Empresa El Padrino

UNIVERSIDAD
SEÑOR DE
SIPáN
FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES BASADA EN
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO,
TÁCTICO Y
OPERACIONAL PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN

CURSO:
Sistema de Información Gerencial

INTEGRANTES:
Guevara Torres Mirtha
Sandoval Suclupe Juan Manuel
Villegas Diaz Braygan
Asesor:

Ing. Chávez Monzón Carlos Alberto

CICLO:
VIII

Dedicatoria
Dedicamos este proyecto a nuestras familias y amistades las cuales nos
ayudaron con su apoyo incondicional a ampliar nuestros conocimientos y estar
más cerca de nuestras metas profesionales.

Esto fue posible primero que nadie con la ayuda de Dios, gracias por
otorgarnos la sabiduría y la salud para lograrlo. No quisiera dejar a nuestro
ingeniero consejera y asesor Ing. Carlos Alberto Chávez Monzón quien nos
inspiro a continuar en nuestros momentos frágiles y todos los demás no
mencionados.

RESUMEN
La presente tesis plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales
a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para
ser utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información.
Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de información, solo se tomen cuenta los
requerimientos funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho
sistema. El sistema finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma
decisiones en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a
Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el
sistema de información. A todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que
los sistemas de información deberían tener para poder tomar decisiones en el momento
y lugar adecuado. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales cubre la
carencia metodológica que integre holísticamente los tres niveles operacionales, tácticos
y estratégicos con base en la gestión del conocimiento y que pueda ser utilizado como
metodología de desarrollo de sistemas de información. Además, muy poco se toma en
cuenta la Gestión del Conocimiento para desarrollar sistemas de información por que
las metodologías actuales utilizadas para desarrollar sistemas de información no toman
en cuenta la Gestión del conocimiento para su desarrollo. Los sistemas de información
desarrollados deberían de servir no solo al que los utiliza en el nivel operacional sino al
que toma decisiones en el nivel táctico y a la administración para que muestre qué
objetivos estratégicos se están cubriendo en el sistema de información.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es una
metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de
información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un
soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de
información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de
medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.

La metodología MIPE basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a través de
cinco Fases: La fase 1 Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de aplicación del
sistema de información, la fase 2 utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos
estratégicos relacionados con el sistema de información, la fase 3 aplica un enfoque
analítico con Business Intelligence para las tomas de decisiones en el nivel táctico, la
fase 4 aplica modelamiento del diseño del sistema de información en el nivel
operacional o transaccional, la fase 5 aplica indicadores de medición al sistema de
información usando un tablero de mando integrado.

Espero que la presente tesis, permita ser utilizada como metodología para el desarrollo
de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma de decisiones
gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las últimas tecnologías
emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema de información a nivel operacional,
táctico y estratégico. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)
puede ajustarse a los requerimientos de cualquier sistema de información con su ventaja
competitiva de integrar los niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde
se aplica los sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las diversas
áreas que conforman una organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una

organización inteligente (Business Intelligence) basada en la gestión del conocimiento,
facilitando la Gestión del Rendimiento de los procesos empresariales gracias al
monitoreo, medición y control de los procesos y su generación de valor, mejorando la
rentabilidad de las unidades de negocio de la organización.
Palabras claves: Gestión del Conocimiento, Business Intelligence.

1. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al
desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a
objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las metodologías
aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional,
pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías
no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de
desarrollo con un enfoque holístico.

Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la
mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información
a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no
enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el
nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento
no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y
gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no
procesa dicha información y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos
que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que intervienen
en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades
en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento
oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico
requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar,
interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional,
táctico y estratégico para la toma de decisiones.

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los
Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de
tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual.

Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de aplicación de los sistemas de
información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.
El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del
conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de aplicación, aplicar
modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación
entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de
diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de las empresas con mayor
eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los
sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la
eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los
sistemas de información.
(DESCRIPCÓN DE LA EMPRESA, RESEÑA HISTORICA (PEQUEÑA, SE
A LEGIDO EL AREA DE PRODUCCION Y PROCESOS, FOTOS DE LA
INSTITUCION))

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear soluciones viables estéticamente basadas en la metodología
integradora de procesos empresariales por la gestión del conocimiento,
mapas estratégicos, tomas de decisiones gerenciales en el área, aplicaciones
de nuevas tecnologías (NTIC), implementación de balance scorcard en el
área de producción de la empresa el padrino para crear un valor agregado
optimizando los procesos basadas en la integración de los procesos
operacionales, tácticos y estratégicos.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Objetivos a nivel operacional en el área de producción en la empresa El
Padrino.

 Realizar un proceso de control de materia prima

 Realizar un proceso de inspección de la planta

 Realizar un proceso de planeación de producción

 Realizar un proceso de programación de la producción

 Realizar un proceso de control de producción

 Realizar un proceso de control de inventario

 Realizar un proceso de control de calidad

 Realizar un proceso de control industrial

Objetivos a nivel táctico en el área de producción en la empresa El Padrino.

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos del control de materia prima.

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena inspección de
la planta

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la planeación de
producción

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la programación de la
producción

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de producción

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de inventario

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de calidad

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control industrial

Objetivo a nivel estratégico en el área de producción en la empresa El Padrino.

 Elaborar estrategias para un buen control de materia prima.

 Elaborar estrategias para una buena inspección de la planta.

 Elaborar estrategias para una buena planeación de producción.

 Elaborar estrategias para una buena programación de la producción.

 Elaborar estrategias para un buen control de producción.

 Elaborar estrategias para un buen control de inventario.

 Elaborar estrategias para un buen control de calidad.

 Elaborar estrategias para un buen control industrial.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿En que medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones viables
sistemáticamente al área de producción de la empresa El Padrino?

1.4 VARIABLE DE LA INVESTIGACION

1.4.1 VARIABLE DEPENDIENTE

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional

1.4.2 VARIABLE INDEPENDIENTE:

El área de producción

1.5 ANTECENDETES

NOMBRE DE LA INVESTIGACIÓN: Formulación, elaboración y prueba de
aceptabilidad de pan francés fortificado con calcio en 2 concentraciones
diferentes

AUTOR: Piscoya Magallanes, Carol Rocio

AÑO DE LA PUBLICACIÓN: Lima, 2002

LUGAR O INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO: Tesis (Lic.)-- Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Medicina Humana. Escuela
Académico Profesional de Nutrición, 2002

PAIS: Perú

RESUMEN: El propósito del presente estudio fue fortificar el pan francés
con calcio en 2 concentraciones diferentes de tal manera que cada pan
aportase 150 y 200 mg de calcio a la dieta. Se elaboró también pan francés
sin fortificar para ser tomado como control al momento de realizar la prueba
de aceptabilidad.

Las variables evaluadas fueron las características organolépticas,
aceptabilidad y la concentración de calcio.

Se realizaron pruebas piloto para asegurar los niveles de calcio pre-
establecidos y posterior a ello se elaboraron los panes nuevamente bajo las
mismas condiciones. Fueron sometidos a una prueba de aceptabilidad
(prueba hedónica) con una escala numérica de 5 puntos (desde “me gusta
mucho” hasta “me disgusta mucho”), la cual tuvo como panelistas a 3
grupos de estudiantes de diferente nivel educativo (primaria, secundaria y
universitarios). Con los datos obtenidos se realizó el análisis de varianza de
2 vías (panes y jueces) haciendo uso del programa EXCEL con la finalidad
de determinar si hubo o no diferencia significativa.

Este estudio demostró la factibilidad de usar carbonato de calcio como
fortificante en la elaboración del pan.

ANALISIS CRÍTICO:
. Pan - Análisis - Tesis
. Pan - Composición - Tesis
. Calcio en la nutrición humana - Tesis
. Nutrición - Tesis

1.6 TIPOS DE INVESTIGACION

INVESTIGACION APLICADA

Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área
que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se
mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación
depende de los aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la
Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología Commonkads en el
modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de desarrollo de
los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas
donde se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse.

1.7 HIPOTESIS

Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) se
plantea soluciones sistemáticamente al área de producción de la empresa el
padrino, basada en la gestión de conocimiento, mapas estratégicos, toma de
decisiones gerenciales, aplicación NTIC y balance scorcard.

1.8 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Justificación Sistémica:
Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un
enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el
personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión
integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su
entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por
ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información
bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico,
Táctico y Operacional.

1.9 POBLACION Y MUESTRA

POBLACION: Todos los trabajadores del área de producción de la empresa
El Padrino

MUESTRA: (ES IGUAL A LA POBLACION SI LO SI LA POBLACION
ES EL TAMAÑO DE LA POBLACION ES =< A 30)

1.10DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al
Post Test (Y’)

INVESTIGA

1.11INDICADORES POR NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATÉGICO

Indicador a Nivel Operacional
Nivel Nombre Descripción Tipos de Instrumento Semáforos Formula
operacional de del Indicador de
indicador indicador Medición

1.12 Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes
Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación
bibliográfica con la finalidad de recopilar la información pertinente a la
investigación del personal de línea, jefes de área, personal del área de
producción y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área,
Cuestionario: Al personal del área de producción y Encuesta: A los clientes,
Investigación Bibliográfica y Linkográfica: Se Obtuvo información para el
marco teórico, buscando información desde Internet y de libros sobre los temas
que se citan en la presente proyecto.

Reducir la
estructura de coste
y mejorar
Perspectiva rendimientos
Financiera
Generar
confianza y
satisfacer al
Perspectiva cliente
Del Cliente

Productos de Reducir los Dar valor
Crear productos venta cruzada problemas agregado al
innovadores operativos producto
Perspectiva de
Procesos Internos

Incrementar
efectividad del
Perspectiva de personal
Aprendizaje

Alinear los
Mejorar Mejorar el objetivos
Competencias ambiente de personales a
trabajo incentivos

PRIMERA PARTE
Identificar los principales procesos y las actividades de cada proceso en el área
de la empresa seleccionada:

1. “EL PADRINO" Área producción.

2. Principales Procesos en el área de producción.

Modelo organizacional
Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

2.1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• Se tiene como política de la empresa que anualmente se tiene que hacer
un estudio del producto (tomando en cuenta todas las especificaciones
requeridas por los clientes).

• Se realiza una evaluación para comprobar que el producto cumpla con el
objetivo para el cual fue elaborado.

• Se brinda la información requerida al departamento de mercadotecnia
para que esté pueda realizar un adecuado plan, tomando en cuenta las
características del producto.

2.2. PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

• Se tiene que establecer correctamente la capacidad de la planta
(determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni
demasiado ni muy poco).

• Es responsabilidad del ingeniero de planta realizar el diseño pertinente
de las instalaciones (tomando en cuenta las especificaciones requeridas
para el adecuado mantenimiento y control del equipo).

2.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN
• Definir el período de la producción.
• Calcular la producción requerida.
• Calcular las necesidades de materia prima.
• Calcular de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo.
• Es responsabilidad básica establecer los estándares necesarios para
respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de
producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén),
mermas, etc.

2.4 PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

• Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario.
• Elaboración de un diagrama de Gantt.
• Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)
• Se realiza los informes relativos a los avances de la producción como
una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la
programación fijada.

2.5 PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION

• Organización en la producción
• Se controla el consumo de materias primas.
• Se controla en tiempo trabajado por operario.
• Se verifican las cantidades producidas.

2.6 PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

• Establecer un excelente control de inventarios.
• Verificar que las compras locales que se realicen sean las más
apropiadas.

2.7. PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

• Analizar las normas y especificaciones requeridas.

• Realizar las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla
con lo deseado.

2.8. PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

• Es fundamental en la empresa analizar el cambio tecnológico necesario
para la producción.

• Se ejecuta el estudio de mercado referente a métodos, técnicas,
procedimientos.

• Se realiza investigaciones de las medidas de trabajo necesarias (ritmo
del empleado).

SEGUNDA PARTE

Identificar los problemas a nivel operacional, táctico y estratégico por cada
proceso:

3. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.

3.1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• El producto no está contando con los requerimientos adecuados.
• No se están tomando en cuenta algunas características del producto
para el dpto. De mercadotecnia.

3.2 PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

• Los operarios no se sienten bien con el espacio en donde laboran.
• Falta mantenimiento a los equipos e instalación.
• El nivel óptimo de producción no es el más eficiente.


• Mal calculo en la definición del período de la producción.
• Mal calculo en la producción requerida. (falta de producción)
• Mal calculo en la compra de materia prima. (falta MP)
• Mal calculo de mano de obra, maquinaria y equipo.
• No establecen los estándares necesarios para respetar las
especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción,
stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


• Tiempos muertos del operario.
• No se produce de que acuerdo a la elaboración de un diagrama de
Gantt.
• No se requiere de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de
Producción (operario)
• No se realiza los informes relativos a los avances de la producción.


• No hay una buena organización en la producción
• No se controla el consumo de materias primas.
• No e controla en tiempo trabajado por operario.
• No se verifican las cantidades producidas.


• No existe comunicación con la oficina de control de producción
• El inventario es establece con pedidos anteriores.
• Se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas)

3.7 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD
Se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los
estándares para cumplir con lo demandado.

3.8 PROCESO DE CONTROL INDUSTRIAL

• Es necesario hacer un cambio de maquinaria.

• La tecnología utilizada hoy ya no es la correcta.

• Los trabajadores se están tomando más tiempo de lo establecido para
realizar su trabajo.

• El tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de
producción.

4. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

4.1 PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos que el producto no está contando con los requerimientos
adecuados.
comparativos que tomen en cuenta algunas características del producto
para el dpto. De mercadotecnia.


comparativos de los operarios que no se sienten bien con el espacio en
donde laboran.
comparativos sobre el mantenimiento a los equipos e instalación.
comparativos del nivel óptimo de producción.


comparativos en la definición del período de la producción.
comparativos en la producción requerida. (falta de producción)
comparativos en la compra de materia prima. (falta MP)
comparativos en la mano de obra, maquinaria y equipo.
comparativos de los estándares necesarios para respetar las
especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción,
stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


comparativos de los tiempos muertos del operario.
comparativos en la elaboración de un diagrama de Gantt.
comparativos de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción
(operario)
comparativos de los informes relativos a los avances de la producción.


comparativos de una buena organización en la producción
comparativos del control del consumo de materias primas.
comparativos del control del tiempo trabajado por operario.
comparativos de las cantidades producidas.


comparativos de la comunicación con la oficina de control de producción
comparativos del inventario es establece con pedidos anteriores.
comparativos que se requiere menos materia prima q la que se va a
utilizar (mermas)

comparativos que se están pasando por alto algunos productos que no
cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado.


comparativos de un cambio de maquinaria.

comparativos de la tecnología utilizada.

comparativos de los trabajadores que se están tomando más tiempo de
lo establecido para realizar su trabajo.

comparativos del tiempo tomado por los operarios no va de acorde el
nivel de producción.

5. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

5.1 PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• Faltan estrategias para lograr que el producto cuente con todos los
requerimientos previsto.
• Faltan estrategias para tomar en cuenta todas las características del
producto.


• Faltan estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo de los
operarios.
• Faltan estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los
equipos e instalación.
• Faltan estrategias para lograr el nivel óptimo de producción.


• Falta de estrategias en la definición del período de la producción.
• Falta de estrategias en la producción requerida. (falta de producción)
• Falta de estrategias en la compra de materia prima. (falta MP)
• Falta de estrategias en el calculo de mano de obra, maquinaria y
equipo.
• Faltas de estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks
(mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


• Faltas de estrategias para disminuir los tiempos muertos del operario.
• Falta de estrategia para la elaboración de un diagrama de Gantt.
• Falta de estrategia de la Elaboración de las Órdenes de Producción
(operario)
• Falta de estrategia de informes relativos a los avances de la producción.


• Falta de estrategias de una buena organización en la producción
• Falta de estrategias para controlar el consumo de materias primas.
• Falta de estrategias para controlar en tiempo trabajado por operario.
• Falta de estrategias para verificar las cantidades producidas.


• Faltan estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de
control de producción.

• Faltan estrategias para establecer un inventario actualizado.


• Faltan estrategias para que todos productos cumplan con los estándares
de calidad

• Faltan estrategias para saber cuándo cambiar la maquinaria(tener
conocimiento de la vida útil de alas maquinas).
• Faltan estrategias para el análisis respectivo de cuál es la tecnología
adecuada para la producción en la actualidad.
• Faltan estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se están
tomando los operarios.

Oportunidades que tienen en el área
• Manejo de las Variedades de Producción.
• Manejo de las Escalas de Producción para una Mejor Rentabilidad
• Dirección Aplicada desde el Área de Producción.

Visión y Misión de la Empresa

Misión

Acompañar el crecimiento de las actividades económicas y el trabajo local, apoyando al
personal a través de acciones de asesoramiento, capacitación, elaboración y análisis de
proyectos de inversión y gestión de su financiamiento.

Visión
• Ser la Panadería líder en nuestra Región
• Lograremos nuestra visión a través de 3 estrategias principales:
 Crecimiento Rentable
 Clientes
 Gente
Visión y Misión del Área de Producción:

Misión

Acompañar el crecimiento de las actividades económicas y el trabajo local, apoyando al
personal a través de acciones de asesoramiento, capacitación, elaboración y análisis de
proyectos de inversión y gestión de su financiamiento.

Visión
• Disminuir nuestros costos de producción con la misma calidad del producto para
nuestros clientes.

ANALISIS F.O.D.A DE LA EMPRESA
Fortaleza
Diversidad de productos.
Cantidad de sucursales.

Oportunidad
Que la empresa se encuentra en el centro de Chiclayo.

Debilidad
Mayor publicidad y marketing,
Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser cambiados.

Amenaza
Aparición de nuevos competidores que ofrezcan productos similares

Cambios de las condiciones de comercialización de los proveedores.

ANALISIS F.O.D.A DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Fortaleza
Diversidad productos
Personal capacitado para la producción.
Oportunidad
Diversificar la producción
Minimizar costos

Debilidad
Demora de la producción
Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser cambiados.
.
Amenaza
Demora de los materiales de producción.

Factores internos

• Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.
• Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.
• Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha.
• Ausencia de capacitación y entrenamiento.
• Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores
Externos.
• Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados.
• Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
• Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

Factores externos

• Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora
continúa por parte de la población.
• Carencia de una cultura y disciplina laboral.

Modelo Organizacional OM2: Área de Producción

Descripción Centralizada en el Área de la Organización

Gerencia
General

Jefe de Finanzas
producción

Control de Producción Control de Control de
Materia primas Calidad Producto
Terminado

Capacidad
Modelo de Unidades Organizacionales Económica
Jefe de finanzas para la
producción
Control del
proceso
productivo
Área de ventas

Jefe de producción
Área de Realiza la entrega de
Producción producto terminado

Modelo de Casos de Uso del Negocio

AREA DE PRODUCCION

Control de MP

2. Proceso de Producción
Jefe de Producción

Producto terminado
3. Control Calidad

Agentes Internos y Externos
Encargado de todo el proceso de
producción, y de tomar las
decisiones para la calidad del
producto.

Jefe Producción

Encargado de ver la capacidad
económica de la empresa.

Jefe de Finanzas

Stakeholders

SUNAT

Panadería El padrino

Dirección Gerencial

Jefe de Producción

Personal

COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDOR

Recurso de Hardware del área de la empresa

MATERIAS PRIMAS.

Harina.

Materia grasa.

Margarina.

Azúcar.

Leche en polvo.

Sal.

Levadura.

Huevos.

Agua.

MAQUINARIA Y EQUIPO.

1. Mezcladora de masa. 1
2. Moldeador. 1
3. Transportador de trabajo. 1
4. Horno. 1
5. Rebanadora. 1

Computadoras

Pentium IV (Jefe de Producción)

Reglas del Negocio
La recepción de materia prima tiene
que ser controlada con los previos
requisitos para la producción

Se tiene como política de la Se tiene que evaluar que en cada uno
empresa que anualmente se tiene de los procesos se cumplan con los
que hacer un estudio del estándares establecidos para la
producto. producción de pan.

Se analiza el producto final para
confirmar que a cumplido con los
estándares previamente establecidos.

Criterios de Valoración

Actual Cultura Organizacional del Área

Promover el desarrollo y capacidad empresa brinda productos de
La
del personal. buena calidad para el cliente.

Existe tiempos muertos en el proceso El personal encargado de la
de producción por parte del personal producción es un especialista en la
encargado de la elaboración de pan elaboración del pan

No se realiza con la frecuencia
requerida a las maquinarias de la
empresa.

Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

Nº Tarea Realizado por Donde Destino Medio de conocimiento Frecuencia Importancia
Actual Propuest por tiempo
o
1 Proceso De Control De Personal Personal Área de Área de Se evalúa y controla la materia 3 horas Alto
Materia Prima Producció Producció prima
n n
2 Proceso De Inspección De Personal Personal Área de Área de Inspección de planta 2 horas Alto
La Planta Producció Producció
n n
3 Proceso De Planeación De Personal Personal Área de Área de Se evalúa y se planea la 2 horas Alto
Producción Producció Producció producción
n n
4 Proceso De Programación Personal Personal Área de Área de Se evalúa y se programa la 1 horas Alto
De La Producción Producció Producció producción mensual y anual
n n

5 Proceso De Control De Personal Personal Área de Área de Se controla la producción 10 horas Alto
Producción Producció Producció
n n
6 Proceso De Control De Personal Personal Área de Área de Se evalúa y controla la 5 horas Alto
Inventario Producció Producció producción
n n
7 Proceso De Control De Personal Personal Área de Área de Se evalúa y controla los 1 horas Alto
Calidad Producció Producció estándares de producción
n n
8 Proceso De Control Personal Personal Área de Área de Mantenimiento de la 2 horas Alto
Industrial Producció Producció maquinaria
n n

Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

Proceso De Inspección De La Planta

Proceso De Control Industrial

Proceso De Control De Materia
Prima
Jefe de Producción

Proceso De Planeación De Producción

Proceso De Programación De La Producción

Proceso De Control De Producción

Proceso De Control De Calidad

Proceso De Control De Inventario

Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
Dirección General Finanzas Área de Producción

INICIO
Aprueba la Control de MP
elaboración de
pan

Planeación de
Producción

Programación
de Producción

Control de
Producción

Control de
calidad

Control de
Inventario

FIN

OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

Nº Tarea Realizado por Donde Destino Medio de conocimiento Frecuencia Importancia
Actual Propuest por tiempo
o
1 Proceso De Control De No existe No existe No existe No existe No existe No existe No existe
Materia Prima
2 Proceso De Inspección De No existe No existe No existe No existe No existe No existe No existe
La Planta

3 Proceso De Planeación De No existe No existe No existe No existe No existe No existe No existe
Producción
4 Proceso De Programación No existe No existe No existe No existe No existe No existe No existe
De La Producción

Producción

Inventario
Calidad
8 Proceso De Control No existe No existe No existe No existe No existe No existe No existe
Industrial

Diagrama de Casos de Uso a Nivel Táctico

No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos para un mejor proceso De Control De Materia Prima

comparativos para una mejor Inspección De Planta

comparativos para un mejor planeación de producción.

comparativos para un mejor programación de producción.

comparativos para un mejor proceso de control de producción

comparativos para un mejor proceso De Control de inventario

comparativos para un mejor proceso De Control de calidad

comparativos para un mejor proceso De Control industrial

OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

N° Tarea Realizado por Donde Medio de Intenso Importancia
conocimiento
1 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Estrategias para lograr Si Alta
Control De Materia Prima que el producto cuente
con todos los

2 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Mantenimiento de Si Alta
Inspección De La Planta maquinaría

3 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción estrategias en cuanto a Si Alta
Planeación De Producción calidad, lotes de
producción, stockse
4 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Elaboración de un Si Alta
Programación De La Producción diagrama de Gantt.

5 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Estrategias para Si Alta
Control De Producción controlar el consumo de
materias primas.

6 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Estrategias para Si Alta
Control De Inventario establecer un inventario
actualizado.
7 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción estrategias para que Si Alta
Control De Calidad todos productos
cumplan con los
estándares de calidad

8 Estrategia para un mejor proceso De Personal Área de Producción Análisis respectivo de Si Alta
Control Industrial cuál es la tecnología
adecuada para la
producción en la
actualidad.

Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

Estrategia para un mejor proceso De Control De Materia Prima

Estrategia para una mejor inspección de planta

Estrategia para un mejor planeación de producción

Estrategia para un mejor programación de producción

Jefe de Producción

Estrategia para un mejor proceso De Control De producción

Estrategia para un mejor proceso De Control De inventario

Estrategia para un mejor proceso De Control de calidad

Estrategia para un mejor proceso De Control Industrial

Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico

Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional
JEFE DE PRODUCCIÓN
Mediode Poseído por Usado en Forma Lugar apropiado Tiempo Calidad
conocimiento apropiada correcto apropiada
propuesto Supervisa las
maquinarias
Proceso De Control De Personal Área de si Área de Producción 3 horas si
Materia Prima Producción

Proceso De Inspección Personal Área de si Área de Producción 2 horas si
Supervisa al
De La Planta Producción
personal

Proceso De Planeación Personal Área de si Área de Producción 2 horas si
De Producción Producción
Controla las
órdenes de
Proceso De Programación Personal Área de si Área de Producción 1 horas si
De La Producción Producción

Supervisa la
materia prima
Producción Producción
Controla la
calidad del
Proceso De Control De Personal Área de producto si Área de Producción 5 horas si
Inventario Producción

Calidad Producción
Controla el
Inventario
Proceso De Control Personal Área de si Área de Producción 2 horas si
Industrial Producción

FIN

OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico

Medio de conocimiento Es posicion Usado en Forma apropiada Lugar Tiempo correcto Calidad apropiada
propuesto apropiado

No existen datos de estrategia No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos
para un mejor proceso De Control
De Materia Prima
No existen datos estrategia para No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos
un mejor proceso De Inspección
De La Planta

un mejor proceso De Planeación
De Producción
un mejor proceso De
Programación De La Producción

un mejor proceso De Control De
Producción

Inventario
Calidad
un mejor proceso De Control
Industrial

OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico

Medio de conocimiento Es posicion Usado en Forma apropiada Lugar Tiempo correcto Calidad apropiada
propuesto apropiado

Estrategia para un mejor proceso Personal En control de materia Estrategias para lograr Área de 1 semana si
De Control De Materia Prima prima que el producto cuente producción
con todos los

Estrategia para un mejor proceso Personal Inspección de la Mantenimiento de Área de 1 semana si
De Inspección De La Planta planta maquinaría producción

Estrategia para un mejor proceso Personal Planeacion de estrategias en cuanto a Área de 1 semana si
De Planeación De Producción producción calidad, lotes de producción
producción, stockse
Estrategia para un mejor proceso Personal Programación de Elaboración de un Área de 1 semana si
De Programación De La producción diagrama de Gantt. producción
Producción

Estrategia para un mejor proceso Personal Control de Estrategias para controlar Área de 1 semana si
De Control De Producción producción el consumo de materias producción
primas.

Estrategia para un mejor proceso Personal Control de inventario Estrategias para Área de 1 semana si
De Control De Inventario establecer un inventario producción
actualizado.
Estrategia para un mejor proceso Personal Control de calidad estrategias para que Área de 1 semana si
De Control De Calidad todos productos cumplan producción
con los estándares de
calidad

Estrategia para un mejor proceso Personal Control industrial Análisis respectivo de Área de 1 semana si
De Control Industrial cuál es la tecnología producción
adecuada para la
producción en la
actualidad.

Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Económica:
Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas
Estrategias.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazoViabilidad Táctica

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