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FACULTAD DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Curso:
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Escuela Profesional:
INGENIERÍA DE SISTEMAS
Profesor: Dr .JAIME AYLLON SABOYA
Tema: DISEÑO DE LA ORGANIZACION
Grupo: Nº 2
Alumnos:
ALARCÓN TENORIO, LUIS ANTONIO 1115210198
VENTURA FLORES, EDINSON 00000CH
BRAVO FABIÁN, LUIS MIGUEL 091049I
DE LA CRUZ SAAVEDRA, YAIR 093063I
HURTADO MUÑICO, JOSE ALEXANDER 1115210117
Semestre Académico: 2012-A
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ÍNDICE pág.
1. INTRODUCCIÓN ……………………………………………………….03
2. MARCO TEÓRICO ………………………………………………………04
2.1 Organización (antecedentes)
2.2 Diseño De La Organización
2.3 Factores básicos
2.4 Factores situacionales
2.5 Estructura de trabajo
2.6 Técnicas de estructuras de trabajo
3. APORTES CRÍTICAS Y/O CONSULTAS …………………………...…27
4. CONCLUSIONES ……………………………………………...……..….28
5. RECOMENDACIONES ……………………………………………......…30
6. AXESOS……………………………………………………………………31
7. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………........……34
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1. INTRODUCCIÓN
La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros
hombres procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, etc.; pero al
surgir la civilización se multiplicaron los productos y se aparecieron los
cambios, y entonces nació la división del trabajo, por supuesto, según las
profesiones, con el tiempo, la civilización fue desarrollándose y las profesiones
subdividiéndose, no cesó aquí la división del trabajo, pues como la fabricación
de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, y entonces en una
misma fábrica, hay varios obreros y cada obrero se desempeña en una sola
operación.
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de
la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirán los
eventos y la excepción, los cambios que producían. Sin embargo, en la
actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el
cambio es la regla y la excepción es la estabilidad.
Algunas ventajas de una buena organización son: lograr un contexto en el que
el personal trabaje en conjunto en lugar de hacerlo en contra; facilitar el logro
de los propósitos de la empresa; proporcionar comunicaciones efectivas y
eficientes; reducir la duplicidad del esfuerzo al mínimo; dar a conocer a los
empleados las redes o rutas de mando; proporcionar métodos para realizar
actividades con un mínimo de esfuerzo; incrementar la productividad y reducir
los costos al evitar la lentitud o ineficiencia en las actividades.
Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la
complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visión más
amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y
propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas
respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha
tornado más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en
continuo cambio.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1 Organización (antecedentes)
Para que podamos entender este concepto, debemos saber que el ser
humano siempre ha tenido la necesidad de encontrar el éxito en cualquiera
de sus actividades. Muchas veces no podemos lograr ese objetivo debido a
nuestras propias limitaciones. Es por ello que se recurre a la colaboración o
ayuda de otras personas, formando así una organización. Ésta puede estar
conformada por dos o más personas que necesariamente se comunicarán y
velarán en conjunto por alcanzar su propósito. La ciencia que estudia la
manera de administrar una organización se denomina la Administración de
Empresas.
Una organización hace posible que muchas personas funcionen como una
unidad; para asegurar que cada una de ellas cumpla a cabalidad con su
papel dentro de esta estructura, la organización debe estar muy bien
diseñada, estableciendo un orden y normas que todos los participantes
deben conocer bien. Además, es necesario que esas normas y los recursos
de la empresa (humanos, técnicos, materiales y financieros) estén
orientados a alcanzar los fines que se propone. Estos fines o metas deben,
necesariamente, existir en una entidad o el concepto de organización no
tendría razón de ser, ya sea para generar bienes o no. En el caso de una
empresa, el fin es, de hecho, generar bienes o servicios.
El conjunto de todos estos elementos que usa una organización como medio
para alcanzar sus objetivos, se llama estructura de organización. Su
existencia es indispensable para que la organización sea más productiva y
económica. En ésta se establecen la disposición y correlación de las
actividades, jerarquía y funciones requeridas para alcanzar los objetivos.
Otro elemento de la organización es la sistematización, que establece la
coordinación de las actividades y los recursos de la empresa; la idea es
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facilitar el trabajo y la eficiencia. La agrupación y asignación de actividades y
responsabilidades es un tercer elemento que promueve la especialización
jerárquica, debido a la necesidad de establecer autoridad y
responsabilidades en la empresa. Con el objeto de realizar el trabajo del
modo más eficaz, la organización establece los métodos más sencillos. Así
surge un cuarto elemento llamado simplificación de funciones.
La organización se divide en unidades administrativas llamadas
departamentos; cada uno tiene funciones y responsabilidades diferentes.
Son dirigidos por una autoridad llamada gerente, el cual está encargado de
actividades específicas dentro de la empresa. Estas unidades
necesariamente deben relacionarse entre sí para obtener la eficiencia que se
busca.
2.1.1 ENFOQUE CLÁSICO
Los teóricos clásicos de la organización opinaban que existía una serie de
principios sobre los que se deberían estructurar tanto el trabajo como la
empresa.
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor
camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional
que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y
Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamada enfoque
clásicos sugirieron los siguientes principios
Desarrollar una ciencia para cada tipo del trabajo del hombre, substituyendo
con ello el antiguo método empírico.
Seleccionar en forma científica y luego capacitar, enseñar y desarrollar al
trabajador, en lugar de dejar que el individuo haga todas estas cosas por su
cuenta.
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Cooperar con las personas a fin de asegurarse de que el trabajo se realice
de acuerdo con los principios científicos que se han desarrollado.
Dividir el trabajo y la responsabilidad en forma equitativa entre la
administración y los trabajadores y que cada uno haga aquello para lo que
está calificado.
Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una
estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una
serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas
organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina de
actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo
llamó
2.1.2 ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS
Para el diseño organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una
serie de variables internas de la organización que son muy
importantes."Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de
tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de
productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta
por Joan Forward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de
una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de
Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres
grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1)
producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas
grandes y en masa y (3) producción en procesos.
La Producción unitaria
Se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo
con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida.
La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja
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porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos
individuales. La
Producción de partidas pequeñas
Se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas
independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se
ensamblarán. La
Producción de partidas grandes y en masa
Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasionasen líneas
de ensamble (como los chips, de las computadoras).
La Producción en proceso
Se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen,
como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser
producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua.
2.2 Diseño De La Organización
El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones
donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias.
El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su
organización
Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el
diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el
poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño
organizacional representan los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y
elecciones estratégicas.
EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
2.2.1 Proceso para el diseño organizacional
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El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman
decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica
una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en
dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de
su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido
evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional
giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.
Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización:
La división del trabajo
La departamentalización
La jerarquía
La coordinación.
2.2.2 Etapas del proceso del diseño organizacional
Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de
servicio
Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas
necesidades
Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios
sus resultados e indicadores
Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales
que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de
competencia
Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su
ubicación en los niveles jerárquicos
Definición de los canales y medios de comunicación
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Determinación de las instancias de coordinación interna
Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional
Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de
Procesos.
2.2.3 Tecnología Avanzada de la Información y el Control
Organizacional
Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de
manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas
organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales
permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores
de control clave como ventanas en relación con los objetivos.
Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y
presentan las métricas que los directivos consideran más importantes
para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que
actualiza las cifras de manera automática.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces
son considerados como el centro de los sistemas de control
administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes
periódicos y estadísticos no financieros, sistemas de recompensa y
sistemas de control de calidad.
Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes
vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica
el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los
gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales
en forma trimestral o mensual.
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Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y
monitorear el desempeño no financiero como satisfacción de cliente,
desempeño de los empleados o la tasa de rotación personal.
Los elementos del control representan los sistemas del control de
calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los
empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos
para participación de los empleados.
2.2.4 El impacto de la tecnología en el diseño
La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes
es muy grande, pero en resumen podríamos decir:
La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la
estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las
empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al
hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia
simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A
pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que
existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las organizaciones.
La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de
eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los
administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los
tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada
vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio
normativo de producir eficiencia.
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El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología
utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con
éxito tiendan a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y
responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara
distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis
subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción
en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con
el éxito.
2.2.5 Efectividad Organizacional
La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento
interno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad
de recursos que se utilizaran para generar una unidad de producto. Se
puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas.
Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes,
diversas y fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera
simultánea, persoguen metas múltiples y generan muchos resultados,
algunos planeados otros no intencionados. Los directivos determinan
que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de ss.
organizaciones. En un estudio se encontró que para mas directores es
difícil el concepto de evaluar la efectividad con base en las
características que no son susceptibles de una manera cuantitativa y
rigurosa.
Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en
diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan
distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos
recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos al
entorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad
organizacional se refiere a la producción si la organización alcanza sus
metas en términos de los niveles de producción deseados. El enfoque
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basado en los recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo
del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los
recursos necesarios para su alto desempeño. El enfoque basado en el
proceso interno observa las actividades internas y evalúa la efectividad
mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas.
2.2.6 Innovación y Cambio
El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y
sueños constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación
Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la información
debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la
corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los días
estamos inmersos a retos tecnológicos, empresariales, políticos,
económicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos ¿qué
debemos hacer?
Según Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus
ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden
cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su
compromiso con la innovación mediante una buena comunicación
interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos
mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus
riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas
altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que
otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para
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INNOVAR: CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL
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nvertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas
de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas
son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que
facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.
Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas
generadas mediante otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se
puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los
empleados a participar y a compartir ideas creativas con la
organización.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser
creativos. Como profesionales del campo de la información debemos
tener en cuenta el aspecto de innovación en el ámbito organizacional.
Cada día se hace más evidente la necesidad de cambio en las
organizaciones, y el campo de la información es uno de estos.
La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio
en nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos
adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no
quedarnos atrás en este proceso.
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2.3 Factores básicos
Puntos básicos para el Diseño de la Organización
a) Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los
objetivos planeados.
b) Una relación entre el cliente y los trabajadores.
c) Formar líderes para fomentar el liderazgo.
d) Productividad.
e) Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como
familia.
f) Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la
organización.
g) Saber entender que el recuso humano es primordial.
h) La flexibilidad y rigidez de la organización.
2.4 Factores situacionales
Son aquellos que responden al perfil de la Organización. Así como
ubicación geográfica
(urbana-suburbana-rural), situación social, conformación, tiempo, etc. por
ende deben fijar el perfil de la organización, y ser parte de la fundamentación
de todo proyecto que se lleve a cabo en esa organización. Una vez que ya
hallamos diseñado nuestra organización agruparemos en unidades y se
tendrán los siguientes factores situacionales.
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BASE DE AGRUPAMIENTO:
Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una
mejor Organización.
1) Por Lugar
2) Por producción
3) Por cliente
Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestión
interna de la organización.
4) Por funciones o procesos de trabajo
5) Por conocimientos o destreza
Agrupamiento funcional: Depende de la intención de
constituirse.
6) Por tiempo.
AGRUPAMIENTO ORGANIZACIONAL:
1) POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta la
ubicación geográfica. Por ejemplo para una organización empresarial.
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2) POR PRODUCCIÓN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los
productos fabricados o los servicios prestados. Por ejemplo una
Organización Comercial.
3) POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer
necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores. (También
comercial)
AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES
4- POR FUNCIONES O PROCESOS:
Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se
desarrollan en los mismos. Ejemplo una organización laboral de prestación
de servicios.
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5- POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS
Los cargos se agrupan teniendo en cuenta. Los conocimientos y habilidades
que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones
donde los núcleos operativos son profesionales. Ejemplo organización
médica en un hospital.
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL
6-POR TIEMPO:
Los cargos se agrupan teniendo en cuenta. El momento en el
que es realizado el trabajo.
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2.5 Estructura de trabajo
División del trabajo
Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones
productoras. Observando esta división cada obrero se ocupa siempre de la
misma clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fábrica se
alcanza un resultado común por la reunión de sus esfuerzos.
En la práctica es hoy día tan importante su aplicación que sólo con ella y por
ella puede haber grande y buena producción; pudiéndose también añadir
que la división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo,
pues cuanto más adelantada es una sociedad, más divide el trabajo y más
separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento
de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la producción.
La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que
obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente; así el sastre, por
ejemplo, necesita la cooperación del tintorero, del dibujante, del tejedor, del
ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de
muchos hombres.
La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros
hombres procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, fabricando
sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilización se
multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces nació la
división del trabajo, según las profesiones, pues hubo ya clases de
cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con
el tiempo, la civilización fue desarrollándose y las profesiones
subdividiéndose, no cesó aquí la división del trabajo, pues como la
fabricación de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada
obrero se aplicó a una sola operación, y hubo en una misma fábrica,
forjadores, laminadores, niqueladores, etc.
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En la fabricación de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada
obrero tuviera que practicarlas todas, sólo produciría al día una docena de
agujas, y sin embargo, hay fábrica que con un corto número de hombres,
teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias.
No hay pues ramo de industria donde no se acreciente la producción con la
asociación de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo.
Se atribuyen, sin embargo, a la división del trabajo, ventajas y desventajas.
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y
repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de
sitio, postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad
para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas son:
1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la
misma operación, que es muchas veces mecánica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por
lo tanto desempeñar por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe
hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde
trabajar cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su
sencillez, igualdad y repetición constante.
5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que
se presenten las crisis industriales.
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La división del trabajo, permite observar a la organización divida en
“sectores”.
1) Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo
básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios.
Sus funciones básicas son:
Asegurar los insumos para la producción.
Transformar los insumos en productos terminados.
Distribuir los productos.
Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de
entrada, transformación y producción.
2) Cumbre Estratégica: Esta compuesta por aquellos miembros que
asumen la responsabilidad general del manejo de la organización y todos
aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una
perspectiva amplia y abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se
caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización, considerable
discreción y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste
mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la
misma cumbre estratégica. Sus funciones son:
a) Formular y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva de
la misión de la organización.
b) Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia
sobre la organización.
c) Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa
cuando designa a los responsables de las distintas unidades.
d) Diseñar la estrategia global.
e) Administrar las relaciones con el contexto.
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3) Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo
operativo.
Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden
en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos
abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.
4) Tecno estructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la
estandarización:
a) Los que estandarizan destrezas son analistas de personal.
b) Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo.
c) Los que estandarizan los resultados son los analistas de
planeamiento y control.
5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios
adicionales.
2.6 Técnicas de estructuras de trabajo
Cuando hablamos de las técnicas de estructura de trabajo o también
llamadas estrategias nos referimos al elemento fundamental que
mantiene unida la organización.
2.6.1 ESTRATEGIA COMO PATRÓN DE UNA SERIE DE ACCIONES
QUE OCURREN EN EL TIEMPO
Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber
integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su
pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de acción,
estrategia como patrón, estrategia como posición y estrategia como
perspectiva
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Concepto Descripción
Estrategia como Plan Curso de acción conscientemente determinado.
Estrategia como Pauta de acción Maniobra para ganarle al competidor.
Estrategia como Patrón Abarca el comportamiento que se
necesita producir.
Estrategia como Posición Ubica a la organización en un entorno
externo y en posiciones concretas.
Estrategia como Perspectiva Otorga la personalidad de la
Organización.
La estrategia como plan, es un curso de acción conscientemente
determinado, una guía para abordar una situación específica. Como plan,
una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para
ganarle al competidor. Como no basta con definir la estrategia como plan, se
necesita definir una estrategia como patrón abarcando el comportamiento
que se quiere producir.
La estrategia como posición, ubica a la organización en el medio ambiente
elegido o nicho; en términos económicos. Esta definición de estrategia se
puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una
posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un
patrón de comportamiento.
La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir
el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la
organización por medio de sus intenciones y acciones bajo el ámbito “mente
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colectiva”; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento
o ambos.
El pensamiento de Henry Mintzberg define al término estrategia como el
patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo
enfatiza la acción en donde la empresa tendría una estrategia aun cuando
no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa dedique
tiempo a establecer objetivos formales. Lo único que se requiere es un
patrón de una serie de actos de la organización. Dichos actos deben ser
congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificación formal o
la definición de metas, o no serlo.
2.6.2 ESTRATEGIAS DE TRABAJO DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Identificación del Problema.
Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o
más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una
persona especialmente asignada para contender con problemas asociados
con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados,
pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de
proyecto.
Consulta con un Especialista en Diseño Organizacional.
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional
comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un
empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente
se auxilian uno al otro. Utilizando ambos, agentes de cambio tanto internos
como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la
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empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los
involucrados.
Retroalimentación.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las
fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en
las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente
todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las
fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el
cliente no está preparado para ellos o la información pudiera hacer que el
cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO
por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él.
Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no
respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También,
los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser
acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos
mismos por una posible promoción a la posición de administrador de
planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el
consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo,
en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información
para prevenir reacciones defensivas.
“Todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una
deliberada, la otra emergente”
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Diagnóstico Conjunto de Problemas.
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y
decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene
que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las
soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en
la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor
puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la
comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el
diagnóstico o aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas
tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con
diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente
entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el
cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser
atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que
aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de
exhaustivos análisis llegó a ser obvio que él no había tomado la suficiente
capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse
adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor
de lo que parecía el problema.
Acción.
En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del
proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del
problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que
habrán de ahorrarse.
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Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que
las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede
monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.
Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo
diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal
cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso
interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa
dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
“Para tener una buena estrategia, el punto de partida es tener una meta
correcta, que no es otra cosa que un retorno excelente sobre la
inversión en el largo plazo”
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3. APORTES CRITICAS Y /O CONSULTAS
3.1 En los países occidentales no se han logrado llevar a la práctica el aspecto
social y humanos en los procesos de flexibilización, por lo tanto, la búsqueda
actual de la flexibilización en los modos de organizarse bebe ser la meta.
3.2 En base a la investigación realizada, los gerentes ante su necedad de
seguir solos adelantes con el proceso se van hacia el fracaso, es por ello
que deberían ser guiados en el proceso de organización
3.3 Una crítica constructiva acerca de los factores organizacionales es en cuanto
al factor tiempo que muchas veces dentro de una organización no se cumple
a cabalidad.
3.4 Mucha desorganización interna y esto causa que el tiempo programado no
se cumpla tal y como se había programado en el diseño organizacional.
3.5 Muchas veces dentro de una organización existe la discriminación por el
factor de conocimientos o destrezas cuando uno se desenvuelve mejor que
otro dentro de la organización.
3.6 Mayormente, entorpece el empeño del hombre, al sujetarlo a practicar
siempre la misma operación, que es muchas veces es mecánica.
3.7 Por ende, los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su
sencillez, igualdad y repetición constante.
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4. CONCLUSIONES
4.1 El principal reto de cualquier rediseño organizacional se encuentra en la
combinación de Hardware y mano de obra competitiva en los mercados de
los productos que al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales.
4.2 El auténtico rediseño organizacional deberá estar sujeto a sus objetivos con
los trabajadores en los procesos.
4.3 El diseño de las organizaciones deberá distinguir entre lo histórico,
reconociendo las tendencias que impactarán a la organización del trabajo,
distinguiéndose a partir del contexto actual.
4.4 Los Factores Situacionales van a depender tanto de la organización en la
cual se realice el diseño organizativo esto quiere decir que no obedece a
algo que está establecido para toda organización.
4.5 En el Diseño Organizacional; los factores situacionales cumplen un rol muy
importante puesto que servirán para que una organización nueva pueda
marchar correctamente teniendo en cuenta los factores Organizacionales.
4.6 Si no tenemos una buena estructuración del trabajo, no podemos desarrollar
al máximo el poder de la empresa.
4.7 La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que
obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente.
4.8 La división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo, pues
cuanto más adelantada es una sociedad, más divide al trabajo.
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4.9 el diseño de las organizaciones deberá distinguir entre lo histórico,
reconociendo las tendencias que impactarán a la organización del trabajo,
distinguiéndose a partir del contexto actual.
4.10 El auténtico rediseño organizacional o flexibilidad, deberá estar sujeto a sus
objetivos con los trabajadores en los procesos.
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5. RECOMENDACIONES
5.1 Crear un comité de calidad dentro de la institución, cuya función sea velar
que las políticas, objetivos, procesos, deberes y responsabilidades sean
cumplidos en la organización, mediante la comunicación, el trato profesional.
5.2 Mantener y velar por la mejora continua tanto de procesos, formas,
manuales y métodos de trabajo dentro de la institución, mediante un proceso
de mejora continua.
5.3 Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes cambios
del entorno es preciso la elaboración de un diseño de plan estratégico
adecuado a las metas.
5.4 Tratar de ser siempre el mejor dentro de una organización puesto que eso
abrirá muchas puertas; para que vallas ocupando un mejor puesto o rango
dentro de la organización.
5.5 Siempre tener en cuenta al factor situacional tiempo puesto que este muchas
veces no es cumplido o respetado dentro de una organización; la
organización que cumple con esto es sin duda una buena organización.
5.6 Tratar de motivar al hombre, al momento de hacer su trabajo, ya que esto
puede acarrear que no se desempeñe bien en su labor.
5.7 Tratar de tener controlado el incremento de la producción, ya que puede dar
lugar a que se presenten las crisis industriales.
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6. ANEXOS
Lecturas Adicionales
Teoría Del Caos
La palabra caos ha sido tradicionalmente asociada al desorden. En la ciencia
moderna, la Teoría del caos es muy valiosa para los gerentes de hoy en día
ya significa un orden enmascarado de aleatoriedad. Lo que parece caótico
es, en verdad, el producto de un orden subliminado en el cual pequeñas
perturbaciones pueden causar grandes efectos positivos en las
organizaciones.
La idea de la que parte la Teoría del Caos es simple: en determinados
sistemas naturales, pequeños cambios en las condiciones iníciales
conducen a enormes discrepancias en los resultados. Este principio suele
llamarse efecto mariposa debido a que, en meteorología, la naturaleza no
lineal de la atmósfera ha hecho afirmar que es posible que el aleteo de una
mariposa en determinado lugar y momento, pueda ser la causa de un terrible
huracán varios meses más tarde en la otra punta del globo.
En Teoría del Caos los sistemas dinámicos son estudiados a partir de su
"Espacio de Fases", es decir, la representación coordenada de sus variables
independientes. En estos sistemas caóticos, es fácil encontrar trayectorias
de movimiento no periódico, pero cuasi-periódicas.
En este esquema se suele hablar del concepto de a tractores Extraños:
trayectorias en el espacio de fases hacia las que tienden todas las
trayectorias normal es. En el caso de un péndulo oscilante, el a tractor sería
el punto de equilibrio central.
Los a tractores extraños suelen tener formas geométricas caprichosas y, en
muchos casos, parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a
estas formas que son iguales a sí mismas en diferentes escalas, se le ha
dado en llamar fractales.
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Una manera de visualizar el movimiento caótico, o cualquier tipo de
movimiento, es hacer un diagrama de fases del movimiento. En tal diagrama
el tiempo es implícito y cada eje representa una dimensión del estado. Por
ejemplo, un sistema en reposo será dibujado como un punto, y un sistema
en movimiento periódico será dibujado como un círculo.
Algunas veces el movimiento representado con estos diagramas de fases no
muestra una trayectoria bien definida, sino que ésta se encuentra errada
alrededor de algún movimiento bien definido. Cuando esto sucede se dice
que el sistema es atraído hacia un tipo de movimiento, es decir, que hay un
a tractor.
De acuerdo a la forma en que sus trayectorias evolucionen, los a tractores
pueden ser clasificados como periódicos, cuasi-periódicos y extraños. Estos
nombres se relacionan exactamente con el tipo de movimiento que provocan
en los sistemas. Un a tractor periódico, por ejemplo, puede guiar el
movimiento de un péndulo en oscilaciones periódicas; sin embargo, el
péndulo seguirá trayectorias erráticas alrededor de estas oscilaciones
debidas a otros factores menores.
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COMPARACION DE LO DISTINTOS PENSAMIENTOS
Henry Mintzberg Peter Drucker Michael Porter
“Todo desarrollo de estrategia “Su finalidad es posibilitar “Para tener una buena
avanza sobre dos instancias, que una organización estrategia, el punto de partida
una deliberada, la otra alcance sus resultados es tener una meta correcta, que
emergente” deseados en un medio no es otra cosa que un retorno
ambiente impredecible. excelente sobre la inversión en
Puesto que la estrategia el largo plazo”
permite que una
organización sea de
liberablemente oportunista”.
Conclusiones
Si bien actualmente contamos con innumerables visiones diferentes de
pensamientos, las estrategias no deben ser enfocadas a una línea de
pensamiento determinada o a un conjunto de ellas sino que simplemente
deben contemplar la combinatoria de todas las variables posibles alineadas
al objetivo de la organización. Cuanto más simple una estrategia, mejor.
Cada organización debe tener una estrategia que se encuentre alineada al
objetivo general de la compañía, independientemente del tipo que sea –
social, económico, etc. - debido a que es el camino para poder alcanzarlo.
Para que ésta sea eficiente, y poderla cumplimentar, la organización debe
contar con los estrategas adecuados y las capacidades adecuadas en todos
sus profesionales ya que el proceso de pensamiento estratégico, es una
combinación de procesos mentales lineales y procesos de pensamiento
creativos derivados de la estimulación del ingenio y la perspicacia. Es
importante contar siempre con equipos de trabajo capacitados y proactivos
con la finalidad de hacer “sinergia de conocimientos y experiencias”.
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7. BIBLIOGRAFÍA
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organizacion2.shtml
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