UNIVERSIDAD SEÑOR
     DE SIPAN
          FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y
                             URBANISMO


...
DEDICATORIA

Dedicamos este proyecto a nuestras familias y amistades las cuales nos
ayudaron con su apoyo incondicional a ...
RESUMEN
La presente tesis plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos
Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico...
CAPITULO
    I
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

      1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Siste...
El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del
conocimiento, es decir, un modelado orga...
1.2 OBJETIVOS

         1.1.1 OBJETIVO GENERAL

         Plantear soluciones viables estéticamente basadas en la metodolog...
• Producir de acuerdo a la elaboración de un diagrama de Gantt.
  • Requerir de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de...
PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

  •   Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
      d...
PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

   •   Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
       d...
PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

  •   Formular nuevas estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo
      de l...
PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

   •   Implantar nuevas estrategias para que todos productos cumplan con los
       estánda...
1.5 ANTECENDETES


NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Formulación, elaboración y prueba de
aceptabilidad de pan francés fortifica...
NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN:               Estudio de pre-factibilidad para la fabricación de harina de
arroz y su utilizac...
NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Distribución de planta para las nuevas
instalaciones de la industria panificadora El Country
A...
NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Sistema De Costos Por Procesos En La
Industria Panificadora Para Mejorar La Gestión Empresaria...
1.6 TIPOS DE INVESTIGACION


   INVESTIGACION APLICADA
   Porque es la que se apoya en la solución de problemas específico...
MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y
Operacional.
1.9 POBLACION Y MUESTRA


   POBLACION: Todos los trabajadores del área de producción de la
   empresa El Padrino

   MUES...
1.11INDICADORES POR NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y
                ESTRATÉGICO

Indicador a Nivel Operacional
Nivel       No...
CAPITULO
    II
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

2.1. Objetivo del marco teórico ...
2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento


    La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en...
(Common Knowledge Análisis Design System) o Sistema de Análisis y Diseño
del Conocimiento Común pretende ser una metodolog...
2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y
planificación d...
Modelo de agentes

Para CommonKADS un agente es quien ejecuta una tarea. Puede ser
un individuo, un sistema de información...
2.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas
   Modelo de tareas
 Proceso de gestión de recursos humanos




          El Proceso de Gestión de Recursos Humanos
2.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes

Formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En
...
2.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación

Modelo de Comunicación              Modelo de Comunicación
IDENTIFICADOR/  ...
…
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor...
2.12. Las categorías del modelo del conocimiento
Son tres paso son:
   1. Conocimiento del dominio.
   2. Conocimiento sob...
2.12.3. Conocimiento de Tareas

Describe el objetivo de la actividad y cómo alcanzarlo:

    Descomposición en sub. tarea...
CAPITULO
   III
PRIMERA PARTE

Identificar los principales procesos y las actividades de cada proceso en el área
de la empresa seleccionad...
2.4 PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

  •   Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario.
  •...
SEGUNDA PARTE

  Identificar los problemas a nivel operacional, táctico y estratégico por cada
  proceso:

  3. PROBLEMAS ...
3.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

  •   No existe comunicación con la oficina de control de producción
  •   El invent...
4.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

  •   No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
      comp...
4.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

   •   No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
       compa...
5. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

5.1 PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

  •   Faltan estrategi...
5.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

   •   Faltan estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de
       co...
Oportunidades que tienen en el área
   •   Manejo de las Variedades de Producción.
   •   Manejo de las Escalas de Producc...
ANALISIS F.O.D.A DE LA EMPRESA
Fortaleza
      Diversidad de productos.
      Cantidad de sucursales.


Oportunidad
      ...
Amenaza
       Demora de los materiales de producción.




Factores internos

   •   Falta de toma de conciencia por parte...
Modelo Organizacional OM2: Área de Producción

          Descripción Centralizada en el Área de la Organización


        ...
Modelo de Casos de Uso del Negocio

                                AREA DE PRODUCCION




                      Control d...
Stakeholders



                        SUNAT


                     Panadería El padrino


                      Direcció...
Recurso de Hardware del área de la empresa



MATERIAS PRIMAS.

       Harina.

       Materia grasa.

       Margarina.

...
Reglas del Negocio
                                La recepción de materia prima tiene
                                que...
Actual Cultura Organizacional del Área


                    Promover el desarrollo y capacidad empresa brinda productos d...
Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
       Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

Nº...
Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional


                                                       Proceso De...
Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
Dirección General                    Finanzas                    Áre...
Nº            Tarea                 Realizado por           Donde        Destino           Medio de                Frecuen...
Diagrama de Casos de Uso a Nivel Táctico


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OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico


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Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico


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Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico
JEFE DE PRODUCCIÓN



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Empresa El Padrino Finallll
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  1. 1. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL APLICACIÓN DE LA MIPE A LA GESTION DE PRODUCCION DE LA EMPRESA PANIFICADORA EL PADRINO CURSO: Sistema de Información Gerencial INTEGRANTES: Guevara Torres Mirtha Sandoval Suclupe Juan Manuel Villegas Diaz Braygan ASESOR: Dr. (c). Chávez Monzón Carlos Alberto CICLO: VIII
  2. 2. DEDICATORIA Dedicamos este proyecto a nuestras familias y amistades las cuales nos ayudaron con su apoyo incondicional a ampliar nuestros conocimientos y estar más cerca de nuestras metas profesionales. Esto fue posible primero que nadie con la ayuda de Dios, gracias por otorgarnos la sabiduría y la salud para lograrlo. No quisiera dejar a nuestro ingeniero consejero y asesor Carlos Chávez Monzón quien nos inspiro a continuar en nuestros momentos frágiles y todos los demás no mencionados ... Dios los bendiga!!!
  3. 3. RESUMEN La presente tesis plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información. Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de información, solo se tomen cuenta los requerimientos funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de información deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales cubre la carencia metodológica que integre holísticamente los tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos con base en la gestión del conocimiento y que pueda ser utilizado como metodología de desarrollo de sistemas de información. Además, muy poco se toma en cuenta la Gestión del Conocimiento para desarrollar sistemas de información por que las metodologías actuales utilizadas para desarrollar sistemas de información no toman en cuenta la Gestión del conocimiento para su desarrollo. Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en el sistema de información. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación. La metodología MIPE basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a través de cinco Fases: La fase 1 Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de aplicación del sistema de información, la fase 2 utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos estratégicos relacionados con el sistema de información, la fase 3 aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para las tomas de decisiones en el nivel táctico, la fase 4 aplica modelamiento del diseño del sistema de información en el nivel operacional o transaccional, la fase 5 aplica indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de mando integrado. Espero que la presente tesis, permita ser utilizada como metodología para el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las últimas tecnologías emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema de información a nivel operacional, táctico y estratégico.
  4. 4. CAPITULO I
  5. 5. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: 1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan. Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones. A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de aplicación de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.
  6. 6. El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de aplicación, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.
  7. 7. 1.2 OBJETIVOS 1.1.1 OBJETIVO GENERAL Plantear soluciones viables estéticamente basadas en la metodología integradora de procesos empresariales por la gestión del conocimiento, mapas estratégicos, tomas de decisiones gerenciales en el área, aplicaciones de nuevas tecnologías (NTIC), implementación de balance scorcard en el área de producción de la empresa el padrino para crear un valor agregado optimizando los procesos basadas en la integración de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos. 1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Objetivos a nivel operacional en el área de producción en la empresa panificadora El Padrino. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA • Hacer que el producto cuente con los requerimientos adecuados. • Hacer que el dpto. De mercadotecnia tome en cuenta todas las características del producto. PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA • Adecuar bien el espacio donde laboran los operarios. • Dar el adecuado mantenimiento a los equipos e instalación. • Hacer que eficiente el nivel optimo de producción. PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN • Calcular adecuadamente el periodo de producción. • Calcular adecuadamente la producción requerida. • Calcular adecuadamente la cantidad materia prima a comprar. • Calcular adecuadamente la cantidad de mano de obra, maquinaria y equipo para la producción. • Establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION • Reducir los tiempos muertos del operario.
  8. 8. • Producir de acuerdo a la elaboración de un diagrama de Gantt. • Requerir de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • realizar los informes relativos a los avances de la producción. PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION • Tener una buena organización en la producción • Controlar el consumo de materias primas. • Controlar el tiempo trabajado por operario. • Verificar las cantidades producidas. PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO • Tener constante comunicación con la oficina de control de producción • Establecer el inventario con pedidos actuales. • Requerir la cantidad adecuada de materia prima que se va a utilizar. PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD • No pasar por alto los productos que no cumplan con los estándares de calidad demandado. PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL • Hacer el cambio de maquinaria necesaria. • Tener la tecnología correcta. • Evitar que los trabajadores se tomen más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo. • Logra que el tiempo tomado por los operarios sea de acorde el nivel de producción. Objetivos a nivel táctico en el área de producción en la empresa El Padrino. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para el producto que no está contando con los requerimientos adecuados. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que tomen en cuenta las características que no se toman del producto para el dpto. De mercadotecnia.
  9. 9. PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los operarios que no se sienten bien con el espacio en donde laboran. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre el mantenimiento a los equipos e instalación. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del nivel óptimo de producción. PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la definición del período de la producción. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la producción requerida. (falta de producción) • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la compra de materia prima. (falta MP) • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la mano de obra, maquinaria y equipo. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tiempos muertos del operario. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la elaboración de un diagrama de Gantt. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los informes relativos a los avances de la producción. PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de una buena organización en la producción • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del consumo de materias primas. • tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del tiempo trabajado por operario. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas.
  10. 10. PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la comunicación con la oficina de control de producción • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del inventario es establece con pedidos anteriores. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas) PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado. PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de un cambio de maquinaria. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la tecnología utilizada. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los trabajadores que se están tomando más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo. • Tener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de producción. Objetivo a nivel estratégico en el área de producción en la empresa El Padrino. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA • Formular estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto. • Formular nuevas estrategias para tomar en cuenta todas las características del producto.
  11. 11. PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA • Formular nuevas estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo de los operarios. • Mejorar las estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los equipos e instalación. • Mejorar nuevas estrategias para lograr el nivel óptimo de producción. PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN • Mejoramiento de nuevas estrategias en la definición del período de la producción. • formular las estrategias en la producción requerida. (falta de producción) • Implantar estrategias en la compra de materia prima. (falta MP) • Mejorar las estrategias en el cálculo de mano de obra, maquinaria y equipo. • Implantar estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION • reducir los tiempos, para disminuir los tiempos muertos del operario. • Implantar estrategias para la elaboración de un diagrama de Gantt. • Formular las estrategia de la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • Evaluar nuevas estrategias de informes relativos a los avances de la producción. PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION • Formular las estrategias de una buena organización en la producción • Implantar nuevas estrategias para controlar el consumo de materias primas. • Formulas las estrategias adecuadas para controlar en tiempo trabajado por operario. • Implantar nuevas estrategias para verificar las cantidades producidas. PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO • Formular las estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de control de producción. • Implantar nuevas estrategias para establecer un inventario actualizado.
  12. 12. PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD • Implantar nuevas estrategias para que todos productos cumplan con los estándares de calidad. PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL • Implantar nuevas estrategias para saber cuándo cambiar la maquinaria (tener conocimiento de la vida útil de alas maquinas). • Formular estrategias para el análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad. • Evaluar nuevas estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se están tomando los operarios. 1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA ¿En que medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones viables sistemáticamente al área de producción de la empresa El Padrino? 1.4 VARIABLE DE LA INVESTIGACION 1.4.1 VARIABLE DEPENDIENTE Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional 1.4.2 VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión de producción.
  13. 13. 1.5 ANTECENDETES NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Formulación, elaboración y prueba de aceptabilidad de pan francés fortificado con calcio en 2 concentraciones diferentes AUTOR: Piscoya Magallanes, Carol Rocio AÑO DE LA PUBLICACIÓN: Lima, 2002 LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: Tesis (Lic.)-- Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Medicina Humana. Escuela Académico Profesional de Nutrición, 2002 PAIS: Perú RESUMEN: El propósito del presente estudio fue fortificar el pan francés con calcio en 2 concentraciones diferentes de tal manera que cada pan aportase 150 y 200 mg de calcio a la dieta. Se elaboró también pan francés sin fortificar para ser tomado como control al momento de realizar la prueba de aceptabilidad. Las variables evaluadas fueron las características organolépticas, aceptabilidad y la concentración de calcio. Se realizaron pruebas piloto para asegurar los niveles de calcio pre- establecidos y posterior a ello se elaboraron los panes nuevamente bajo las mismas condiciones. Fueron sometidos a una prueba de aceptabilidad (prueba hedónica) con una escala numérica de 5 puntos (desde “me gusta mucho” hasta “me disgusta mucho”), la cual tuvo como panelistas a 3 grupos de estudiantes de diferente nivel educativo (primaria, secundaria y universitarios). Con los datos obtenidos se realizó el análisis de varianza de 2 vías (panes y jueces) haciendo uso del programa EXCEL con la finalidad de determinar si hubo o no diferencia significativa. Este estudio demostró la factibilidad de usar carbonato de calcio como fortificante en la elaboración del pan. . Pan - Análisis - Tesis . Pan - Composición - Tesis . Calcio en la nutrición humana - Tesis . Nutrición - Tesis
  14. 14. NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Estudio de pre-factibilidad para la fabricación de harina de arroz y su utilización en panificación. AUTOR: Reque Díaz, Johnny Danield AÑO DE LA PUBLICACIÓN: 25/05/2009 LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: pontificia universidad católica del Perú Ingeniería Industrial PAIS: Perú RESUMEN: El presente proyecto tiene como uno de sus objetivos principales, difundir la alternativa de incorporación del uso de Harina de arroz en la elaboración de diversos productos alimenticios, pero en este caso específico, para su utilización en panificación. Otro de los objetivos del proyecto es, demostrar que usar Harina de arroz como insumo sustituto en un 20 por harina de trigo importado puede ser una forma rentable y económica que permita en el corto plazo reemplazar parte de las importaciones de trigo; logrando el ahorro de divisas para el país ; y esto es posible debido a que nuestro Perú gracias a su producción anual de arroz que va en aumento puede abastecer el mercado interno y destinar parte de esa producción a no sólo obtener harina, sino también aceite a partir del polvillo de arroz, etc. http://tesis.pucp.edu.pe/tesis/buscar2/0/fecha
  15. 15. NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Distribución de planta para las nuevas instalaciones de la industria panificadora El Country AUTOR: Sierra Villamil, Diana Carolina Serrano Sánchez, Iván Arnulfo AÑO DE LA PUBLICACIÓN: 2005 LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: Universidad de La Salle. Facultad de Ingeniería de Alimentos PAIS: Bogotá RESUMEN: La distribución de planta actual no favorece la ejecución de los procesos productivos realizados en la empresa, debido a la falta de condiciones aptas para organizar la producción. Se observan recorridos largos, desordenados y con múltiples cruces en el proceso, hay demoras que retrasan las actividades, los espacios para el almacenamiento de materias primas, insumos y productos terminados son insuficientes para los volúmenes fabricados, y la ubicación de las áreas entorpece los recorridos y en ocasiones las actividades de los procesos. • Se identificó la clase de distribución de la planta de producción actual, ésta es según el proceso, y se determino que es conveniente para la clase de procesos que la empresa realiza, por lo que en la propuesta no fue necesario proponer un cambio del tipo de distribución de planta. • Se definieron todas las actividades realizadas en los procesos de fabricación para cada una de las líneas de producción, con lo que se fue posible la identificación de las falencias del diseño de planta actual. Las áreas y espacios destinados a la ubicación de la maquinaria no son adecuados y suficientes generándose así demoras en el proceso, no existen pasillos de circulación definidos, además de no existir zonas auxiliares a producción que se requieren para organizar ésta adecuadamente. • Se estimo, que la capacidad de producción de la nueva planta de produccion de LA INDUSTRIA PANIFICADORA EL COUNTRY será de 14473.2 kg de pan producidos/Día equivalentes a 200 bultos de harina procesados/ día, siendo ésta un 166 66,66% mayor que la capacidad actual. Capacidad sobre la cual se dimensionaron los elementos que constituyen la propuesta para las nuevas instalaciones de la planta de producción y se observan incrementos en el rendimiento de producción por operario, tiempo (min) empleado en producción, consuno energético y maquinaria utilizada, correspondientes a 32.24 %, 57.98%, 24.1% y 3.43 % respectivamente. • Con la implementación el decreto 3075/97 y la norma ISO 9000/2000 en los aspectos del diseño de planta se garantiza que la empresa, podrá iniciar los procesos de certificación de calidad que esta pretende. http://hdl.handle.net/10185/566
  16. 16. NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Sistema De Costos Por Procesos En La Industria Panificadora Para Mejorar La Gestión Empresarial En La Provincia De Tumbes AUTOR: Br. Greyci marielly risco torres Br. Yony farfán estrada CPC. Julio Raúl Mena Preciado AÑO DE LA PUBLICACIÓN: 2002 PAIS: Perú RESUMEN: Nuestro trabajo de investigación se realizó partiendo de la necesidad que tienen estos productores de contar con un modelo sencillo que les permita tener información en el momento adecuado en relación al costo de producción de sus artículos. De acuerdo a la investigación y en concordancia con la naturaleza de la industria panificadora se aplicó el sistema de costos por procesos, teniendo en cuenta que el proceso productivo se realiza en tres fases: amasado - sobado, cortado - moldeado y horneado. El tipo de investigación es descriptiva prospectiva y el diseño de la investigación es no experimental. Se ha podido determinar que el uso de la tecnología disminuye los costos de producción, reduciendo el tiempo empleado en su elaboración. Entre las maquinarias empleadas en la elaboración del pan podemos mencionar la amasadora - sobadora, de doble funcionalidad porque mezcla y soba dejando lista la masa para su cortado, la máquina cortadora de la masa, el horno eléctrico donde se realiza la cocción. Los costos indirectos de fabricación están conformados por los materiales indirectos como la manteca, la levadura, los huevos, el mejorador, el azúcar, la sal, vainilla, las esencias, los colorantes, etc., el pago de los servicios de agua y alcantarillado, energía eléctrica, las depreciaciones, y las compras de suministros diversos como: lubricantes y aceites. Según nuestra propuesta de costos, el costo unitario del pan de sal en la empresa tomada como muestra es de S/. 0,066 y el costo unitario del pan de dulce es S/. 0,038, el costo de los materiales directos deben ser distribuidos al 100 % en el primer proceso de amasado sobado, mientras que los costos indirectos de fabricación serán distribuidos en función a las horas hombre empleadas en la producción, teniendo en cuenta que la participación de la mano del hombre es indispensable para el manejo de cada una de las maquinarias empleadas así como para la manipulación de los materiales a usar en ese sentido la distribución se hará de la siguiente manera: 25 % para el proceso de amasado - sobado, 50 % para el proceso cortado - moldeado y 25 % para el proceso de horneado. http://www.untumbes.edu.pe/inv/alumnos/fce/ec/tesis/pdf/rt0032.pdf
  17. 17. 1.6 TIPOS DE INVESTIGACION INVESTIGACION APLICADA Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse. 1.7 HIPOTESIS Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) se plantea soluciones sistemáticamente al área de producción de la empresa el padrino, basada en la gestión de conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación NTIC y balance scorcard. 1.8 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION Justificación Sistémica: Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción donde en la que se desarrollara el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de producción en el que se da el desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área producción del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de producción donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de la área de producción de la empresa “el padrino” en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. Justificación Económica Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología
  18. 18. MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.
  19. 19. 1.9 POBLACION Y MUESTRA POBLACION: Todos los trabajadores del área de producción de la empresa El Padrino MUESTRA: (ES IGUAL A LA POBLACION SI LO SI LA POBLACION ES EL TAMAÑO DE LA POBLACION ES =< A 30) 1.10DISEÑO DE CONTRASTACIÓN Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’) INVESTIGA
  20. 20. 1.11INDICADORES POR NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO Indicador a Nivel Operacional Nivel Nombre Descripció Tipos Instrument Semáforo Formul operacion de n del de o de s a al indicado indicador Indicado Medición r r 1.12 Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de línea, jefes de área, personal del área de producción y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Cuestionario: Al personal del área de producción y Encuesta: A los clientes, Investigación Bibliográfica y Linkográfica: Se Obtuvo información para el marco teórico, buscando información desde Internet y de libros sobre los temas que se citan en la presente proyecto.
  21. 21. CAPITULO II
  22. 22. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE 2.1. Objetivo del marco teórico de la Fase 1 de MIPE  Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con  Enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y  operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.2. Sistemas de Información  Gestiona la información referente a las transacciones producidas en una empresa u organización.  Orientados a solucionar problemas empresariales en general.  Herramienta para realizar el análisis de las diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones.  Integran la información y los procesos de una organización en un solo sistema. 2.3. ¿Qué es el conocimiento?  El conocimiento puede ser explícito (cuando se puede recoger, manipular y transferir con facilidad) o tácito. Este es el caso del conocimiento heurístico resultado de la experiencia acumulada por individuos.  El conocimiento genera conocimiento mediante el uso de la capacidad de razonamiento o inferencia (tanto por parte de humanos como de máquinas). 2.4. Gestión del Conocimiento  La Gestión del Conocimiento está relacionada con el uso de la información estratégica para conseguir los objetivos de negocio. La gestión del conocimiento es la actividad organizacional de creación del entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser accedido, compartido y creado  La Gestión del Conocimiento es la identificación, optimización y gestión dinámica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explícito o tácito poseído por personas o comunidades
  23. 23. 2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento  La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.  La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que esparte de la memoria de la organización. 2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento  Servir de apoyo técnico para la provisión de insumos a nivel de conocimiento.  Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.  Implantar estrategias orientadas al conocimiento.  Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.  Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.  Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.  Reducir los costos asociados a la repetición de errores. 2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS
  24. 24. (Common Knowledge Análisis Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. La ingeniería del conocimiento es aquella disciplina moderna que forma parte de la Inteligencia Artificial y cuyo fin es el diseño y desarrollo de Sistemas Expertos (o Sistemas Basados en el Conocimiento SS.BB.CC). Para ello, se apoya en metodologías instruccionales y en las ciencias de la computación y de las tecnologías de la información, intentando representar el conocimiento y razonamiento humanos en un determinado dominio, dentro de un sistema artificial. La ingeniería del conocimiento engloba a los científicos, tecnología y metodología necesarios para procesar el conocimiento. Su objetivo es extraer, articular e informatizar el conocimiento de un experto Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas.
  25. 25. 2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:  La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.  La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.  El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología. 2.9. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Modelo de la organización Este modelo refleja el análisis de las características principales de una organización con el objetivo de descubrir problemas que pueden ser solucionados por sistemas de conocimiento, establecer su viabilidad y evaluar el impacto que tendría en el entorno donde se implanten. Está formado por una serie de constituyentes o conceptos que reflejan la información y el conocimiento de la organización, sus problemas y sus soluciones, especialmente basadas en el conocimiento. Modelo de tareas Para CommonKADS una tarea es una parte de un proceso de negocios que representa una serie de actividades orientadas a alcanzar un objetivo, llevada a cabo por unos agentes que siguen unos criterios de calidad y rendimiento. La tarea recibe entradas y entrega salidas deseables en una forma estructurada y controlada, consume recursos y requiere (y provee) conocimiento y otras habilidades. El análisis de tareas le sirve al IC para organizar una vista de las tareas principales que un experto realiza en un área dada y para determinar el alcance del SBC que servirá de soporte en el análisis de viabilidad del proyecto.
  26. 26. Modelo de agentes Para CommonKADS un agente es quien ejecuta una tarea. Puede ser un individuo, un sistema de información o cualquier otra entidad capaz de llevar a cabo dicha ejecución. La idea de agente que se maneja en CommonKADS es la de actor, no es exactamente la misma que se trabaja en Agentes Inteligentes o en Sistemas Multiagentes. Para este último, se ha presentado MAS CommonKADS que es una extensión de CommonKADS que permite modelar sistemas en los que se presentan diversos agentes como sistemas distribuidos. Modelo de conocimientos Su propósito es explicar en detalle los tipos y estructuras del conocimiento usado en la realización de una tarea. 2.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS 2.10.1. Plantillas del Modelo organizacional MODELO ORGANIZACIONAL Problemas y Oportunidades PROBLEMAS Y Hacer una lista de problemas OPORTUNIDADES percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento CONTEXTO DE LA  Hacer una lista de ORGANIZACIÓN características clave:  Misión y Visión del área y objetivos de la organización  Factores externos e internos del área de investigación  Estrategias de la Organización SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización
  27. 27. 2.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas  Modelo de tareas
  28. 28.  Proceso de gestión de recursos humanos El Proceso de Gestión de Recursos Humanos
  29. 29. 2.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes Formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación. AM-1. Formulario Agente: MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1 NOMBRE Nombre del agente ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1) COMUNICACION CON Lista de agentes CONOCIMENTOS Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente RESPONSILIDADES Y Lista de responsabilidades que el RESTRICCIONES agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.
  30. 30. 2.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación Modelo de Comunicación Modelo de Comunicación IDENTIFICADOR/ Transacción 1: iniciación: transmitir a NOMBRE partir del Cliente u otro agente similar, TRANSACCIÓN los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance OBJETO DE INFORMACIÓN Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar AGENTES IMPLICADOS Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto PLAN DE COMUNICACIÓN Entrevistas RESTRICCIONES Durante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico ESPECIFICACIÓN DE Una transacción puede constar de INTERCAMBIO DE varios mensajes de información de INFORMACIÓN tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas. 2.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento TASK : Nombre de la Tarea; DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador ROLES: INPUT: Case_description: Descripción de cada sub-tarea. Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub- tarea OUTPUT: La información que sale de cada tarea END TASK; KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>; USES: Applicant -Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.
  31. 31. … EXPRESSIONS: HAS-ABSTRACTION Indicador1.valor = AZUL Indicador1.valor = VERDE Indicador1.valor = AMBAR Indicador1.valor = ROJO 2.10.6. Plantilla del Modelo de Diseño 2.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:  Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento.  Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.  Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.
  32. 32. 2.12. Las categorías del modelo del conocimiento Son tres paso son: 1. Conocimiento del dominio. 2. Conocimiento sobre inferencias. 3. Conocimiento sobre Tareas. 2.12.2. Conocimiento sobre inferencias Describe los procesos primitivos de razonamiento que tienen lugar en una aplicación, así como los roles de conocimiento que son usados por las inferencias. Obviamente, estos roles de conocimientos están relacionados con elementos del conocimiento del dominio. Hay que tener en cuenta, que las inferencias son consideradas primitivas respecto a un modelo de experiencia determinado, ya que en otros modelos de experiencia la misma inferencia puede ser una tarea descomponible. Conocimiento de Inferencias son los pasos básicos en el razonamiento.  Tarea vs. inferencias
  33. 33. 2.12.3. Conocimiento de Tareas Describe el objetivo de la actividad y cómo alcanzarlo:  Descomposición en sub. tareas y/o inferencias  Control: orden de ejecución TAREA Una tarea especifica el tipo de problema a resolver y el objetivo a alcanzar. Nos dice también que:  Diagnosticar es una tarea:  Diseñar es otra tarea. MÉTODOS  Un método es una forma de llevar a cabo una tarea.  Se define mediante un conjunto de sub-tareas que permiten la resolución del problema.  Un método contiene también información adicional relacionada con el orden en que deben ejecutarse las subtareas.
  34. 34. CAPITULO III
  35. 35. PRIMERA PARTE Identificar los principales procesos y las actividades de cada proceso en el área de la empresa seleccionada: 1. “EL PADRINO" Área producción. 2. Principales Procesos en el área de producción. Modelo organizacional Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables 2.1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA • Se tiene como política de la empresa que anualmente se tiene que hacer un estudio del producto (tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes). • Se realiza una evaluación para comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado. • Se brinda la información requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan, tomando en cuenta las características del producto. 2.2. PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA • Se tiene que establecer correctamente la capacidad de la planta (determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy poco). • Es responsabilidad del ingeniero de planta realizar el diseño pertinente de las instalaciones (tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo). 2.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN • Definir el período de la producción. • Calcular la producción requerida. • Calcular las necesidades de materia prima. • Calcular de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. • Es responsabilidad básica establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.
  36. 36. 2.4 PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION • Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario. • Elaboración de un diagrama de Gantt. • Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • Se realiza los informes relativos a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada. 2.5 PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION • Organización en la producción • Se controla el consumo de materias primas. • Se controla en tiempo trabajado por operario. • Se verifican las cantidades producidas. 2.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO • Establecer un excelente control de inventarios. • Verificar que las compras locales que se realicen sean las más apropiadas. 2.7. PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD • Analizar las normas y especificaciones requeridas. • Realizar las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado. 2.8. PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL • Es fundamental en la empresa analizar el cambio tecnológico necesario para la producción. • Se ejecuta el estudio de mercado referente a métodos, técnicas, procedimientos. • Se realiza investigaciones de las medidas de trabajo necesarias (ritmo del empleado).
  37. 37. SEGUNDA PARTE Identificar los problemas a nivel operacional, táctico y estratégico por cada proceso: 3. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN. 3.1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA • El producto no está contando con los requerimientos adecuados. • No se están tomando en cuenta algunas características del producto para el dpto. De mercadotecnia. 3.2 PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA • Los operarios no se sienten bien con el espacio en donde laboran. • Falta mantenimiento a los equipos e instalación. • El nivel óptimo de producción no es el más eficiente. 3.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN • Mal calculo en la definición del período de la producción. • Mal calculo en la producción requerida. (falta de producción) • Mal calculo en la compra de materia prima. (falta MP) • Mal calculo de mano de obra, maquinaria y equipo. • No establecen los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. 3.4 PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION • Tiempos muertos del operario. • No se produce de que acuerdo a la elaboración de un diagrama de Gantt. • No se requiere de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • No se realiza los informes relativos a los avances de la producción. 3.5 PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION • No hay una buena organización en la producción • No se controla el consumo de materias primas. • No e controla en tiempo trabajado por operario. • No se verifican las cantidades producidas.
  38. 38. 3.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO • No existe comunicación con la oficina de control de producción • El inventario es establece con pedidos anteriores. • Se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas) 3.7 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD Se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado. 3.8 PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL • Es necesario hacer un cambio de maquinaria. • La tecnología utilizada hoy ya no es la correcta. • Los trabajadores se están tomando más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo. • El tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de producción. 4. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN 4.1 PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que el producto no está contando con los requerimientos adecuados. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que tomen en cuenta algunas características del producto para el dpto. De mercadotecnia. 4.2 PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los operarios que no se sienten bien con el espacio en donde laboran. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre el mantenimiento a los equipos e instalación. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del nivel óptimo de producción.
  39. 39. 4.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la definición del período de la producción. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la producción requerida. (falta de producción) • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la compra de materia prima. (falta MP) • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la mano de obra, maquinaria y equipo. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. 4.4 PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tiempos muertos del operario. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la elaboración de un diagrama de Gantt. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los informes relativos a los avances de la producción. 4.5 PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de una buena organización en la producción • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del consumo de materias primas. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del tiempo trabajado por operario. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas.
  40. 40. 4.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la comunicación con la oficina de control de producción • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del inventario es establece con pedidos anteriores. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas) 4.7 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado. 4.8 PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de un cambio de maquinaria. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la tecnología utilizada. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los trabajadores que se están tomando más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo. • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de producción.
  41. 41. 5. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN 5.1 PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA • Faltan estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto. • Faltan estrategias para tomar en cuenta todas las características del producto. 5.2 PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA • Faltan estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo de los operarios. • Faltan estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los equipos e instalación. • Faltan estrategias para lograr el nivel óptimo de producción. 5.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN • Falta de estrategias en la definición del período de la producción. • Falta de estrategias en la producción requerida. (falta de producción) • Falta de estrategias en la compra de materia prima. (falta MP) • Falta de estrategias en el calculo de mano de obra, maquinaria y equipo. • Faltas de estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. 5.4 PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION • Faltas de estrategias para disminuir los tiempos muertos del operario. • Falta de estrategia para la elaboración de un diagrama de Gantt. • Falta de estrategia de la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario) • Falta de estrategia de informes relativos a los avances de la producción. 5.5 PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION • Falta de estrategias de una buena organización en la producción • Falta de estrategias para controlar el consumo de materias primas. • Falta de estrategias para controlar en tiempo trabajado por operario. • Falta de estrategias para verificar las cantidades producidas.
  42. 42. 5.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO • Faltan estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de control de producción. • Faltan estrategias para establecer un inventario actualizado. 5.7 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD • Faltan estrategias para que todos productos cumplan con los estándares de calidad 5.8 PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL • Faltan estrategias para saber cuándo cambiar la maquinaria (tener conocimiento de la vida útil de alas maquinas). • Faltan estrategias para el análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad. • Faltan estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se están tomando los operarios.
  43. 43. Oportunidades que tienen en el área • Manejo de las Variedades de Producción. • Manejo de las Escalas de Producción para una Mejor Rentabilidad • Dirección Aplicada desde el Área de Producción. Visión y Misión de la Empresa Misión Acompañar el crecimiento de las actividades económicas y el trabajo local, apoyando al personal a través de acciones de asesoramiento, capacitación, elaboración y análisis de proyectos de inversión y gestión de su financiamiento. Visión • Ser la Panadería líder en nuestra Región • Lograremos nuestra visión a través de 3 estrategias principales:  Crecimiento Rentable  Clientes  Gente Visión y Misión del Área de Producción: Misión Acompañar el crecimiento de las actividades económicas y el trabajo local, apoyando al personal a través de acciones de asesoramiento, capacitación, elaboración y análisis de proyectos de inversión y gestión de su financiamiento. Visión • Disminuir nuestros costos de producción con la misma calidad del producto para nuestros clientes.
  44. 44. ANALISIS F.O.D.A DE LA EMPRESA Fortaleza Diversidad de productos. Cantidad de sucursales. Oportunidad Que la empresa se encuentra en el centro de Chiclayo. Debilidad Mayor publicidad y marketing, Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser cambiados. Amenaza Aparición de nuevos competidores que ofrezcan productos similares Cambios de las condiciones de comercialización de los proveedores. ANALISIS F.O.D.A DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN Fortaleza Diversidad productos Personal capacitado para la producción. Oportunidad Diversificar la producción Minimizar costos Debilidad Demora de la producción Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser cambiados. .
  45. 45. Amenaza Demora de los materiales de producción. Factores internos • Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos. • Falta de conciencia y apoyo del resto del personal. • Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha. • Ausencia de capacitación y entrenamiento. • Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos. • Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados. • Falta de trabajo en equipo y de una política de participación. • Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. Factores externos • Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continúa por parte de la población. • Carencia de una cultura y disciplina laboral.
  46. 46. Modelo Organizacional OM2: Área de Producción Descripción Centralizada en el Área de la Organización Gerencia General Jefe de Finanzas producción Control de Producción Control de Control de Materia primas Calidad Producto Terminado Capacidad Modelo de Unidades Organizacionales Económica Jefe de finanzas para la producción Control del proceso productivo Área de ventas Jefe de producción Área de Realiza la entrega de Producción producto terminado
  47. 47. Modelo de Casos de Uso del Negocio AREA DE PRODUCCION Control de MP 2. Proceso de Producción Jefe de Producción Producto terminado 3. Control Calidad Agentes Internos y Externos Encargado de todo el proceso de producción, y de tomar las decisiones para la calidad del producto. Jefe Producción Encargado de ver la capacidad económica de la empresa. Jefe de Finanzas
  48. 48. Stakeholders SUNAT Panadería El padrino Dirección Gerencial Jefe de Producción Personal COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDOR
  49. 49. Recurso de Hardware del área de la empresa MATERIAS PRIMAS. Harina. Materia grasa. Margarina. Azúcar. Leche en polvo. Sal. Levadura. Huevos. Agua. MAQUINARIA Y EQUIPO. 1. Mezcladora de masa. 1 2. Moldeador. 1 3. Transportador de trabajo. 1 4. Horno. 1 5. Rebanadora. 1 Computadoras Pentium IV (Jefe de Producción)
  50. 50. Reglas del Negocio La recepción de materia prima tiene que ser controlada con los previos requisitos para la producción Se tiene como política de la Se tiene que evaluar que en cada uno empresa que anualmente se tiene de los procesos se cumplan con los que hacer un estudio del estándares establecidos para la producto. producción de pan. Se analiza el producto final para confirmar que a cumplido con los estándares previamente establecidos. Criterios de Valoración 1. Conocer e interpretar los diversos elementos de la empresa, sus tipos, funciones y sus interrelaciones, valorando la aportación. 2. Distinguir las relaciones que se producen entre la empresa y su entorno, identificando los factores que permiten su análisis y estableciendo, además, la importante repercusión que la empresa tiene sobre él. 3. Identificar las principales características del sector en el que la empresa puede desarrolla su actividad, así como las distintas estrategias y decisiones que se pueden adoptar. 4. Reconocer los distintos tipos de empresas que existen y analizar de forma concreta la importancia de la dimensión de la empresa. 5. Simular y valorar las diferentes estrategias de crecimiento de las empresas.
  51. 51. Actual Cultura Organizacional del Área Promover el desarrollo y capacidad empresa brinda productos de La del personal. buena calidad para el cliente. Existe tiempos muertos en el proceso El personal encargado de la de producción por parte del personal producción es un especialista en la encargado de la elaboración de pan elaboración del pan No se realiza con la frecuencia requerida a las maquinarias de la empresa.
  52. 52. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas Descomposición de Tareas a Nivel Operacional Nº Tarea Realizado por Donde Destino Medio de Frecuencia Importancia Actual Propuest conocimiento por tiempo o actual propuesto 1 Proceso De Control De Personal Personal Área de Área de Se evalúa y 3 horas ALTO (porque de Materia Prima Producción Producción controla la esto va a depender - materia prima la calidad del producto final ) 2 Proceso De Inspección De Personal Jefe de Área de Área de Inspección de 2 horas MEDIO (porque La Planta producción Producción Producción - planta influye para una adecuada producción) 3 Proceso De Planeación De Personal Jefe de Área de Área de Se evalúa y se 2 horas ALTO (porque hay Producción producción Producción Producción - planea la que saber cuánta es producción la cantidad requerida) 4 Proceso De Programación Personal Jefe de Área de Área de Se evalúa y se 1 horas ALTO (hay que fijar De La Producción producción Producción Producción - programa la el tiempo para producción cumplir con lo mensual y anual planeado) 5 Proceso De Control De Personal Jefe de Área de Área de 10 horas ALTO (porque es Producción producción Producción Producción - Se controla la fundamental producción controlar el cumplimiento del proceso) 6 Proceso De Control De Personal Jefe de Área de Área de Se evalúa y 5 horas ALTO (porque hay Inventario producción Producción Producción - controla la que evitar la falta de producción materia prima) 7 Proceso De Control De Personal Jefe de Área de Área de Se evalúa y 1 horas ALTO (esencial para Calidad producción Producción Producción - controla los la venta de un estándares de producto de calidad ) producción 8 Proceso De Control Personal Jefe de Área de Área de - 2 horas MEDIO (importante Industrial producción Producción Producción Mantenimiento de pero manejable ) la maquinaria
  53. 53. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional Proceso De Inspección De La Planta Proceso De Control Industrial Proceso De Control De Materia Prima Jefe de Producción Proceso De Planeación De Producción Proceso De Programación De La Producción Proceso De Control De Producción Proceso De Control De Calidad Proceso De Control De Inventario
  54. 54. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional Dirección General Finanzas Área de Producción INICIO Aprueba la Control de MP elaboración de pan Planeación de Producción Programación de Producción Control de Producción Control de calidad Control de Inventario FIN
  55. 55. Nº Tarea Realizado por Donde Destino Medio de Frecuencia Importancia Actual Propuesto conocimiento por tiempo Actual Propuesto 1 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (porque de del Proceso del Control de Producción Producción Producción se solicite esto va a depender Materia Prima la calidad del producto final ) 2 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando MEDIO (porque del Proceso De Inspección Producción Producción Producción se solicite influye para una De La Planta adecuada producción) 3 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (porque hay del Proceso De Planeación Producción Producción Producción se solicite que saber cuánta es De Producción la cantidad requerida) 4 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (hay que fijar del Proceso De Producción Producción Producción se solicite el tiempo para Programación De La cumplir con lo Producción planeado) 5 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (porque es del Proceso De Control De Producción Producción Producción se solicite fundamental Producción controlar el cumplimiento del proceso) 6 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (porque hay del Proceso De Control De Producción Producción Producción se solicite que evitar la falta de Inventario materia prima) 7 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando ALTO (esencial para del Proceso De Control De Producción Producción Producción se solicite la venta de un Calidad producto de calidad ) 8 Procesar datos históricos No existe Jefe de Área de Área de No existe Reportes en Web Mensual y cuando MEDIO (importante del Proceso De Control Producción Producción Producción se solicite pero manejable ) Industrial
  56. 56. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Táctico No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso De Control De Materia Prima No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para una mejor Inspección De Planta No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor planeación de producción. No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor programación de producción. No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso de control de producción No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso De Control de inventario No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso De Control de calidad No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para un mejor proceso De Control industrial
  57. 57. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico N° Tarea Realizado por Donde Medio de Intenso Importancia conocimiento 1 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Estrategias para lograr Si(porque al ser del ALTO (porque de esto Control De Materia Prima que el producto cuente área de producción una va a depender la con todos los es consecuente de otra) calidad del producto requerimientos previsto. final ) 2 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Mantenimiento de Si(porque al ser del MEDIO (porque influye Inspección De La Planta maquinaría área de producción una para una adecuada es consecuente de otra) producción) 3 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción estrategias en cuanto a Si(porque al ser del ALTO (porque hay que Planeación De Producción calidad, lotes de área de producción una saber cuánta es la producción, stockse es consecuente de otra) cantidad requerida) 4 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Elaboración de un Si(porque al ser del ALTO (hay que fijar el Programación De La Producción diagrama de Gantt. área de producción una tiempo para cumplir con es consecuente de otra) lo planeado) 5 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Estrategias para Si(porque al ser del ALTO (porque es Control De Producción controlar el consumo de área de producción una fundamental controlar el materias primas. es consecuente de otra) cumplimiento del proceso) 6 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Estrategias para Si(porque al ser del ALTO (porque hay que Control De Inventario establecer un inventario área de producción una evitar la falta de materia actualizado. es consecuente de otra) prima) 7 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción estrategias para que Si(porque al ser del ALTO (esencial para la Control De Calidad todos productos área de producción una venta de un producto de cumplan con los es consecuente de otra) calidad ) estándares de calidad 8 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Análisis respectivo de Si(porque al ser del MEDIO (importante Control Industrial cuál es la tecnología área de producción una pero manejable ) adecuada para la es consecuente de otra) producción en la actualidad.
  58. 58. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico Estrategia para un mejor proceso De Control De Materia Prima Estrategia para una mejor inspección de planta Estrategia para un mejor planeación de producción Estrategia para un mejor programación de producción Jefe de Producción Estrategia para un mejor proceso De Control De producción Estrategia para un mejor proceso De Control De inventario Estrategia para un mejor proceso De Control de calidad Estrategia para un mejor proceso De Control Industrial
  59. 59. Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico
  60. 60. JEFE DE PRODUCCIÓN Supervisa las maquinarias Supervisa al personal Controla las órdenes de Supervisa la materia prima Controla la calidad del producto Controla el Inventario FIN
  61. 61. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional Medio de conocimiento Poseído por Usado en Forma Lugar apropiado Tiempo Calidad apropiada correcto apropiada propuesto Si (por que va a Si(por que se a Proceso De Control De Materia Personal Control de Materia ayudar al producto Área de Producción 3 horas reducido el tiempo de Prima Prima final) 4 horas a 3 horas) Si (por que va a Si (por que se a Proceso De Inspección De La Personal Inspección de Planta ayudar al producto Área de Producción 2 horas reducido el tiempo de Planta final) 2hora 30 minutos a 2 horas) Si (por que va a Si (por que se a Proceso De Planeación De Personal Planeación de ayudar al producto Área de Producción 2 horas reducido el tiempo de Producción Producción final) 3 horas a 2 horas) Si (por que va a Si (por que se a Proceso De Programación De Personal Programación de ayudar al producto Área de Producción 1 horas reducido el tiempo de La Producción Producción final) 2 horas a 1 horas) Si (por que va a Si (por que se a Proceso De Control De Personal Control de ayudar al producto Área de Producción 10 horas reducido el tiempo de Producción Producción final) 12 horas a 10 horas) Si (por que va a Si (por que se a Proceso De Control De Personal Control de Inventario ayudar al producto Área de Producción 5 horas reducido el tiempo de Inventario final) 7 horas a 5 horas) Si (por que va a Si (por que se a Proceso De Control De Calidad Personal Control de Calidad ayudar al producto Área de Producción 1 horas reducido el tiempo de final) 2 horas a 1 horas) Si (por que va a Si (por que se a Proceso De Control Industrial Personal Control Industrial ayudar al producto Área de Producción 2 horas reducido el tiempo de 3 final) horas a 2 hora
  62. 62. OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico Medio de conocimiento Es posición Usado en Forma apropiada Lugar Tiempo correcto Calidad propuesto apropiado apropiada Procesar datos históricos con Si (por que va ayudar al cuadros y gráficos estadísticos Personal Control de personal a regirse de los Área de 20’ Se ha llegado a del proceso De Control De Materia Prima datos históricos que se producción disminuir los Materia Prima han logrado obtener ) tiempos Procesar datos históricos con Si (por que va ayudar al cuadros y gráficos del proceso De Personal Inspección de personal a regirse de los Área de 15’ Se ha llegado a Inspección De La Planta Planta datos históricos que se producción disminuir los han logrado obtener ) tiempos Procesar datos históricos con Si (por que va ayudar al cuadros y gráficos del proceso De Personal Planeación de personal a regirse de los Área de 25’ Se ha llegado a Planeación De Producción Producción datos históricos que se producción disminuir los han logrado obtener ) tiempos Procesar datos históricos con Si (por que va ayudar al cuadros y gráficos del proceso De Personal Programación de personal a regirse de los Área de 20’ Programación De La Producción Producción datos históricos que se producción Se ha llegado a han logrado obtener ) disminuir los tiempos Procesar datos históricos con Si (por que va ayudar al cuadros y gráficos del proceso Personal Control de personal a regirse de los Área de 30’ disminuir los De Control De Producción Producción datos históricos que se producción tiempos han logrado obtener ) Procesar datos históricos con Si (por que va ayudar al cuadros y gráficos del proceso Personal Control de personal a regirse de los Área de 15’ Se ha llegado a De Control De Inventario Inventario datos históricos que se producción disminuir los han logrado obtener ) tiempos Procesar datos históricos con Si (por que va ayudar al cuadros y gráficos del proceso Personal Control de personal a regirse de los Área de 10’ Se ha llegado a De Control De Calidad Calidad datos históricos que se producción disminuir los han logrado obtener ) tiempos Procesar datos históricos con Si (por que va ayudar al cuadros y gráficos del proceso De Personal Control Industrial personal a regirse de los Área de 15’ Se ha llegado a Control Industrial datos históricos que se producción disminuir los han logrado obtener ) tiempos

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