Este documento fornece um resumo sobre gestão da qualidade, abordando conceitos como: 1) A qualidade deve satisfazer as necessidades dos clientes; 2) A melhoria contínua é essencial para manter a qualidade e competitividade; 3) Métodos como PDCA/MASP e ferramentas como 5S ajudam a melhorar processos e resolver problemas.

1. Gestão da Qualidade:
Operações de Produção e
de Serviços
Bráulio Wilker Silva
brauliowilker@bwsconsultoria.com
www.bwsconsultoria.com

2. Introdução
• A palavra qualidade vem do latim qualitate,
e tem sua origem nas relações das
organizações com o mercado.
• Satisfazer pessoas é a razão de ser das
empresas.
• Saber como atender as necessidades
declaradas ou implícitas dos clientes.
• Qualidade é condição necessária para a
comercialização.

3. • Permite a redução de custos no longo
prazo.
• Aumenta a competitividade.
• O uso de metodologias e ferramentas
na resolução de problemas rumo à
qualidade.
• Qualidade não é apenas uma opção
para sobreviver num mercado
competitivo.
• “Não existe nada (nenhum processo)
que não possa ser melhorado”.

4. História da Qualidade
1900 1939 1945 1980
TAYLOR JUSE
FAYOL DEMING
JURAN Círculos de
SHEWHART FEIGENBAUM Controle da
BWS Consultoria
Qualidade
MASLOW (CCQ)
MCGREGOR
HERZBERG
Início da Segunda Concretização do
Administração Guerra Controle da
Científica Mundial Qualidade Total (CQT)
4

5. Atributos da Qualidade
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5

6. Atributos da Qualidade
• Moral: Estado de espírito do trabalhador.
• Qualidade intrínseca: O cliente deseja o
produto de acordo com as especificações e
parâmetros prometidos.
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• Entrega: produto certo, no local certo, na
hora certa, na quantidade certa.
• Custo: deve ser percebido pelo cliente
como justo.
• Segurança: Segurança interna e externa. 6

7. Definições de qualidade
• “A totalidade dos requisitos e características
de um produto ou serviço que estabelecem
a sua capacidade de satisfazer determinadas
necessidades”. ( ASQ / ANSI, 1978)
• “Totalidade de características de uma
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entidade que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades implícitas e
explícitas”. (NBR-ISO, 9000:2000)
• “Qualidade é tudo aquilo que melhora o
produto do ponto de vista do cliente”. 7
(William Edwards DEMING,1993)

8. • “Qualidade é a ausência de deficiências”.
(Joseph Moses JURAN,1992)
• “Qualidade é a correção dos problemas e
de suas causas ao longo de toda a série de
fatores relacionados com marketing,
projetos, engenharia, produção e
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manutenção, que exercem influência
sobre a satisfação do usuário”. (Armand
Vallin FEIGENBAUM,1994)
• “Qualidade é a conformidade do produto
às suas especificações”. (Philip Bayard 8
CROSBY, 1986)

9. • “Qualidade é desenvolver, projetar,
produzir e comercializar um produto que é
mais econômico, mais útil e sempre
satisfatório para o consumidor”. (Kaoru
ISHIKAWA,1993)
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• “Um produto ou serviço de qualidade é
aquele que atende perfeitamente, de
forma confiável, de forma acessível, de
forma segura e no tempo certo às
necessidades do cliente”. (Vicente
FALCONI,1992) 9

10. Qualidade: múltiplas abordagens
Para David Garvin, há cinco abordagens
de qualidade:
1. Abordagem transcendental: excelência
inata.
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2. Abordagem baseada em manufatura:
produtos livres de erros, conforme
especificações.
3. Abordagem baseada no usuário:
produto ou serviço deve estar
adequado ao seu propósito. 10

11. 4. Abordagem baseada em produto:
conjunto mensurável de
características necessárias para
satisfazer o cliente.
5. Abordagem baseada em valor:
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qualidade em termos de custo e
preço. Um consumidor pode estar
disposto a comprar um produto ou
serviço de menor qualidade se ele
for mais barato. 11

12. Qualidade – visão da operação
Na visão operacional, “qualidade é a
consistente conformidade com as
expectativas dos consumidores”.
Em outros termos, é o consumidor que
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define o que é qualidade.
Expectativa é o que o consumidor gostaria
que a empresa lhe proporcionasse.
Necessidade implica em fornecer apenas os
requisitos básicos. 12

13. Qualidade – visão do cliente
• Consumidores diferentes têm expectativas
e percepções diferentes. Uma pessoa pode
ver um automóvel como símbolo de
status, outra pode vê-lo como um meio de
ir de casa ao trabalho. “A visão de
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qualidade do consumidor é o que ele
percebe ser o produto ou serviço.”
• As melhorias somente serão úteis quando
percebidas pelos consumidores como
úteis. O que importa não é a qualidade
13
“em si”, mas sim a qualidade percebida
pelo cliente.

14. Visão do cliente x Visão da
operação - conciliação
“Qualidade é o grau de adequação
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entre as expectativas dos
consumidores e a percepção deles
do produto ou serviço.”
Slack(2002) 14

15. Dimensões da qualidade
• Desempenho • Funcionalidade
• Confiabilidade • Atendimento
• Conformidade
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• Durabilidade
• Manutenção
• Estética
• Qualidade
percebida 15

16. Qualidade em serviços
Características dos serviços:
• São mais ou menos intangíveis.
• São atividades ou série de atividades, e
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não objetos.
• São produzidos e consumidos
simultaneamente.
• O consumidor participa do processo
produtivo do serviço. 16

17. Tipologia de serviços
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Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica
Fonte: CORRÊA e CAON, (2002) 17

18. Modelo de Kano da qualidade
• Atributos obrigatórios: Também
chamados de atributos básicos,
preenchem as funções básicas de um
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produto.
• Atributos unidimensionais: Também
chamados de atributos de desempenho.
• Atributos atrativos: Também chamados de
excitantes, estes atributos são pontos-
18
chave para a satisfação do cliente.

19. BWS Consultoria
19

20. Para Kwasnicka (2004) a qualidade em
serviços é percebida através de seis critérios:
1. Profissionalismo em fornecer o melhor;
2. Atitude e comportamento dos
funcionários;
3. Acessibilidade/flexibilidade no
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fornecimento;
4. Confiança através do cumprimento do
prometido;
5. Recuperação, reparar qualquer dificuldade
ocorrida; 20
6. Reputação e credibilidade.

21. Imperativos da qualidade
1. Crie uma visão que preserve o cliente.
2. Sature a empresa com a voz do cliente.
3. Aprenda com os vitoriosos.
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4. Libere os defensores de seus clientes.
5. Derrube as barreiras ao desempenho
conquistador de clientes.
6. Meça, sempre!
7. Faça o que você diz. 21

22. “Quem não mede não gerencia.”
1. Saiba o que está medindo.
2. Deixe os clientes lhe informarem que
resultados finais medir.
3. Pergunte sempre como está o seu
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desempenho e o dos seus competidores.
4. Acompanhe procedimentos internos,
bem como os resultados finais.
5. Informe ao pessoal tudo o que você
22
constatar.

23. Avaliação da qualidade em serviços
CRITÉRIOS CARACTERÍSTICAS
Flexibilidade Mudar rapidamente para atender o cliente.
Consistência Manter fornecimento igual ao anterior,
desde que satisfatório.
Velocidade de atendimento Tempo de espera.
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Atendimento / atmosfera Oferecer um ambiente agradável.
Acesso Facilidade do cliente entrar em contato com
o fornecedor do serviço.
Custo Valor pago pelo cliente pelo serviço.
Tangíveis Bens acessórios ou facilitadores.
Credibilidade / segurança Fornecer adequadamente o serviço para
ganhar confiança do cliente.
23
Competência Habilidade e conhecimento para fornecer o
serviço.
Fonte: Gianesi e Corrêa (1994)

24. Melhoria Contínua
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Kaizen, palavra de origem japonesa,
significa “mudança para melhor” (kai,
“mudança” e zen, “bom, melhor”) .
24

25. Princípios do Kaizen
1. Abandone ideias fixas e rejeite o estado
atual das coisas;
2. Não explique o que não se pode fazer,
reflita sobre como fazer;
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3. Realize de imediato boas ideias para
alcançar melhorias;
4. Não procure a perfeição, ganhe 60% de
imediato;
5. Corrija o erro de imediato no local; 25

26. 6. Considere as dificuldades como desafios;
7. Procure as causas reais para encontrar a
solução perfeita;
8. Experimente e depois valide;
9. Melhorias são infinitas
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26

27. Podemos entender o kaizen como:
• Melhoria que está em progresso contínuo;
• Busca de melhorias de forma gradual;
• Necessidade de pequenos investimentos;
• Facilitação do trabalho em equipe para a
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busca de soluções;
• Procedimento voltado as pessoas;
• Ações para manter processos em
funcionamento;
• Visa à redução de esforços para obter 27
melhores resultados.

28. Métodos e Ferramentas
• Método: sequência lógica para atingir o
objetivo desejado.
• Ferramenta: recurso utilizado no método.
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O que resolve os problemas produtivos e
operacionais não são as ferramentas, mas
sim o método.
28

29. Método PDCA / MASP
• O PDCA, também conhecido como roda de
Deming (em homenagem ao estatístico e
“guru” da qualidade William Edward
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Deming) é uma metodologia de análise e
solução de problemas.
• MASP, Metodologia de Análise e Solução
de Problemas, é o PDCA adaptado no
Brasil por Falconi.
29

30. Método PDCA / MASP
BWS Consultoria
30

31. Método PDCA / MASP
O PDCA é o modelo de referência para
planos de melhoramento contínuo
adotados em muitas organizações. O
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PDCA são as iniciais das palavras
inglesas plan, do, check, e action, que
significam planejar, fazer, verificar e
agir (corretivamente).
31

32. MASP
1 Identificação do problema
2 Observação
P
3 Análise para descobrir as causas
Metodologia
4 Plano de ação
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de Análise e
Solução de D 5 Ação para eliminar as causas
Problemas 6 Verificação da eficácia da ação
C ?Bloqueio foi efetivo? Sim 7, não 2
7 Padronização
A 8 Conclusão 32

33. Planejar:
Na fase de planejamento do ciclo escolhe-se
um processo ou problema a ser sanado. O
processo escolhido pode ser uma atividade,
linha de montagem, um método etc.
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Desenhamos o projeto e o estudamos por
meio de técnicas de administração da
produção. Estabelecemos padrões de
medidas e metas quantitativas e qualitativas
a serem alcançadas. Desenvolvemos um
plano de ação com parâmetros quantificáveis 33
de acompanhamento.

34. Fazer:
Depois do plano de ação definido, cabe
fazer com que ele aconteça na prática. É
importante colher dados e medidas (“quem
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não mede não gerencia” ) continuamente, e
documentar as mudanças no processo. Uma
boa estratégia é escolher, na fase anterior
de planejamento, processos e problemas
fáceis de resolver. O sucesso das primeiras
ações serve de treino e incentivo a equipe 34
responsável.

35. Verificar:
Nessa fase são verificados os resultados
práticos da implementação do plano. Se
existirem grandes distorções para alcançar
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os resultados, pode ser necessário retorno à
primeira fase e alterar ou refazer o plano
inicial. Caso os resultados obtidos sejam
satisfatórios, em relação às metas
estabelecidas, o programa deve prosseguir
para a próxima fase. 35

36. Agir (corretivamente):
Comprovada a eficácia do plano implantado e
adotado, é necessário torná-lo padrão na
empresa. O novo procedimento é
documentado para garantir que sempre seja
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utilizado, a partir de então e até que uma nova
melhoria o modifique. Esta fase garante que as
mudanças que resultaram em melhorias sejam
internalizadas nos processos produtivos
adotados pela empresa. Caso as mudanças não
alcancem os resultados esperados, esta etapa 36
envolve o retorno à situação anterior.

37. O PDCA/MASP pode ser aplicado em
todas as áreas funcionais da
organização ( produção, recursos
humanos, marketing, finanças, entre
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outras), nas quais podem ser
identificadas as funções da
administração: planejamento,
organização, controle e direção.
37

38. Ferramentas – 5S’s
O programa 5 Sensos é uma proposta de
reeducação dos colaboradores da organização
para melhoria no ambiente organizacional
bem como na saúde e segurança dos
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trabalhadores. Quando bem implementado
contribui para o estabelecimento da ordem
nas organizações e aumenta a capacidade de
discernimento. Pode ser utilizado não só nos
ambientes organizacionais, mas também em
38
nosso dia-a-dia.

39. Ferramentas – 5S’s
• 1. SEIRI – Senso de descarte ou liberação
de áreas
• 2. SEITON – Senso de organização
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• 3. SEISO – Senso de limpeza
• 4. SEIKETSU – Senso de higiene,
arrumação, saúde
• 5. SHITSUKE – Senso de ordem ou
disciplina 39

40. BWS Consultoria
40

41. Ferramentas – 5W’s e 2H’s
A ferramenta 5W’s e 2H’s são perguntas
(elaboradas originalmente em inglês)
iniciadas com as letras W e H.
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Essas perguntas têm como objetivo gerar
respostas que esclareçam o problema a ser
resolvido, ou que permitam organizar as
ideias na resolução dos problemas.
41

42. 5W’s e 2H’s
Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador
What? O que? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
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Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por que? Por que é preciso fazer? A razão/motivo
How? Como? Como será feito? O método
42
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor

43. Ferramentas: Cinco Porquês
Essa ferramenta busca realizar a análise do
problema a fim de identificar suas causas.
A técnica é bem simples: aplica-se a
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pergunta( por quê) sistematicamente
buscando aprofundar a análise até o
momento em que a solução do problema é
encontrada. Nem sempre é necessário
chegar aos cinco porquês, quase sempre
encontra-se a solução antes disso. 43

44. Cinco Porquês
Perguntas (porquês) Respostas encontradas
Por que o produto não foi Porque não tinha embalagem.
entregue?
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Por que não tinha embalagem? Porque a produção não
entregou.
Por que a produção não Porque não tinha matéria-
entregou? prima.
Por que não tinha a matéria- Porque o fornecedor não
prima? entregou.
Por que o fornecedor não Porque houve atraso no 44
entregou? pagamento.

45. Fluxograma
É uma ferramenta criada para
“desenhar o fluxo” de processos por
meio de formas e pequenos detalhes.
BWS Consultoria
Permite a representação visual dos
processos bem como a identificação de
possíveis pontos em que pode ocorrer
problemas.
45

46. Principais símbolos usados no fluxograma e significado
Operação Decisão Input conexão de
Output páginas
Inspeção Preparação Cartão Preparação
perfurado
Demora Terminal Memória Decisão
principal
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Transporte Junção Sub-rotina Display
“Ou” Tambor Extrair
Armazenamento magnético
Ações Disco Conector Vários
combinadas magnético documentos
Processo Fita Classificar Agrupar
magnética 46
Operação Documento Fita papel Entrada
Manual perfurada manual

47. Pedido
de
venda
Novo não Avaliar
cliente cadastro
sim
Realizar Cadastro não Sanear
cadastro aprovado cadastro
BWS Consultoria
sim
Aprova
pedido
Produto
não Reserva
no
estoque
estoque
sim
Vai para 47
Solicitações próximo
de compras processo

48. Eureka!
Ferramentas para a geração de ideias:
• Brainstorming
• Brainwriting
BWS Consultoria
• Diagrama de afinidades
• Benchmarking
48

49. Brainstorming: tempestade de ideias
• A criatividade em grupo é estimulada
através de técnicas de brainstorming .
• Grupo de seis a dez pessoas.
• O problema deve ser específico e a
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sessão dura cerca de uma hora.
• Deve ser levantado o maior número
possível de ideias sem qualquer
avaliação.
• As ideias começam a fluir e dentro de 49
uma hora e devem ser gravadas.

50. • A crítica está fora de cogitação.
• O livre arbítrio é bem vindo.
• A quantidade é encorajada.
• A combinação e o aperfeiçoamento de
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ideias é encorajado.
• Delimitar o assunto a ser discutido;
• Esgotada todas as ideias, iniciar
discussão e esclarecimento.
50

51. Brainwriting
• É semelhante ao brainstorming, no
entanto, os participantes registram suas
ideias por escrito em documentos
adequados. As ideias somente serão
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discutidas após o seu esgotamento.
• O brainwriting objetiva permitir que todos
possam expressar suas ideias no papel,
eliminando constrangimentos por aqueles
que se destacam (ou não) diante dos
51
outros.

52. Diagrama de afinidades
1. Definir o problema
2. Coletar dados
3. Elaborar cartões de dados
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4. Agrupar elementos que possuem afinidades
5. Definir no cartão de afinidades
características encontradas em todos os
cartões
6. Agrupar os cartões de dados com os
52
respectivos cartões de afinidades

53. BWS Consultoria
53

54. Benchmarking
• é a arte de descobrir como e por que
algumas empresas podem desempenhar
muito mais tarefas do que outras. O
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propósito de uma empresa fazer
benchmarking é um estabelecimento
realístico de padrões de desempenho.
Busca novas ideais e práticas para que
possam ser copiadas ou adaptadas.
54

55. Passos do benchmarking.
1. Identificar os problemas a serem
resolvidos.
2. Separar os processos que estão gerando
problemas.
BWS Consultoria
3. Identificar organizações que resolveram
problemas semelhantes.
4. Elaborar um plano para obtenção de
dados.
5. Coletar dados das organizações
55
escolhidas.

56. Passos do benchmarking.
6. A analise das informações e adaptação.
7. Elaborar um plano de ação adaptado às
necessidades.
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8. Treinar a equipe e implementar o plano
de ação.
9. Monitorar os resultados.
10.Realizar nova comparação para
verificação do benchmarking. 56

57. Diagnósticos
• Pela intuição: depende de cada um.
• Pela experiência: aceitável, pode ser
reproduzida.
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• Pela pesquisa experimental: realizada em
ambiente controlado.
• Pela análise estatística: baseada em uma
base amostral, permite entender o que
ocorreu, bem como prever uma 57
ocorrência.

58. Métodos Estatísticos
Permitem avaliação objetiva, analisando os
padrões de aceitação que deverão ser
obedecidos. Além disso, possibilita:
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• Estabelecer padrões
• Compreender defeito
• Mensurar uma variação
• Verificar conformidade
• Prever ocorrências 58

59. Análise Estatística
• Tamanho da • Desvio médio
amostra • Desvio padrão
• Variável a ser
BWS Consultoria
• Valor mínimo
analisada • Valor máximo
• Média • Amplitude
• Mediana • Quartil inferior
• Moda • Quartil superior 59
• Variância

60. Folhas de verificação
BWS Consultoria
60

61. Histograma
BWS Consultoria
61

62. Gráficos de controle
BWS Consultoria
62

63. Gráfico de linha
BWS Consultoria
63

64. Diagrama de Pareto
BWS Consultoria
64

65. Diagrama de causa e efeito
BWS Consultoria
65

66. Gráfico de dispersão
BWS Consultoria
66

67. Matriz GUT: gravidade,
urgência e tendência
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G.U.T
5 Gravíssima Ação Agravar 125
imediata rapidamente
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4 Muito grave Ação rápida Agravar no curto 64
prazo
3 Grave Ação Agravar no médio 27
normal prazo
2 Pouco grave Ação lenta Agravar no longo 8
prazo
1 Menor Pode acomodar 1 67
gravidade esperar

68. GUT
PROBLEMA G U T G*U*T*
Demora no atendimento 2 3 4 24
Desmotivação dos atendentes 3 5 3 45
BWS Consultoria
Informações contraditórias fornecidas pelos 4 4 3 48
atendentes
Desqualificação dos atendentes 5 5 3 75
Informações incompletas fornecidas ao cliente 1 1 2 2
68

69. DOE: Design of experiments
• Técnica analítica que auxilia a identificar
que variáveis têm uma influência maior no
resultado geral.
BWS Consultoria
69

70. Six Sigma
Método estruturado para efetivar a
melhoria da qualidade, criado em 1986 pela
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Motorola. Pode ser entendido de três
maneiras distintas:
• Como métrica
• Como metodologia
• Como sistema de administração. 70

71. Six Sigma como métrica
A palavra sigma é entendida como escala para
níveis elevados de melhoria ou qualidade. De
acordo com essa escala, Six Sigma é o limite
máximo de 3,4 defeitos por um milhão de
oportunidades (DPMO).
BWS Consultoria
SIGMA DEFEITOS % DPMO
1 69,1% 691.462
2 30,9% 308.538
3 6,7% 66.807
4 0,62% 6.210
71
5 0,023% 233
6 0,00034% 3,4

72. Six Sigma como metodologia
O Six Sigma é considerado uma metodologia
de melhoria empresarial que foca:
• Entendimento e gerenciamento das
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necessidades do cliente;
• Alinhamento da organização no
atendimento a essas necessidades;
• Redução da variabilidade dos processos;
• Direcionamento sustentável para a 72
melhoria dos processos.

73. Six Sigma/ DMAIC
A metodologia do Six Sigma é o DMAIC,
acrônimo de:
• Define: defina a oportunidade.
BWS Consultoria
• Measure: meça o desempenho.
• Analyse: analise a oportunidade.
• Improve: melhore o desempenho.
• Control: controle o desempenho.
73

74. Six Sigma como sistema de
administração
Objetivos:
• Alinhar a estratégia de negócios para a
obtenção de melhoria;
• Mobilizar equipes para executar projetos
BWS Consultoria
de alto impacto;
• Acelerar os melhores resultados nas
organizações;
• Gerenciar e ordenar os esforços para
assegurar que as melhorias sejam 74
contínuas.

75. Padronização e Normalização
• Norma é a base ou medida para a
realização de alguma coisa, consiste em
regras de procedimentos estabelecidos
BWS Consultoria
por órgãos credenciados e reconhecidos
pelo mercado.
• A normalização da qualidade é uma
exigência dos mercados que indiretamente
obriga as empresas a se certificarem em
órgãos credenciados. 75

76. • A certificação garante um padrão aceitável de
produtos e serviços.
• Padronização pode ser entendida como a
unificação dos processos. Já a normalização é
a aplicação do padrão reconhecidamente
aceito pelo mercado e pelas empresas.
BWS Consultoria
• Todas as organizações possuem sistemas de
gestão (SG).
• As normas de sistemas de gestão determinam
um modelo para preparar e operar seu SG.
76
• Esse modelo representa o estado da arte.

77. Padronização: características
Ao estabelecer padrões, a empresa deve
atender alguns requisitos:
1. Ser mensurável;
BWS Consultoria
2. Ser de fácil compreensão;
3. Ser de fácil utilização;
4. Ser democrático;
5. Ser baseado na prática;
77

78. 6. Ser passível de revisão;
7. Possuir autoridade;
8. Possuir informação de vanguarda;
9. Ser voltado para o futuro;
BWS Consultoria
10.Fazer parte de um sistema de
padronização.
78

79. Níveis de normalização
1. Nível individual: o próprio individuo.
2. Nível empresarial: normas organizacionais.
3. Nível de associação: como a ASTM.
4. Nível nacional: feita por organização nacional,
BWS Consultoria
como a DIN (alemã), ABNT(brasileira).
5. Nível regional: mesmo continente ou região,
como o CMN, e o CEN.
6. Nível internacional: resultantes da
cooperação de diversos países, como a ISO 79
9000, ISO 14000, etc.

80. International Organization for
Standardization (ISO)
A Organização Internacional para
Padronização é uma entidade que congrega
BWS Consultoria
os grémios de padronização/normalização
de 170 países.
Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em
Genebra, na Suíça, a ISO aprova normas
internacionais em todos os campos
80
técnicos.

81. Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT)
Fundada em 1940, a Associação Brasileira
de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão
responsável pela normalização técnica no
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país, fornecendo a base necessária ao
desenvolvimento tecnológico brasileiro.
É membro fundador da ISO, da COPANT
(Comissão Panamericana de Normas
Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul 81
de Normalização).

82. Família ISO 9000
• ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade –
Fundamentos e vocabulário
• ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade –
Requisitos
BWS Consultoria
• ISO 9004 Gestão para o sucesso sustentado
de uma organização — Uma abordagem da
gestão da qualidade
• ISO 10001 Gestão da qualidade – Satisfação
do cliente – Diretrizes para os códigos de 82
conduta para as organizações

83. • ISO 10002 Gestão da qualidade – Satisfação
do cliente – Diretrizes para o tratamento de
reclamações nas organizações
• ISO 10003 Quality management – Customer
satisfaction – Guidelines for dispute
resolution external to the organization
BWS Consultoria
• ISO 10005 Sistemas de gestão da qualidade
– Diretrizes para planos da qualidade
• ISO 10006 Sistemas de gestão da qualidade
– Diretrizes para a gestão da qualidade em
empreendimentos 83

84. • ISO 10007 Sistemas de gestão da qualidade
– Diretrizes para gestão de configuração
• ISO 10012 Sistemas de gestão de medição –
Requisitos para os processos de medição e
equipamentos de medição
BWS Consultoria
• ISO/TR 10013 Diretrizes para a
documentação de sistema de gestão da
qualidade.
• ISO 10014 Gestão da qualidade – Diretrizes
para a percepção de benefícios financeiros e
84
econômicos

85. • ISO 10015
• Gestão da qualidade – Diretrizes para
treinamento
• ISO/TR 10017 Guia sobre técnicas
estatísticas para a ABNT NBR ISO
BWS Consultoria
9001:2000.
• ISO 10019 Diretrizes para a seleção de
consultores de sistemas de gestão da
qualidade e uso de seus serviços
85

86. • ISO/TS 16949 Sistemas de gestão da
qualidade – Requisitos particulares para
aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2008
para organizações de produção
automotiva e peças de reposição
BWS Consultoria
pertinentes
• ISO 19011 Diretrizes para auditorias de
sistema de gestão da qualidade e/ou
ambiental
86

87. Princípios de gestão da qualidade
Os oito princípios de gestão da qualidade
são definidos na norma ISO 9000:2005:
1. Foco no cliente: As organizações
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dependem dos seus clientes e, portanto,
devem atender às necessidades e
exigências atuais e futuras dos clientes, e
devem se esforçar para exceder suas
expectativas.
87

88. 2. Liderança: Líderes estabelecem a unidade
de propósito e a direção da organização.
Eles devem criar e manter um ambiente
interno no qual as pessoas possam estar
totalmente envolvidas na consecução dos
objetivos da organização.
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3. Envolvimento das pessoas: Pessoas de
todos os níveis são a essência de uma
organização e seu total envolvimento
possibilita que suas habilidades sejam
usadas para o benefício da organização. 88

89. 4. Abordagem por processos: Um
resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e
recursos relacionados são gerenciados
como um processo.
5. Abordagem sistêmica para a gestão:
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Identificar, compreender e gerir
processos inter-relacionados como um
sistema contribui para a eficácia e
eficiência da organização na realização
dos seus objetivos. 89

90. 6. Melhoria contínua: A melhoria contínua
do desempenho global da organização
deve ser um objetivo permanente da
organização.
7. Abordagem factual para tomada de
decisão: Decisões eficazes são baseadas na
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análise de dados e informações.
8. Relações mutuamente benéficas com
fornecedores: Uma organização e seus
fornecedores são interdependentes, e uma
relação mutuamente benéfica reforça a 90
capacidade de ambos para criar valor.

91. ISO 9001: 2000
Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
Responsabilidade Clientes
Clientes
da direção
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Medição,
Gestão de Satisfação
análise e
recursos
melhoria
Requisitos Realização do
produto
produto
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DOCUMENTAÇÃO
Legenda: Atividades que agregam valor
Fluxo de informação

92. Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ)
A FNQ é uma entidade privada e sem fins
lucrativos que foi criada em outubro de 1991
por representantes de 39 organizações
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brasileiras dos setores público e privado. Sua
principal função era administrar o Prêmio
Nacional da Qualidade® (PNQ) e as
atividades decorrentes do processo de
premiação em todo o território nacional, bem
como fazer a representação institucional 92
externa do PNQ nos fóruns internacionais.

93. Prêmio Nacional da Qualidade
Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ)
Um prêmio de valor que reconhece à excelência
da gestão das organizações
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A FNQ realiza,
anualmente, o ciclo de
avaliação do PNQ, que
reconhece as organizações
que praticam a Excelência
93
em Gestão no Brasil

94. Modelo De Excelência Da
Gestão (MEG)
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94

95. Critérios
1. Liderança: aborda os processos
gerenciais relativos à orientação
filosófica da organização e controle
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externo sobre sua direção; o
engajamento, pelas lideranças, das
pessoas e partes interessadas na sua
causa; e o controle de resultados
pela direção. 95

96. 2. Estratégias e planos: este critério
aborda os processos gerenciais
relativos à concepção e à execução
das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de
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metas e à definição e ao
acompanhamento de planos
necessários para o êxito das
estratégias.
96

97. 3. Clientes: aborda os processos
gerenciais relativos ao tratamento de
informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e
clientes atuais e potenciais.
4. Sociedade: este critério aborda os
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processos gerenciais relativos ao
respeito e tratamento das demandas
da sociedade e do meio ambiente e ao
desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela
97
organização.

98. 5. Informações e conhecimento:
aborda os processos gerenciais
relativos ao tratamento organizado
da demanda por informações na
organização e o desenvolvimento
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controlado dos ativos intangíveis
geradores de diferenciais
competitivos, especialmente os de
conhecimento.
98

99. 6. Pessoas: aborda os processos gerenciais
relativos à configuração de equipes de
alto desempenho, e o desenvolvimento
de competências das pessoas e à
manutenção do seu bem-estar.
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7. Processos: aborda os processos
gerenciais relativos aos processos
principais do negócio e aos de apoio,
tratando separadamente os relativos a
fornecedores e os econômico-
financeiros. 99

100. 8. Resultados: aborda os resultados da
organização na forma de séries
históricas e acompanhados de
referenciais comparativos
pertinentes, para avaliar o nível
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alcançado, e de níveis de
desempenho associados aos
principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o
atendimento. 100

101. “A melhor estrutura não garantirá os
resultados nem o rendimento. Mas a
estrutura equivocada é uma garantia de
fracasso.” (Peter Drucker)
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“Não há nada que seja maior evidência
de insanidade do que fazer a mesma
coisa dia após dia e esperar resultados
diferentes.” (Albert Einstein)
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102. www.bwsconsultoria.com
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brauliowilker@bwsconsultoria.com
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