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basándoseen las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.Por ello he elegido como tema el tratamiento de esta metodología teniendo encuenta la integración de materias como: Administración General, SistemasAdministrativos, Administración Financiera, Tecnología de la Información yGestión y Costos.Comenzare describiendo los distintos tipos de definiciones sobre Benchmarking,los cuales nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevadoa cabo varios autores. El análisis comenzará con la definición formal elaboradapor David t. Kearns; seguirá con la de trabajo, de Robert C. Camp, protagonistade la puesta en marcha de esta herramienta; y culminará con la de MichaelSpendolini.En una segunda etapa haré una breve descripción de sus orígenes comenzandocon la experiencia de Francis Cabot Lowell, continuando con la explicación delos casos de Xerox los cuales terminan con la conclusión de que elBenchmarking es la fuente externa de datos para determinar los planes tácticosy estratégicos. Esto llevo a Xerox a ser la única compañía en el mundo que haganado los tres premios más importantes de calidad: el premio Deming deJapón; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad. -1 -
  • BenchmarkingEn la tercer etapa explicare como se lo clasifica. En que se diferencia conrespecto a otras herramientas, vinculando el análisis obtenido, a partir de sususos y sus conclusiones, con importantes funciones empresariales como ser lasrelacionadas con el planeamiento estratégico y táctico de una organización.En otra etapa describiré cuales son sus riesgos y sus beneficios, así como losfactores claves para su éxito.Para culminar expondré sus metodologías de implementación para luego llegar ala conclusión de que el Benchmarking es una fórmula aplicable en cualquier tipode empresas, y no sólo en las grandes organizaciones. -2 -
  • Benchmarking DEFINICIÓN DE BENCHMARKINGEl Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejoresprocesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basándoseen las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias einvestigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podríannombrar:• La definición FormalFue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma deidentificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos logradoscon las primeras aplicaciones de esta técnica en el área de fabricación, y diceque: “ Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticascontra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderesen la industria.” (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).• La definición de trabajoEsta es una definición elaborada por alguien que ha sido un protagonista en lapuesta en marcha de esta herramienta: el señor Robert C. Camp, quien es elreferente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable dela formalización de esta técnica como un proceso. Camp señaló lo siguiente:“ ... dentro de Xerox usamos el término Benchmarking para referirnos al procesode búsqueda e implementación de las mejores prácticas “.Existe una frase clave en esta definición: “... proceso de búsqueda eimplementación de las mejores prácticas...”; y se debe a que en Xerox se sostieneque las mediciones de Benchmarking se contemplan como el resultado decomprender las mejores prácticas, no como algo que se pueda cuantificarprimero y comprender después.• La definición de Michael SpendoliniComo tercera y última definición que comentaré en esta tesina, esta la dada porel consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otrasya que describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa. -3 -
  • BenchmarkingDicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:“Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesosde trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de lasmejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.(Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).En esta definición, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un procesosistemático y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una medicióndel desempeño propio y el de otras organizaciones, recopilando informaciónimportante que permita llegar a conclusiones sobre los aspectos, problemas yoportunidades de una empresa y estimula la ejecución de cambios y mejorasorganizacionales. Esto es así gracias a su metodología de aplicación que consisteen el desarrollo de modelos de un proceso, los que representan una secuenciade acciones involucrando a todos los sectores de una empresa, pudiendo serrepetidas por cualquiera de sus miembros sin necesidad de realizar unaadaptación para cada caso en particular.Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientementeprolongado para que se refleje la realidad de la dinámica de la organización quese tomará como “modelo” y así obtener información significativa y útil para latoma de decisiones.En cuanto a la evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo a quese refiere la definición, se dice que ésta es el primer objetivo del Benchmarking,ya que es mediante el proceso de medición, evaluación y comparación como seproduce esa información necesaria para la gerencia.Además, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben serlas más destacadas del mercado y es por ello que la definición nos habla de lasmejores prácticas.Sobre la base de lo analizado hasta aquí, podría resumir diciendo que elBenchmarking es:a) buscar al mejor en cualquier parte del mundo;b) compararse con él y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovación),c) mejorar más rápido que los competidores.Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fácil de comprenderpero en realidad requiere disciplina y paciencia. -4 -
  • BenchmarkingHabitualmente las organizaciones lo realizan porque simplemente hay personaldesocupado y creen que de esa forma no generan costos inútiles, cuando enrealidad el problema es que posiblemente tengan más personal del necesario.Otro error que suelen cometer es copiar lo que esta de moda para no quedarseen el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es unaestrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.También suele utilizárselo como un mecanismo para determinar la reducción derecursos, sin tener en cuenta que éstos se relacionan con la forma más efectivapara apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de losmismos.Benchmarking no significa hacer una llamada telefónica ocasional ni pasearsepor una fábrica. Camp denomina a esta última práctica “turismo industrial”.Tampoco se lo debe tomar como un mero programa. No es sólo aplicable a lasoperaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas las fases delnegocio, desde compras hasta los servicios de post venta, por lo que es unaherramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones delnegocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria.Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos desintegradoso sobre el mejor desempeño de una función de una empresa. Tiene que ser unproceso continuo de la administración que requiere una actualización constanteen la selección de las mejores prácticas y desempeño externos, paraincorporarlos a la toma de decisiones. Es necesario que se tengan en cuenta losobjetivos y metas que se quieren alcanzar cuando se lo realice y así poderexplotar al máximo los beneficios que su implementación nos puede brindar.Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera, debido aque se pretende mejorar la organización y no provocar problemaspresupuestarios. Es por ello que se debe tener en cuenta que si la comparaciónse realiza con una empresa de nivel internacional, este aspecto nos perjudicaráya que los gastos de investigación y aprendizaje se incrementaran demasiado. -5 -
  • Benchmarking RESEÑA HISTORICA HISTORIAS DE BENCHMARKING• Francis Cabot Lowell. El antecedente más remotoSe sostiene que las primeras manifestaciones prácticas de lo que en laactualidad se conoce con el nombre de Benchmarking se dieron a conocerdurante el año 1810 cuando Francis Cabot Lowell viajó a Lancashire, Inglaterra,por razones de salud.Así fue como, en el centro de la industria textil, se dispuso a investigar lasoperaciones que se llevaban a cabo en esta rama, quedando totalmenteimpresionado con la contribución que la industria estaba haciendo a la riquezadel país.Después de reflexionar y realizar un análisis de sus observaciones, Lowelldetectó que las industrias británicas tenían deficiencias en sus instalaciones yno utilizaban de manera adecuada la mano de obra, llegando a la conclusión deque él era capaz de realizar algunas mejoras en la tecnología que hasta esemomento desarrollaban.Cuando volvió a Massachusetts, su ciudad natal, estaba decidido a convertirseen fabricante textil. Por ello se asoció con Paul Moody, un genio de la mecánica,y en base a las investigaciones realizadas durante su estadía en Lancashire,inventó el primer telar de motor.En 1814, fundó la empresa Boston Manufacturing Company en Waltham,Massachusetts. Esta fue la primera fábrica que en el mundo que albergaba atodas las etapas de la fabricación de tela de algodón bajo un solo techo,empleando métodos menos intensivos de trabajo y más eficientes que losutilizados hasta ese momento por sus competidores ingleses.No satisfecho con ello, hizo planes para trasladar las operaciones de la empresaa una aldea llamada East Chelmsford. Una vez ubicado en ese lugar, se encargóde diseñar la distribución de la nueva planta así como de la expansión de laciudad para proporcionar viviendas a los obreros, escuelas, tiendas y centrosrecreativos.Hacia el año 1830, Lowell, Massachusetts, sé había transformado en el complejomanufacturero más grande de Estados Unidos y, para 1840, fue la ciudadestadounidense de mayor crecimiento. -6 -
  • Benchmarking• El caso Xerox IEn Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979.Los expertos en análisis de estrategias de esta importante multinacional loadoptaron como una herramienta para evaluar los costos de fabricación porunidad dentro de la división de operaciones manufactureras.Xerox “estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadorasjaponesas” y deseaba “determinar si los costos relativos de sus contrapartesjaponesas eran tan bajos como sus precios relativos”.Para ello decidió realizar un análisis de las copiadoras producidas por la filialjaponesa Fuji-Xerox mediante la técnica de intercambio de información ya quese sostenía que las diferencias culturales de ambos países podrían influir en eldesarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologías de trabajo.Observando el éxito que esta práctica tuvo, se llegó a la conclusión de que seobtendrían mejores resultados ampliando el análisis e intercambio con losfabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota.Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos defabricación de la compañía en Estados Unidos eran mas elevados que los de suscompetidores japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendían suscopiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla. Debido a ello, lasoperaciones de fabricación en Estados Unidos adoptaron los procesos utilizadospor los japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes de negocios,instruyendo a todas las unidades y centros de costos para que utilizaran elBenchmarking como la herramienta básica de organización.• El caso Xerox IIOtro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que seaplicó con L. L. Bean.El estudio lo inició la unidad de logística y distribución de Xerox a principios de1981, cuando Robert C. Camp fue asignado “en la búsqueda de un nocompetidor adecuado con la finalidad de establecer parámetros dealmacenamiento y área de manejo de materiales”.Xerox acababa de construir un sistema de recuperación y almacenamiento paramaterias primas y partes, altamente automatizado. Este sistema se localizaba enlas mismas instalaciones como un gran centro de distribución de productos, -7 -
  • Benchmarkingpero un estudio interno indicó que una inversión de capital tan grande no sejustificaría para productos terminados. En base a ello se dedicó a realizar unanálisis de las compañías que se presentaban como las mejores en el campo dela distribución de los productos y las materias primas, seleccionando a L. L.Bean debido al diseño que presentaban sus bodegas.Tres meses mas tarde, Camp, junto con el director de distribución de la oficinacentral y uno de los gerentes operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorridase enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean, los materiales estabandispuestos de manera que los artículos de mayor circulación se encontrabancolocados mas cerca de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidosentrantes se clasificaban y liberaban a lo largo del día para minimizar distanciasde viajes. Camp también descubrió que Bean tenía planes para la capturaautomatizada de información por medio del uso del código de barras. Gracias aesas visitas Xerox fue capaz de incorporar algunas de las prácticas deautomatización en sus propios almacenes.Por su lado Bean también se vio beneficiado porque, después de ver el éxito deXerox, adoptó al Benchmarking como parte de sus procesos de planeación.En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos paradeterminar los planes tácticos y estratégicos. El éxito de la vuelta a larentabilidad se expresa mejor por el hecho de que Xerox es la única compañíaen el mundo que ha ganado los tres premios más importantes de calidad: elpremio Deming de Japón; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premioeuropeo de calidad. -8 -
  • Benchmarking TIPOS DE BENCHMARKINGPara comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan en lapráctica empresarial me he basado, fundamentalmente, en las siguientes obras:• Benchmarking estratégico y táctico del Dr. Rubén Roberto Rico: este autordivide a la técnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la basede su clasificación y que a continuación se detallan: - Estratégico competitivo1. Según sobre lo que se hace - Sobre productos o servicios - Sobre funciones y procesos de negocio - Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio - Interno2. Según con quién se lo hace - Externo• Guía de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan: en esta obra el autorsostiene que las investigaciones de Benchmarking se pueden clasificar: - Interno - Competitivo3. Por su sujeto - Funcional - De desempeño4. Por sus metas - Estratégico - De procesos -9 -
  • BenchmarkingEn una conjunción sobre ambas formas de clasificación se podrían concluir conlo siguiente:• Benchmarking InternoEs buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es posibleefectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes,con el fin de poder detectar las variables y procedimientos que permitendescubrir a las mejores técnicas para luego implementarlos en otros sectores.Este tipo de Benchmarking no tiene ningún grado de dificultad en la búsqueda yla colaboración de las personas intervinientes, en la obtención de los recursosnecesarios para su implementación, y en los tiempos que demandará la misma.Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, así como enlas empresas que poseen una departamentalización importante relacionada conlíneas de productos y con las distintas funciones que se deben llevar a cabopara el desarrollo del negocio.El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que apesar de que forman parte de la misma organización las diferencias geográficas,de enfoque organizacional y cultural, casi siempre dan como resultadodiferencias en los procesos laborales.Este es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en elBenchmarking pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcancede un estudio externo.• Benchmarking ExternoSe lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de laorganización y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologías alternativaspara completarlo.Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:a) Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar uninconveniente relacionado con la resistencia que pueden ofrecer loscompetidores para poder llevar a cabo el proceso de intercambio de información.b) Estudios funcionales: aquí no se investiga a los competidores directos con locual resulta más fácil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fácilmente -10 -
  • Benchmarkingaplicables, debido a que se respaldan en procesos genéricos desarrollados poruna gran cantidad de compañías, los cuales son, a menudo, transferibles.Se debe tener en cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito local,nacional y hasta internacional. En este último caso aparece un problema muyimportante: el presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso deBenchmarking con metas y objetivos claros para que sea provechoso y no unsimple despilfarro de recursos.Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario respetar uncódigo de conducta para poder realizarlo sin ningún inconveniente y estar enarmonía con la organización con la que se hace la comparación y estudio. Estecódigo de conducta pertenece al American Productivity and Quality Center y laInternational Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el cual estadetallado en el libro de Rubén Roberto Rico, y en el se pueden encontrar unaserie de principios que se enumeran a continuación:• LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales.• INTERCAMBIO: compartir la información.• CONFIDENCIALIDAD: la información es confidencial.• UTILIZACIÓN O USO: la información es sólo para aprender y mejorar.• CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del “socio potencial”.• CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningún aspecto.• PREPARACIÓN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y efectivo.• CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido.• COMPRENSIÓN Y ACCIÓN: percibir y tratar de comprender al “socio potencial”.• Benchmarking competitivo o sobre productos y serviciosSe orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de loscompetidores directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que ellosemplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, por lo queresultará mucho más fácil la adaptación de los cambios en la empresa.Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a entender comola organización se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razón muchoscompetidores, a menudo, están dispuesto a unirse para participar en proyectosconjuntos. -11 -
  • Benchmarking• Benchmarking funcionalSe orienta hacia los procesos productivos en forma genérica, pudiendo o no sercompetidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. Elobjeto de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor práctica de unacompañía reconocida en el mercado como líder en un área específica. Este seríael ejemplo dado en la reseña histórica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuandoéste último fue tomado como un parámetro de distribución.• Benchmarking de desempeñoEn este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en base amediciones de productividad obtenidas mediante el análisis de todos losestudios basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursosdebido a que depende del análisis de información proveniente de búsquedas enbases a datos y encuestas realizadas tanto a los competidores como a lasempresas que se reconocen como líderes respecto al desarrolla de determinadasfunciones.• Benchmarking estratégicoPor lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un númerolimitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversión ya que solo selimita a la conformación de un pequeño equipo de profesionales y de tiempopara poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.• Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre procesosde apoyo al negocioSignifica buscar las mejores prácticas a través de estudios personales yobservaciones de procesos comerciales “claves” como por ejemplo: en losprocesos de distribución, dentro del área de ventas; o de cobranzas, dentro delárea de administración; sin importar quienes sean los candidatos que seconsiderarán como los que llevan a cabo las mejores prácticas. Debido a que elBenchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, elpropietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso tienen queparticipar en la investigación. Además de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere unaamplia capacitación, visitas a las plantas y es probable que también conduzca acambios considerables en los procesos.Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son generadoslos productos que se comercializan en cada tipo de organización. -12 -
  • BenchmarkingAdemás, permite realizar un análisis sobre nuestra propia organización deprocesos productivos, pudiendo llegar a la conclusión de que se están haciendogastos innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz ala producción. Este problema acompañado de una mala estrategia de ventaspuede sacar del mercado a la organización o hacer que la competencia seamejor y gane posiciones en el mercado que nosotros mismos cedemos.En el área administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce unapérdida de tiempo y perjudica a la toma de decisiones, imposibilitando laobtención de una contabilidad de gestión rápida y eficiente. -13 -
  • Benchmarking ANALISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIÓN DE MERCADO, ANÁLISISCOMPETITIVOYBENCHMARKING.Estas herramientas de la gestión empresaria son muy útiles ya que nos permitenvincular los análisis obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones conimportantes funciones empresariales como ser las vinculadas con elplaneamiento estratégico y táctico de una organización.Básicamente, su diferenciación la podemos hallar con relación a:a) El propósito general que persiguen;b) El enfoque en el cual se basan;c) Las aplicaciones específicas que cada una posee;d) Las fuentes de información de las cuales se nutren.En el caso de la Investigación de Mercado lo que se hace es un análisis de losmercados de las diferentes organizaciones y, además, se estudian lasaceptaciones de los productos o servicios que las mismas proveen.Está enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y quees lo que no les agrada. Debido a ello, la investigación se basa en recopilarinformación proveniente de la clientela, por ejemplo, mediante encuestas.No abarca otros temas relacionados con la gestión empresarial; sólo le interesaconocer como está ubicada la organización en al mercado.El Análisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratégico, en la altagerencia y lo que estudia son las estrategias competitivas de las organizaciones.Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que hacela competencia para poder ser mejores en el mercado y obtener los másbeneficios.Como se puede notar, el análisis competitivo sólo estudia una parte delmercado, la competencia y su forma de hacer las cosas.En cambio, el Benchmarking, estudia el cómo, el qué y el porqué lasorganizaciones logran el liderazgo competitivo y así satisfacen las necesidades delos clientes. -14 -
  • BenchmarkingAnaliza las mejores prácticas de negocio y puede ser aplicado en cualquieraspecto de una organización (competitividad, funcionalidad e incluso enprácticas internas).No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el análisis competitivo,sino lo contrario, es una actividad abierta ya que se trabaja en conjunto con losresponsables de aquellas organizaciones a quienes se estudia y de quienes seaprende.ESQUEMA COMPARATIVO: - Propósito: analizar los mercados de las compañías y la aceptación de los productos.- INVESTIGACIÓN DE - Aplicación: en la rama de los productos y servicios. MERCADO - Fuentes de información: los clientes. - Enfoque: las necesidades de los clientes. - Propósito: analizar las estrategias competitivas. - Enfoque: las estrategias competitivas de las empresas.- ANÁLISIS DE - Aplicación: las prácticas de los negocios, sus mercados y MERCADO productos. - Fuentes de información: consultas y análisis de la industria. - Propósito: analizar el qué, porqué y cómo las compañías logran el liderazgo competitivo. - Enfoque: las prácticas de negocios.- BENCHMARKING - Aplicación: en las mejores prácticas de una empresa. - Fuentes de información: empresas competidoras y clientes. -15 -
  • Benchmarking VINCULACION DEL BENCHMARKING CON CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y PLANEAMIETNO ESTRATEGICOY LLUVIA DE IDEASCalidad total y BenchmarkingCuando se decide aplicar una estrategia de Calidad Total, tal como un procesode Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación,organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje,orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversasáreas de la organización.Al analizar otras organizaciones es inevitable que se realice una comparacióncon la propia, adoptando un nuevo punto de vista que hace percibir a nuestraorganización "desde afuera". Esta situación amplía horizontes señalando unagama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir paramejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamentalde búsqueda externa de ideas y estrategias, pues nos proporciona el medio paraque una organización identifique aquellos procesos que le darán una ventajasobre sus competidores.Productividad y BenchmarkingNinguna herramienta de calidad y productividad se vale por si misma parasolucionar todo lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellasconducen al logro de objetivos específicos propios.En cambio, el Benchmarking es una herramienta de amplio foco debido a que seaplica desde el conocimiento y la comprensión de las necesidades de losclientes hasta el servicio de post venta.No obstante, se sostiene que un proceso de Benchmarking requiere dereingeniería, ya que ésta permite modelar las necesidades de los clientes con lasde la organización.Planeamiento estratégico y BenchmarkingEl planeamiento estratégico presenta como falla la ejecución táctica de susplanes. Desde esta perspectiva, el Benchmarking cubre la gran debilidad quepresenta una organización en este campo, debido a que es un gran facilitadorpara la implementación de los cambios. -16 -
  • BenchmarkingEsto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que abarque a todoslos empleados y a todos los niveles, preparándolos para que no se presenten lasresistencias típicas que se producen cuando deviene una etapa de cambios.La lluvia de ideas y el BenchmarkingLa lluvia de ideas es una herramienta utilizada por equipos de trabajo dondecada integrante expone, en base a sus conocimientos y especialidades, distintasalternativas con el fin de encontrar respuesta a las siguientes preguntas:• ¿Cuál es el proceso, actividad o producto al que se le aplicará el Benchmarking?• ¿Que hace?• ¿Cuánto cuesta producir, subcontratar o comprar?• ¿Qué más puede hacer el mismo o un mejor trabajo?• ¿Cuál es el beneficio de implementar cualquiera de estas soluciones alternativas?• ¿Cuál es el costo de implementar cada alternativa?Para lograr el éxito, cada miembro del equipo de trabajo debe adherirse a lossiguientes estándares:• Tener siempre la mente abierta, independientemente de lo impráctica o cómica que parezca una idea.• No rechazar ideas debido a su tonta apariencia.• Ser flexible a las opiniones de los demás.• Ser persistente con las ideas de uno.• Investigar soluciones alternativas• Ser inventivo.La lluvia de ideas es tan disciplinada y creativa como el Benchmarking. Es muyútil cuando se ha logrado extraer toda la creatividad que cada integrante delgrupo de trabajo posee, pues permite ver los procesos desde otro punto de vistay adoptar medidas que a un gerente o administrador por si solo no se lehubieran ocurrido.Pero presenta un inconveniente: no muestra que pasos deben ser seguidos paraimplementar la alternativa elegida. Y, es en este punto donde el Benchmarkingentra en juego, pues será la herramienta que pondrá en práctica los cambiosnecesarios que han surgido en ese debate. -17 -
  • Benchmarking METODOLOGÍAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL BENCHMARKINGSe han ideado muchos modelos y métodos para explicar y orientar el proceso deBenchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores,pero todos representan una evolución del modelo original de Robert C. Campque se compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuaciónse describe brevemente:Fase de PlaneaciónEl objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Lospasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo deplanes: buscar el qué, quién y cómo. Y ellos son:1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso denegocio que se quiere modificar.2. - Identificar compañías comparables: con que compañía se llevará a cabo lacomparación.3. - Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos:como se realizará la recopilación de los datos. La información obtenida puedeser:• Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación y por parte de expertos.• Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.• Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.• Visitas directas en la ubicación.Fase de AnálisisDespués de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo larecopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensióncuidadosa de las prácticas actuales del proceso que se lleva a cabo en laempresa así como las que desarrollan las organizaciones que serán nuestrossocios en el Benchmarking.Los pasos necesarios de esta fase son: -18 -
  • Benchmarking4. - Determinar la brecha de desempeño actual: se refiere a la diferenciaexistente entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking,existiendo tres posibles resultados que son:• Brecha negativa. Significa que las prácticas externas son mejores.• Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.• Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el Benchmarking se basará en las metodologías internas.5. - Proyectar los niveles de desempeño futuros.Fase de IntegraciónLa integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar losobjetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptación: estodebe hacerse en todos los niveles de la organización para obtener respaldo ycompromiso de los encargados de su implementación.7. - Establecer metas funcionales.Fase de AcciónConsiste en llevar a la práctica los hallazgos de Benchmarking y los principiosoperacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:8. - Desarrollar planes de acción: consiste en establecer el qué, cómo, quién ycuándo. Específicamente incluye:• Especificar las tareas.• Ordenarlas.• Asignar los recursos.• Establecer el programa de acción.• Determinar las responsabilidades.• Establecer los niveles de supervisión.9. - Implementar acciones específicas y supervisar el progreso: es poner enpráctica lo planeado.10. - Recalibrar los parámetros: este paso tiene como objetivo el mantener losparámetros actualizados para asegurar un desempeño excelente. -19 -
  • BenchmarkingEl proceso de Benchmarking según Jerome P. FinniganPara Jerome P. Finnigan éste es un proceso que incluye un mínimo de cuatroetapas: establecimiento del plan de estudio; conducción del estudio; diagnósticode la información; e internalización de los resultados y adopción de medidas.Establecimiento del plan de estudioEl propósito de esta primera etapa consiste en el reconocimiento de una falla ouna ineficiencia en alguna área o proceso de la empresa por lo que unadministrador decide poner en práctica esta nueva herramienta estableciendo:• Sobre que tema se basará el proceso de Benchmarking.• Que tipo de Benchmarking es necesario implementar.• Cual será la manera de medir los procesos que se implementaran.• Como se documentará el plan a seguir, los desempeños logrados y los resultados obtenidos.• Quienes serán nuestros socios en el proceso de Benchmarking.• Cual es la mejor manera de recopilar la información necesaria para tomar las decisiones.• Y la elaboración de un cuestionario para establecer cual es la información que se debe recopilar.Lo primero que se debe hacer es determinar las bases del proceso. Es decir,elegir que tipo de Benchmarking se utilizará y ver con quien se va a trabajar. Sedebe decidir si será del tipo interno o externo, si se hará: sobre productos yservicios, sobre funciones, sobre desempeños, sobre estrategias, sobre procesosdel negocio, o sobre procesos de apoyo al negocio.En este punto sólo se definirán, a grandes rasgos, los pilares del plan de estudioa seguir, lo cual se relaciona con la determinación de la mejor medición, laforma de documentar el proceso de trabajo, los propósitos que se persiguen, laforma de selección de la mejor organización, la manera más conveniente derecopilar la información y la elaboración de un cuestionario.Tener en cuenta que la meta general es organizar; es decir, garantizar que elproyecto sea un plan claro, que establezca prioridades de las funciones oprocesos a estudiar y que reconozca como participes, y así se los haga sentir, atodos los empleados de la organización para que sean factibles suscolaboraciones.Una vez que se lograron determinar las bases del proceso, ya se esta en -20 -
  • Benchmarkingcondiciones de seleccionar el tema específico sobre el que se trabajará. Para ello,hay que considerar todos los aspectos y hacer una lista de todas lasposibilidades que aparezcan, recordando los objetivos de la organización y metasque se quieren lograr. Es importante que la lista de posibilidades tenga un ordende prioridades y que vaya de lo general a lo particular.Para la elección del tema, que será objeto del proceso, se debe tener en cuenta lasatisfacción del cliente y el costo de la calidad, debido a que el éxito de unaempresa esta dado por tener clientes satisfechos, y para lograrlo, hay queinevitablemente tener costos de calidad, como por ejemplo: capacitar alpersonal, corregir errores, brindar información al cliente, etc.Luego, hay que elegir una manera de medir los procesos o funciones de laempresa modelo, y los propios, para poder comparar los desempeños yestablecer la brecha que nos separa. Es muy importante en este punto,seleccionar mediciones que sean verdaderas indicadoras del objeto, de allí quese debe establecer que es lo que se va a medir exactamente; el tiempo promedioque se tardará; las posibilidades de implementación, los costos en los cuales seincurrirán, el nivel de satisfacción del cliente y cuáles son los activos que senecesitaran para poder poner en acción todos los cambios propuestos.Una vez que se conozca lo que se desea estudiar a través del Benchmarking ycomo se van a medir los puntos claves del proceso, hay que documentar eltrabajo. Esto se realiza mejor mediante un diagrama de flujo detallado que reflejetodos los pasos del proceso, así como describir los aportes y los resultados delproceso global y los de cada paso en particular por lo que se hace necesariomostrar las prácticas utilizadas y definir cada una de las mediciones empleadas.Tener en cuenta que esta documentación debe ser lo más clara y precisa posible,pues se compartirá con los socios del Benchmarking y con los encargados deponer en marcha este procedimiento. En este documento, también, hay queespecificar cual es el propósito del estudio para que todos puedan comprenderlo.Esta documentación es lo que determinará en todo momento que el trabajo seestá realizando dentro de los parámetros y objetivos propuestos.Su contenido debe tener, básicamente: el tema de estudio, la identificación delcliente, el proyecto, las mediciones necesarias que implica, y los resultados delos procesos de trabajo.En cuanto a la selección de la empresa o de las funciones modelos a seguir, lamanera más fácil es hacer una lista de organizaciones externas o funcionesinternas que posiblemente lleguen a constituir buenos socios del Benchmarking. -21 -
  • BenchmarkingPara ello, se debe tener en cuenta a aquellas compañías líderes en el mercado, alos competidores, a aquellas que obtuvieron algún premio a la calidad o que yarealizaron Benchmarking, y también considerar a las que se estén innovandoaunque no sean muy conocidas, pues trabajando en conjunto se puede llegar aconclusiones o pueden surgir metodologías que en forma individual hubiera sidoimposible divisar.Una vez confeccionada esta lista se está en condiciones de tomar la decisiónfinal y para ello, hay que descartar a aquellos socios potenciales que no tienenlos conocimientos suficientes sobre sus propios procesos, pues el Benchmarkingno tendrá sentido debido a que lo que se busca es aprender del mejor en unproceso determinado a través del intercambio de información sobre el mismo.Los siguientes dos pasos en la planeación, determinar la mejor manera derecopilar la información y elaboración de un cuestionario, se realizan en formasimultánea y actúan como enlace entre la etapa uno (establecimiento del plan deestudio) y la dos (conducción de la investigación). En estos pasos se determinacomo y quien recopilará la información.Existen muchas fuentes de información disponibles que básicamente se puedenclasificar en:a) Información interna: es la que ofrece la propia organización a través de sus medios de comunicación, sus documentaciones, sus experiencias, etc.b) Información externa: que es la que nos provee el entorno que rodea a la organización.Las fuentes de información que se emplean con mayor frecuencia son: Los informes externos, que incluyen informes financieros, publicacionesprofesionales y comerciales, artículos de revistas, resultados de investigacionesde mercados, datos que proporciona el gobierno, materiales de bibliotecas yreportajes en los medios de comunicación. Asociaciones profesionales y comerciales, exposiciones comerciales. Individuos que desarrollan sus trabajos en otras unidades de la organización, personal directivo, especialistas en calidad, así como ex empleados de los competidores Estudios de asesores y expertos en la industria Retroalimentación de los clientes. Encuestas telefónicas y por correo. Visitas a las compañías. -22 -
  • BenchmarkingLas visitas a las plantas son muy importantes ya que es la fuente más directaque permite observar en vivo el mecanismo utilizado por la empresa que se haescogido para llevar a cabo el proceso de Benchmarking; de allí que es la que seprefiere, en la medida que sea posible realizarlas. Si se presentan dificultades,una solución podría ser la de enviar a observadores calificados ajenos a laempresa y no reconocidos por los competidores como integrantes del proceso.Antes de decidir quién debe reunir la información, hay que dejar en claro queinformación es necesario recopilar. Para ello es conveniente elaborar uncuestionario, que por medio de una serie de preguntas permita documentar loque realmente se necesita.Cuando se elabora este cuestionario hay que revisar el propósito, el tema y lasmediciones para el estudio. Las preguntas deben ser claras y es convenienteutilizar términos comprendidos en la industria. Cada pregunta debe tener unpropósito y ser pertinente para la investigación, evitando toda aquella que nosea clara y precisa, y que no aporte gran conocimiento sobre los hechos que sequieren investigar. Además, hay que tener en cuenta, que no se debe pedirinformación que nuestra empresa no estaría dispuesta a brindar, ni darinformación falsa acerca de la compañía. Se debe tener en cuenta la política dela otra compañía y no transgredir la cultura de la misma. Solo se requiereinformación, no se intenta cambiar al socio.A esta altura se cuenta con un plan de Benchmarking y también con una ideaclara del rumbo y lo que se debe hacer para alcanzar las metas.Un punto a tener en cuenta es la motivación de los participantes que irá enaumento a medida que éstos comprendan los métodos que se utilizan paraconseguir lo que la organización necesita.Por otro lado se deben tener en cuenta que existen varios riesgos en esta etapadel proceso que deben evitarse. En primer lugar, una vez trazado el plan, esposible que la tarea resulte ser más compleja de lo que se suponía, y cuandoesto sucede, es fácil perder de vista el propósito que se perseguía porque sereducen las expectativas y uno se inclina a aspirar a menos de lo que sepropuso en un principio. En lugar de permitir que esto suceda, es necesario serfuerte y continuar creyendo que sus probabilidades en el futuro aumentaran sise concentra en las prioridades fundamentales. -23 -
  • BenchmarkingConducir la investigaciónEl propósito de esta etapa es lograr que los administradores entiendan muy bienel objeto seleccionado para someterlo a un proceso de Benchmarking y poderdecidir si es mejor conducir la investigación como un proyecto interno o unoexterno. Sin estos lineamientos, las personas encargadas de realizar el estudiono sabrán qué es lo que se requiere del mismo y cuánto tiempo poseen paracumplimentarlo.Este es el momento en que se pondrá en práctica el plan de estudio, lo quepermitirá reconocer si la evaluación que se ha hecho sobre la propia empresa ysobre las que sirvieron de modelo ha aportado el conocimiento necesario paraafinar y aplicar un plan de mejoras en las operaciones.Para lograr este objetivo, el administrador encargado del Benchmarking debe:darle validez a las preguntas, tomar la determinación final acerca de quienrecopilará la información necesaria, observar las normas de conducta ética delBenchmarking y llevar a cabo la investigación.Entonces, lo primero que se debe hacer es revisar las preguntas del cuestionariorealizado en la primera etapa para ver si brindan la información que se requierey sea accesible para los socios, o sea, que se pueda contestar. La mejor manerade hacerlo, es que el propio administrador conteste el cuestionario paraasegurarse de que las preguntas no estén formuladas con base en unvocabulario profesional e inentendible. El cuestionario debe evitar la confusión yser fácil de ejecutar. Además, al revisarlo se podrá comprender mejor el alcancede la investigación y la inversión requerida.El siguiente paso es determinar quien recopilará la información. Para esta tarea sedebe considerar a aquella persona que sea capaz de contribuir con el estudio oque, mas adelante, será el responsable de la aplicación de las medidas paramejorar.Hay organizaciones que llaman a expertos en Benchmarking y ellos realizanestudios internos y externos, pero por lo general no es posible acceder a estosrecursos y el administrador que inicia el proceso, es quién lleva a cabo todo elproyecto. A pesar de ello, es claro que el administrador por si sólo no puedeemprender un proyecto tan grande. Es por eso que se forma un equipo deBenchmarking, con el fin de producir múltiples puntos de vista y obtenerdistintas experiencias. -24 -
  • BenchmarkingLos equipos más eficientes incluyen a las personas que serán responsables deaplicar los procesos transformados. Esto se debe a que cuando la gente queparticipa en una investigación de este tipo es la misma que pondrá en prácticalos resultados, se siente responsable.Es bueno que en el equipo se encuentren por lo menos un representante de cadaárea que entra en ese proceso a transformar para determinar, con losconocimientos de todos y las investigaciones, la forma de hacerlo.Luego éstos se dividen en equipos de tarea y equipos de proceso de trabajo.El primero es el que realiza la tarea específica. Para ello hay que buscar al líderdel proyecto, que es el vínculo principal entre el equipo y los niveles superioresde administración. También es responsable de adquirir la capacitación sobreBenchmarking para el equipo, guiarlo y coordinar la planeación y programar lasactividades. Además, tiene que controlar el presupuesto del proyecto ysupervisar los avances del grupo. Esté líder debe ser una persona en la cualconfía la dirección y que, a su vez, tiene una fluida relación con los técnicos yresponsables de las distintas áreas operacionales.En el equipo de tarea también estarán los expertos funcionales y los expertos delos distintos procesos, ya que son los indicados para explicar al resto del equipocomo se esta trabajando ahora.El equipo de tarea, cuenta con el personal de apoyo, que se encarga del llenadode informes, búsqueda de información y ayuda al resto del equipo, según lonecesite.Los equipos de proceso de trabajo, son quienes en efecto, realizan las funcionesque son objeto de estudio. Toman al Benchmarking como parte de su trabajo ydetectan cuales son las mejores prácticas aplicables, ya que trabajanrelacionados con el proceso.Es importante que todo el equipo esté capacitado y antes de empezar a trabajarsobre el tema, tengan conocimientos acerca del Benchmarking. Las grandesorganizaciones suelen usar también asesores, expertos en Benchmarking, peroellos no conocen la organización, solo pueden ayudar en la forma de hacerlo.Antes de comenzar con la recopilación de la información es necesario comentarque en el ámbito del Benchmarking existen unas normas sobre ética que deben -25 -
  • Benchmarkingser respetadas por todos los que forman parte de este proceso. Ellas son:• No proporcionar información falsa acerca de la propia empresa y del propósito de la investigación.• No obtener productos de la competencia de manera ilegal.• No proporcionar información con derechos reservados a otras empresas sin observar la política de la compañía.• No engañar a los proveedores con negocios prometedores con el fin de que divulguen información.• No hablar acerca de la fijación de precios.• No pedir ni obtener datos sobre productos o procesos patentados.En cuanto a la investigación y proceso de recopilación, ésta puede comenzar coninformación de dominio público, como revistas, informes, archivos deconsultorías, informes de la Bolsa y cualquier otro tipo de información que esteal alcance. También se pueden realizar encuestas por correspondencia, enviandocuestionarios a distintas organizaciones para recaudar gran cantidad deinformación. Facilita la tarea el poder llamar por teléfono antes de enviarlo, paraverificar a quien debe ir dirigida la encuesta y si están interesados en recibirla ycompletarla.Otra forma de recopilar información es visitar las instalaciones de los sociospotenciales. Antes de la visita hay que determinar quien es la persona indicada ypedir permiso al socio, indicando el tiempo que demandará, que se pretendehacer y brindarle toda la información que requiera.Durante la visita hay que documentar todo lo que se ve y se escucha, tenerpresente la forma de trabajo del socio, para no alterar su rutina y respetar lasnormas y reglas de seguridad que tenga. Luego es bueno enviar al socio uninforme documentando lo recopilado durante la visita.También se pueden hacer visitas informales, donde no hay ningún cuestionarioprevio, ya que esta orientada más a los resultados que a los procesos, por eso seda por lo general a nivel superior.Entrevistas de grupo. Es otro método de intercambio de Benchmarking entre lossocios y es utilizado en el Benchmarking estratégico debido a que este seconcentra en aspectos más amplios y tácticos, y por lo general no requiere deuna visita a las instalaciones. En cambio, depende de reuniones personales contodos los socios para intercambiar información sobre uno o dos temasespecíficos que se manejan a nivel gerencial. Regularmente, el lugar de reunión -26 -
  • Benchmarkingse alterna entre oficinas de los socios, aunque muchas empresas que participanen discusiones de grupo prefieren reunirse en lugares neutrales.Una vez que se recopiló toda la información, que la etapa de investigación llegó asu fin, viene la tercer etapa, en la que se analizará lo investigado.Analisis de la informaciónEl objetivo de esta etapa es estudiar la información obtenida sin olvidar ladeclaración de propósito que se hizo, para no alejarse de lo que se persigue y,por ende, evaluar información que no sea relevante para el proceso.El primer paso es ordenar la información recopilada de manera tal que pueda serútil y se establece, como uno de los mejores métodos, la confección de unamatriz que compare a los socios de Benchmarking entre sí, proceso por proceso.Esta matriz se presenta en forma de tabla con doble entrada donde se detallanen las filas los distintos conceptos observados y en las columnas cada uno delos socios. En cuanto a su contenido, éste no debe ser muy detallado, debiendopermitirnos ver los pasos importantes del proceso y los costos que los mismosgeneran. La idea es que dándole un vistazo a la misma se pueda destacar eldesempeño del líder sobre el resto.Por otro lado, es necesario tener en cuenta que se nos puede presentar como unposible problema el hecho de que los datos sean incompletos o imprecisos.Cuando esto sucede será conveniente volver a ponerse en contacto con los sociospara revalidar, corregir o actualizar las respuestas deficientes. Este paso nodebe constituir un problema debido a que el socio de Benchmarking espera quela organización que llevó a cabo el estudio realice un seguimiento para verificarla exactitud de la información proporcionada. Esto da seguridad y confianza a laorganización externa.Tener en cuenta que el proceso de Benchmarking es repetitivo, siempre esposible regresar y reexaminar lo realizado y, al hacerlo, abarcar nuevosaspectos.Una vez evaluada la información se la debe organizar en la base a la declaraciónde propósito. En este momento se puede comenzar a comparar al líder con laorganización y encontrar las diferencias entre su nivel de desempeño y el de laempresa. A estas diferencias se las conoce con el nombre de brecha, y una vezdeterminada se está en condiciones de examinar que se debe hacer para mejorarel desempeño. El análisis de la brecha ayudará a descubrir sus causas, las querevelarán las mejores prácticas que diferencian a la empresa del líder del -27 -
  • Benchmarkingmercado.Tipos de brechas:Brechas negativas. Se da cuando la organización que sirvió de parámetro esmejor. Lo más importante es que este tipo señala que la empresa para mejorartendrá que realizar un esfuerzo con el fin de producir los cambios necesarios enlas prácticas y en los métodos internos, por más pequeña que sea la misma.Para poder realizar esto, el análisis debe dirigirse a comprender por que existendiferencias y que cambios específicos se necesitaran para eliminarlas.Paridad. En este caso las dos organizaciones se encuentran a la par, noexistiendo diferencias significativas en los métodos que emplean. A pensar deello, una empresa que esta a la par de sus socios debe mantenerse alerta atodos los factores que contribuyeron a esta situación, porque las compañíassuperiores que no formaron parte de este proceso, siempre se esforzarán pordescubrir nuevos métodos para mejorar en el mercado y, a la larga, se produciráun efecto negativo.Brechas positivas. Se dan cuando la medición del desempeño de la organizaciónes claramente superior a la del desempeño del socio. Esto significa que laorganización es el parámetro para otras empresas.Detectado el tipo de brecha, hay que estudiar si la misma se agrandará oreducirá en el largo plazo mediante una proyección de las propias prácticasorganizacionales, incluyendo a los cambios que de este estudio surgen paraimplementar, y de las que posiblemente puedan ser desarrolladas por nuestroscompetidores. A esta altura es necesario tener en cuenta que las empresaslíderes no se quedarán estáticas y estancadas en la situación actual, sino queprogresarán y avanzarán constantemente.Como incorporar los resultadosEl propósito de esta última etapa es entender por completo los resultados; quese debe hacer para mejorar; y emprender las acciones necesarias para disminuirlas diferencias.Lo primero que se debe hacer es determinar quienes van a llevar adelante elproceso de mejora y como se van a supervisar las implementaciones y losavances. Esto requiere a su vez, de una buena y efectiva comunicación entretodos los integrantes de la sociedad que intervengan en el proceso de puesta enmarcha. -28 -
  • BenchmarkingEn este aspecto, se recomienda que la persona encargada de llevar a cabo elproceso de comunicación de los resultados del estudio de Benchmarking y de lasmedidas que se tomaran esté completamente segura y convencida sobre lo quetransmitirá, y por supuesto, que esté de acuerdo con las medidas propuestas ylas apoye activamente. De lo contrario no podrá captar el interés de todas laspersonas afectadas a los cambios y no logrará sus apoyos, o bien se opondrán aellos. De allí que el objetivo es lograr vencer la resistencia a los cambios yobtener una aceptación unánime y, para ello, es necesario tener en cuenta comoafecta y a quienes afecta específicamente el cambio, ya que puede ser personalde la empresa, proveedores o clientes.En este punto es importante la forma en que se comuniquen las modificaciones,pudiendo ser: a través de informes escritos, boletines informativos y también sepueden realizar reuniones con presentaciones formales. Lo importante es lograrel apoyo de la mayoría, de lo contrario será muy difícil realizar el proceso decambio.Hasta ahora me he centrado en cómo y quienes recibirán los resultados, pero esde suma importancia el contenido de la información que se brindará. En esteaspecto, no solo se debe tener en cuenta cuáles son las diferencias entre lasempresas y cuales son los problemas que tiene la organización, sino tambiéndistintas alternativas de solución, ordenadas según su prioridad, ya queposiblemente quienes reciban la información harán hincapié en lo que más lesimportante. Además, es preciso acompañar el plan de acción que indique comose conseguirá la mejora.Una de las partes más importantes en esta etapa es el informe escrito con unpanorama general de lo que se hizo durante todo el trabajo de Benchmarking.Este informe puede incorporar, a su vez, un resumen ejecutivo queespecíficamente se basa en la brecha de desempeño y la proyección de losefectos que la misma tiene en la organización. También destaca los resultados yplanes que el equipo propone. Por último, se escriben las conclusionesexplicando lo aprendido y como se va a poner en práctica el plan de acción. Esteinforme por lo general va acompañado de una presentación ante los distintosniveles de la empresa, desde los directivos, hasta los niveles operativosinvolucrados en el proceso que fue objeto de estudio. Esta es la últimaoportunidad para lograr el apoyo de todos y facilitar la implementación de lamejora.El próximo paso es tomar las acciones necesarias para implementar el plan de -29 -
  • Benchmarkingacción. El éxito de esto esta dado por la creatividad de la gerencia de la empresapara solucionar los problemas que se puedan presentar. Los cambios que sepropongan deberán expresar de manera clara todas las nuevasresponsabilidades, funciones y recompensas que surjan de la nueva modalidadde trabajo. El plan debe contar con acciones progresivas que conduzcan a lameta final y eliminar la brecha con el socio potencial. Toda tarea necesaria debeestar bien detallada, explicando todos los acontecimientos que la forman y losresultados esperados, cuales son los recursos que insumirá y quienes son losresponsables de realizarlas.Lo último que hay que hacer en este proceso de Benchmarking es supervisar elplan de acción puesto en marcha y verificar las mejoras producidas a medidaque se avanza. De este modo se irá siguiendo de cerca los resultados y se iráanalizando si el objetivo de achicar las diferencias con el socio potencial se estálogrando. -30 -
  • Benchmarking DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA)DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muyutilizado por las empresas y sirve para evaluar la eficiencia de un número deproductores estudiados y escoger aquellos que serán socios en cada procesoespecífico.El DEA es un método matemático que compara cada uno de los productoresúnicamente con el mejor productor. Este método se basa en asumir que si unproducto determinado (A), es capaz de producir un número determinado deproductos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todoslos demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. De allíque si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso yotro productor es más eficiente en otro distinto, se pueden intercambiar losmejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cadauno de los productores.Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada unode los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productororiginal ya sea por producir más productos con los mismos insumos o porproducir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces losproductos originales son ineficientes.El procedimiento de encontrar al mejor productor virtual se puede formularcomo un programa lineal, analizando la eficiencia de n productores que sedescribe en un grupo de n problemas de programación lineal.DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinadosprocesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesospobres e ineficientes. Se ha aplicado en muchas situaciones como son:• Seguro social.• Educación.• Bancos.• Manufacturas.• Evaluación de administraciones.• Restaurantes de comida rápida. -31 -
  • Benchmarking LOS CINCO FACTORES CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSOEl Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva;mal realizado, puede producir grandes pérdidas de dinero. Por ello se hanpropuesto cinco consejos necesarios para la realización de un Benchmarkingfavorable:Primer consejo: hacerlo rápido; sino, no hacerloLa mayoría de la bibliografía que hay sobre Benchmarking no especifica eltiempo que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de lasprácticas desarrolladas por empresas que lo han realizado con éxito que lohabitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe aque el Benchmarking es relativamente nuevo para la mayoría de las empresas, loque implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo; y,normalmente, no actuarán con la rapidez que desarrollen en la realización deotras actividades ya conocidas.El problema que se puede presentar en la empresa con relación al tiempo sonlos cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se leencomiende el desempeño de otro cargo, comprometiendo así la continuidad delestudio; o puede que sea la dirección del equipo la que cambie y el estudio seabandone. Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con rapidez,ya que de otro modo quizás no se lleve a cabo.Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:• No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros delequipo deben realizar el estudio de Benchmarking además de su trabajo habitualpor lo que sólo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del10% de su tiempo).• No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente conmuchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar paraque nos busquen la documentación que necesitamos, ya que un experto realizala búsqueda con mayor rapidez y economía.• No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la informaciónnecesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a laempresa con otras, lo que retrasará la etapa de análisis e implementación.• Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios deBenchmarking tenderá a abarcar más de lo necesario para el proceso, lo queayudaría a producir los retrasos antes mencionas -32 -
  • BenchmarkingSegundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y enprofundidadLos distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcardemasiado, y proponen varias formas para controlar el ámbito que abarcaranlos estudios.Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia ysuperficial y, tras identificar unas cuantas áreas de particular interés, pasar aldesarrollo de un análisis más restringido y profundo abarcando solo a estasúltimas. Otra es buscar directamente el área o proceso que será el objetivo delBenchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos ode la experiencia de que disponen.Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo seproponga alcanzar y del tiempo con que cuente.Tercer consejo: integrar los Factores Críticos de ÉxitoLos factores críticos de éxito se relaciona con todo aquello que es crítico para lasupervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivelcompetitivo, la estabilidad económico-financiera o la estrategia empresarial, ypueden variar entre distintos negocios, organizaciones e incluso equipos deBenchmarking.Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Porejemplo, para un servicio de mensajería, uno de ellos quizás fuera la entrega atiempo; para un proveedor de servicio telefónico a larga distancia podría ser lafiabilidad y el bajo costo.Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking sinotambién en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa,las preguntas a realizar, el análisis final y las recomendaciones. Esto esimportante porque, con independencia de lo que se analice medianteBenchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recogerinformación sobre las áreas críticas para el éxito de la propia organización.Cuarto consejo: no siempre existe “la mejor” empresaLos factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger lainformación correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejoresempresas. Sin embargo, uno de los pasos más difíciles del proceso deBenchmarking es descubrir qué empresas son las mejores. -33 -
  • BenchmarkingNo obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada yfija de empresas que sean “las mejores”. Los equipos no pueden ni siquieraconfiar en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implicanecesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de estudio. Además,se puede dar el caso de que dos equipos que están llevando a cabo estudios deBenchmarking similares seleccionen como “la mejor” a empresas diferentes. Porello, el concepto de “mejor” empresa depende de las necesidades particulares decada uno. Así, se pueden establecer criterios para determinar qué grupo deempresas son las que interesan, teniendo en cuenta características básicascomo: su clientela, su presencia en todo el mundo, la orientación tecnológica osu grado de madurez en calidad.Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principioDesgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir más allá delas recomendaciones y al llegar a la etapa de implementación se estancan. Porlo que se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y,en este aspecto, los canales de comunicación merece gran atención para quetodos se sientan parte y dueños de una porción del proceso. -34 -
  • Benchmarking BENEFICIOS DEL BENCHMARKINGQuizá el beneficio más importante del Benchmarking es su valor de motivación.Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente alas responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de unaempresa, ésta logra hacer los cambios apropiados a las prácticas de trabajo. Laintención es concentrar los recursos en las prácticas de negocios fundamentalescon el propósito de solucionar los problemas básicos.Los beneficios más importantes que se pueden encontrar haciendoBenchmarking son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades delos clientes, garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos detrabajo, calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base enhechos y volverse más competitivos.Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientesCuando estos procesos se orientan sólo de manera interna, es muy probable quelas necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con unaorientación hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfaceradecuadamente las necesidades de los clientes. Al comparar las prácticas detrabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, unaempresa será capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide suclientela.Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajoEsto obliga a una evaluación continua del entorno externo. Lo que se debe lograres emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidorescomo el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, después,explotar esta percepción de manera tan creativa como sea posible.Calibrar la verdadera productividadLa verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en laempresa solucionen problemas reales. Esto sólo sucede cuando existe unconocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepción real de laforma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables.Establecer metas con base en hechosPara ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a lacompetencia, pero también debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas. -35 -
  • BenchmarkingEsto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prácticas delexterior. Cuando las mismas se basan en hechos sólidos, formarán la base parala construcción de los planes de negocios y estrategias funcionales que seconvertirán en recursos y planes valiosos de operación.Volverse más competitivoPor lo general las compañías no realizan los cambios hasta que el dolor de lacompetencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a estepunto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciación no essuficiente para permitirle ponerse al día. El proceso real de buscar lainformación estratégica y el compromiso para usar lo que se ha aprendido sonlos que, en última instancia, llevarán a que la empresa se vuelva competitiva.El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeño de los administradoresporque les permite capturar las mejores prácticas de otras industrias eincorporarlas a sus propias operaciones. En segundo término, proporciona a lagente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto elestímulo como la motivación para mejorar su rendimiento, a medida queaumenta su conciencia e interés en el mejoramiento del proceso.El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevaspercepciones mediante el aprendizaje de prácticas que otros emplean y que sonmejores que aquellas actualmente en uso. También aumenta la posibilidad deque un administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de unanueva percepción de un proceso o tecnología. Un Administrador para encontrarlas mejores prácticas, tiene que observar a otra organización para entender loque hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Esto es la esencia del Benchmarking. -36 -
  • Benchmarking CONCLUSIÓNActualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados,donde el principal reto que se les presenta es el relacionado con lacompetitividad. Por ello, se han desarrollado diversas herramientas que lespermiten bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, ofrecerservicios complementarios; y, entre estas herramientas, se encuentra elBenchmarking.De allí, y en base a lo que he investigado a lo largo de esta tesina, puedodefinirlo como la estrategia que nos permite identificar a las mejores prácticasde negocios que desarrollan las organizaciones que reconocemos como líderes yque, al adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organización, nospermiten mejorar los procesos de trabajo y alcanzar un mayor nivel competitivoy un mejor posicionamiento en el mercado.En relación con las metodologías utilizadas para llevarlo a cabo, opino que laempresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar elproceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades;estudiarlo y, en base a esa combinación de análisis – aprendizaje, identificaraquel que mejor se adapte a ella.En este punto se debe tener en claro que lo que se busca es intercambiarexperiencias y conocimientos de quien o quienes pueden, o no, ser nuestroscompetidores, ya que distintos puntos de vista sobre la forma de hacerdeterminado trabajo nos permitirá abrir nuestro panorama y reconocer que lamejor manera depende de quien las realice y bajo que circunstancias.En cuanto a la vinculación del Benchmarking con otras herramientas, consideroque es muy efectivo ya que no se lo puede considerara aisladamente delplaneamiento de una organización, de su presupuestación, ni de laproductividad. Indefectiblemente se debe interactuar con estas herramientas dela gestión empresaria ya que, si bien podemos estudiar procesos aislados, enalgún momento será necesaria una integración con el todo, que es laorganización.Además, cuando utilizamos este medio buscamos, al fin y al cabo, mejorarnuestra calidad en cuanto a los productos que ofrecemos o los servicios queprestamos. -37 -
  • BenchmarkingY es en este punto donde pondré el énfasis de mi conclusión debido a queconsidero al Benchmarking como una herramienta que nos abrirá las puertaspara introducirnos en el mercado laboral mas allá de la liquidación deimpuestos y la confección de balances.En mi opinión, esta herramienta puede ser adaptada a las necesidades de todotipo de organización, incluyendo a las pequeñas empresas que serán nuestrosprimeros contactos, a nivel societario, en la vida profesional independiente. Yesto es así debido a que considero que, como profesionales, podemos establecerlos contactos necesarios entre nuestros clientes, o con los de un profesionalamigo, para intercambiar ideas sobre distintos puntos de vista sobre el mercado,sobre la realización de determinados procesos, sobre la forma de llevar a cabodistintos servicios y demás. No obstante, debemos tener en cuenta que, y paraque esto sea posible, el o los profesionales que intervengamos debemos tenermuy en claro lo que significa la palabra ETICA PROFESIONAL, pues de nadasirve si el fin que se persigue es perjudicar al otro. No nos tenemos que olvidarque el Benchmarking se maneja bajo un código de conducta y que por más queno lo realicemos a esos niveles empresariales, la CONDUCTA y la ETICAPROFESIONAL son las que nos acompañarán durante nuestra vida personal ylaboral. -38 -
  • Benchmarking BIBLIOGRAFIATextos - “ BENCHMARKING ESTRATÉGICO Y TACTICO” de Rubén R. Rico. 1996. Ediciones Macchi. - “GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL” de Jerome P. Finnigan. 1995. Prentice may Hispanoamericana S.A. - “BENCHMARKING” de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial NormaArtículos de Revistas - “GESTION”, volumen 2, nº 1, Enero – Febrero 1994. Páginas 71 a 94 Autores: Arshad Hussain, Mohamed Zairi, Sarah Lincoln, Art Price y Richard J. Leo.Artículos de Internet - “BENCHMARKING Y LLUVIA DE IDEAS PARA SUS PROBLEMAS , OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES” De Jim Scahcher. Sitio empresa de Microsoft. - “BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA LA EMPRESA Y LOS ADMINISTRADORES” de la American Society for Training and Development. - “COMO MEJORAR LOS PROCESOS EDUCATIVOS A TRAVES DEL BENCHMARKING” Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató sobre “Benchmarking”. - “EL BENCHMARKING Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS” Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató sobre “Benchmarking”. -39 -
  • Benchmarking- “LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL” de la Lic. Alicia A. Benesch.- “LO QUE NO EXPLICAN LOS LIBROS SOBRE EL BENCHMARKING” Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató sobre “Benchmarking”. -40 -