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                           FACULTAD DE INGENIERÍA
                          INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Curso:
                          COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO
                          ORGANIZACIONAL



Escuela Profesional:
                          INGENIERÍA DE SISTEMAS

Profesor:                 Dr .JAIME AYLLON SABOYA


Tema:                     DISEÑO DE LA ORGANIZACION


Grupo:                    Nº 2


Alumnos:

             ALARCÓN TENORIO, LUIS ANTONIO            1115210198
             VENTURA FLORES, EDINSON                  00000CH
             BRAVO FABIÁN, LUIS MIGUEL                091049I
             DE LA CRUZ SAAVEDRA, YAIR                093063I
             HURTADO MUÑICO, JOSE ALEXANDER           1115210117


Semestre Académico:       2012-A
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    ÍNDICE                                                                 pág.




    1. INTRODUCCIÓN             ……………………………………………………….03


    2. MARCO TEÓRICO ………………………………………………………04



      2.1       Organización (antecedentes)

      2.2       Diseño De La Organización

      2.3       Factores básicos

      2.4       Factores situacionales

      2.5       Estructura de trabajo

      2.6       Técnicas de estructuras de trabajo


    3. APORTES CRÍTICAS Y/O CONSULTAS …………………………...…27


    4. CONCLUSIONES ……………………………………………...……..….28


    5. RECOMENDACIONES ……………………………………………......…30

    6. AXESOS……………………………………………………………………31

    7. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………........……34




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1. INTRODUCCIÓN


    La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros
    hombres procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, etc.; pero al
    surgir     la civilización se multiplicaron los productos y se aparecieron los
    cambios, y entonces nació la división del trabajo, por supuesto, según las
    profesiones, con el tiempo, la civilización fue desarrollándose y las profesiones
    subdividiéndose, no cesó aquí la división del trabajo, pues como la fabricación
    de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, y entonces en una
    misma fábrica, hay varios obreros y cada obrero se desempeña en una sola
    operación.
    Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de
    la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirán los
    eventos y la excepción, los cambios que producían. Sin embargo, en la
    actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el
    cambio es la regla y la excepción es la estabilidad.
     Algunas ventajas de una buena organización son: lograr un contexto en el que
     el personal trabaje en conjunto en lugar de hacerlo en contra; facilitar el logro
     de los propósitos de la empresa; proporcionar comunicaciones efectivas y
     eficientes; reducir la duplicidad del esfuerzo al mínimo; dar a conocer a los
     empleados las redes o rutas de mando; proporcionar métodos para realizar
     actividades con un mínimo de esfuerzo; incrementar la productividad y reducir
     los costos al evitar la lentitud o ineficiencia en las actividades.
    Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la
    complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visión más
    amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y
    propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas
    respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha
    tornado más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en
    continuo cambio.




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2. MARCO TEÓRICO


 2.1 Organización (antecedentes)



      Para que podamos entender este concepto, debemos saber que el ser
      humano siempre ha tenido la necesidad de encontrar el éxito en cualquiera
      de sus actividades. Muchas veces no podemos lograr ese objetivo debido a
      nuestras propias limitaciones. Es por ello que se recurre a la colaboración o
      ayuda de otras personas, formando así una organización. Ésta puede estar
      conformada por dos o más personas que necesariamente se comunicarán y
      velarán en conjunto por alcanzar su propósito. La ciencia que estudia la
      manera de administrar una organización se denomina la Administración de
      Empresas.
      Una organización hace posible que muchas personas funcionen como una
      unidad; para asegurar que cada una de ellas cumpla a cabalidad con su
      papel dentro de esta estructura, la organización debe estar muy bien
      diseñada, estableciendo un orden y normas que todos los participantes
      deben conocer bien. Además, es necesario que esas normas y los recursos
      de la empresa (humanos, técnicos, materiales y financieros) estén
      orientados a alcanzar los fines que se propone. Estos fines o metas deben,
      necesariamente, existir en una entidad o el concepto de organización no
      tendría razón de ser, ya sea para generar bienes o no. En el caso de una
      empresa, el fin es, de hecho, generar bienes o servicios.


      El conjunto de todos estos elementos que usa una organización como medio
      para alcanzar sus objetivos, se llama estructura de organización. Su
      existencia es indispensable para que la organización sea más productiva y
      económica. En ésta se establecen la disposición y correlación de las
      actividades, jerarquía y funciones requeridas para alcanzar los objetivos.
      Otro elemento de la organización es la sistematización, que establece la
      coordinación de las actividades y los recursos de la empresa; la idea es



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      facilitar el trabajo y la eficiencia. La agrupación y asignación de actividades y
      responsabilidades es un tercer elemento que promueve la especialización
      jerárquica,      debido        a    la      necesidad        de    establecer      autoridad        y
      responsabilidades en la empresa. Con el objeto de realizar el trabajo del
      modo más eficaz, la organización establece los métodos más sencillos. Así
      surge un cuarto elemento llamado simplificación de funciones.


      La     organización       se       divide    en    unidades         administrativas      llamadas
      departamentos; cada uno tiene funciones y responsabilidades diferentes.
      Son dirigidos por una autoridad llamada gerente, el cual está encargado de
      actividades       específicas        dentro       de    la    empresa.        Estas     unidades
      necesariamente deben relacionarse entre sí para obtener la eficiencia que se
      busca.


        2.1.1 ENFOQUE CLÁSICO


      Los teóricos clásicos de la organización opinaban que existía una serie de
      principios sobre los que se deberían estructurar tanto el trabajo como la
      empresa.


      Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor
      camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional
      que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y
      Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamada enfoque
      clásicos sugirieron los siguientes principios


      Desarrollar una ciencia para cada tipo del trabajo del hombre, substituyendo
      con ello el antiguo método empírico.


      Seleccionar en forma científica y luego capacitar, enseñar y desarrollar al
      trabajador, en lugar de dejar que el individuo haga todas estas cosas por su
      cuenta.


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      Cooperar con las personas a fin de asegurarse de que el trabajo se realice
      de acuerdo con los principios científicos que se han desarrollado.
      Dividir el trabajo y la responsabilidad en forma equitativa entre la
      administración y los trabajadores y que cada uno haga aquello para lo que
      está calificado.


      Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una
      estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una
      serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas
      organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
      especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de
      oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina de
      actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo
      llamó


        2.1.2 ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS


      Para el diseño organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una
      serie     de    variables   internas        de   la   organización    que     son    muy
      importantes."Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de
      tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de
      productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta
      por Joan Forward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de
      una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de
      Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres
      grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1)
      producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas
      grandes y en masa y (3) producción en procesos.
        La Producción unitaria
      Se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo
      con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida.
      La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja


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      porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos
      individuales. La
        Producción de partidas pequeñas
      Se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas
      independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se
      ensamblarán. La
        Producción de partidas grandes y en masa
      Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasionasen líneas
      de ensamble (como los chips, de las computadoras).
        La Producción en proceso
      Se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen,
      como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser
      producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua.


 2.2 Diseño De La Organización

      El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones
      donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias.
      El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
      sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su
      organización
      Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el
      diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el
      poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño
      organizacional representan los resultados de un proceso de toma de
      decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y
      elecciones estratégicas.


      EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL


      2.2.1 Proceso para el diseño organizacional




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             El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman
             decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica
             una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en
             dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de
             su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido
             evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional
             giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.
             Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización:


                La división del trabajo

                La departamentalización

                La jerarquía

                La coordinación.


       2.2.2 Etapas del proceso del diseño organizacional


                Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de
               servicio

                Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas
               necesidades

                Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios
               sus resultados e indicadores

                Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales
               que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de
               competencia

                Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su
               ubicación en los niveles jerárquicos

                Definición de los canales y medios de comunicación



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                Determinación de las instancias de coordinación interna

                Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional

                Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de
               Procesos.




       2.2.3 Tecnología Avanzada de la Información y el Control
               Organizacional


               Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de
               manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas
               organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales
               permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores
               de control clave como ventanas en relación con los objetivos.
               Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y
               presentan las métricas que los directivos consideran más importantes
               para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que
               actualiza las cifras de manera automática.
               Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces
               son considerados como el centro de los sistemas de control
               administrativo;    estados     financieros   y   presupuestos,       reportes
               periódicos y estadísticos no financieros, sistemas de recompensa y
               sistemas de control de calidad.
               Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes
               vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica
               el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.
               El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los
               gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales
               en forma trimestral o mensual.




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               Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y
               monitorear el desempeño no financiero como satisfacción de cliente,
               desempeño de los empleados o la tasa de rotación personal.
               Los elementos del control representan los sistemas del control de
               calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los
               empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos
               para participación de los empleados.




      2.2.4 El impacto de la tecnología en el diseño


             La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes
             es muy grande, pero en resumen podríamos decir:


                La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la
             estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las
             empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al
             hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia
             simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A
             pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que
             existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y
             funcionamiento de las organizaciones.

                La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de
             eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los
             administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.

                La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los
             tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada
             vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio
             normativo de producir eficiencia.




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             El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología
             utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con
             éxito tiendan a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y
             responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara
             distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis
             subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción
             en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con
             el éxito.




      2.2.5 Efectividad Organizacional


             La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento
             interno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad
             de recursos que se utilizaran para generar una unidad de producto. Se
             puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas.
             Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes,
             diversas y fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera
             simultánea, persoguen metas múltiples y generan muchos resultados,
             algunos planeados otros no intencionados. Los directivos determinan
             que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de ss.
             organizaciones. En un estudio se encontró que para mas directores es
             difícil el concepto de evaluar la efectividad con base en las
             características que no son susceptibles de una manera cuantitativa y
             rigurosa.
             Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en
             diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan
             distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos
             recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos al
             entorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad
             organizacional se refiere a la producción si la organización alcanza sus
             metas en términos de los niveles de producción deseados. El enfoque


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             basado en los recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo
             del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los
             recursos necesarios para su alto desempeño. El enfoque basado en el
             proceso interno observa las actividades internas y evalúa la efectividad
             mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas.


      2.2.6 Innovación y Cambio


             El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y
             sueños constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación
             Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la información
             debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la
             corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los días
             estamos inmersos a retos tecnológicos, empresariales, políticos,
             económicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos ¿qué
             debemos hacer?


             Según Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:
             Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus
             ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden
             cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.


                 Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su
             compromiso con la innovación mediante una buena comunicación
             interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos
             mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus
             riesgos.

                 Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas
             altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que
             otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para
             i
                      INNOVAR: CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL

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             nvertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas.

                Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas
             de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas
             son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que
             facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.

                Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas
             generadas mediante otras herramientas.

                Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se
             puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

                Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los
             empleados a participar y a compartir ideas creativas con la
             organización.

                Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser
             creativos. Como profesionales del campo de la información debemos
             tener en cuenta el aspecto de innovación en el ámbito organizacional.
             Cada día se hace más evidente la necesidad de cambio en las
             organizaciones, y el campo de la información es uno de estos.




              La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio
               en nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos
              adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no
                                quedarnos atrás en este proceso.


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 2.3 Factores básicos

        Puntos básicos para el Diseño de la Organización

        a) Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los
        objetivos planeados.

        b) Una relación entre el cliente y los trabajadores.

        c) Formar líderes para fomentar el liderazgo.

        d) Productividad.

        e) Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como
        familia.

        f) Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la
        organización.

        g) Saber entender que el recuso humano es primordial.

        h) La flexibilidad y rigidez de la organización.



 2.4 Factores situacionales

      Son aquellos que responden al perfil de la Organización. Así como
      ubicación geográfica
      (urbana-suburbana-rural), situación social, conformación, tiempo, etc. por
      ende deben fijar el perfil de la organización, y ser parte de la fundamentación
      de todo proyecto que se lleve a cabo en esa organización. Una vez que ya
      hallamos diseñado nuestra organización agruparemos en unidades y se
      tendrán los siguientes factores situacionales.




Estructura de la Organización                                                            14
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      BASE DE AGRUPAMIENTO:



                Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una
                mejor Organización.

        1) Por Lugar

        2) Por producción

        3) Por cliente

                Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestión
                interna de la organización.

        4) Por funciones o procesos de trabajo

        5) Por conocimientos o destreza

                Agrupamiento funcional: Depende de la intención de
                constituirse.

        6) Por tiempo.

      AGRUPAMIENTO ORGANIZACIONAL:


      1) POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta la
      ubicación geográfica. Por ejemplo para una organización empresarial.




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      2) POR PRODUCCIÓN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los
      productos       fabricados   o   los    servicios   prestados.    Por    ejemplo     una
      Organización Comercial.




      3) POR         CLIENTE:      Los       cargos   de     agrupan      para      satisfacer
      necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores. (También
      comercial)




      AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES


      4- POR FUNCIONES O PROCESOS:
      Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se
      desarrollan en los mismos. Ejemplo una organización laboral de prestación
      de servicios.




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      5- POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS
      Los cargos se agrupan teniendo en cuenta. Los conocimientos y habilidades
      que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones
      donde los núcleos operativos son profesionales. Ejemplo organización
      médica en un hospital.




    AGRUPAMIENTO FUNCIONAL
    6-POR TIEMPO:
    Los    cargos      se       agrupan   teniendo   en   cuenta.   El   momento       en    el
    que es realizado el trabajo.




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2.5 Estructura de trabajo

      División del trabajo

      Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones
      productoras. Observando esta división cada obrero se ocupa siempre de la
      misma clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fábrica se
      alcanza un resultado común por la reunión de sus esfuerzos.

      En la práctica es hoy día tan importante su aplicación que sólo con ella y por
      ella puede haber grande y buena producción; pudiéndose también añadir
      que la división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo,
      pues cuanto más adelantada es una sociedad, más divide el trabajo y más
      separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento
      de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la producción.

      La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que
      obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente; así el sastre, por
      ejemplo, necesita la cooperación del tintorero, del dibujante, del tejedor, del
      ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de
      muchos hombres.



      La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros
      hombres procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, fabricando
      sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilización se
      multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces nació la
      división del trabajo, según las profesiones, pues hubo ya clases de
      cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con
      el tiempo,      la    civilización   fue    desarrollándose    y    las   profesiones
      subdividiéndose, no cesó aquí la división del trabajo, pues como la
      fabricación de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada
      obrero se aplicó a una sola operación, y hubo en una misma fábrica,
      forjadores, laminadores, niqueladores, etc.



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      En la fabricación de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada
      obrero tuviera que practicarlas todas, sólo produciría al día una docena de
      agujas, y sin embargo, hay fábrica que con un corto número de hombres,
      teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias.
      No hay pues ramo de industria donde no se acreciente la producción con la
      asociación de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo.

      Se atribuyen, sin embargo, a la división del trabajo, ventajas y desventajas.

      Las ventajas son:

      1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y
      repetidas con frecuencia.

      2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de
      sitio, postura o herramienta.

      3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad
      para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.



      Las desventajas son:

      1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la
      misma operación, que es muchas veces mecánica.
      2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por
      lo tanto desempeñar por completo ese oficio.
      3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe
      hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde
      trabajar cuando sea despedido.
      4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su
      sencillez, igualdad y repetición constante.
      5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que
      se presenten las crisis industriales.




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      La división del trabajo, permite observar a la organización divida en
      “sectores”.


      1) Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo
      básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios.
      Sus funciones básicas son:
        Asegurar los insumos para la producción.
        Transformar los insumos en productos terminados.
        Distribuir los productos.
        Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de
        entrada, transformación y producción.


      2) Cumbre Estratégica: Esta compuesta por aquellos miembros que
      asumen la responsabilidad general del manejo de la organización y todos
      aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una
      perspectiva amplia y abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se
      caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización, considerable
      discreción y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste
      mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la
      misma cumbre estratégica. Sus funciones son:
            a) Formular y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva de
                 la misión de la organización.
            b) Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia
                 sobre la organización.
            c) Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa
                 cuando designa a los responsables de las distintas unidades.
            d) Diseñar la estrategia global.
            e) Administrar las relaciones con el contexto.




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      3) Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo
      operativo.
      Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden
      en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos
      abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.


      4) Tecno estructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la
      estandarización:


            a) Los que estandarizan destrezas son analistas de personal.
            b) Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo.
            c) Los que estandarizan los resultados son los analistas de
                planeamiento y control.



      5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios
      adicionales.




2.6 Técnicas de estructuras de trabajo

      Cuando       hablamos de las técnicas de estructura de       trabajo o también
      llamadas estrategias          nos referimos al elemento    fundamental        que
      mantiene unida la organización.


      2.6.1     ESTRATEGIA COMO PATRÓN DE UNA SERIE DE ACCIONES
      QUE OCURREN EN EL TIEMPO


      Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber
      integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su
      pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de acción,
      estrategia como patrón, estrategia como posición y estrategia como
      perspectiva


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                  Concepto                                    Descripción
    Estrategia como Plan                  Curso de acción conscientemente determinado.

    Estrategia como Pauta de acción               Maniobra para ganarle al competidor.
         Estrategia como Patrón                     Abarca el comportamiento que se
                                                           necesita producir.
        Estrategia como Posición                  Ubica a la organización en un entorno
                                                   externo y en posiciones concretas.
      Estrategia como Perspectiva                     Otorga la personalidad de la
                                                             Organización.




      La estrategia como plan, es un curso de acción conscientemente
      determinado, una guía para abordar una situación específica. Como plan,
      una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para
      ganarle al competidor. Como no basta con definir la estrategia como plan, se
      necesita definir una estrategia como patrón abarcando el comportamiento
      que se quiere producir.
      La estrategia como posición, ubica a la organización en el medio ambiente
      elegido o nicho; en términos económicos. Esta definición de estrategia se
      puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una
      posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser
      preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un
      patrón de comportamiento.


      La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir
      el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la
      organización por medio de sus intenciones y acciones bajo el ámbito “mente




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      colectiva”; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento
      o ambos.


      El pensamiento de Henry Mintzberg define al término estrategia como el
      patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo
      enfatiza la acción en donde la empresa tendría una estrategia aun cuando
      no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa dedique
      tiempo a establecer objetivos formales. Lo único que se requiere es un
      patrón de una serie de actos de la organización. Dichos actos deben ser
      congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificación formal o
      la definición de metas, o no serlo.


      2.6.2     ESTRATEGIAS DE TRABAJO DESARROLLO
      ORGANIZACIONAL.


               Identificación del Problema.


        Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o
        más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una
        persona especialmente asignada para contender con problemas asociados
        con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados,
        pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de
        proyecto.


               Consulta con un Especialista en Diseño Organizacional.


        Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional
        comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto
        inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un
        empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente
        se auxilian uno al otro. Utilizando ambos, agentes de cambio tanto internos
        como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la


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        empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los
        involucrados.


               Retroalimentación.


        En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
        colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
        usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
        manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
        retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las
        fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en
        las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente
        todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las
        fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el
        cliente no está preparado para ellos o la información pudiera hacer que el
        cliente se ponga a la defensiva.


        En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO
        por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él.
        Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no
        respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También,
        los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser
        acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
        Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos
        mismos por una posible promoción a la posición de administrador de
        planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el
        consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo,
        en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información
        para prevenir reacciones defensivas.


               “Todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una
                                deliberada, la otra emergente”


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               Diagnóstico Conjunto de Problemas.


       En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y
      decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene
      que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
      organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las
      soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en
      la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor
      puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la
      comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el
      diagnóstico o        aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas
      tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con
      diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente
      entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el
      cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser
      atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que
      aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de
      exhaustivos análisis llegó a ser obvio que él no había tomado la suficiente
      capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse
      adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor
      de lo que parecía el problema.


               Acción.


         En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá
        convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del
        proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del
        problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que
        habrán de ahorrarse.




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        Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso
        cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que
        las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede
        monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.
        Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo
        diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal
        cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso
        interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa
        dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.




         “Para tener una buena estrategia, el punto de partida es tener una meta
         correcta, que no es otra cosa que un retorno excelente sobre la
         inversión en el largo plazo”


Estructura de la Organización                                                        26
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3. APORTES CRITICAS Y /O CONSULTAS


 3.1 En los países occidentales no se han logrado llevar a la práctica el aspecto
      social y humanos en los procesos de flexibilización, por lo tanto, la búsqueda
      actual de la flexibilización en los modos de organizarse bebe ser la meta.


 3.2 En base a la investigación realizada,          los gerentes ante su necedad de
      seguir solos adelantes con el proceso se van hacia el fracaso, es por ello
      que deberían ser guiados en el proceso de organización


 3.3 Una crítica constructiva acerca de los factores organizacionales es en cuanto
      al factor tiempo que muchas veces dentro de una organización no se cumple
      a cabalidad.

 3.4 Mucha desorganización interna y esto causa que el tiempo programado no
      se cumpla tal y como se había programado en el diseño organizacional.


 3.5 Muchas veces dentro de una organización existe la discriminación por el
      factor de conocimientos o destrezas cuando uno se desenvuelve mejor que
      otro dentro de la organización.


 3.6 Mayormente, entorpece el empeño del hombre, al sujetarlo a practicar
      siempre la misma operación, que es muchas veces es mecánica.


 3.7 Por ende, los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su
      sencillez, igualdad y repetición constante.




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4. CONCLUSIONES


4.1   El principal reto de cualquier rediseño organizacional se encuentra en la
      combinación de Hardware y mano de obra competitiva en los mercados de
      los productos que al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales.


4.2   El auténtico rediseño organizacional deberá estar sujeto a sus objetivos con
      los trabajadores en los procesos.


4.3   El diseño de las organizaciones deberá distinguir entre lo histórico,
      reconociendo las tendencias que impactarán a la organización del trabajo,
      distinguiéndose a partir del contexto actual.

4.4 Los Factores Situacionales van a depender tanto de la organización en la
      cual se realice el diseño organizativo esto quiere decir que no obedece a
      algo que está establecido para toda organización.


4.5   En el Diseño Organizacional; los factores situacionales cumplen un rol muy
      importante puesto que servirán para que una organización nueva pueda
      marchar correctamente teniendo en cuenta los factores Organizacionales.


4.6   Si no tenemos una buena estructuración del trabajo, no podemos desarrollar
      al máximo el poder de la empresa.


4.7   La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que
      obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente.


4.8   La división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo, pues
      cuanto más adelantada es una sociedad, más divide al trabajo.




Estructura de la Organización                                                       28
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4.9   el diseño de las organizaciones deberá distinguir entre lo histórico,
      reconociendo las tendencias que impactarán a la organización del trabajo,
      distinguiéndose a partir del contexto actual.


4.10 El auténtico rediseño organizacional o flexibilidad, deberá estar sujeto a sus
      objetivos con los trabajadores en los procesos.




Estructura de la Organización                                                         29
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5. RECOMENDACIONES


 5.1 Crear un comité de calidad dentro de la institución, cuya función sea velar
      que las políticas, objetivos, procesos, deberes y responsabilidades sean
      cumplidos en la organización, mediante la comunicación, el trato profesional.


 5.2 Mantener y velar por la mejora continua tanto de procesos, formas,
      manuales y métodos de trabajo dentro de la institución, mediante un proceso
      de mejora continua.

 5.3 Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes cambios
      del entorno es preciso la         elaboración de un diseño de plan estratégico
      adecuado a las metas.


 5.4 Tratar de ser siempre el mejor dentro de una organización puesto que eso
      abrirá muchas puertas; para que vallas ocupando un mejor puesto o rango
      dentro de la organización.


 5.5 Siempre tener en cuenta al factor situacional tiempo puesto que este muchas
      veces no es cumplido o respetado dentro de una organización; la
      organización que cumple con esto es sin duda una buena organización.


 5.6 Tratar de motivar al hombre, al momento de hacer su trabajo, ya que esto
      puede acarrear que no se desempeñe bien en su labor.

 5.7 Tratar de tener controlado el incremento de la producción, ya que puede dar
      lugar a que se presenten las crisis industriales.




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6. ANEXOS

      Lecturas Adicionales

      Teoría Del Caos

      La palabra caos ha sido tradicionalmente asociada al desorden. En la ciencia
      moderna, la Teoría del caos es muy valiosa para los gerentes de hoy en día
      ya significa un orden enmascarado de aleatoriedad. Lo que parece caótico
      es, en verdad, el producto de un orden subliminado en el cual pequeñas
      perturbaciones        pueden    causar      grandes   efectos   positivos     en    las
      organizaciones.

      La idea de la que parte la Teoría del Caos es simple: en determinados
      sistemas naturales, pequeños cambios en las condiciones iníciales
      conducen a enormes discrepancias en los resultados. Este principio suele
      llamarse efecto mariposa debido a que, en meteorología, la naturaleza no
      lineal de la atmósfera ha hecho afirmar que es posible que el aleteo de una
      mariposa en determinado lugar y momento, pueda ser la causa de un terrible
      huracán varios meses más tarde en la otra punta del globo.

      En Teoría del Caos los sistemas dinámicos son estudiados a partir de su
      "Espacio de Fases", es decir, la representación coordenada de sus variables
      independientes. En estos sistemas caóticos, es fácil encontrar trayectorias
      de movimiento no periódico, pero cuasi-periódicas.

      En este esquema se suele hablar del concepto de a tractores Extraños:
      trayectorias en el espacio de fases hacia las que tienden todas las
      trayectorias normal es. En el caso de un péndulo oscilante, el a tractor sería
      el punto de equilibrio central.

      Los a tractores extraños suelen tener formas geométricas caprichosas y, en
      muchos casos, parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a
      estas formas que son iguales a sí mismas en diferentes escalas, se le ha
      dado en llamar fractales.



Estructura de la Organización                                                             31
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      Una manera de visualizar el movimiento caótico, o cualquier tipo de
      movimiento, es hacer un diagrama de fases del movimiento. En tal diagrama
      el tiempo es implícito y cada eje representa una dimensión del estado. Por
      ejemplo, un sistema en reposo será dibujado como un punto, y un sistema
      en movimiento periódico será dibujado como un círculo.

      Algunas veces el movimiento representado con estos diagramas de fases no
      muestra una trayectoria bien definida, sino que ésta se encuentra errada
      alrededor de algún movimiento bien definido. Cuando esto sucede se dice
      que el sistema es atraído hacia un tipo de movimiento, es decir, que hay un
      a tractor.

      De acuerdo a la forma en que sus trayectorias evolucionen, los a tractores
      pueden ser clasificados como periódicos, cuasi-periódicos y extraños. Estos
      nombres se relacionan exactamente con el tipo de movimiento que provocan
      en los sistemas. Un a tractor periódico, por ejemplo, puede guiar el
      movimiento de un péndulo en oscilaciones periódicas; sin embargo, el
      péndulo seguirá trayectorias erráticas alrededor de estas oscilaciones
      debidas a otros factores menores.




Estructura de la Organización                                                      32
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COMPARACION DE LO DISTINTOS PENSAMIENTOS


        Henry Mintzberg                  Peter Drucker                      Michael Porter

 “Todo desarrollo de estrategia   “Su finalidad es posibilitar           “Para tener una buena
  avanza sobre dos instancias,    que      una     organización      estrategia, el punto de partida
     una deliberada, la otra      alcance     sus    resultados     es tener una meta correcta, que
          emergente”              deseados en un medio              no es otra cosa que un retorno
                                  ambiente        impredecible.     excelente sobre la inversión en
                                  Puesto que la estrategia                   el largo plazo”
                                  permite        que        una
                                  organización      sea      de
                                  liberablemente oportunista”.




Conclusiones

      Si bien actualmente contamos con innumerables visiones diferentes de
      pensamientos, las estrategias no deben ser enfocadas a una línea de
      pensamiento determinada o a un conjunto de ellas sino que simplemente
      deben contemplar la combinatoria de todas las variables posibles alineadas
      al objetivo de la organización. Cuanto más simple una estrategia, mejor.

      Cada organización debe tener una estrategia que se encuentre alineada al
      objetivo general de la compañía, independientemente del tipo que sea –
      social, económico, etc. - debido a que es el camino para poder alcanzarlo.
      Para que ésta sea eficiente, y poderla cumplimentar, la organización debe
      contar con los estrategas adecuados y las capacidades adecuadas en todos
      sus profesionales ya que el proceso de pensamiento estratégico, es una
      combinación de procesos mentales lineales y procesos de pensamiento
      creativos derivados de la estimulación del ingenio y la perspicacia. Es
      importante contar siempre con equipos de trabajo capacitados y proactivos
      con la finalidad de hacer “sinergia de conocimientos y experiencias”.




Estructura de la Organización                                                                   33
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7. BIBLIOGRAFÍA


      Hellioregel Don Jacson, Susan e. Slowm Johwm W (2012)                  Un Enfoque

      Basado En Competencia .Colombia : Thomson



      Saloner Gasth Sherpard, Andrea Podolny (2005) Joel Diseño en la

      estructura de la organización .Mexico :Lisuma



      Segada José Luis (2007)           Administración Y Planeamiento Organizacional

      Dirección Y Control . Argentina : Machi



      http://www.monografias.com/trabajos89/estructura-y-diseno-

      organizacional/estructura-y-diseno-organizacional.shtml



      http://isabeldiazgarcia.blogspot.com/2009/04/diseno-organizacional.html



      http://www.gestionpublicaperu.com/temasinteres.php?ide=12



      http://es.scribd.com/doc/15743614/Teoria-y-Diseno-Organizacional



      Mintzberg, Henry, (2001) Diseño de organizaciones eficientes. Argentina :

      Ateneo




Estructura de la Organización                                                           34
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      http://www.monografias.com/trabajos-pdf/estructura-

      organizacional/estructura-organizacional.pdf



      http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-organizacion/conceptos-

      organizacion2.shtml




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  • 1. http://www.balanced.cl/pymes/pymes.html FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Curso: COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Escuela Profesional: INGENIERÍA DE SISTEMAS Profesor: Dr .JAIME AYLLON SABOYA Tema: DISEÑO DE LA ORGANIZACION Grupo: Nº 2 Alumnos: ALARCÓN TENORIO, LUIS ANTONIO 1115210198 VENTURA FLORES, EDINSON 00000CH BRAVO FABIÁN, LUIS MIGUEL 091049I DE LA CRUZ SAAVEDRA, YAIR 093063I HURTADO MUÑICO, JOSE ALEXANDER 1115210117 Semestre Académico: 2012-A
  • 2. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS ÍNDICE pág. 1. INTRODUCCIÓN ……………………………………………………….03 2. MARCO TEÓRICO ………………………………………………………04 2.1 Organización (antecedentes) 2.2 Diseño De La Organización 2.3 Factores básicos 2.4 Factores situacionales 2.5 Estructura de trabajo 2.6 Técnicas de estructuras de trabajo 3. APORTES CRÍTICAS Y/O CONSULTAS …………………………...…27 4. CONCLUSIONES ……………………………………………...……..….28 5. RECOMENDACIONES ……………………………………………......…30 6. AXESOS……………………………………………………………………31 7. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………........……34 Estructura de la Organización 2
  • 3. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 1. INTRODUCCIÓN La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros hombres procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, etc.; pero al surgir la civilización se multiplicaron los productos y se aparecieron los cambios, y entonces nació la división del trabajo, por supuesto, según las profesiones, con el tiempo, la civilización fue desarrollándose y las profesiones subdividiéndose, no cesó aquí la división del trabajo, pues como la fabricación de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, y entonces en una misma fábrica, hay varios obreros y cada obrero se desempeña en una sola operación. Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirán los eventos y la excepción, los cambios que producían. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad. Algunas ventajas de una buena organización son: lograr un contexto en el que el personal trabaje en conjunto en lugar de hacerlo en contra; facilitar el logro de los propósitos de la empresa; proporcionar comunicaciones efectivas y eficientes; reducir la duplicidad del esfuerzo al mínimo; dar a conocer a los empleados las redes o rutas de mando; proporcionar métodos para realizar actividades con un mínimo de esfuerzo; incrementar la productividad y reducir los costos al evitar la lentitud o ineficiencia en las actividades. Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visión más amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en continuo cambio. Estructura de la Organización 3
  • 4. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 2. MARCO TEÓRICO 2.1 Organización (antecedentes) Para que podamos entender este concepto, debemos saber que el ser humano siempre ha tenido la necesidad de encontrar el éxito en cualquiera de sus actividades. Muchas veces no podemos lograr ese objetivo debido a nuestras propias limitaciones. Es por ello que se recurre a la colaboración o ayuda de otras personas, formando así una organización. Ésta puede estar conformada por dos o más personas que necesariamente se comunicarán y velarán en conjunto por alcanzar su propósito. La ciencia que estudia la manera de administrar una organización se denomina la Administración de Empresas. Una organización hace posible que muchas personas funcionen como una unidad; para asegurar que cada una de ellas cumpla a cabalidad con su papel dentro de esta estructura, la organización debe estar muy bien diseñada, estableciendo un orden y normas que todos los participantes deben conocer bien. Además, es necesario que esas normas y los recursos de la empresa (humanos, técnicos, materiales y financieros) estén orientados a alcanzar los fines que se propone. Estos fines o metas deben, necesariamente, existir en una entidad o el concepto de organización no tendría razón de ser, ya sea para generar bienes o no. En el caso de una empresa, el fin es, de hecho, generar bienes o servicios. El conjunto de todos estos elementos que usa una organización como medio para alcanzar sus objetivos, se llama estructura de organización. Su existencia es indispensable para que la organización sea más productiva y económica. En ésta se establecen la disposición y correlación de las actividades, jerarquía y funciones requeridas para alcanzar los objetivos. Otro elemento de la organización es la sistematización, que establece la coordinación de las actividades y los recursos de la empresa; la idea es Estructura de la Organización 4
  • 5. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS facilitar el trabajo y la eficiencia. La agrupación y asignación de actividades y responsabilidades es un tercer elemento que promueve la especialización jerárquica, debido a la necesidad de establecer autoridad y responsabilidades en la empresa. Con el objeto de realizar el trabajo del modo más eficaz, la organización establece los métodos más sencillos. Así surge un cuarto elemento llamado simplificación de funciones. La organización se divide en unidades administrativas llamadas departamentos; cada uno tiene funciones y responsabilidades diferentes. Son dirigidos por una autoridad llamada gerente, el cual está encargado de actividades específicas dentro de la empresa. Estas unidades necesariamente deben relacionarse entre sí para obtener la eficiencia que se busca. 2.1.1 ENFOQUE CLÁSICO Los teóricos clásicos de la organización opinaban que existía una serie de principios sobre los que se deberían estructurar tanto el trabajo como la empresa. Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamada enfoque clásicos sugirieron los siguientes principios Desarrollar una ciencia para cada tipo del trabajo del hombre, substituyendo con ello el antiguo método empírico. Seleccionar en forma científica y luego capacitar, enseñar y desarrollar al trabajador, en lugar de dejar que el individuo haga todas estas cosas por su cuenta. Estructura de la Organización 5
  • 6. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Cooperar con las personas a fin de asegurarse de que el trabajo se realice de acuerdo con los principios científicos que se han desarrollado. Dividir el trabajo y la responsabilidad en forma equitativa entre la administración y los trabajadores y que cada uno haga aquello para lo que está calificado. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó 2.1.2 ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS Para el diseño organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes."Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Forward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos. La Producción unitaria Se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja Estructura de la Organización 6
  • 7. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La Producción de partidas pequeñas Se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La Producción de partidas grandes y en masa Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasionasen líneas de ensamble (como los chips, de las computadoras). La Producción en proceso Se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. 2.2 Diseño De La Organización El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 2.2.1 Proceso para el diseño organizacional Estructura de la Organización 7
  • 8. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización: La división del trabajo La departamentalización La jerarquía La coordinación. 2.2.2 Etapas del proceso del diseño organizacional Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus resultados e indicadores Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en los niveles jerárquicos Definición de los canales y medios de comunicación Estructura de la Organización 8
  • 9. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Determinación de las instancias de coordinación interna Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de Procesos. 2.2.3 Tecnología Avanzada de la Información y el Control Organizacional Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relación con los objetivos. Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática. Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes periódicos y estadísticos no financieros, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad. Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo. El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual. Estructura de la Organización 9
  • 10. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el desempeño no financiero como satisfacción de cliente, desempeño de los empleados o la tasa de rotación personal. Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos para participación de los empleados. 2.2.4 El impacto de la tecnología en el diseño La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir: La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia. Estructura de la Organización 10
  • 11. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tiendan a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito. 2.2.5 Efectividad Organizacional La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizaran para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera simultánea, persoguen metas múltiples y generan muchos resultados, algunos planeados otros no intencionados. Los directivos determinan que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de ss. organizaciones. En un estudio se encontró que para mas directores es difícil el concepto de evaluar la efectividad con base en las características que no son susceptibles de una manera cuantitativa y rigurosa. Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos al entorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la producción si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados. El enfoque Estructura de la Organización 11
  • 12. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS basado en los recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para su alto desempeño. El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas. 2.2.6 Innovación y Cambio El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y sueños constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la información debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los días estamos inmersos a retos tecnológicos, empresariales, políticos, económicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos ¿qué debemos hacer? Según Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con: Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para i INNOVAR: CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL Estructura de la Organización 12
  • 13. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS nvertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración. Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos. Como profesionales del campo de la información debemos tener en cuenta el aspecto de innovación en el ámbito organizacional. Cada día se hace más evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la información es uno de estos. La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás en este proceso. Estructura de la Organización 13
  • 14. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 2.3 Factores básicos Puntos básicos para el Diseño de la Organización a) Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados. b) Una relación entre el cliente y los trabajadores. c) Formar líderes para fomentar el liderazgo. d) Productividad. e) Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia. f) Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organización. g) Saber entender que el recuso humano es primordial. h) La flexibilidad y rigidez de la organización. 2.4 Factores situacionales Son aquellos que responden al perfil de la Organización. Así como ubicación geográfica (urbana-suburbana-rural), situación social, conformación, tiempo, etc. por ende deben fijar el perfil de la organización, y ser parte de la fundamentación de todo proyecto que se lleve a cabo en esa organización. Una vez que ya hallamos diseñado nuestra organización agruparemos en unidades y se tendrán los siguientes factores situacionales. Estructura de la Organización 14
  • 15. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS BASE DE AGRUPAMIENTO: Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una mejor Organización. 1) Por Lugar 2) Por producción 3) Por cliente Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestión interna de la organización. 4) Por funciones o procesos de trabajo 5) Por conocimientos o destreza Agrupamiento funcional: Depende de la intención de constituirse. 6) Por tiempo. AGRUPAMIENTO ORGANIZACIONAL: 1) POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta la ubicación geográfica. Por ejemplo para una organización empresarial. Estructura de la Organización 15
  • 16. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 2) POR PRODUCCIÓN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricados o los servicios prestados. Por ejemplo una Organización Comercial. 3) POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores. (También comercial) AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES 4- POR FUNCIONES O PROCESOS: Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos. Ejemplo una organización laboral de prestación de servicios. Estructura de la Organización 16
  • 17. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 5- POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS Los cargos se agrupan teniendo en cuenta. Los conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los núcleos operativos son profesionales. Ejemplo organización médica en un hospital. AGRUPAMIENTO FUNCIONAL 6-POR TIEMPO: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta. El momento en el que es realizado el trabajo. Estructura de la Organización 17
  • 18. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 2.5 Estructura de trabajo División del trabajo Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras. Observando esta división cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fábrica se alcanza un resultado común por la reunión de sus esfuerzos. En la práctica es hoy día tan importante su aplicación que sólo con ella y por ella puede haber grande y buena producción; pudiéndose también añadir que la división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo, pues cuanto más adelantada es una sociedad, más divide el trabajo y más separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la producción. La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente; así el sastre, por ejemplo, necesita la cooperación del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres. La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros hombres procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilización se multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces nació la división del trabajo, según las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilización fue desarrollándose y las profesiones subdividiéndose, no cesó aquí la división del trabajo, pues como la fabricación de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se aplicó a una sola operación, y hubo en una misma fábrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc. Estructura de la Organización 18
  • 19. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS En la fabricación de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero tuviera que practicarlas todas, sólo produciría al día una docena de agujas, y sin embargo, hay fábrica que con un corto número de hombres, teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de industria donde no se acreciente la producción con la asociación de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo. Se atribuyen, sin embargo, a la división del trabajo, ventajas y desventajas. Las ventajas son: 1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia. 2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta. 3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos. Las desventajas son: 1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operación, que es muchas veces mecánica. 2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempeñar por completo ese oficio. 3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido. 4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y repetición constante. 5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales. Estructura de la Organización 19
  • 20. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS La división del trabajo, permite observar a la organización divida en “sectores”. 1) Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios. Sus funciones básicas son: Asegurar los insumos para la producción. Transformar los insumos en productos terminados. Distribuir los productos. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada, transformación y producción. 2) Cumbre Estratégica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad general del manejo de la organización y todos aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. Sus funciones son: a) Formular y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva de la misión de la organización. b) Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organización. c) Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa cuando designa a los responsables de las distintas unidades. d) Diseñar la estrategia global. e) Administrar las relaciones con el contexto. Estructura de la Organización 20
  • 21. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 3) Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. 4) Tecno estructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarización: a) Los que estandarizan destrezas son analistas de personal. b) Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo. c) Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento y control. 5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales. 2.6 Técnicas de estructuras de trabajo Cuando hablamos de las técnicas de estructura de trabajo o también llamadas estrategias nos referimos al elemento fundamental que mantiene unida la organización. 2.6.1 ESTRATEGIA COMO PATRÓN DE UNA SERIE DE ACCIONES QUE OCURREN EN EL TIEMPO Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de acción, estrategia como patrón, estrategia como posición y estrategia como perspectiva Estructura de la Organización 21
  • 22. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Concepto Descripción Estrategia como Plan Curso de acción conscientemente determinado. Estrategia como Pauta de acción Maniobra para ganarle al competidor. Estrategia como Patrón Abarca el comportamiento que se necesita producir. Estrategia como Posición Ubica a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas. Estrategia como Perspectiva Otorga la personalidad de la Organización. La estrategia como plan, es un curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para ganarle al competidor. Como no basta con definir la estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrón abarcando el comportamiento que se quiere producir. La estrategia como posición, ubica a la organización en el medio ambiente elegido o nicho; en términos económicos. Esta definición de estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un patrón de comportamiento. La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización por medio de sus intenciones y acciones bajo el ámbito “mente Estructura de la Organización 22
  • 23. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS colectiva”; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos. El pensamiento de Henry Mintzberg define al término estrategia como el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo enfatiza la acción en donde la empresa tendría una estrategia aun cuando no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales. Lo único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización. Dichos actos deben ser congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificación formal o la definición de metas, o no serlo. 2.6.2 ESTRATEGIAS DE TRABAJO DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Consulta con un Especialista en Diseño Organizacional. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Utilizando ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la Estructura de la Organización 23
  • 24. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no está preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas. “Todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una deliberada, la otra emergente” Estructura de la Organización 24
  • 25. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó a ser obvio que él no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema. Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse. Estructura de la Organización 25
  • 26. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio. “Para tener una buena estrategia, el punto de partida es tener una meta correcta, que no es otra cosa que un retorno excelente sobre la inversión en el largo plazo” Estructura de la Organización 26
  • 27. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 3. APORTES CRITICAS Y /O CONSULTAS 3.1 En los países occidentales no se han logrado llevar a la práctica el aspecto social y humanos en los procesos de flexibilización, por lo tanto, la búsqueda actual de la flexibilización en los modos de organizarse bebe ser la meta. 3.2 En base a la investigación realizada, los gerentes ante su necedad de seguir solos adelantes con el proceso se van hacia el fracaso, es por ello que deberían ser guiados en el proceso de organización 3.3 Una crítica constructiva acerca de los factores organizacionales es en cuanto al factor tiempo que muchas veces dentro de una organización no se cumple a cabalidad. 3.4 Mucha desorganización interna y esto causa que el tiempo programado no se cumpla tal y como se había programado en el diseño organizacional. 3.5 Muchas veces dentro de una organización existe la discriminación por el factor de conocimientos o destrezas cuando uno se desenvuelve mejor que otro dentro de la organización. 3.6 Mayormente, entorpece el empeño del hombre, al sujetarlo a practicar siempre la misma operación, que es muchas veces es mecánica. 3.7 Por ende, los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y repetición constante. Estructura de la Organización 27
  • 28. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 4. CONCLUSIONES 4.1 El principal reto de cualquier rediseño organizacional se encuentra en la combinación de Hardware y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales. 4.2 El auténtico rediseño organizacional deberá estar sujeto a sus objetivos con los trabajadores en los procesos. 4.3 El diseño de las organizaciones deberá distinguir entre lo histórico, reconociendo las tendencias que impactarán a la organización del trabajo, distinguiéndose a partir del contexto actual. 4.4 Los Factores Situacionales van a depender tanto de la organización en la cual se realice el diseño organizativo esto quiere decir que no obedece a algo que está establecido para toda organización. 4.5 En el Diseño Organizacional; los factores situacionales cumplen un rol muy importante puesto que servirán para que una organización nueva pueda marchar correctamente teniendo en cuenta los factores Organizacionales. 4.6 Si no tenemos una buena estructuración del trabajo, no podemos desarrollar al máximo el poder de la empresa. 4.7 La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente. 4.8 La división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo, pues cuanto más adelantada es una sociedad, más divide al trabajo. Estructura de la Organización 28
  • 29. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 4.9 el diseño de las organizaciones deberá distinguir entre lo histórico, reconociendo las tendencias que impactarán a la organización del trabajo, distinguiéndose a partir del contexto actual. 4.10 El auténtico rediseño organizacional o flexibilidad, deberá estar sujeto a sus objetivos con los trabajadores en los procesos. Estructura de la Organización 29
  • 30. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 5. RECOMENDACIONES 5.1 Crear un comité de calidad dentro de la institución, cuya función sea velar que las políticas, objetivos, procesos, deberes y responsabilidades sean cumplidos en la organización, mediante la comunicación, el trato profesional. 5.2 Mantener y velar por la mejora continua tanto de procesos, formas, manuales y métodos de trabajo dentro de la institución, mediante un proceso de mejora continua. 5.3 Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes cambios del entorno es preciso la elaboración de un diseño de plan estratégico adecuado a las metas. 5.4 Tratar de ser siempre el mejor dentro de una organización puesto que eso abrirá muchas puertas; para que vallas ocupando un mejor puesto o rango dentro de la organización. 5.5 Siempre tener en cuenta al factor situacional tiempo puesto que este muchas veces no es cumplido o respetado dentro de una organización; la organización que cumple con esto es sin duda una buena organización. 5.6 Tratar de motivar al hombre, al momento de hacer su trabajo, ya que esto puede acarrear que no se desempeñe bien en su labor. 5.7 Tratar de tener controlado el incremento de la producción, ya que puede dar lugar a que se presenten las crisis industriales. Estructura de la Organización 30
  • 31. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 6. ANEXOS Lecturas Adicionales Teoría Del Caos La palabra caos ha sido tradicionalmente asociada al desorden. En la ciencia moderna, la Teoría del caos es muy valiosa para los gerentes de hoy en día ya significa un orden enmascarado de aleatoriedad. Lo que parece caótico es, en verdad, el producto de un orden subliminado en el cual pequeñas perturbaciones pueden causar grandes efectos positivos en las organizaciones. La idea de la que parte la Teoría del Caos es simple: en determinados sistemas naturales, pequeños cambios en las condiciones iníciales conducen a enormes discrepancias en los resultados. Este principio suele llamarse efecto mariposa debido a que, en meteorología, la naturaleza no lineal de la atmósfera ha hecho afirmar que es posible que el aleteo de una mariposa en determinado lugar y momento, pueda ser la causa de un terrible huracán varios meses más tarde en la otra punta del globo. En Teoría del Caos los sistemas dinámicos son estudiados a partir de su "Espacio de Fases", es decir, la representación coordenada de sus variables independientes. En estos sistemas caóticos, es fácil encontrar trayectorias de movimiento no periódico, pero cuasi-periódicas. En este esquema se suele hablar del concepto de a tractores Extraños: trayectorias en el espacio de fases hacia las que tienden todas las trayectorias normal es. En el caso de un péndulo oscilante, el a tractor sería el punto de equilibrio central. Los a tractores extraños suelen tener formas geométricas caprichosas y, en muchos casos, parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a estas formas que son iguales a sí mismas en diferentes escalas, se le ha dado en llamar fractales. Estructura de la Organización 31
  • 32. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Una manera de visualizar el movimiento caótico, o cualquier tipo de movimiento, es hacer un diagrama de fases del movimiento. En tal diagrama el tiempo es implícito y cada eje representa una dimensión del estado. Por ejemplo, un sistema en reposo será dibujado como un punto, y un sistema en movimiento periódico será dibujado como un círculo. Algunas veces el movimiento representado con estos diagramas de fases no muestra una trayectoria bien definida, sino que ésta se encuentra errada alrededor de algún movimiento bien definido. Cuando esto sucede se dice que el sistema es atraído hacia un tipo de movimiento, es decir, que hay un a tractor. De acuerdo a la forma en que sus trayectorias evolucionen, los a tractores pueden ser clasificados como periódicos, cuasi-periódicos y extraños. Estos nombres se relacionan exactamente con el tipo de movimiento que provocan en los sistemas. Un a tractor periódico, por ejemplo, puede guiar el movimiento de un péndulo en oscilaciones periódicas; sin embargo, el péndulo seguirá trayectorias erráticas alrededor de estas oscilaciones debidas a otros factores menores. Estructura de la Organización 32
  • 33. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMPARACION DE LO DISTINTOS PENSAMIENTOS Henry Mintzberg Peter Drucker Michael Porter “Todo desarrollo de estrategia “Su finalidad es posibilitar “Para tener una buena avanza sobre dos instancias, que una organización estrategia, el punto de partida una deliberada, la otra alcance sus resultados es tener una meta correcta, que emergente” deseados en un medio no es otra cosa que un retorno ambiente impredecible. excelente sobre la inversión en Puesto que la estrategia el largo plazo” permite que una organización sea de liberablemente oportunista”. Conclusiones Si bien actualmente contamos con innumerables visiones diferentes de pensamientos, las estrategias no deben ser enfocadas a una línea de pensamiento determinada o a un conjunto de ellas sino que simplemente deben contemplar la combinatoria de todas las variables posibles alineadas al objetivo de la organización. Cuanto más simple una estrategia, mejor. Cada organización debe tener una estrategia que se encuentre alineada al objetivo general de la compañía, independientemente del tipo que sea – social, económico, etc. - debido a que es el camino para poder alcanzarlo. Para que ésta sea eficiente, y poderla cumplimentar, la organización debe contar con los estrategas adecuados y las capacidades adecuadas en todos sus profesionales ya que el proceso de pensamiento estratégico, es una combinación de procesos mentales lineales y procesos de pensamiento creativos derivados de la estimulación del ingenio y la perspicacia. Es importante contar siempre con equipos de trabajo capacitados y proactivos con la finalidad de hacer “sinergia de conocimientos y experiencias”. Estructura de la Organización 33
  • 34. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 7. BIBLIOGRAFÍA Hellioregel Don Jacson, Susan e. Slowm Johwm W (2012) Un Enfoque Basado En Competencia .Colombia : Thomson Saloner Gasth Sherpard, Andrea Podolny (2005) Joel Diseño en la estructura de la organización .Mexico :Lisuma Segada José Luis (2007) Administración Y Planeamiento Organizacional Dirección Y Control . Argentina : Machi http://www.monografias.com/trabajos89/estructura-y-diseno- organizacional/estructura-y-diseno-organizacional.shtml http://isabeldiazgarcia.blogspot.com/2009/04/diseno-organizacional.html http://www.gestionpublicaperu.com/temasinteres.php?ide=12 http://es.scribd.com/doc/15743614/Teoria-y-Diseno-Organizacional Mintzberg, Henry, (2001) Diseño de organizaciones eficientes. Argentina : Ateneo Estructura de la Organización 34
  • 35. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Comportamiento y Desarrollo Organizacional FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS http://www.monografias.com/trabajos-pdf/estructura- organizacional/estructura-organizacional.pdf http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-organizacion/conceptos- organizacion2.shtml Estructura de la Organización 35