Your SlideShare is downloading. ×
Gpec Rh 224p
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Gpec Rh 224p

6,910
views

Published on

What is the GPEC? This is how it all started back in 1995!!

What is the GPEC? This is how it all started back in 1995!!


0 Comments
8 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
6,910
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
91
Comments
0
Likes
8
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. LA GESTION PRÉVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  1
  • 2. Une approche stratégique de la Gestion Prévisionnelle des Emplois... A vertissement : Cet ouvrage collectif est organisé sous forme de fiches techniques, réalisées grâce au concours des étudiants du DESS MRH de la promotion 94/95. Sans prétendre à l’exhaustivité du travail, il représente un ensemble relativement cohérent de l’état de l’art en matière de Gestion Prévisionnelle des Emploi et des notions que cet outil recouvre. L a GPRH ne fonctionne pas sur un modèle unique. Selon la taille et les objectifs des dirigeants des entreprises, mais également en raison des jeux de pouvoirs entre les acteurs et des objectifs explicites ou implicites des personnes chargées de limplanter et de la faire fonctionner, elle peut suivre des logiques variées. Ces logiques se situent bien entendu dans le respect général de la stratégie globale de lentreprise. Mais, elles orientent cependant la GPRH sur des axes particuliers qui en constituent des entrées spécifiques. Deux ouvrages récents (D.THIERRY, 1990; L.MALLET, 1991) montrent lintérêt de distinguer ces orientations particulières qui se traduisent par des objectifs spécifiques. Nous proposons ici une articulation similaire de ces perspectives qui reprend les trois phases (diagnostic, comparaison, ajustement) de la gestion prévisionnelle. Quatre entrées ressortent de la littérature :  la stratégie.  les changements formels.  les emplois.  les ressources humaines. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  2
  • 3. A.1 La stratégie. E ntrer dans la GPRH par la stratégie vise à définir les politiques globales (Plan à moyen terme) ou locales (lunité ou le site) demploi. Ce sont les stratégies définies par la Direction qui orienteront les orientations prévisionnelles.  Le "plan à moyen terme" tâche de définir les politiques globales demploi. Il sintéresse plus particulièrement à la gestion prévisionnelle des flux et requiert essentiellement des outils quantitatifs et collectifs. Sil nest pas basé sur un plan stratégique précis, il risque de devenir un schéma technocratique sans traduction opérationnelle.  Le "site" ou "unité opérationnelle" est une version décentralisée de la précédente. Elle résulte soit dun prolongement local du plan à moyen terme, soit dune démarche propre à une unité décentralisée. Ce mode dentrée nécessite un degré dautonomie de gestion suffisant de lunité, avec des décisions stratégiques à moyen terme connues de la Direction de lunité considérée, ainsi que les indicateurs sociaux suffisamment développés et une réelle autonomie de décision des directeurs dunités. Cette entrée est particulièrement adaptée aux entreprises capitalistiques auxquelles les autorités imposent une certaine continuité stratégique. Par ailleurs, elle met en avant lappartenance au lieu géographique. Les mouvements du personnel sont gérés sur le site. Cela est moins vrai pour les cadres qui restent le plus souvent gérés par la Direction Générale du groupe. Cette entrée requiert des outils collectifs quantitatifs pour traiter tout le monde de la même façon, mais aussi des méthodes plus qualitatives de traitement, des bases de données informatiques sophistiquées par exemple. Les grandes orientations stratégiques des organisations sont donc des éléments décisifs dans le cadre de la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences. La connaissance de celles ci, au travers d’analyse et de reflexions préalables nécessite de : 1. Définir le contexte stratégique de l’organisation 2. Réaliser une analyse stratégique des Ressources Humaines 3. Définir les grandes options stratégiques du marché interne DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  3
  • 4. FICHE 1 : DEFINIR LE CONTEXTE STRATEGIQUE Human Ressource Strategy par James W. Walker Patricia Gossart - Fiche 1• ZOOM SUR LE CONTEXTE DES RESSOURCES HUMAINES DESCRIPTIF Au travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources humaines comme le moyen daccroître leur compétitivité. Le premier pas dune stratégie ressources humaines est de la mettre en parallèle avec les priorités de lentreprise et de combler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée. Pour définir le contexte des ressources humaines, il y a dabord lieu de : Réaliser une évaluation de lenvironnement (prospective) C’est à dire : • évaluer les changements internes et externes de lactivité de lentreprise qui peuvent affecter sa performance future, • collecter toutes les données qui suggèrent des tendances futures, • utiliser lune ou lautre des deux approches existantes :  partir daujourdhui et envisager le futur,  ou partir du futur et revenir à aujourdhui. • Réaliser une Analyse des changements à prévoir  évaluer les changements attendus,  identifier le contexte ressources humaines qui peut évoluer à cause de facteurs externes (social, politique, législatif, démographique, économique, technologique),  identifier les forces et les faiblesses de la société, ses concurrents,  comparer son système de ressources humaines avec dautres sociétés (pratiquer le benchmarking), • Analyser le futur  identifier des exigences organisationnelles et de compétitivité à très long terme,  sintéresser aux probables ruptures contrairement au paragraphe précédent qui sintéresse à la continuité (Drucker 1980). • Identifier les sources de changement qui entraînent un questionnement Environnement interne Autres organisations Environnement externe Contextes : Efficacité fonctionnelle Clients démographique Processus Concurrents juridique Vendeurs/Fournisseurs politique Ressources Partenaires économiques technologique Monde du travail international Organisation Syndicats économique Salariés et managers S Formulation de la stratégie d’entreprise Les entreprises sont à la recherche dinformations sur des lacunes ou opportunités éventuelles, principalement en ce qui concerne les clients, les prospects et les concurrents. Condition de mise en oeuvre et limites Pratiquer ce questionnement est une réelle opportunité damélioration sur le plan de la compétitivité et permet de mettre en lumière les écarts à combler. Les éléments sont parfois difficiles à définir parce que complexes, imbriqués, difficiles à isoler ; ils doivent être sélectionnés sur leur pragmatisme et sur leur impact direct sur lactivité de lentreprise. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  4
  • 5. Quelle que soit leur source et quelles que soient les personnes concernées, il ne faut pourtant pas négliger de prendre en considération les points susceptibles daffecter la compétitivité de lentreprise (protection sociale des salariés, comportement, turnover, diversité des managements,...).• DÉVELOPPER DES STRATÉGIES RESSOURCES HUMAINES DESCRIPTIF Evolution de la prévision dans le domaine des R.H. La prévision dans ce domaine a évolué au cours de quelques dizaines dannées dun processus très centré sur les besoins en personnel à un processus abordant une questionnement économique plus large, relatif aux individus. Au sens large, la prévision dans le domaine des ressources humaines est lanalyse des besoins en ressources humaines dune organisation dans des conditions fluctuantes et le développement des activités nécessaires à la satisfaction de ces besoins (Walker 1980). Il est toutefois nécessaire de faire attention aux prévisions développées " à la gloire" de la fonction ressources humaines et pas du tout destinées à aider les responsables dans le management de lactivité économique. Définition des stratégies ressources humaines Pour établir des prévisions en matière de ressources humaines, il ne sagit pas de mettre en oeuvre un ensemble de techniques plus ou moins sophistiquées, mais plutôt daider des responsables à esquisser de nouvelles directions. Les stratégies ressources humaines sont des réponses en termes de management à des questionnements concrets. Ce sont des prévisions offrant des opportunités de gain et de compétitivité par le management des individus. Une prévision dans le domaine des ressources humaines est dite "stratégique" lorsquelle aide le management à anticiper et à manager de plus en plus rapidement même lors de phases de changements très fréquents. La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le management des ressources humaines et le contexte stratégique de lactivité économique. Toutes les stratégies ressources humaines ont les mêmes caractéristiques : elles permettent davoir une direction globale, impliquent de multiples programmes ou activités, concernent des fonctions multiples et doivent sétaler sur plus dune année. • Exemples :  Utiliser la formation du management comme moyen de promouvoir le changement (Unisys),  Prévoir les besoins futurs de personnel en étudiant les missions du personnel en place et en projetant les changement sur leur charge de travail (Burroughs). DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  5
  • 6. A lopposé, les exemples suivants nenglobent pas toutes les caractéristiques évoquées plus haut :  Conduire un audit de toutes les activités ressources humaines et déterminer lesquelles sont valables, quelles nouvelles activités sont à développer, quelles autres activités sont à abandonner,  Augmenter lefficacité et la productivité avec laide de la technologie. Contexte du management stratégique Le contexte du management stratégique peut être décomposé en trois phases : • Evaluation de lenvironnement, • Développement de la stratégie dans laquelle la direction stratégique est revue ou définie, les programmes et activités planifiés et les ressources attribuées, • Mise en oeuvre de la stratégie dans laquelle les leviers de changement managérial sont appliqués pour assurer les résultats économiques désirés. Développement et mise en oeuvre dune stratégie R.H. Evaluation de lenvironnement Développement de la stratégie Mise en oeuvre Processus intégré : La stratégie économique couvre Les RH sont considérées comme tous les domaines fonctionnels y une partie de lévaluation de compris les RH lenvironnement Processus parallèle La stratégie RH est développée Management des RH : Evaluation de lenvironnement avec la stratégie économique Faire coïncider : interactive et parallèle. Les problèmes RH influencent - Lorganisation les résultats globaux. - Les compétences - Le management de la Processus séparé La stratégie RH est développée performance. Lévaluation de l’environnement comme un plan fonctionnel séparé se focalise sur les RH. (au niveau de léquipe, de la société On revoir une stratégie économie- ou de lentité économique). que passée pour obtenir des éléments sur les RH. Eléments de mise en oeuvre de la stratégie : le Management Explicite Implicite Faire coïncider les attentes Vision globale, mission, valeurs, Valeurs et attentes stratégie communes Construire lorganisation Structure Relations informelles Réseaux dinformation et dinfluence Conception du travail, Equipes de travail, Tâches, Coopération, Jeux de pouvoir Compétition. Gestion prévisionnelle Gestion et plan de carrière Développer les compétences Formation et développement Motivation et savoir apprendre continus Manager la performance Système dappréciation/ Orientation de la rémunération performance DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  6
  • 7. CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES • Les stratégies ressources humaines permettent de :  développer dune organisation plus flexibles, plus adaptable dans un environnement compétitif,  réaliser des gains et de soutenir la compétitivité par le management des individus. Elles partent dune approche économique (clients, produits, concurrents) pour arriver progressivement à des actions spécifiques et des programmes définis en termes de ressources humaines (formation, recrutement, rémunération, etc...). Le résultat est une stratégie qui reflète les priorités nécessaires à laction.• FAIRE COÏNCIDER LES ATTENTES DES SALARIÉS AVEC LA STRATÉGIE DESCRIPTIF Faire coïncider les attentes des salariés avec la stratégie, passe essentiellement par la prise de conscience de quelques comportements simples : • les managers influencent les attentes de salariés, • communiquer sur la stratégie pour bâtir les attentes, voire les demandes relatives aux changements prospectifs, • traduire les stratégies en objectifs opérationnels, • modifier la culture de lorganisation pour conforter la mise en oeuvre de la stratégie. Etapes dans la mise en oeuvre du changement Etapes Questions posées par les salariés Leviers de management Reconnaissance du Que devrions-nous changer ? Communiquer sur la vision besoin de changement . Conditions externes d’ensemble, la stratégie . Besoins des clients . Défis de la société Compréhension des Quel est le plan daction ? Communiquer sur la vision changements requis . Etat final souhaité densemble, la stratégie, les plans dactions . Quest-ce qui sera différent . Etapes de transition et objectifs . Expérimentation Evaluation et Comment cela va-t-il me toucher ? Parler des besoins, des appropriation . Avantages plans dactions, deseffets . Inconvénients . Latitude Leadership fort Action Quattendez-vous de moi ? Changer la structure, la . Nouvelles relations conception du travail, la . Travail en équipe et coopération gestionprévisionnelle, . Nouvelles activités/tâches le système dappréciation/ . Nouvelles démarches (formation rémunération savoir apprendre) Feed-back Comment le changement progresse-t-il Communiquer sur les actions . Que se passe-t-il les activités, les résultats . Comment sy prendre DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  7
  • 8. Faire coïncider les attentes avec les stratégies Communiquer la direction stratégique Traduire les stratégies en objectifs de performance- Remodeler la cultureReconnaissance Compréhension Evaluation et Action Feed-backbesoin de des changements appropriationchangement requis A travers un processus de changement de management par la qualité totale, les salariés à tous les niveaux, sont impliqués dans des exigences de performance définies, basées sur lanalyse des besoins du client. Le client peut être externe ou peut-être dautres individus ou entités de lentreprise. Grâce à ce processus, les objectifs de performance ne sont pas imposés par le management, mais modelés par un processus continu dévaluation, de feed-back, de redéfinition et damélioration continus. Ces objectifs doivent être déclinés au niveau de lentreprise, du service, de chacun et sexprimer en termes de résultats contribuant à une performance plus importante de lentreprise. Changer la culture La culture est une arme puissante de compétitivité, (exemples : Disney, Apple, IBM). Elle peut être aussi un obstacle lorsquelle nest pas en phase avec la stratégie. Le défi du management est de modeler la culture, de la renforcer et de la mettre en perspective avec la stratégie nécessaire. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  8
  • 9. FICHE 2 : L’ANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES Les stratégies des Ressources Humaines Bernard GAZIER Brigitte DARPHIN - Fiche 4 Les indices et les analyses montrent que les ressources humaines (RH) recèlent un potentiel stratégique et relèvent de choix à long terme engageant l’avenir de l’entreprise. Pourtant l’intégration des RH dans les choix globaux de stratégie est pratiquement inexistante. Sur quelles bases la réflexion dans le domaine de stratégie des Ressources Humaines peut-elle se développer ?• STRATÉGIE GÉNÉRALE ET STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES Depuis les années 80, le terme de stratégie a beaucoup de succès. L’idée de stratégie est à mi-chemin entre : • les représentations de l’acteur qui l’enserrent dans des déterminismes globaux (ex. structure de classe dans le capitalisme), • le sujet totalement autonome (ex. l’homo oeconomicus). La stratégie pose la liberté du décideur, mais dans un cadre et selon des interactions qu’il subit et aménage. Les stratégies entre extension et pertinence. Le terme de stratégie est d’origine grecque et militaire : il s’agit des choix fondamentaux vis-à-vis de l’ennemi ; les décisions prises au cours de la bataille relèvent de la tactique. Vers les années 40, la stratégie est utilisée dans la théorie des jeux pour désigner la séquence des coups prévus ou effectués par les joueurs. Au cours des années 60, l’usage de la stratégie se confirme en économie par l’application de décisions prises dans les entreprises expliquant les choix fondamentaux. A partir de 1980, tout ou presque est devenu stratégie et se rapproche des Ressources Humaines sur 2 points : • les Ressources Humaines ont des stratégies, par groupes de salariés ou d’individus (ex. stratégie de carrière des cadres), • le terme stratégie ouvre des interactions plus riches et plus complexes au sein du fonctionnement des entreprises. Distinguer les niveaux et les acteurs. La notion de stratégie de vulgarise et fait perdre de sa profondeur au sens. Il est difficile d’articuler les stratégies générales des entreprises avec les stratégies des Ressources Humaines : • à très long terme, le développement du potentiel humain génère ses propres choix d’adaptation ; dans ce cas il y a fusion entre les choix des hommes et des entreprises, • à court et moyen terme, il y a des degrés d’autonomie importants par rapport aux décisions des concurrents, des produits ou des marchés. Sans compter le risque de ‘ reniement ’ du rôle social de l’entreprise : l’intégration des RH à la stratégie d’ensemble ne tient pas compte de la diversité des aspirations du personnel en subordonnant tout au choix de la Direction. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  9
  • 10. Un usage limité et structuré des stratégies des RH L’usage du terme stratégie doit être circonscrit : Se limiter aux groupes et aux organisations. Le stratégie est généralement identifée au ‘chef’ prenant les décisions pour le groupe. Ceci sous entend donc : • Distinguer les champs stratégiques  stratégies générales  stratégies sectorielles (même zone de concurrence)  stratégies fonctionnelles (ex. stratégies des RH). • Construire et repérer des stratégies ‘ génériques ’ par catégories de stratégies :  abaissement des coûts par une production de masse,  différenciation sur le marché (qualité, image, marque, ...),  concentration de l’activité (cible de la clientèle),ou par grandes options stratégiques :  spécialisation,  intégration verticale,  diversification,  innovation,  alliance et coopération,  acquisition et retrait. Les orientations peuvent constituer un ‘ menu ’ dans lequel les acteurs peuvent puiser, tout en sachant que les éléments combinés peuvent contrarier l’effet recherché, par exemple : développer une ‘ culture de l’excellence ’ avec une politique de salaire en- dessous du marché. Combiner l’économie du travail et l’économie des organisations. Ce type de liaison peut être illustré par une comparaison entre 2 synergies de base dans la gestion du personnel. On peut à titre d’exemple citer l’opposition entre Le Creusot et Billancourt entre 1900 et 1914. SCHNEIDER-Le Creusot Une ville à la campagne - 14.000 salariés en 1900, soit 80 % de la population active du Creusot  Logique paternaliste avec patronage - logement - enseignement des enfants (jusqu’aux études d’ingénieurs)  Santé -loisirs et couverture sociale  Hégémonie de la famille SCHNEIDER (ex. contrôle municipal) et pas de syndicalisme. RENAULT-Billancourt Bassin d’emploi parisien - 5.000 salariés en 1914 - puise dans le vaste vivier de la main d’oeuvre qualifiée parisienne.  Salaires > 10 % ceux de la métallurgie  Embauche rapide (le jour même)  Licenciement  Pas d’oeuvres sociales. L’opposition entre les deux usines se justifie par la différence du marché du travail :  à Paris, main d’oeuvre en quantité et qualité : il suffit de l’attirer,  au Creusot, il faut faire venir la main d’oeuvre des environs, la former et l’inciter à rester sur le site. Il s’agit d’une primauté de la contingence, par le hasard ou les particularités. Les moyens de ces choix font synergie et se renforcent mutuellement sans être formalisés, il s’agit bien de stratégies des Ressources Humaines. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  10
  • 11. LES APPORTS DE L’ÉCONOMIE DU TRAVAIL L’offre et la demande A partir des mécanismes de base du marché,  offre : candidats au travail  demande : besoins des entreprises on peut expliquer l’établissement :du prix : le salaire en fonction des quantités échangées : heures travaillées ou emploi. La demande de travail, selon les niveaux de salaires possibles, exprime les quantités échangées (bas salaires contre davantage de recrutement). Symétriquement, l’offre de travail présente les quantités selon les niveaux de salaires ; plus le salaire est élevé, plus les offreurs se multiplient et plus la demande se rétracte. Mais RENAULT, par exemple, combine le choix d’un salaire durable au- dessus du marché avec un tri de la main d’oeuvre. Le pouvoir des ‘ insiders ’ Les salariés peuvent augmenter leurs facultés productives (‘ capital humain ’) à la suite de formation. Ces aptitudes peuvent être : • soit transférables d’une entreprise à l’autre. Dans ce cas l’entreprise initiale a intérêt à retenir le salarié, • soit spécifiques à l’entreprise et inutilisable après. Dans ce cas le salarié doit rester s’il veut valoriser sa formation et l’entreprise bénéficie d’un avantage du marché. L’embauche, l’usage et le débauchage des salariés sont des activités coûteuses pour l’entreprise (coûts appelés ‘ quasi-fixes ’). Des choix modulables peuvent se dessiner, par exemple. on peut conserver un salarié compétent et efficace, même si l’on n’a pas besoin momentanément de lui pour éviter d’être contraint d’en rechercher un autre ultérieurement. Les salariés déjà embauchés sont coûteux à remplacer. Ce sont les ‘ insiders ’, ceux de l’intérieur. Si des ‘ outsiders ’ du marché externe : • sont embauchés à un coût moindre, à la place des insiders licenciés, mais il faut tous les mettre au courant, ce qui coût cher, • si quelques outsiders sont embauchés à un salaire inférieur, les insiders peuvent leur mener la ‘ vie dure ’ et bloquer les avantages financiers. De plus, le salaire n’a pas pour seule fonction de rémunérer une contribution productive, mais il joue un rôle d’incitateur à l’effort des salariés. Une baisse de salaire peut être neutralisée par une baisse de production. Des marchés internes au dualisme Le marché interne est le processus d’affectation et de rémunération des salariés au sein des entreprises. Il repose sur des règles plus ou moins formalisées, déconnectées du marché du travail. L’intérêt du marché interne est de stabiliser le collectif de travail. Les capacités d’intégration sont privilégiées ainsi que le développement des valeurs communes. Le marché interne, ou marché ‘ primaire ’, construit des itinéraires aménagés à travers des échelons et des grilles (ex. carrières à l’EDF) ; le marché externe correspond aux ajustements de l’offre et de la demande. C’est le marché ‘ secondaire ’. Le dualisme du marché du travail oppose le marché primaire et le marché secondaire. Les fondements de cette dichotomie sont à la fois : • technico-économiques (les grandes entreprises ont intérêt au marché interne), • socio-politiques (la constitution du collectif passe par un filtrage d’intégration). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  11
  • 12. ‘Exit et Voice’ Quand un conflit intervient, les salariés ont le choix entre : • la défection (exit) ou choix du marché • la prise de parole (voice) ou protestation sur le lieu du travail. Le marché interne va privilégier le type voice pour conserver ses salariés, ce qui n’est pas contradictoire puisqu’avec l’apparition du syndicalisme, le turn over baisse. Hiérarchie et information L’économie des organisations analyse les modalités de coordination à l’intérieur des unités productrices et étudie l’information et ses rapports à la hiérarchie. Au niveau de l’information dans l’entreprise, la notion de réseau est importante. Un réseau informel vient doubler et compenser le réseau formalisé qui est celui de l’organigramme (échanges de trucs pour améliorer la production ; pour une réaction rapide, il vaut mieux s’adresser à Untel ....). Il ne faut donc pas en rester aux organigrammes formels. L’information verticale (qui remonte la filière hiérarchique) est : • lourde et rigide • déresponsabilisante • incitatrice à la rétention d’information. Elle a aussi des avantages puisqu’elle permet : • de mobiliser un large éventail de connaissances, • de recouvrir à des opérateurs peu coûteux, • d’avoir une vue d’ensemble des opérations de production. L’information horizontale s’établit entre travailleurs d’un même niveau hiérarchique. Ses exigences mettent en cause l’ensemble de l’entreprise. Elle permet : • de responsabiliser • d’avoir un circuit de réaction court. Par contre, la vue d’ensemble est plus difficile à obtenir Les apports de l’économie du travail et de l’économie des organisations montrent les nombreuses marges de manoeuvre et les contraintes spécifiques des entreprises. Ainsi, les stratégies des RH sont à analyser dans leur autonomie relative. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  12
  • 13. FICHE 3 : LES GRANDES OPTIONS STRATEGIQUES DU MARCHE INTERNE Les stratégies des Ressources Humaines Selon Bernard GAZIER, il n’y a pas un ou deux types mais une multiplicité de marchés internes qui peuvent être le résultat d’une combinaison lue à travers deux grilles.• LES 4 OPTIONS STATIQUES - (GRILLE 1 : CAPTER OU FIXER). Main-d’oeuvre élémentaire Main-d’oeuvre diversifiée Localisation Avantage Captation et salarial Délocalisation différentiel 1 2 3 4 Paternalisme Stabilisation Fixation et attitude du collectif fordienne et carrières aménagées Option 1 - Choix de localisation ou délocalisation Le choix de la délocalisation se résume souvent à la volonté d’aller chercher le travail là où il se trouve, le moins cher possible et donc parfois le moins qualifié. Par exemple, l’usine d’aspirateur de LONGVIC (Dijon) passe de 750 salariés à 150 alors qu’il y a création de 400 emplois en Ecosse, ou la main d’oeuvre est moins chère et bénéficie de moins d’avantages La stratégie de mise en concurrence des syndicats (plus compréhensifs en Ecosse) ainsi que la priorité accordée au faible coût du travail on été dans cette affaire des éléments déterminants.. Option 2 - Avantage salarial différentiel Moduler des suppléments de salaire pour attirer les salariés par exemple, RENAULT Billancourt, ou les plate-forme pétrolière accordaient ce type d’avantages. Option 3 - Paternalisme L’un des cas type, est celui du groupe FORD, avec la stabilité au travail bien payé contre la possibilité à long terme d’acheter une voiture : pari social et organisationnel. Option 4 - Stabilisation du collectif et carrières aménagées exemple : .Logique du CREUSOT avec création d’aménagement des carrières.• LES 4 OPTIONS DYNAMIQUES : (GRILLE 2 :OUVERTURE DES TRAJECTOIRES ET MULTIPLICATION DES ACTEURS). Valorisation individuelle Valorisation de l’investissement collective de l’investissement Parcours Spécialisations Districts professionnel à Recyclages et réseaux dominante externe à 5 6 la firme 7 8 Parcours Modèle de Rotation professionnel à la compétence Polyvalence dominante interne à la firme DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  13
  • 14. Option 5 - Spécialisations - Recyclages Spécialisations identifiées et relativement transférables avec adaptation au cours de la carrière par des recyclages périodiques. Option 6 - Districts et Réseaux Main d’oeuvre qui circule de firme en firme, avec valorisation collective de l’investissement de son potentiel. Un travailleur quitte la firme qui l’a formé et laisse la place à un autre travailleur formé ailleurs ; districts à ‘ l’italienne ’ , (entreprises textiles de PRATO), ou technopôles (attachement à un lieu plutôt qu’à une firme). Option 7 - Modèle de la compétence Pratiques sur mesure pour s’attacher des salariés. Evolution individualisée par recrutement, repérage, puis pilotage des capacités d’acquisition et d’évolution des compétences des salariés qui peuvent choisir le ‘ menu ’ de leur traitement. Option 8 - Rotation - Polyvalence Références internes à la firme et accumulation des compétences collectives par rotation des postes, recherche de la polyvalence et apprentissage permanent et progressif (pratiques japonaises). Les grilles représentent une gamme de possibles et de contraintes en matière de traitement de la main d’oeuvre, tant au niveau d’une entreprise, qu’à celui d’une région ou d’un pays. Ces grilles n’ont pas de vocation prescritive mais peuvent éclairer les conséquences des différents choix, attirer l’attention sur des incompatibilités ou offrir la possibilité d’autres décisions.• APPORTS IMMÉDIATS DES OPTIONS STRATÉGIQUES : Mise en évidence de la grande variété des options disponibles, toujours d’actualité besoins persistants en main d’oeuvre peu qualifiée soumise à des tâches répétitives (ex. caissières supermarché) - options 1 et 2, bien que l’existence du chômage de masse ne rende pas nécessaire la modulation des écarts salariaux, tendance à l’évolution des qualifications et à la complexification des tâches - option 2. Le recrutement d’opérateurs qualifiés avec avantage salarial est intéressant pour les entreprises utilisant des techniques qui évoluent. Le personnel obsolète est remplacé par des travailleurs plus jeunes et plus adaptable. Mise en évidence de la diversité des moyens mobilisables. • le recours au salaire ne s’opère pas selon les mêmes modalités d’une entreprise à l’autre, • l’autonomie des échelles salariales est forte dans les options 7 et 8, • la socialisation spontanée ou structurée des entreprises familiale (formation du beau-frère, puis aide à la création de sa propre entreprise) constitue un relais à la mise en oeuvre de l’option 6. Mise en évidence d’un certain nombre de contradictions. • le ‘ modèle de compétence ’ mise à la fois sur la valorisation individuelle du potentiel humain et sur un développement en interne. Ces orientations sont inconciliables car l’évaluation systématique des salariés et la négociation sur un itinéraire personnalisé engendre une concurrence permanente (conflits entre salariés, évaluateur et autres salariés) sans la sanction du marché externe, • la recherche d’avantages à court terme peut être incompatible avec des orientations à long terme (ex. licenciement massif et stabilisation du collectif de travail).• COMBINAISON ET ENCHAÎNEMENT DES OPTIONS La grille des option dynamiques (grille n° 2) ne va-t-elle pas supplanter la grille des options statiques (grille n° 1) ? Traitement unique ou différencié de la main d’oeuvre. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  14
  • 15. Dans certaines entreprises, divers statuts se mêlent pour les salariés. Par exemple : Tâches de nettoyage et d’entretien confiées à des salariés en régie dépendant d’un autre employeur. La coexistence de statuts différents peut conduire à opposer des mondes étanches, surtout si les horaires s’excluent. Dans d’autres entreprises, la construction se fait en cercle autour d’un ‘ noyau dur ’ de salariés qualifiés et protégés. Des groupes périphériques peuvent être gérés séparément avec des salariés de moins en moins protégés (CDD, intérimaires, sous-traitants, ...). Opportunités et contraintes de la segmentation des salariés. On note souvent des paradoxes entre les discours, les priorités unitaires sur la cohésion et les compétences du groupe de salariés, et les pratiques visant à segmenter et gérer séparément chaque salarié. Les hommes peuvent être traités comme des capitaux ou des portefeuilles d’activité dans une stratégie synergique. La coexistence de différents statuts au sein d’une même entreprise peut dépendre de 3 éléments : • clivages entre salariés de milieux sociaux et de formations différentes, • avantages de la division des salariés : gains de flexibilité et pressions sur le noyau dur, • inconvénients et limites de la démarche : inconvénients organisationnels (cohésion affaiblie, peu de communication horizontale, activités juxtaposées) et difficultés de motiver les salariés (frustrations, comportement de castes). Tentations conglomérale Les 8 options des 2 grilles, seules ou combinées, sont susceptibles d’être pratiquées dans les pays occidentaux via la segmentation des salariés. Le travail comme flux ne disparaît pas face au travail comme potentiel à développer. Les opportunités de l’option 1 peuvent être portées à l’extrême. Par exemple : La société NIKE, n° 1 de la chaussure de sport, qui délocalise sa production en Extrême-Orient et utilise la concurrence d’un réseau de sous-traitance (les salaires ne représentent que 0,2 % du prix d’une paire de chaussures). Firmes dominantes et dominées. La firme dominante est celle dont le poids et la capacité de payer sont tels qu’ils lui laissent la latitude de choisir la main d’oeuvre et de fixer ses barèmes, les autres s’accommodant des restes et des tarifs. Les ententes peuvent être de divers types : • explicites lorsqu’un sous-traitant accueille des salariés de son donneur d’ordre (cas fréquent au Japon) ou lorsqu’un groupe de firmes finance ensemble la formation professionnelle dans leur spécialité, • implicites lorsque deux grosses firmes sur un même marché harmonisent discrètement leurs grilles salariales. ex. guerre des prix avec surenchères pour attirer certaines qualifications rares, firmes ‘ barométriques ’ qui fixent les tarifs auxquels les autres se conforment. Ruptures et continuités Les évolutions depuis les année 70 font apparaître les options de la seconde grille.  Ruptures. Elles peuvent être d’origines différentes. ex. RENAULT Billancourt, qui pour des raisons politiques a pratiqué une cogestion avec la CGT après la guerre et est devenue une vitrine sociale - passage de l’option 2 à l’option 4.  Continuité. Les réseaux et districts sont parfois présentés comme du modernisme alors qu’ils s’enracinent dans des traditions anciennes. ex. Coutellerie de Thiers. Contingences sociétales Faut-il importer les pratiques japonaises ou copier le système dual allemand ? selon la position de l’intégration ‘ sociétale ’ les pratiques et les institutions concourant à la production et à la gestion de la main d’oeuvre (formation, syndicats, embauches et licenciement, ...) forment un système. Les trajectoires nationales sont ainsi spécifiques et discontinues. Le principe d’évolution correspond aux cohérences et aux incohérences globales. Pour la juxtaposition ‘ culturaliste ’, les traits culturels nationaux exercent une grande influence sur les marchés du travail. Par exemple : le sens japonais de la collectivité s’oppose à l’individualisme français ; la discipline et la culture allemande DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  15
  • 16. s’opposent à l’abstraction et au ‘ système D ’ français. Le principe d’évolution correspond à la pression des processus économiques. Mais l’essentiel est la contingence. Selon le point de vue stratégique, les décisions d’aujourd’hui dépendent de celles d’hier et contribuent à façonner celles de demain. : elles sont tributaires de situations, de marges de manoeuvre et d’irréversibilités historiquement datées. Dans le cas du Japon, les stratégies des ressources humaines et les relations professionnelles, clés des performances économiques de ce pays, résultent non pas d’un choix organisationnel général, mais d’une combinatoire économico- institutionnelle hétérogène. Ce sont les actionnaires, à la fin de la Seconde Guerre mondiale, qui instaurent le syndicat comme un contre-poids au pouvoir des managers (‘ micro-corporatisme ’). Des catégories de main d’oeuvre (femmes) sont exclues de ces arrangements. Cette argumentation débouche alors sur un diagnostic dynamique qui fait du modèle japonais un modèle évolutif. Les actionnaires affirment leur pouvoir, instaurent des contrôles financiers (‘ gestion verticale ’) et divisent les collectifs de travail par délocalisation. Le vieillissement des travailleurs contraint à embaucher des jeunes salariés qui ne sont pas issus du microcorporatisme. Dans cette gestion à ‘ l’horizontale ’, les possibilités de promotions vont devoir s’ouvrir pour ne pas générer de frustrations. La Suède a été un modèle de référence pendant les années 80 en matière de ressources humaines. L’égalitarisme entre hommes et femmes, les faibles taux de chômage et l’enrichissement des tâches ont été ses principaux succès. A la base, une cogestion particulièrement consensuelle (plus au niveau politique national et local qu’à celui des entreprises) avec : • un syndicalisme exceptionnellement fort et centralisé, • une politique de salaire très égalitaire • une politique active de l’emploi très interventionniste. Depuis les années 90, le dispositif a subi de fortes tensions avec des surenchères salariales et un processus de tertiairisation. Des emplois publics féminins ont été créés massivement pour constituer une soupape de sécurité. L’évolution atteint ses limites car la nécessité de freiner les déficits budgétaires a donné un coup d’arrêt à cette politique. La gamme des 8 stratégies ‘ génériques ’ en matière de ressources humaines permet de dépasser l’idée de simple marché interne ou celle de démarche ‘ horizontale ’ ou participative. L’analyse des décisions doit combiner les trajectoires et les possibilités de ruptures. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  16
  • 17. A.2 ) Les changements formels. A es changements formels concernent les investissements et lorganisation. Envisagée par cette entrée, la GPRH cherche à adapter les compétences de lorganisation aux changements organisationnels ou aux investissements décidés.  L"investissement" vise à adapter les compétences et lorganisation en fonction des changements projetés. Il sintéresse plus particulièrement à lévolution des compétences engendrée par les évolutions techniques ou organisationnelles. Cette approche étudie les retombées dun investissement sur lorganisation du travail, les effectifs, le contenu des métiers. Elle associe très tôt les responsables opérationnels au processus. Elle nécessite une politique de communication développée et des aides à la mobilité professionnelle interne. Cette entrée correspond à des changements importants dans lentreprise car la matérialité du changement technique impose des évolutions sociales (O.DUROY, 1989).  L"organisation" affecte directement la répartition des tâches et des responsabilités, les modes de coordination et la forme des circuits de décisions et de contrôle. Elle ne saccompagne pas nécessairement dinvestissements techniques lourds mais remet en cause léquilibre présent du système socio-politique. Elle requiert des outils qualitatifs dadaptation poste / compétence et une forte préoccupation du fonctionnement ultérieur de lentreprise, ainsi quune approche participative prenant en compte lautonomie et la motivation des acteurs. Les technologies utilisées dans ces entrées sont plutôt qualitatives, elles concernent lergonomie et les conditions de travail. Les changements formels "investissements" et "organisation" vont souvent de pair. Il est rare que lon modifie lun sans affecter lautre. Cette prise en compte des changements formels passe par : • Une approche rationnelle du changement dans les organisations • L’analyse du changement au travers de grilles de lectures des formes organisationnelles • Une approche politique des principes de base de gestion des Ressources Humaines DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  17
  • 18. APPROCHES DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONS D’après : Ressources Humaines et Changement Stratégique François PICHAULT• 1 - OBJET : Les premières approches du changement dans les organisations portent généralement sur les changements technico-organisationnels (renouvellement de la base technique et / ou mutation des formes d’organisation). La prédominance de ce type de changements s’explique par leur fréquence d’une part mais surtout par les enjeux qu’ils suscitent d’autre part. Compte tenu de la complexité de cette question, l’auteur propose des ‘ pistes ‘ d’analyse plutôt que des shèmas d’organisation idéale a atteindre par l’utilisation de techniques qui sont souvent présentées comme des ‘ recettes miracles ‘ . L’objectif fondamental recherché consistera alors, au travers de l’analyse des différents paradigmes relatifs aux changements dans les organisations, de réaliser l’élaboration d’un ‘modèle explicatif intégrateur’ permettant de saisir le changement dans sa ‘multidimensionnalité’.• 2 - TYPOLOGIE DES APPROCHES : Dans l’analyse de la formation des stratégies de changement dans les organisations, deux paradigmes vont constituer les ‘pôles structurants’ à savoir :  Le paradigme rationaliste  Le paradigme politique 2.1 LE PARADIGME RATIONALISTE : Il se situe essentiellement sur un plan normatif et repose sur les quatre principes suivants : • L’exhaustivité : recueil d’informations complètes pour envisager le maximum de solutions et choix de la meilleure solution. • Le contrôle : surveillance et évaluation du déroulement du processus. • La rétroaction : révision des ressources allouées à l’atteinte des objectifs. • L’unité de décision et l’invariabilité des objectifs : pôle de décision unique et recherche de la maximisation du profit. Dans cette approche, les stratégies de changement seront conçues selon un processus séquentiel ayant pour objectif la rationalisation maximale du fonctionnement d’une organisation. Cette volonté de soumettre les mécanismes de fonctionnement ( formel et informel ) à une rationalité unique par le biais de la standardisation ( de ‘ faire et de penser ) ‘ sera qualifiée par l’auteur de TENTATION PANOPTIQUE 2.2 LE PARADIGME POLITIQUE Il se situe aux ‘ antipodes ‘ du rationalisme ; en effet le fonctionnement de l’organisation sera déterminée par les rapports de force des acteurs ou groupes d’acteurs en présence, d’où l’importance des phénomènes de pouvoir. Dans cette perspective, DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  18
  • 19. l’analyse des structures informelles et de la diversité des processus de négociation ( de la micro-négociation à la négociation institutionnelle ) occupera une place importante; le conflit constituera alors le concept central dans l’analyse du fonctionnement d’une organisation. Malgré les différences d’analyse et les nuances existant entre l’école européenne (CROZIER notamment ) et l’école anglo-saxonne ( PFEFFER ), celles-ci aboutissent aux mêmes conclusions : les phénomènes de pouvoir ont tendance à se traduire par la perpétuation des structures existantes due à une sorte de ’ jeu à somme nulle ‘ au cours duquel ‘ les stratégies contradictoires des uns et des autres finissent par se contrebalancer ‘ FRIEDBERG. Les deux paradigmes que nous venons de présenter se retrouvent en fait dans les deux typologies de départ : celle de Mintzberg et celle de Johnson . la première est structurée autour de deux pôles épistémologiques : l’individualisme méthodologique ( intention de décideur et rationalité de son comportement ) et le déterminisme ( influence exercée par les facteurs externes sur les volontés individuelles des décideurs.) Pour la seconde, les distinctions s’établissent entre le ‘ pôle rationaliste ‘ ( analyse structurée d’un environnement objectif ) et le ‘ pôle interprétatif ‘ (environnement considéré comme le fruit d’une ‘ activité de construction mentale ‘ , en particulier de la direction. L’analyse de ces typologies permettra de situer les approches relatives au fonctionnement des organisations à un double niveau : • Le niveau normatif qui ‘ préconise un certain nombre de principes ‘ à respecter pour atteindre des objectifs déterminés. • Le niveau analytique qui consiste dans l’observation et l’explication des mécanismes de décision. Cette distinction établie par l’auteur permettra ‘ d’éviter les confusions entre propositions théoriques et orientations d’action ‘ dans l’analyse du fonctionnement des organisations. Celle-ci sera alors complétée par la présentation des trois paradigmes qui se situent entre les deux premiers ( rationaliste et politique ) présentés précédemment. 2.3 L’INCREMENTALISME Opposé au rationalisme, ce paradigme s’appuiera sur les principes de base suivants : • Le processus de formation des décisions stratégiques n’est pas séquentiel mais continu : la formulation et la mise en oeuvre des décisions ‘ n’apparaissent pas comme les moments séparés mais bien plus souvent comme indissociables . ‘ • Les dirigeants sont dans une situation de dépendance par rapport aux choix et aux actions passées : chaque situation nouvelle sera modelée sur une situation ancienne selon un processus permanent d’essais et d’erreurs. 2.4 LA PERSPECTIVE INTERPRETATIVE Pour les tenants de cette approche, l’organisation est définie comme ‘ un système socialement construit de significations communes ‘ où le rôle des dirigeants est central puisqu’ils sont ‘ producteurs de sens ‘ dans leur rapport à l’environnement. ‘L’organisation et l’environnement sont crées ensemble au travers des processus d’interaction sociale des membres de l’organisation.’ DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  19
  • 20. Dans ce sens, le changement tecnico-organisionnel pourra être perçu comme ‘ enjeu ou menacé ‘ selon le niveau de qualification des opérateurs. 2.5 L’APPROCHE CONTINGENTE Cette approche considère que l’objectif de toute organisation consistera en son- adaptation à l’environnement dans lequel elle évolue. Dans cette perspective, il n’y aura pas ‘ une seule organisation du travail ‘ , d’où le rôle déterminant les dirigeants à mettre en place les bons ajustements ; l’efficacité d’une organisation va dépendre alors de leur capacité à analyser l’environnement ( menaces et opportunités ) et définir les mesures appropriées.• 3 - LIMITES DE CES APPROCHES Outre le caractère contestable de toute typologie car réducteur de la réalité, aucun des paradigmes présentés ne peut prétendre à lui seul donner une explication complète des situations de changement en raison de leur diversité et complexité. Partant de ce constat, la contribution de l’auteur à travers cet ouvrage, consistera alors en un essai de combinaisons de l’ensemble de ces paradigmes en vue de construire un ‘ modèle ‘ capable d’analyser et de rendre compte de la diversité des réalités organisationnelles appréhendées dans leur spécificité. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  20
  • 21. FICHE N° 5 : GRILLE DE LECTURE DES ORGANISATIONS François PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratégique Mounir HADJ MOURI - Fiche 2• 1 - OBJET Cette grille permettra d’appréhender de façon dynamique et ‘multidimenssionnelle’ le fonctionnement d’une organisation - Elle reposera sur deux notions clés avancées par l’auteur : • Les systèmes d’influence qui caractérise le mode de distribution du pouvoir dans une organisation donnée. • Les styles de management des ressources humaine qui définit le mode d’interprétation du changement opéré par les responsables.• 2 - CONTENU 2.1 LES SYSTÈMES D’INFLUENCE Le fonctionnement d’une organisation reposera sur deux systèmes d’influence : • Le système d’influence centripète • Le système d’influence centrifuge 2.1.1 Le système d’influence centripète Il se caractérise par : Une concentration du pouvoir au niveau supérieur de la ligne hiérarchique Une faible qualification des opérateurs nécessitant une ‘surveillance serrée’ : prédétermination des procédures de travail qui va développer une expertise implicite, source indéniable de pouvoir qui va fortement influer sur les processus de changement organisationnel. 2.1.2 Le système d’influence centrifuge A l’inverse du premier, ce système repose sur : • Une dispersion des pôles de pouvoir ( passage du stratut d’agent à celui d’acteur • Un niveau de qualification élevé des opérateurs : leurs ‘ capacités d’initiative et l’implication ‘ sont essentielles pour les réalisations desmissions de base d’une organisation. Cette expertise formelle et légitimée va elle aussi constituer une source de pouvoir non néglibeable ( pouvoir de l’expert developpée par Mr Crozier ) Dans le premier système on retrouvera les structures simples, les ‘bureaucraties mécanistes’ ( poste standardisation des procédures ) et les structures divisionnalisées. Le second englobera quant à lui, la ‘bureaucratie professionnelle’ (décentralisée avec strandardisation des qualifications à l’accès) et ‘l’adhocratie’ centralisation sur le plan des décisions stratégiques et autonomie sur le plan organisationnel. La reprise du tableau synthétisant les principales caractéristiques de ces deux systèmes nous paraît indispensable à leur clarification : SYSTEMES D’INFLUENCE CENTRIPETES ET CENTRIFUGESTYPE DE STRUCTURE DETENTEUR MODE DE SYSTEME D’NFLUENCE COORDINATION D’INFLUENCE DOMINANT DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  21
  • 22. STRUCTURE SIMPLE PDG SUPERVISION DIRECTE CENTRIPETE CHARISMATIQUE STANTARDISATIONDES BUREAUCRATIE SOMMET PROCEDURES CENTRIPETE MECANISTE STRATEGIQUE ET ANALYSTE DE LA TECHNOSTRUCTURE ETAT MAJOR STANDARDISATION STRUCTURE ETLIGNE DES RESULTATS CENTRIPETE DIVISIONNALISEE HIERARCHIQUE SUPERIEURE OPERATEURS STANDARDISATION BUREAUCRATIE QUALIFIES DES QUALIFICATIONS CENTRIFUGE PROFESSIONNELLE AJUSTEMENT MUTUEL OPERATEURS ADHOCRATIE QUALIFIES CENTRIFUGE 2.2 LES STYLES DE MANAGEMENT : Deux styles principaux sont retenus par l’auteur :  le style rationnaliste  le style politique 2.2.1 Le style rationnaliste ( panoptique ) Il se matérialise dans la ‘ tentation panoptique ‘ déjà évoquée et qui repose sur un processus séquentiel visant la rationalisation maximale du fonctionnement d’une organisation. 2.2.2 Le style politique : Contrairement au style précédent, il prend en compte la réalité conflictuelle ( enjeu de pouvoir des acteurs obeissant à des rationalités diverses ) des organisations et reprise sur l’analyse des processus interactifs. Ce sera alors la combinaison ou le ‘ croisement ‘ entre les systèmes d’influence ( centripète ou centrifuge ) et les styles de management ( panoptique ou politique ) qui détermineront la nature des logiques de fonctionnement d’une organisation.• 3 - TYPOLOGIE DES LOGIQUES DE FONCTIONNEMENT D’UNE ORGANISATION 3 - 1 PRÉSENTATION : Ce croisement dont nous venons de parler produira alors deux ‘ logiques extrèmes de fonctionnement d’une organisation : • La logique de perpétuation ( logique A ) • La logique d’innovation ( logique B ) Entre ces deux logiques extrèmes, les jeux des acteurs obéiront à des logiques ‘ intermédiaires ‘ qui viendront alors vers l’un ou l’autre système d’influence. Il s’agira de : • La logique de la dissidence ( risque d’évolution vers un système centripète ) DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  22
  • 23. • La logique de l’adaptation ( tendance à évoluer vers un système centrifuge ). Les combinaisons de ces differentes variables sont synthétisées dans le tableau ci-après : Style de management du projet de changement, système d’influence et réactions potentielles des acteurs concernés . Système d’influence centripète Système d’influence centriguge Management panoptique Management panoptique Boycottage, rejet, sous- utilisation, stratégie, Defense de l’expertise menacée, constitution de ‘ d’évitement ou de non-implication. territoires ‘ autonomes, risque de prolifération incohérente Logique de la perpétuation Logique de la dissidence Management politique Management politiqueNégociation des écarts et des pratiques parallèles pour Implication maximale, souci de renforcer l’excellence en faire admettre la légitimité professionnelle, sur- utilisation des possibilités offertes Logique de l’adaptation Logique de l’innovation 3.2 DEVELOPPEMENT Pour analyser les différentes logiques dans lesquelles évoluent les acteurs en présence l’on peut utiliser le shéma de Salerni. 3.2.1 Le shèma de Salerni Bien que conçu à l’origine pour l’analyse de l’innovation technologique, ce shèma sera adapté à l’analyse des jeux de pouvoir et des phénomènes conflictuels engendré par un projet de changement technico-organisationnel - Ceux-ci seront alors analysés selon une succession de cinq cycles qui s’articulent comme suit : 1ere Socialisation : prise de conscience des éléments du changement par les opérateurs 2eme Socialisation : réactions aux changements et évaluation des possibilités d’écart par rapport aux procédures officielles avec l’échelle des sanctions prévues. 3eme Contre-système organisationnel : dispositif informel pour rendre le nouveau système inopérant ( baisses de rendement, élévations des coûts, contrôle inopérant ) 4eme : Rétroaction : prise de conscience des décalages entre objectifs initiaux et réalisation et introduction de formules d’adaptation par les décideurs. 5eme Amorce d’un nouveau cycle : stabilisation des ‘ jeux politiques ‘ et introduction d’un nouveau cycle de socialisation. Le recours fréquent à ce shèma permettra également à l’utilisateur d’en situer les principales limites à savoir : • La non prise en compte dans un processus de changement des ‘ possibilités d’une transformation autonome des modes d’organisation du travail. • Le fait que les contre-systèmes ne se traduisent pas toujours par une ‘ négociation pure et simple des objectifs manageriaux ‘ mais peuvent donner lieu à des comportements de ‘ réappropriation ‘ ( Bernoux ) ou ‘ d’autogestion clandestine ‘ ( Fisher ) Ces comportements n’entrainent pas DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  23
  • 24. nécessairement une diminution des performances de l’organisation mais permettent paradoxalement et dans bien des cas de les améliorer. • L’absence d’explication des circonstances dans lesquelles l’innovation a lieu et la non prise en compte dans le déroulement du cycle complet du jeu à ‘ somme nulle‘ des acteurs évoqué précédemment. Ces jeux de pouvoir autour d’un projet de changement et les conflits qu’ils générent dépendront du type de rapports qu’entretiennent les acteurs ou groupes d’acteurs en présence - le ‘principe de la congruence‘ développé par Markus et Pfeffer servira à l’analyse de ces rapports. 3.2.2 Relation entre pouvoir hièrarchique et système d’influence Le principe de congruence selon ces auteurs, une plus grande congruence entre pouvoir et système d’influence conduit à une meilleure intégration du changement dans l’organisation - En d’autres termes, les cas de congruence auraient plus de chance d’être couronné de succès que les cas de non-congruence. CENTRIPETE CENTRIFUGE Management panoptique Management panoptiqueCONGRUENCE NON-CONGRUENCE Management politique Management politique NON-CONGRUENCE CONGRUENCE RELATIONS DE CONGRUENCE ENTRE STYLES DE MANAGEMENT ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES SYSTEME D INFLUENCE Compte tenu du conflit des rationalités qui caractérisent les organisations, l’approche en termes de congruence prêche par excès de ‘ mécanisme ‘ et ne permet donc pas d’appréhender les conflits dans toute leur dimension. (‘ la consonnance ou l’harmonie entre pouvoir hiérarchique et système d’influence n’éliminent pas les conflits ‘) Ces derniers revêtent une ‘nature profondément ambivalente‘ ( Salerni ) : ils constituent à la fois des entraves ( E ) par rapport au projet initial de rationalisation et des stimulants ( S ) de l’innovation. Les résultats d’un projet de changement dépendant alors de la façon dont les dirigeants ‘ géneront ‘ le rapport entre (S) et (E) : Qand ( E ) sera supérieur à ( S ), nous serons en présence de logiques de perpétuations ou de dissidence résultant ‘ d’activités politiques régressives ‘ entrainant la ‘ mort ‘ de l’organisation Au contraire quand ( S ) sera supérieur à ( E ), nous serons en présence de logiques d’adaptation et d’innovation résultant ‘ d’activités politiques progressives ‘ où le management politique des ressources humaines joue un rôle positif dans la vie de l’organisation. En guise de conclusion, nous reprendrons le shèma récapitulatif des relations entre les divers variables constituant le ‘ corpus ‘ du modèle : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  24
  • 25. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  25
  • 26. FICHE N ° 6 : PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES François PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratégique Mounir HADJ MOURI - Fiche 3• 1 - DÉFINITION Le management politique constitue une ‘ stratégie a part entière‘ qui s’inscrit dans une perspective ‘ d’appropriation ‘ du changement par les principaux acteurs concernés. L’un des principes essentiels du management politique consistera alors dans le fait que les jeux ne sont pas joués d’avance et qu’il ne constitue en aucun cas une garantie d’apaisement des conflits dans l’organisation. Dans ce sens, les divergences d’intérêts des acteurs en présence seront prises en consideration dans le processus d’élaboration de la stratégie de changement.• 2 - CONTENU Le ‘ modèle ‘ proposé par F. PICHAULT dans Ressources Humaines et Changements Strétègiques repose essentiellement sur huit principes : 2.1 REPÉRER LES CIRCUITS DE COMMUNICATION INFORMELS. Prendre en considération les circuits informels de circulation de l’information au lieu de tenter vainement de les éliminer. 2.2 IDENTIFIER LES PRINCIPAUX DÉTENTEURS D’INFLUENCE Repérer les principaux groupes d’intérêt en présence concernés par le projet et qui se trouvent à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. 2.3 ANALYSER LES CAPACITÉS DE MOBILISATION INTERNES ET EXTERNES Ce principe découle du précédent et consiste dans ‘ l’évaluation ‘ du poids de chaque détenteur d’influence en vue de mesurer l’ampleur des conflits susceptibles de surgir. 2.4 ANTICIPER LES MOYENS D’ACTION SUSCEPTIBLES D’ÊTRE DÉPLOYÉS Prendre en compte, dès la conception du projet, les comportements des différents acteurs en les situant dans leur ‘ logique d’action ‘ eu égard à leurs intérêts ( freinage - gaspillage - tricherie - etc;) 2.5 ABANDONNER LE MYTHE DE LA PRÉDÉTERMINATION DES TÂCHES ET DE LA RÉFORME DES PRATIQUES EN VIGUEUR Rejeter les codifications excessives et très strictes des activités ( tentation panoptique et hyper fonctionalisme ) qui aboutissent au développement des activités politiques régressives. Abandonner ‘l’idée selon laquelle ou doit profiter du changement pour réformer les pratiques en vigueur‘ . Dans les deux cas, il s’agit d’adapter le projet de changement à la réalité orgasitionnelle et non l’inverse 2.6 EVITER LA RECHERCHE DE CONSENSUS Rejeter l’appréhension du conflit comme un ‘ disfonctionnement temporaire ‘ et la recherche illusoire de son apaisement par la mise en place de procédures établies à priori. Privilégier la reconnaissance du ‘ dissensus ‘ et non la recherche de consensus. 2.7 VALORISER LES INNOVATIONS ET LES APPROPRIATIONS IMPRÉVUES Le rejet de la prédétermination des tâches conduit au soutien à l’innovation. Ce dernier peut s’exercer de façon préventive par l’anticipation des pratiques d’appropriation du projet et leur légitimation DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  26
  • 27. 2.8 UTILISER DE MANIÈRE PERTINENTE LE POUVOIR DE JOKER Organiser le ‘ jeu social ‘ des acteurs en intervenant en tant que ‘ tiers acteur ‘ créateur de sens dans la régulation du système de l’innovation.. Les principes du management politique que nous venons de présenter s’appuient en partie sur la typologie de MARCH et SIMON relative aux réactions managériales face aux conflits.• 3 - TYPOLOGIE DE MARCH ET SIMON Ces auteurs retiennent quatre types de réactions : 3 -1 LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ( TYPE A ) Elle consiste dans la recherche d’informations supplémentaires en vue de proposer des solutions nouvelles aux problèmes à l’origine du conflit. 3 -2 LA PERSUASION ( TYPE B ) Rechercher la modification des objectifs des membres de l’organisation en persuadant du bien-fondé des positions des responsables. Cette démarche repose sur une ‘ croyance implicite selon laquelle, à un certain niveau les objectifs sont communs et que les désaccords au niveau des objectifs secondaires peuvent être transcendés par référence aux objectifs communs . ’ 3-3 LE MARCHANDAGE ( TYPE C ) A travers cette pratique, c’est la recherche du compromis qui est visé à plus ou moins long terme. 3-4 ALLIANCES ET RAPPORTS DE FORCE ( TYPE D ) C’est une méthode ‘ politique ‘ par laquelle les gestionnaires constituent des alliances stratégiques en vue d’établir des ‘ rapports de force unilatéraux . ’ Une certaine correspondance ‘ prescriptive ‘ est à établir entre les types de réactions et les systèmes d’influence. En effet, on aura tendance à retrouver les réactions, de type C ( marchandage ) dans les organisations à système centripète ( statutquo et compromis ) et à l’inverse des réactions de type D ( alliance et rapports de force ) dans les organisations à système centrifuge. Le système d’influence étant un facteur sur lequel les responsables d’un projet ont peu de prise, leur action ne peut porter que sur le style de management et c’est à ce niveau que sera évaluée leur capacité à faire aboutir un projet. Pour l’appréciation des résultats d’un projet de changement ( réussite ou échec ) , le management politique, eu égard aux divergences d’appréciation, aura pour objectif d’éviter le ‘ relativisme intégral ‘ ( le même projet pouvant être considéré comme échec ou réussite selon les intérêts des acteurs concernés ). Dans ce sens, l’auteur propose de procéder à ‘une évaluation qui débouche sur un diagnostic global recherchant le critère de satisfaction conjointe d’intérêts divergents ‘ Le cas le plus net de succès sera alors celui où le style de management aboutira à un modus vivendi dans lequel on parviendra à faire coexister des intérêts opposés en privilégiant un ‘ comportement de satisfaction ‘ ( déterminé par le profit mais tenant compte des intérêts des acteurs en présence ) plutôt qu’un comportement d’optimisation ( modèle idéal de prise de décision dans le sens de la maximisation du profit ); Pour reprendre Alter, il s’agira dans ce cas d’un processus qui s’inscrira dans une logique d’innovation où ‘ les règles du jeu ne sont pas fixées à priori mais collectivement ‘ . Ainsi, les ajustements mutuels permanents dans l’action des acteurs créeront une situation nouvelle qui sera percçue comme ‘ réussite relative même si les objectifs initiaux d’une des parties ne seront pas véritablement atteints’.• 4 - PLACE ET RÔLE DE LA GRH DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  27
  • 28. Malgré l’évolution de la gestion des ressources humaines qui a vu son champ d’intervention s’élargir et relever dans certains cas du niveau stratégique, elle continue d’obéir à une logique instrumentale en fonctionnant comme structure d’accompagnement au service de la ‘ rationalité technico-économique ‘ ( P.Louart ) le fait qu’elle soit souvent confirmée dans la réalisation de tâches techniques ( selection-recrutement- rémunération-formation ) le prouve complétement. La prise en charge du management politique par des structures de ressources humaines ‘ marginalisées ‘ et évoluant dans un style de management panoptique, se traduirait alors par des actions insignifiantes qui ne serviraient que de ‘ vernis officiel ‘ . La condition principale du développement de ce type de management résiderait alors dans l’émergence chez les différents groupe d’acteurs d’une ‘ culture politique ‘ qui leur permettrait de faire face aux diverses situations de conflit sans ‘ recourir d’emblée à des outils rationnalisateurs ‘ porteurs d’illusions panoptiques. Le management politique qui se veut intervenir sur le double plan analytique ( analyse à postériori des stratégies déployées par les acteurs ) et normatif ( critère de satisfaction conjointe d’intérêts divergents ) s’appuiera donc sur cette ‘ culture politique ‘ qui permettra aux acteurs en présence de disposer d’une capacité d’adopter en permanence les processus de changement à la réalité organisationnellle dans laquelle ils évoluent. Dans ce sens, il s’agira de parvenir à une combinaison efficace entre une démarche heuvistique ( logique d’action ) et une démarche algorithmique ( logique d’opération ). Le caractère encore dominant du paradigme rationaliste ( malgré ses versions actualisées ) démontre amplement la complexité de la réalisation de cette ‘ rupture logique ‘ .• 5 - CONCLUSION Cet ouvrage qui consiste en un envoi de combinaison d’une démarche théorique et empirique indique un certains nombre de pistes de réflexion sur les changements organisionnels qu’il s’agisse d’explorer et de rendre ‘ carossables’. En liant étroitement le contenu et l’issue d’un processus de changement aux phénomènes de pouvoir, l’analyse proposée par l’auteur va certes dépasser l’approche politique traditionnelle mais présenter certaines limites. En effet si cette dernière consistait à expliquer l’équilibre dans le fonctionnement d’une organisation par un ‘ jeu à somme nulle ‘ entre les acteurs, la nouvelle approche essaie au contraire de démontrer que les phénomènes de pouvoir peuvent consister en un ‘ jeu à somme non nulle ( M. Crozier ) non ‘ piloté ‘ d’en haut et permettant le développement de l’innovation. Dans cette période de mutation profonde ( ère post-fardiste, post-industrielle...), cette recherche de l’innovation qui constitue la préoccupation centrale des entreprises pour faire face aux exigences de compétitivité va être à l’orgigine d’un développement technique et technologique continus qui n’ira pas évidemment sans répercussion sur l’organisation du travail. Nous assistons alors à ce niveau, à l’envergence de collectifs nouveaux qui vont mettre à nu les délicates questions de la liaison entre actions individuelles et actions collectives au sein d’une organisation. En proposant une ‘ voie médiane ‘ entre l’individualisme méthodologique et le collectivesme ‘ déterniniste, l’auteur démontre la nécessité de ‘ changer de raisonnement par la reconnaissance et la ‘ mise en évidence du poids des conflits d’intérêts et de rationalité entre les acteurs dans le fonctionnement d’une organisation. C’est alors a ce niveau que se situent à notre avis, les limites de cette analyse puisque la réalité actuelle des organisations démontre amplement que le néo-taylorisme ou le ‘ taylorisme asisté par ordinateur ‘ ( B.Coriat ) restent encore dominant et se traduisent par un durcissement des formes de contrôle social : les salariés évoluent beaucoup plus dans une logique d’opérateurs ( sous la contrainte ) que d’acteurs ( autonome ) les ‘ stratégies managéniales innovants ‘ Ces formes peuvent certes prendre des allures plus souples fondées sur le discours participatif ( valeurs communes, culture d’entreprise etc ... ) avec comme DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  28
  • 29. objectif la constitution de ‘ collectifs sur mesure débarrassés de toute influence critique ‘ ( D linhart ) mais elles traduisent en fait un retour en force des orientations régénmoniques ‘ . Ces dernières risquent sérieusement de remettre en cause le modèle de régulation par ajustement mutuels et continus visant la ‘ satisfaction conjointe d’intérêts divergents. ’ En effet, nous pouvons assister à terme à l’éffritement des bases même de constitutions des règles autonomes produites par les salariés à partir de leur culture professionnelle et leurs propres valeurs, c’est toute la question de l’évolution du ‘ quant à soi ‘ identitaire des salariés qui est passée à travers la modernisation des entreprises et le nouvel ordre social qui se profile à l’horizon. . Elle rend à notre avis la prise en compte de la dimension macro-économique et macro-sociale incontournable dans l’analyse des processus de changement qui se situent sur le plan ‘micro‘ . Le management politique des ressources humaines constitue certes la démarche appropriée pour appréhender et agir sur les réalités orgasitionnelles dans leur diversité et spécifité, mais encore faut-il que les structures de gestion des ressources humaines comblent leur ‘ déficit d’élaboration conaptuelle ‘ et dépassent le stade des incertitudes théoriques ‘ ( P..Louart ). La complexité des questions soulevées dans cet ouvrage en démontre l’impérieuse nécessité. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  29
  • 30. A.3 ) Lemploi. A entrée par les emplois vise à réaliser une adaptation des postes aux besoins de lentreprise soit en développant la mobilité professionnelle, on parlera alors de "familles professionnelles"; soit en adaptant les compétences aux emplois prioritaires. On parlera alors d"emplois sensibles".  Lentrée par les "familles professionnelles" ou "qualifications professionnelles" vise à développer la mobilité professionnelle. Elle prend en compte les évolutions du contenu des emplois et la structure des familles demplois. Elle est donc de nature essentiellement qualitative.  Lentrée par les "emplois sensibles" vise à adapter les compétences par rapport au contenu dactivité. On constate que la traditionnelle règle des "20/80" sapplique souvent : 20% des postes constituent 80% des contraintes et des investissements nécessaires. Les emplois sensibles représentent ceux sur lesquels il existe des enjeux économiques et sociaux importants, soit en termes de disparition des postes et de reconversion de leurs titulaires, soit en termes de qualifications particulières et de profils rares. Cette approche demande de connaître lévolution à moyen terme de lentreprise pour savoir où agir : quelles seront les conséquences des stratégies, investissements, changements dorganisation sur le contenu des emplois.A.4 ) Les "Ressources Humaines". A entrée par les ressources humaines anticipe les projets personnels des salariés afin de garder intacte leur motivation et doccuper de façon satisfaisante les postes de travail. Cette approche nécessite des outils organisant la mobilité professionnelle, sans que les filières dévolution ne présentent nécessairement une importante formalisation. Pendant longtemps la littérature sur la gestion de carrière est restéee relativement peu importante. Les rigidités du système PARODI et des conventions collectives qui ont érigé lancienneté en règle incontournable dévolution professionnelle ont transformé la gestion des carrrières en gestion des statuts professionnels. La gestion des carrières était alors dominée par larticulation du couple hiérarchie / ancienneté (D.COURPASSON, 1990) . DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  30
  • 31. FICHE 7 : CLASSIFICATION PARODI Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMAL HERBULOT Laurent - Fiche 1• DEFINITION DEFINITION : Les arrêtés Parodi de 1945 viennent relancer les négociations qui ont été menées en 1936. Le gouvernement veut dès lors continuer à intervenir et légiférer dans le domaine de la hiérarchie des salaires dans le but d’une plus grande stabilité entre les entreprises; POPULATION CONCERNEE : Toute catégorie, tout emploi, tout poste. DESCRIPTIF : Primauté de la notion de coefficient qui vient compléter les termes de position ou de catégorie. Le coefficient est par conséquent subordonné à une valeur monétaire. Il s’agit parallèlement de définir un salaire minima sur le plan national.• MISE EN OEUVRE MISE EN OEUVRE : Positionner chaque poste dans une grille de classification prédéterminée en comparant son profil aux caractéristiques de quelques postes-repères. Ceux-ci sont choisis dans une filière professionnelle (ex : Maintenance, Vente...) puis étalonnés sur l’ensemble des filières. De plus, une grille de classification comporte des positions allant de la base 100 à environ 400. Donc :  Identifier la filière de l’emploi en question  Appliquer la cohérence en comparant horizontalement les postes-repères interfilières  Insérer l’emploi au bon niveau dans sa filière par comparaison aux postes-repères de la filière. LIMITES : Système fragile dans une structure évolutive. Il ne fait pas face aux notions de polyvalence ou de flexibilité qui s’inscrivent dans les organisations. C’est donc un cadre rigide qui a vu une forte diversification des pratiques. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  31
  • 32. FICHE 8 : NOTION DE CARRIÈRE Savoir et Pouvoir Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 10 "D. Courpasson montre que la notion de ‘carrière’ telle quelle était traditionnellement entendue , a vécu. Dans le discours traditionnel dominant, la carrière est, dune part, presque toujours appréhendée à partir de lélément salarial et, dautre part, presque toujours visant une succession de postes, considérée comme la ‘découverte dun appariement optimal entre emploi et salaire qui permet la stabilité’. Or, selon D. Courpasson, des changements importants se sont opérés de telle sorte quune conception renouvelée de la carrière simpose avec les caractéristiques suivantes: • structuration du marché interne par métier (et non plus structuration pyramidale stricte); • refonte des identités professionnelles et perméabilité inter-métiers; poids des jeux stratégiques, tels que projets professionnels et processus de requalification, en lieu et place du cycle de vie et de lancienneté." r évolution récente de la société a contribué au développement dun nouveau couple stratégie / individu et à un renouvellement de la littérature. Il apparaît également quela projection individuelle de sa propre carrière dans lavenir constitue dans certains cas un facteur dintérêt des personnes pour les nouvelles technologies. Leurs stratégies personnelles les portent à sintéresser à certaines innovations en fonction de leurs espoirs de carrires. Sous cet angle, la gestion des carrières constitue un facteur de motivation et dimplication des gens dans leur travail.  LA GESTION DE CARRIÈRE TRADITIONNELLE. . a mise en oeuvre dune gestion de carrière selon la conception traditionnelle répond à des objectifs de gestion précis : • Assurer des remplacements successifs pour certains postes. • Aménager les parcours individuels pour quelques cadres appelés à assumer des fonctions de Direction. • Concevoir et mettre en oeuvre des politiques concernant certains points de passage, en général des points sensibles demploi; les changements de catégories professionnelles par exemple. La transformation de notre société saccompagne dune nécessité, mais aussi dune demande dévolution professionnelle pour beaucoup de salariés. Elle impose aux entreprises : • De dépasser lancienneté comme critère exclusif de promotion; • Détudier la faisabilité technique du développement de trajectoires professionnelles. • De sengager à faire évoluer leurs salariés. Une étude récente menée au Québec (R.BERNARD et T.WILS, 1990) montre que cette approche traditionnelle domine encore les pratiques de gestion de carrière. Partant dune liste de vingt programmes de carrière, les auteurs montrent que les organisations québécoises utilisent surtout des programmes qui les impliquent peu auprès de leurs salariés (affichage des postes vacants par exemple ) et privilégient une gestion à court teme au détriment du long terme. Plus près de nous, Y-F.LIVIAN (1990) constate que les pratiques de carrière des entreprises françaises souffrent : dun manque persistant de diffusion des pratiques dévaluation, de moyens trop rares pour aider les cadres à être acteurs de leur carrière et dune trop grande concentration des efforts des entreprises sur le court terme. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  32
  • 33. De son côté, M.TREMBLAY (1990), étudie la relation entre plafonnement de carrière et satisfaction au travail . Il constate que la satisfaction des cadres résulte plus de la perception subjective du plafonnement de carrière que de la réalité objective de celui-ci. LES APPROCHES FORMELLES , OBJECTIVES ET IMPERSONNELLES , BASÉES SUR LE COURT TERME ET LANCIENNETÉ QUI DOMINENT ACTUELLEMENT LES PRATIQUES DE GESTION DE CARRIÈRE NONT QUE PEU DINFLUENCE SUR LA MOTIVATION DES PERSONNES .  LA GESTION DE CARRIÈRE INTÉRACTIVE I e nombreuses raisons contribuent au désintérêt des approches traditionnelles de carrière. A celles évoquées précédemment nous pouvons ajouter "la crise du système de classification" (ZARIFIAN ph., 1988). Depuis près de quarante ans, de très nombreux travaux de psychologues sur le développement individuel de carrière, notamment le "modèle écologique du développement humain" étudient les relations entre lévolution de lindividu et son environnement à plusieurs niveaux (micro, méso, exo macro). Il ressort de ces analyses (BUJOLD C.,1989) que l’interaction entre lindividu et lorganisation, souvent médiatisée par un conseiller en carrière plus neutre quun responsable engagé dans lentreprise, assure un meilleur développement individuel. Cette nouvelle approche que R.RIBETTE (1988) qualifie de "gestion préventive" donne un nouveau pouvoir aux salariés de lorganisation sur leur propre évolution. Ils deviennent acteurs dune carrière qui leur est propre et peut se dérouler interentreprises. Mais, paradoxalement, cette nouvelle autonomie requiert une plus grande implication de la part de lentreprise dans la gestion de carrière. Lautonomie des salariés par rapport à leur carrière nest donc pas une donnée préalable mais se construit dans un engagement réciproque prenant en compte les dimensions subjectives de lévolution et de la satisfaction de chacun. Dans ce sens, la qualité dune gestion de carrière ne sévaluerait pas seulement à lintensité de limplication du salarié envers lentreprise, mais aussi à la qualité de limplication de lentreprise envers le salarié. Cette nouvelle approche repose sur la dynamique des stratégies individuelles. Le contrat de travail signé lors de lembauche na pas seulement une valeur juridique, il prend véritablement en compte des dimensions psychologiques et recouvre des accords implicites sur la "qualification potentielle et la trajectoire professionnelle associée" (D.COURPASSON, 1990). La carrière devient un élément implicite du contrat. A travers lexpérience de deux métiers bancaires, D.COURPASSON (1990) nous montre que la revendication de carrière ne se cantonne pas au seul marché interne de lentreprise. Dans certains cas elle dépend beaucoup plus dun secteur professionnel. La compétition entre les entreprises ne se joue donc plus seulement au niveau des produits distribués, mais concerne déjà la qualité de la main doeuvre recrutée. Il faut donc : • Structurer le marché interne de lemploi des cadres par métier. • Refondre les identités professionnelles et les perméabilités inter-métiers. • Prendre en compte les stratégies individuelles : projets professionnels, processus de requalification. • Ses propositions rejoignent celles de Y-F.LIVIAN (1990) qui préconise de : • Segmenter la population des cadres en groupes distincts correspondant à des problématiques différentes. • Développer une approche par métier . • Prendre en compte le jeu des acteurs. • Reconnaître lexistence de filtres cognitifs et de représentations entérinant parfois des politiques inadaptées, notamment en matière daccès à lemploi. Ces filtres déforment la vision des responsables de ressources humaines. Ils résultent didées préconçues sur le marché de lemploi, dune méconnaissance des formations dispensées et des profils souhaitables par DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  33
  • 34. rapport les postes de travail. En outre, il existe de nombreux mythes dans le domaine de la carrière. Pour appréhender cette nouvelle approche des carrières, il ne sagit dailleurs pas de développer de nouveaux outils sophistiqués mais de sorienter vers : "une approche plus diversifiée des populations à gérer et une vision plus réaliste des processus concrets de cette gestion". Cette nouvelle approche est assez fidèle aux conditions de fonctionnement des entreprises françaises; (Y-F.LIVIAN, 1990) elle "paraît dailleurs bien adaptée aux caractéristiques du management français, qui incitent davantage à agir en tenant compte des régulations informelles plus que par laffirmation de principes stricts ou par la construction de procédures rigides". Nous constatons que seule, les approches "plan à moyen terme" et "site" font explicitement référence à la stratégie. Les autres manières denvisager la GPRH semblent donc se faire en labsence de toute référence formelle à une planification stratégique de lorganisation considérée.• AUTRES CLASSIFICATIONS - SYSTÈMES D’ÉVOLUTION É es évolutions des systèmes de classification sont nombreuses, nous pouvons néanmoins citer les plus connues et appliquées d’entre elles : Accords classants de la métallurgie, A CAP 2000, Méthodes HAY, CEGOS, CORT, CENTOR, IGS, RPS DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  34
  • 35. FICHE 9 : CRITERES CLASSANTS - ACCORDS DE LA METALLURGIE (1973) Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMAL HERBULOT Laurent - Fiche 2• DEFINITION DEFINITION : Part de la volonté d’un outil plus souple et plus simple afin d’être pérennisé. Il s’agit d’une analyse qualitative des emplois (analyse par critères). De plus, le système permet la reconnaissance interne et externe des qualification, l’évolution des carrières et l’existence de salaires minima.• MISE EN OEUVRE ‘UN DOUBLE DECLOISONNEMENT’ • Décloisonnement professionnel :  possibilité de passage d’une filière à une autre ;  contribution à une réduction de la séparation entre le travail manuel et le travail intellectuel. • Décloisonnement hiérarchique : idée d’un parcours d’évolution qualifiant avec possibilité de progression de carrière (passage d’une catégorie à une autre). POPULATION : Ouvriers, Agents de Maîtrise, Agents Administratifs, Techniciens. CRITERES : 4  Connaissances : formation nécessaire pour tenir les fonctions acquises par voie scolaire ou par expérience ; renvoie souvent à la hiérarchie de l’Education Nationale.  Autonomie : degré de précision et de complexité des informations, degré d’initiative.  Responsabilité : de commandement ; technique ; sur la sécurité d’autrui, du produit fabriqué, du matériel.  Type de tâche : description sommaire (objet du travail) et énumération des tâches (conduite du travail). Au total, on obtient : 5 niveaux (I à V) et 16 positions (coefficient 140 à 395). LIMITES : Lors des négociations est apparu un problème lié à une inflation certaine des coefficients. REMARQUES : D’autres accords ont été calqués sur le modèle de la métallurgie notamment l’accord de la chimie (78), l’accord du bâtiment (87), l’accord du Crédit Agricole (87), l’accord de l’assurance (92) et les système M3E chez EDF-GDF (en- cours). DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  35
  • 36. FICHE 10 : ACCORD A CAP 2000 - SIDERURGIE Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMAL HERBULOT Laurent - Fiche 3• DEFINITION DEFINITION : En 1990, Usinor-Sacilor crée ‘l’accord sur la conduite de l’activité professionnelle’ appelé A. Cap 2000. Partant de l’idée que l’Homme et son métier comptent plus que son rapport avec la machine, l’accord tente de reconnaître les compétences individuelles et d’assurer un déroulement de carrière pour tous. Les capacités de chacun sont donc somme toute reconnues : c’est la Logique de Compétence.• MISE EN OEUVRE DESCRIPTIF : • La logique de compétence se substitue à la logique de progression professionnelle. • Les nouveaux embauchés ne peuvent rester plus de 2 ans au niveau I. • La progression annuelle moyenne est de 1,5 point de classification. • La carrière peut couvrir deux niveaux de la grille de classification à raison d’une progression moyenne de 3 points de classification par an. • Mise en place de l’entretien professionnel et la possibilité pour chaque salarié de préciser avec la hiérarchie les perspectives et les modalités de sa carrière. MISE EN OEUVRE : Aucune procédure type n’est appliquée, seul un plan d’action est à respecter avec les étapes suivantes.  Identification des emplois.  Analyse en termes de compétences et leur classement.  Repérage des compétences complémentaires nécessaires pour passer d’un emploi à un autre.  Constitution d’une documentation utilisable pour les salariés. LIMITES : • Les parcours de carrières étant garantis, à l’entreprise d’utiliser au mieux les capacités existantes et de prévoir les capacités futures. • Problème de compatibilité avec les plans sociaux qui se sont succédés. • Faire face à un environnement difficile : évolution rapide de la structure du personnel, évolutions techniques qui modifient l’organisation du travail, contexte économique peu radieux... DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  36
  • 37. FICHE 11 : METHODE HAY MANAGEMENT Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences -• DEFINITION DEFINITION : D’origine américaine, cette méthode tend à utiliser la classification non seulement pour comparer les postes d’une même entreprise mais aussi comparer les postes de même type dans des entreprises différentes. La grille de cotation de la classification se fait dès lors en points Hay.• MISE EN OEUVRE CRITERES : 3 critères et 8 sous-critères qui doivent faire ressortir ce qu’on attend du poste (mission) et non pas la façon dont le titulaire s’y prend (tâches). • Compétence : c’est la somme de toutes les qualités ou connaissances nécessaires pour occuper le poste de façon satisfaisante.  Connaissances nécessaires (méthodes et techniques) en 8 niveaux de ‘Elémentaire’ à ‘Eminent’.  Capacités de management en 5 niveaux de ‘Exigences non significatives’ à ‘Direction’.  Capacités en relations humaines en 3 niveaux : Normales (politesse, efficacité), Importantes (pouvoir comprendre, influencer, choisir) et Indispensables (former, motiver). • Initiative créatrice : degré d’initiative et de réflexion.  Cadre de la réélection en 8 niveaux de ‘Routine stricte’ à ‘Principes, concepts, très larges orientations’.  Exigence des problèmes à résoudre en 5 niveaux de ‘Mémoire sélective’ à ‘Pensée créatrice’. • Finalité : responsabilité d’une action et ses conséquences c’est à dire l’effet mesurable du poste sur les résultats de l’entreprise.  Latitude d’action en 9 niveaux allant de ‘Postes assujettis à des consignes directes et détaillées’ aux ‘Postes subordonnés à des politiques et buts fonctionnels et à des objectifs généraux de direction’.  Ampleur du champ d’action traduit l’envergure en francs par an du domaine d’activité en 5 niveaux.  Impact de l’action menée par le poste sur son champ d’action. 4 niveaux (Direct, Primordial ou Partagé, Indirect, Contributif ou Lointain). A partir de chaque sous-critère, le poids total s’obtient par addition. L’échelle de cotation varie généralement de 60 à 500 points. Enfin, conversion des points en valeur monétaire. MISE EN OEUVRE : Le consultant rédige un projet de description de poste au cours d’un entretien avec le titulaire, le corrige avec lui et le fait approuver. Mais cette pratique est lourde et plus adaptée aux postes de dirigeants. Seconde possibilité; on forme des analystes internes. Ou bien encore on pratique une auto-analyse à l’aide d’un guide, d’un livret, avec l’assistance de conseillers internes ou externes. Puis, ‘lissage’ pour comparer les niveaux et assurer une cohérence d’ensemble. Enfin, contrôle de validité par rapport au poids de chaque critère dans le poids total du poste. LIMITES : La comparaison internationale est possible mais difficile en raison des disparités. De plus, c’est un système lourd financièrement. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  37
  • 38. FICHE 12 : METHODE CEGOS Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMAL HERBULOT Laurent - Fiche 5• DEFINITION DEFINITION : Méthode singulière pour chaque entreprise en attribuant les points aux postes en fonction des spécificité de l’organisation.• MISE EN OEUVRE OBJECTIFS • Recherche d’une comparaison interne des postes au sein de chaque entreprise. • Recherche d’une meilleure acceptabilité des partenaires sociaux. • Recherche du respect de la culture d’entreprise. POPULATION : Adaptation en offrant la possibilité de modifier les définitions des niveaux de critères. CRITERES : De 5 à 6, les critères sont imbriqués dans 3 matrices à double entrée. Le lien apporté par la matrice permet l’atténuation ou le renforcement du critère en question. • Complexité des tâches (5 niveaux) + Facultés d’adaptation et d’innovation (4 niveaux). • Niveau de responsabilité (5 niveaux) + Autonomie de décision (4 niveaux). • Compétence professionnelle (5 niveaux) + Management des Hommes. MISE EN OEUVRE : Création d’une commission de pilotage autour d’une instance décisionnelle qui effectue les choix indispensables à chaque étape du processus. Elle est composée de personnes de différents secteurs de l’entreprise et les représentants du personnel. L’évaluation des postes est effectuée par ce ‘jury de sages’ qui a pour rôle de positionner chaque poste dans les différents niveaux des critères sans préoccupation en ce qui concerne le nombre de points que l’on y affectera ensuite (de 60 à 300). C’est par simulation que les points sont alors attribués ce qui permet de : • Afficher une volonté politique. • Tenir compte de la hiérarchie préexistante. • Rendre la nouvelle grille acceptable par tous. • Respecter des valeurs internes, respecter la culture. LIMITES : Pas de comparaison possible interentreprises. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  38
  • 39. FICHE 13 : METHODE CORT Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMAL HERBULOT Laurent - Fiche 6• DEFINITION DEFINITION : Application des travaux de Faverge, Milox et Bocquillion sur la théorie de l’information. Cort part des 3 phases opérationnelles de toute action humaine : observation, décision, réalisation.• MISE EN OEUVRE POPULATION : Ensemble des salariés. CRITERES : Au nombre de 6 • Champ de responsabilité contrôlé : étendue des informations sur la situation, les problèmes et les résultats du travail. • Niveaux de connaissances nécessaires (apprises, requises et utilisées). • Degré d’initiative autonome. • Importance de la contribution économique : part de recherche du moindre coût. • Complexité de la réalisation. • Difficultés des communications requises : variété des relations et des comportements nécessaires. Chaque critère s’inscrit dans une échelle de positions définies dans un guide unique. L’évaluation se fait emploi par emploi au cours d’une commission paritaire puis transcription en points CORT. MISE EN OEUVRE : A l’entreprise de réaliser l’analyse du travail des emplois- repères ou de chaque fonction ; soit par le titulaire lui-même soit par 2 analystes internes formés. Une comparaison globale se fait en vérifiant les écarts entre les emplois avec révision possible au cas par cas. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  39
  • 40. FICHE 14 : METHODE CENTOR Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMAL HERBULOT Laurent - Fiche 7• DEFINITION DEFINITION : Les valeurs exprimées en points de la méthode CENTOR peuvent être modifiées, actualisées en fonction des évolutions technologiques ou organisationnelles. De plus, le nombre de niveaux des échelles peut lui-même évoluer.• MISE EN OEUVRE POPULATION : Adaptation selon les populations concernées. CRITERES : Au nombre de 3, répartis en 12 sous-critères. • Compétences :  Langage  Logique appliquée  Connaissances professionnelles  Niveau d’études et expérience • Responsabilités :  Prise d’information  Planification du travail  Adaptation aux difficultés  Contribution à la qualité • Liaisons :  Relations de travail  Autorité hiérarchique  Rôle de formation d’autrui  Sécurité des personnes, des biens, des informations Ces critères sont mesurables sur une échelle de 7 à 14 degrés. MISE EN OEUVRE : Auto-description de poste du titulaire assistée par un spécialiste (interne et formé par Centor ou externe) OU description faite par un spécialiste au cours d’un entretien avec le titulaire. Un emploi = une fiche. Vérification de la cohérence de la cotation. Rangement final des fonctions. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  40
  • 41. FICHE 15 : METHODE IGS Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMAL HERBULOT Laurent - Fiche 8• DEFINITION DEFINITION : L’Institut de Gestion Sociale avait défini la méthode Corbin pour aujourd’hui la transformer et la simplifier. 1 niveau = 1 échelon = 1 emploi.• MISE EN OEUVRE CRITERES : 4 • Informations initiales émises par des sources internes ou externes à l’entreprise qui déclenchent et conditionnent les missions. • Elaboration du plan de travail : mise en oeuvre de modes opératoires et des méthodes de traitement de l’information. Cela détermine la complexité et la variété des savoir-faire. • Transmission d’informations nouvelles pour corriger l’action en cours ou la poursuivre. • Contrôle de réalisation qui définit la marge d’autonomie du titulaire de l’emploi ainsi que son degré de responsabilité par rapport aux résultats à atteindre et aux moyens à mettre en oeuvre. MISE EN OEUVRE : L’évaluation est proposée par le cabinet puis validée par une commission composée de responsables fonctionnels et opérationnels. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  41
  • 42. FICHE 16 : METHODE RPS Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMAL HERBULOT Laurent - Fiche 9 DEFINITION : Du cabinet RPS-Andersen Consulting cette méthode de classification s’appuie sur les spécificité de l’entreprise. CRITERES : 3 • Grands domaines de connaissances : autant de domaines que les caractéristiques de l’entreprise l’exigent. Chaque domaine est décrit en 7 niveaux standards ou adaptés à l’entreprise. • Qualités professionnelles : Anticiper, Concrétiser, Mobiliser les ressources, Echanger. Eventail de 10 niveaux. • Contribution du poste :  Rôle du poste. niveaux : exécution, mise en oeuvre, tactique, stratégie.  Champ du poste : déterminé par les caractéristiques financières significatives.  Effet du poste. 5 niveaux : nul à Essentiel. Un algorithme standard pondère ensuite les valeurs obtenues par chaque critère. MISE EN OEUVRE : Démarche participative autour d’un groupe de travail (DRH + Opérationnels)I 5 ) Influence des entrée sur les rôles des différentescatégories dacteurs. Le rôle de chacune des trois parties évoquées dépend de lentrée principale qui est utilisée par chaque entreprise. Quatres modes principaux dentrée existent : la stratégie, les changements formels, les emplois et les ressources. Les rôles peuvent être représentés dans des configurations en fonction des entrées qui viennent dêtre décrites. Chaque entrée est propice à une combinaison politique plutôt quà une autre. Dans la gestion de carrière interactive, par exemple , les acteurs ayant le rôle le plus important sont les individus alors que la hiérarchie joue un rôle plus important dans la gestion de carrière traditionnelle. Bien sûr les combinaisons proposées sont idéals typiques. Dautres options peuvent être utilisées en fonction des besoins spécifiques de chaque entreprise. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  42
  • 43. II ) Les méthodes. Cette présentation des technologies de GPRH ne vise pas à fournir une description complète et détaillée de chacune dentre-elles. Il sagit plutôt dindiquer leur apport à la GPRH, tout en gardant à lesprit que la qualité dune GPRH ne repose pas sur la qualité individuelle de chaque outil, mais sur leur organisation globale et la dynamique qui les anime.II 1 ) Diagnostics. Les entreprises disposent de nombreux outils en matière de diagnostic des ressources humaines. Bien entendu une entreprise donnée nutilise pas systématiquement lensemble des outils et méthodes disponibles. A chaque situation organisationnelle correspond un jeu doutils opérationnels. Bien que la fonctionnalité de ces outils ne repose pas sur leur opérationnalité intrinsèque, il importe de connaître la gamme disponible. Ces outils appartiennent au "savoir -procédural" auquel il est possible de se référer lorsque lon aborde la gestion prévisionnelle. Nous voulons ici baliser le terrain afin de comprendre comment se positionnent les entreprises par rapport aux démarches possibles et quelles sont les articulations et complémentarités que lon retrouve dans la pratique. Nous avons vu que la GPRH prend pour cible lajustement du couple emplois / ressources. Ces deux aspects sont couramment distingués dans les prévisions. Cette distinction emplois / ressources se traduit dans la pratique par le recours à des technologies sensiblement différentes, mais ces outils sutilisent souvent en parallèle, de manière complémentaire. Le but est daboutir à un ajustement individu / poste (la manière dont les postes sont occupés), seule réalité réellement observable dans le fonctionnement courant de lorganisation (L.MALLET, 1991).• II 1 A INVENTAIRE DU PRÉSENT  LEMPLOI. Connaître les emplois exercés dans lentreprise constitue un préalable à toute gestion prévisionnelle, quelle soit quantitative ou qualitative, collective ou individuelle. Cette connaissance permet de saisir laspect formel des fonctionnements quotidiens de lentreprise et constitue une source dinformation primordiale pour toute Direction des Ressources Humaines, même non engagée dans une GPRH. La connaissances des emplois ne répond en effet pas seulement à des objectifs de gestion prévisionnelle des ressources humaines, elle sert aussi à préparer des évaluations de postes, à réorganiser le travail et à diagnostiquer les conditions de travail. * La description des emplois Cette démarche est à la base de toute connaissance des emplois dans une organisation. Il semble pourtant que certaines organisations de taille importante nutilisent toujours pas cet outil. Elle consiste à recueillir une information soit auprès du titulaire du poste, soit auprès dune autre personne connaissant bien le poste et la nature du travail à y effectuer : son contenu, ses conditions dexécution, ses finalités. * Laudit des emplois. Laudit des emplois ne représente pas une pratique systématique en matière de gestion prévisionnelle. Toutefois la connaissance des emplois savère indispensable pour envisager les prévisions sur lévolution des besoins et des ressources de lentreprise. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  43
  • 44. FICHE 17 : PRESENTATION DES AUDITS DES EMPLOIS Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines Georges Egg Sophie Desbas - Fiche 1 LES AUDITS DE L’EMPLOI : DE QUOI S’AGIT-IL ? POUR QUOI FAIRE ? La gestion précise des emplois, le développement peut passer par laudit car celui- ci donne une idée claire de ce que sont les emplois et de la façon dont ils vont évoluer. Laudit ne crée pas lemploi mais contribue à le sauvegarder en permettant son évolution. 1 : Quest-ce-que laudit? 1-1 : Les définitions classiques Laudit social se définit comme étant "une méthode de diagnostic pour appréhender les problèmes issus de lemploi du personnel, apprécier leur impact sur la gestion ; il constitue u aide à la décision, un moyen de contrôle pour les gestionnaires et les responsables du personnel, une base pour la prévision stratégique avec létablissement dun tableau de bord et dindicateurs spécifiques" (J-P RAVALEC). Les potentialités du personnel sont découvertes par laudit. Laudit fait appel au diagnostic et à lanalyse. 1-2 : Démarche daudit et systèmes de références • La démarche de laudit  Elle est comparative : car lauditeur va rapprocher la situation réelle à une situation idéale définie par une norme, une référence. Il va mesurer les écarts par rapport à cette norme, étudier leurs causes et proposer des systèmes régulateurs.  Elle est inductive : car lauditeur part des faits, des symptômes pour remonter à leurs causes et reconstruire le fonctionnement. • Le système de références  La situation idéale a besoin de plusieurs références constituées en système pour être décrite de façon satisfaisante.  Le système de référence peut avoir plusieurs sources :  une réglementation et la norme simpose alors avec plus ou moins de force,  un ensemble de réglementations, issues de recherches techniques et de lexpérience pratique, sans caractère dobligation,  létat de lart à un moment donné,  une convention interne ou un objectif que lon sest fixé. Souvent, en matière demploi, la norme nexiste pas et est donc élaborée avant laudit, cette référence sera plus ou moins complexe, précise, concrète. • Le système de référence évolue dans le temps Certaines normes peuvent disparaître au profit de nouvelles compte tenu des évolutions juridiques, économiques... 1-3 : La mesure de lécart à la norme La norme doit être définie dès le début de laudit. Lauditeur pourra établir le système de référence qui permettra un pilotage des actions à mener. Pour mesurer les écarts éventuels entre le système de référence et lobjet de laudit, on a besoin dindicateurs, existants ou à construire, fournissant des valeurs ou des résultats de mesure. 1-4 : Le respect de la norme ne garantit pas le résultat Si la norme limite les risques majeurs et crée des situations plus satisfaisantes, elle ne garantit pas latteinte du but. 1-5 : Les procédures : outils de régulation Il ne suffit pas quune norme soit momentanément respectée, elle doit lêtre en permanence jusquau moment où elle sera modifiée ou remplacée. Laudit sassurera de lexistence et de lefficacité des procédures. 1-6 : Les trois niveaux de laudit DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  44
  • 45. • Laudit de conformité Il vérifie que les procédures existent, respectent les règles (cf. législation, accords, conventions...) et les compare aux procédures correctes. • Laudit defficacité Il ne suffit pas de vérifier que la norme est respectée et de mesurer de combien on sen écarte, cet audit sintéresse aussi aux normes techniques, économiques ou sociales defficacité, voit en quoi la situation de lentreprise en diffère et étudie lexistence éventuelle dun système fiable lui permettant de mesurer en permanence les dérives potentielles et de les annuler. • Laudit stratégique Il sagit ici dapprécier si la situation du moment, supposée satisfaisante, continuera de lêtre à moyen et long termes. pour ceci, il faut identifier les facteurs qui vont affecter la situation actuelle ainsi que les éléments de faiblesse potentielle, dès lors on pourra définir une stratégie faisant évoluer lentreprise vers une nouvelle position favorable. 2 : Les audits de lemploi en entreprise Nous nous intéresserons aux audits suivants : • La conformité de lemploi :  laudit des effectifs,  laudit de lhygiène et de la sécurité,  laudit des conditions de travail • Lefficacité de lemploi :  laudit de productivité,  laudit de lefficacité qualitative des emplois,  laudit de la mise en oeuvre des emplois,  laudit des conditions de vie au travail, • Lavenir de lemploi  laudit stratégique des emplois. 2-1 : Principes et démarches des audits de lemploi en entreprise • Trois principes sont à respecter :  le souci des faits : les informations, conclusions, jugements donnés par les personnes interrogées ne suffisent pas, il faut prendre en compte les faits (statistiques, ratios...),  le contrôle des informations : les personnes interrogées ont une position déterminée dans lorganisation, elles nont quune vue partielle et parfois déformée de son ensemble. Il faut donc recouper les avis sur les points les plus importants de laudit,  la coopération avec lentreprise : lauditeur nest pas un ennemi de lentreprise, il a pour mission de laider pour quelle puisse améliorer son action. • La démarche générale daudit comprend les phases suivantes :  Situer lentreprise ou létablissement (activité, organisation, moyens techniques...)  Poser le problème :  Qui demande laudit? Quelle est sa place dans lentreprise ou au dehors? Quel est son pouvoir dintervention après laudit?  Quelle est la question posée?  Des pressions sont-elles exercées (administratives, syndicales...)?  Quest-ce-qui pose vraiment problème? Dans quel secteur? Pour quelle catégorie de personnel?  Quelles seraient les conséquences du statu-quo?  Etablir un plan de travail et le faire approuver :  rappel du problème, délimitation du champ,  sources dinformation,  méthodes de travail :  relation auditeur-entreprise (réunions ou expertise solitaire) DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  45
  • 46.  recueil des données par entretiens, réunions, sur dossier ou sur des statistiques,  études approfondies par observations terrains, mesures physiques, enquêtes...,  restrictions éventuelles de consultation et de diffusion,  destinataires et modalités des retours dinformation,  moyens nécessaires et coûts,  délais et calendrier.  Rechercher et contrôler linformation : étape analytique :  construire un référentiel et choisir les indicateurs,  rassembler et traiter les documents réglementaires, conventionnels, et de synthèse...,  rechercher les documents de gestion appropriés (comptes rendus daccident, fiches de paie, définition de fonction),  analyser les procédures, leur fonctionnement, leurs résultats,  recueillir les informations, jugements et suggestions sur les problèmes,  procéder aux observations et mesures sur le terrain,  recouper et synthétiser les différentes informations.  Traiter linformation : étape inductive : Il sagit de partir des faits pour reconstruire le fonctionnement réel et le comparer au fonctionnement de référence :  mettre en évidence les écarts à la norme et leurs conséquences,  préciser les enjeux économiques et sociaux,  hiérarchiser les problèmes mis à jour,  imaginer des solutions et les moyens nécessaires,  identifier les résistances probables aux solutions envisagées et la façon de les atténuer.  Etablir des recommandations en précisant :  les conditions de leur efficacité,  les instruments du contrôle de leur efficacité,  les moyens nécessaires, leur délai de mise en place et leur coût,  les résultats attendus.  Rendre compte et informer :  établir le rapport daudit destiné au prescripteur,  adresser les copies aux destinataires convenus,  discuter le rapport avec les intéressés et enregistrer les conclusions,  préparer les présentations orales pour les responsables hiérarchiques...  Eventuellement participer à la mise en place des recommandations :  définition précise des procédures,  préparation des responsables. 2-2 : Le rapport de fin de mission Ce rapport se décompose en quatre parties : • le rappel du problème posé, de sa délimitation, de ses enjeux, • la nature, le déroulement et les résultats des investigations qui ont été menées, • les commentaires de lauditeur, • les recommandations permettant daméliorer la situation présente. Laudit doit être fiable, précis, clair, concis, dactualité, comportant une dimension humaine (PERETTI). • Il faut ici montrer en quoi la situation actuelle est préjudiciable au fonctionnement même de lentreprise afin de presser laction. • Enfin, lauditeur doit faire une présentation écrite et orale de son travail afin de faire comprendre, réfléchir et agir. 2-3 : Spécificités des audits de lemploi DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  46
  • 47. La différence de ces audits par rapport aux autres réside dans leur nouveauté. Dès lors, les systèmes de références sont souvent internes à lentreprise et sont parfois même à construire, se pose dailleurs dans ce dernier cas le problème de la définition de la référence. Laudit seffectue à trois niveaux : α ) audit de conformité : on vérifie si les emplois sont bien ce quils devraient être, si les pratiques sont conformes aux descriptions, à la norme de référence définie LES AUDITS DE CONFORMITE : LES EMPLOIS SONT ILS BIEN CE QUILS DEVRAIENT ETRE? Les audits de conformité sont réalisés pour contrôler : le nombre des emplois (audit des effectifs), lhygiène et la sécurité, les conditions de travail. Il ne sagit pas dun audit sur la nature, le contenu et le statut de lemploi. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  47
  • 48. FICHE 18 : AUDIT DES EFFECTIFS Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines Georges Egg Sophie Desbas - Fiche 2 Laudit des effectifs répond aux questions suivantes : • est-ce-que le nombre et la nature des emplois actuels sont conformes à ce qui a été prévu pour cette date? Référence : le budget de lannée en cours, • est-ce-que le nombre moyen des emplois sur lannée amène à franchir un seuil social (élection de délégués, création dun comité dentreprise...) Référence : le droit du travail, • est-ce-que le pourcentage demplois précaires (CDD, saisonniers, intérims...) est conforme à la politique de lemploi dans lentreprise? Référence : la politique interne de lemploi. Dans la mesure où les deux dernières ne nécessitent pas des investigations compliquées, nous nous intéresserons plus particulièrement à laudit du budget "effectifs". 1 : LAUDIT DU BUDGET "EFFECTIFS"? 1-1 : A quel problème répond-il? Il sagit de vérifier si le budget "effectifs" sera respecté, un dérapage à la hausse de ce budget peut diminuer le résultat de lentreprise avant impôts, réduire le bénéfice. En général, le contrôle permanent du budget suffit mais il est parfois nécessaire de procéder à un examen plus approfondi, cest le cas lorsque : • un long passé de dérapages fait douter du budget, • un nouveau directeur hésite à engager sa responsabilité sur un budget dont il ne connaît pas toutes les hypothèses et les risques, • le flou des procédures et des définitions entraînent des polémiques permanentes sur le niveau des effectifs et leur évolution et donc une perte de confiance dans la valeur des données. 1-2 : Prescripteur Le directeur général pour lensemble de lentreprise ou sur une unité de production. 1-3 : Parties prenantes • Les membres du comité de direction, • ou le ou les directeurs des unités concernées, • ou le chef du personnel. 1-4 : Auditeur Un organisateur interne connaissant bien lentreprise, ou un auditeur externe sil y a nécessité davoir un regard neuf, sans biais, dune crédibilité de compétences. 1-5 : Les étapes • Bonne compréhension du problème posé, • Examen de la méthode détablissement des effectifs, • Examen de la procédure délaboration du budget, • Examen des hypothèses de construction du budget; Etat des réalisations; Prévisions; Conséquences techniques et sociales, • Consolidation des informations au niveau de lentreprise ou de lunité, • Conclusions - Recommandations. 1-6 : Linvestigation • La phase dexplicitation et de délimitation du problème Elle nécessite :  la consultation des documents disponibles (rapport annuel, bilan social, plans et budgets...),  la visite du ou des sites significatifs, DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  48
  • 49.  un entretien avec le prescripteur pour voir ses préoccupations générales, quelles précautions il recommande, quel secteur il souhaite voir explorer... • Examen de la méthode détablissement des effectifs  Clarifier les définitions qui ont servi à établir les documents officiels de façon à pouvoir les lire correctement et à établir des ponts entre eux (Cf. Prise en compte pour les calculs des CDI uniquement ou des CDD également, des personnes en longue maladie?).  Voir sil existe une définition écrite de létablissement du budget des effectifs, vérifier la concordance des définitions entre le contrôleur de gestion et le responsable du personnel.  Sintéresser aux listings de la paie pour connaître les effectifs inscrits. • Examen de la procédure délaboration du budget. Si les budgets sont établis de façon décentralisée (le siège fixe les objectifs et les unités établissent les moyens nécessaires) il faut auditer :  lexistence dune procédure écrite du budget,  lusage de la procédure,  les modes détablissement des paramètres principaux du budget en matière de personnel : absentéisme, turn-over, objectifs et ratios de productivité...  lexistence détudes dorganisation ou dinvestissement appuyant les hypothèses dévolution des effectifs,  lusage dune procédure dembauche en ce qui concerne les recrutements prévus,  le degré de décentralisation du budget,  les prévisions de production : comment sont elles élaborées? Avec quelle fiabilité? Si le budget est une opération purement financière et comptable, les données concernant les effectifs sont souvent plus incertaines, laudit consiste alors à :  expliciter le mécanisme de montage du budget,  identifier les principales hypothèses, rechercher leur fondement, juger de leur fiabilité,  identifier les principales zones de divergences éventuelles avec les programmes des responsables opérationnels,  établir la cause de ces divergences (manque de communication par exemple), évaluer leur ampleur. • Examen des hypothèses de construction du budget Faire préciser :  le point de départ du budget,  les hypothèses dactivité retenues,  les hypothèses de productivité,  la situation réelle à la date de laudit,  les raisons des écarts (raisons accidentelles ou problème de validité des hypothèses),  les prévisions deffectifs au 31/12 de lannée en cours,  les actions correctrices possibles pour réduire les écarts,  les conséquences humaines et sociales des actions à entreprendre,  les mesures à prendre pour diminuer au maximum les effets négatifs éventuels,  le calendrier des actions et de leurs résultats,  le coût prévisible des actions correctrices. • Consolidation des résultats Celle-ci porte sur trois moments :  la situation des effectifs au départ (généralement le 31/12 de lannée passée),  la situation des effectifs à la date de laudit,  la situation prévisible au 31/12 prochain avec des actions correctrices • Conclusions - Recommandations DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  49
  • 50.  Mettre en évidence lécart entre les effectifs constatés au moment de laudit et les prévisions de budget afin de déterminer ce qui va se passer si lon ne fait rien de plus quaujourdhui, et dindiquer les secteurs les plus préoccupants.  Donner les programmes à mener en priorité. 1-7 : A quel coût? Pour quel gain? Durée : 5 à 8 jours pour une entreprise de 1000 personnes, à un seul établissement. Coût : 60 à 90000 F (frais, temps des responsables compris). Economie réalisée : calculer léconomie réalisée par rapport à la prolongation de la tendance actuelle. Léconomie réelle dépend de lobjectif deffectifs fin dannée, de la date de démarrage des actions correctrices et de leur aptitude à produire des effets rapides. 1-8 : Points clefs du rapport  Rappel des objectifs visés à travers laudit,  le budget prévu (définitions et hypothèses),  état de réalisation du budget à la date de laudit,  causes des écarts éventuels,  estimation des effectifs de fin dannée sur la tendance actuelle,  les actions à mener, leur calendrier et celui de leurs effets,  les résultats obtenus,  coûts et enjeux déconomie des mesures préconisées,  modalités de mise en oeuvre, précautions à prendre,  recommandations concernant la procédure de montage et de suivi du budget. • Conclusion : Trois points clefs de la mission  La mise à plat des effectifs réels,  lestimation du niveau réel des besoins de main doeuvre (intérêt aux compétences, à la productivité),  leffet prévisible des programmes en cours ou préconisés. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  50
  • 51. FICHE 19 : AUDIT DE L’HYGIENE ET DE LA SECURITE Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines Georges Egg Sophie Desbas - Fiche 3 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LAUDIT DE LA SÉCURITÉ ET DE LHYGIÈNE 1-1 : Distinguer laudit de la sécurité et de lhygiène de celui des conditions de travail. Différences importantes du point de vue de : • la gravité des conséquences, • la contrainte de la réglementation et de la législation, • la méthode et les techniques dinvestigation. 1-2 : Réglementation et normes techniques • Le dispositif législatif et réglementaire définit :  les principes et les modalités de la réparation du dommage causé par un accident ou de mauvaises conditions dhygiène,  la responsabilité et les obligations des employeurs en matière dhygiène et de sécurité du travail,  des procédures et moyens de contrôle du respect de la réglementation, à travers linspection du travail et des instances spécialisées élues par le personnel,  des sanctions en cas de non-respect de cette réglementation. • Il est complété par des normes techniques impératives ou des recommandations. 1-3 : Le recours à laudit : des raisons variées • Laudit à linitiative de linspecteur du travail :  assurer la surveillance de lapplication des lois et règlements protégeant les salariés.  Trois fois sur quatre, linspecteur du travail intervient à la suite dune demande formulée par les représentants du personnel dune entreprise ou par une administration. • Dans le cadre dun programme développé par la direction :  faisant suite à des demandes formulées dans des groupes dexpression directe, du personnel,  lors de la mise en place dun comité dhygiène, de sécurité et des conditions de travail (C.H.S.C.T),  au point de départ dun axe nouveau de politique sociale. 1-4 : Les acteurs concernés • Prescripteur : Le DG, le directeur de lunité de production ou le directeur du personnel et parfois le comité dentreprise ou le C.H.S.C.T. • Parties prenantes : le personnel, le comité dentreprise ou détablissement et le C.H.S.C.T., la hiérarchie des établissements concernés, le médecin du travail et lassistance sociale. • Auditeur :  les techniciens des services de prévention des Caisses Régionales dAssurance Maladie (C.R.A.M.)  les organismes de contrôle,  les consultants spécialisés,  les spécialistes internes. En matière dhygiène et de sécurité, le personnel ne peut pas procéder à lensemble de lanalyse, mais sa participation permanente est essentielle pour fournir informations, suggestions... Les auditeurs sont : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  51
  • 52.  soit des généralistes aptes à faire des diagnostics globa  soit des spécialistes pointus connaissant le détail des normes, les méthodes et techniques danalyse. 1-5 : Démarche générale Démarche dexpertise, caractère "scientifique". Risque : ne pas impliquer fortement le personnel et la hiérarchie peut provoquer une non-acceptation des nouvelles contraintes. 2 : PREMIÈRE ÉTAPE DE LAUDIT : DÉFINIR LA MISSION 2-1 : Poser le problème • Trois moyens principaux : entretiens, visite des installations, consultation des documents. • Interlocuteurs à ce stade : le chef du service du personnel, le chef du service entretien, le chef du service sécurité, le secrétaire du C.H.S.C.T. • Documents de base :  statistiques daccidents du travail, taux de fréquence et de gravité  nombre et nature des maladies professionnelles,  rapport annuel du médecin du travail,  cahiers de revendication des délégués du personnel,procès verbaux du C.H.S.C.T.  Tracer le champ de linvestigation et ses limites.  Faire approuver par le ou les prescripteurs le positionnement du problème dans une note succincte (délimitation du champ, démarche dinvestigation, volume et durée de laudit, destinataires du rapport de laudit, principe dune restitution large des résultats et conclusions). 2-2 : Présenter largement le programme daudit • dans les réunions périodiques de la hiérarchie, • au C.H.S.C.T. et au comité dentreprise, • dans les groupes dexpression du personnel afin daugmenter la coopération. 3 : DEUXIÈME ÉTAPE : OBSERVER ET ANALYSER LA SITUATION 3-1 : Rassembler et traiter la documentation complémentaire disponible • Comptes rendus denquête sur les accidents récents, • Etudes sur la sécurité , cartes des risques, • Cahier dinfirmerie, • Comptes rendus de visites de linspection du travail, techniciens des C.R.A.M. et des organismes de contrôle, • Statistiques dabsence avec causes, études sur labsentéisme, • Comptes rendus des réunions de groupes dexpression. 3-2 : Observation des ateliers, postes, procédés et circuits de travail choisis, individuels et collectifs et de leur fonctionnement. • Recherche des situations non conformes à la réglementation en matière dhygiène et de sécurité  ambiance générale (Bruits, chaleur, vapeur...),  ordre et propreté (déchets, salissures, stockage de matières nocives),  postes de travail (postures, sièges, éclairages...),  circulation (largeur des passages, état des sols...),  risques spécifiques (chutes dobjets, risques électriques ou mécaniques...),  produits dangereux (protections, affichages...). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  52
  • 53. • Observation de la situation de travail complétée par des entretiens avec le personnel concerné et sa hiérarchie. 3-3 : Formaliser les normes • Rassembler les normes relatives à la situation sous audit en distinguant:  les normes générales applicables à toute situation de travail,  les normes spécifiques propres à lentreprise ou à latelier. • Rassembler les informations disponibles sur les installations analogues en service dans dautres unités de lentreprise fonctionnant de manière satisfaisante et sûre. • Etablir un document présentant les principales normes de référence classées selon leur caractère plus ou moins impératif et la gravité du risque. 3-4 : Procéder ou faire procéder aux mesures techniques requises Mesures électriques, de radiations, de toxicité, de corrosité... Analyse des matières premières, des produits de traitement suspects par rapport à la réglementation. 3-5 : Observer les moyens affectés à la sécurité et à lhygiène • De prévention :  Y a til un responsable de la sécurité? à temps plein?  Quels sont les moyens de protection mis à la disposition du personnel?  Quels sont les mesures et moyens spécifiques de prévention, de lutte contre les accidents? • Dalerte et de lutte :  Y a til des préposés formés à la lutte contre le feu?  Quels sont les moyens matériels de lutte contre lincendie?  Existe til des systèmes automatiques (CF. aspersions, coupures dalimentation)? Existe til des moyens dalerte (CF. sirène, lignes téléphoniques)? • De secours :  Des secouristes formés?  Du matériel de premiers soins adapté  Des moyens de transports : brancards...  Des locaux et équipes médicales (infirmerie et médecine du travail). 3-6 : Etudier les règles, procédures et programmes daction Il faut vérifier quil existe des procédures visant à maintenir la sécurité au travail dans un esprit de prévention et danticipation : • Préventivement :  Les consignes préventives de sécurité sont-elles définies?  Le personnel a-til été formé à leur application?  Y a til une information et une formation sur les risques nouveaux?  Le C.H.S.C.T. fonctionne til régulièrement? • Curativement :  Existe-til des procédures de secours?  Y a til des programmes et des exercices de sécurité?  Y a til enquête et analyse systématiques après accident? Y a til des traitements statistiques des données de sécurité? 4 : TROISIÈME ÉTAPE : TRAITEMENT DES DONNÉES Lauditeur étudiera particulièrement : 4-1 : Lampleur du problème et des enjeux DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  53
  • 54. • les écarts les plus importants et sérieux par rapport aux normes, • les groupes ou les catégories les plus exposés, • les conséquences pour la production, • les risques techniques, administratifs et financiers de lentreprise, • la position de lentreprise par rapport à ses concurrents en matière de sécurité, • les coûts des mauvaises conditions de travail et des accidents. 4-2 : Les sources et causes de linsécurité privilégier lanalyse précise des accidents passés, au moyen dune méthode de type arbre des causes, pour définir les grands facteurs potentiels de risque. Lauditeur nintervient pas pour élucider les causes dun accident donné, mais pour identifier les facteurs potentiels daccident pour les éliminer ou les réduire. 4-3 : Recherche des situations de risque • fonctionnement anormal, • personnel hors de son poste de travail, • activités partagées ou non affectées, zones de recouvrement de tâches. 4-4 : Mesures les plus appropriées pour obtenir des améliorations significatives • les études à entreprendre, • une estimation des dépenses à engager, • un calendrier de travail. 5 : QUATRIÈME ÉTAPE : LE RAPPORT ET SA DISCUSSION 5-1 : Les éléments principaux du rapport daudit • la situation ou les problèmes qui ont conduit à pratiquer laudit, • la position des différents acteurs vis à vis de cette situation, • la conduite de laudit et ses résultats (les normes, ce qui est hors normes, les installations dangereuses, recommandations...), • le jugement de lauditeur (situations les plus préoccupantes, risques humains, financiers et pénaux en cas dinaction), • les préconisations (travaux à entreprendre durgence, le calendrier des opérations, les programmes à plus long terme). 5-2 : Présentation et discussion des conclusions de laudit • prise de conscience des problèmes à traiter, • Programmes concrets organisés dans le temps. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  54
  • 55. FICHE 20 : AUDIT DES CONDITIONS DE TRAVAIL Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines Georges Egg Sophie Desbas - Fiche 4 1 : UN DOMAINE TRÈS VASTE : Il concerne de nombreux aspects de la vie au travail (conditions physiques dambiance, conditions spécifiques du poste...), Il fait appel à des sciences nombreuses et diverses (sciences physiques, chimiques, médicales), Les analyses mêlent des éléments quantifiables (températures, éclairement...) à la perception quen a le personnel concerné. 2 : UN PROBLÈME MOINS CONTRAIGNANT PAR RAPPORT AUX AUDITS DHYGIÈNE ET DE SÉCURITÉ : Son objet est moins dramatique (atteint moins brutalement les hommes que les accidents), Il nexiste pas de réglementation contraignante sauf deux : sur les niveaux de bruit permanent et instantanés et sur la limite des charges à soulever pour les femmes, Son objet est plus flou (CF. avis différents sur les bonnes ou mauvaises conditions de travail. Il nexiste pas de normes contraignantes mais des repères indicatifs. 3 : DES ENJEUX QUI SONT IMPORTANTS 3-1 : Pour le personnel Les salariés sont sensibles aux conditions de travail et à leurs effets à court terme et à plus long terme (sur lorganisme notamment). 3-2 : Pour lentreprise Enjeux : climat social, efficacité, aptitude du personnel (intérêt à lâge par rapport au poste occupé). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  55
  • 56. 4 : LA DÉMARCHE DAUDIT DES CONDITIONS DE TRAVAIL 4-1 : Le point de départ de laudit : • un mauvais climat social alimenté par les conditions de travail, • des pertes defficacité (absentéisme) en relation avec les conditions de travail, • laccroissement du nombre des inaptitudes. 4-2 : Poser et dimensionner le problème : • prescripteur : direction du personnel, inspecteur du travail, le C.H.S.C.T.? • déclencheur de laction (revendications internes, incident révélateur, conflit), • toile de fond et historique du problème (permanent ou récent?), • objectifs visés, • est-ce un problème général de lentreprise? ou sectoriel? • quels sont les risques si on ne fait rien? Peut-on les évaluer? 4-3 : Rassembler linformation générale sur le problème : • nuisances spécifiques à lentreprise considérée, • résultats et dispositifs en provenance dindustries ou dinstallations analogues, • documents établis par le C.H.S.C.T., ordres du jour du comité dentreprise, • normes relatives aux situations de travail incriminées. 4-4 : Les paramètres mesurables : • préciser les représentations quen ont les acteurs par une enquête auprès des opérateurs, de lencadrement, du personnel, des représentants du personnel, du C.H.S.C.T., de la direction..., • observer sur le terrain (lieux, postes eux-mêmes, relation hommes- machines, le fonctionnement normal et les incidents, les perturbations importées des autres postes...), • analyser le système damélioration des conditions de travail (politique affichée, moyens affectés, rôle du C.H.S.C.T, du personnel, de la hiérarchie...). 4-5 : Etablir le système de références : trois types de références : • Lopinion des personnes elles-mêmes sur le caractère pénible ou convenable des conditions de travail. Risque : problèmes de subjectivité et dignorance des personnes concernant les risques quelles courent du fait des conditions de leur travail. • Les normes de nature physique ou psychosociologique Le système dévaluation, de cotation des conditions de travail définit ces normes. Néanmoins, ces normes sont généralement incomplètes négligeant souvent les facteurs dorganisation et les facteurs affectifs liés au fonctionnement collectif. • Les normes dopérationnalité On les trouve dans les méthodes de simplification du travail et leurs dérivés. On détermine les aptitudes moyennes des exécutants et leur temps de réaction à un stimulus donné. Ce concept postule une relation entre le "confort" physique à la tâche et la productivité de lexécutant. 4-6 : Etablir un bilan accepté : • fixer des priorités (situations les plus inacceptables, les procédures damélioration du travail manquantes...), • établir un dialogue sur le bilan (présenter aux intéressés le résultat de laudit, faire réagir aux conclusions...), • établir et diffuser le rapport final. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  56
  • 57. 5 : LES MÉTHODES ET OUTILS À LA DISPOSITION DE LAUDITEUR Méthodes analysant les aspects physiques du travail et les aspects mentaux plus difficiles à appréhender. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  57
  • 58. 6 : LA MÉTHODE DU LEST 6-1 : Son champ dapplication Des postes relativement fixes occupés par : • des ouvriers peu ou pas qualifiés de lindustrie, • des ouvriers qualifiés et des employés. Cette méthode ne sapplique pas aux situations changeantes de travail, ni aux fonctions de maîtrise et dencadrement. 6-2 : Sa démarche en différentes étapes : • analyse des postes, • cotation des postes, • traitement des données, • discussion des résultats avec toutes les personnes concernées, • recherche de causes et de remèdes, • parfois approfondissement de létude suite à la discussion. 6-3 : Les instruments dobservation et de mesure • Un guide dobservation des postes :  observation de cinq domaines : lenvironnement physique, la charge physique, la charge mentale, les aspects psychosociologiques, les horaires,  chaque domaine est analysé selon différents facteurs :  exemple : environnement physique : ambiance thermique, bruit, éclairage, vibrations.  chaque facteur est analysé selon plusieurs paramètres :  exemple : bruit : niveau dintensité, niveau dattention, fréquence. • Des tableaux de cotation des éléments observés : la cotation permet de placer la situation de travail sur une échelle de satisfaction. • Un tableau récapitulatif par atelier et les histogrammes des facteurs observés. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  58
  • 59. 7 : COMMENTAIRES ET CONCLUSIONS • Les outils systématiques danalyse nexistent que pour certaines situations de travail, très répandues. Ces méthodes se limitent aux postes fixes des ouvriers dusine, or dautres situations de travail (mineurs de fond, conducteurs routiers...) sont aussi pénibles. Pour ces derniers cas, des études spécifiques sont nécessaires. De même, pour les emplois tertiaires, rien nexiste vraiment, lauditeur devra extraire des méthodes existantes les éléments appropriés à sa mission. • Les outils existants ont été construits sur lorganisation taylorienne du travail doù un intérêt aux aspects gestuels et physiques de travail et peu de place aux activités intellectuelles. • Le développement de nouvelles formes dorganisation entraînera la construction de méthodes ergonomiques adaptées Face au recul des métiers dusine et à la croissance des métiers du tertiaire, face à la croissance du travail de groupe et à lapparition de nouvelles conditions de travail, laudit pose problème par manque de recul et doutils. CONCLUSION SUR LES AUDITS DE CONFORMITÉ : • existence de normes précises et contraignantes, extérieure à lentreprise et à lauditeur, • méthodes de lauditeur bien établies mais demandant des mises à jour périodiques, • audit portant plutôt sur le court terme. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  59
  • 60. β ) audit defficacité : au-delà de la norme à laquelle peut répondre un emploi, on sefforce de définir si les emplois ont une efficacité et une qualité suffisante. LES AUDITS DEFFICACITE LES EMPLOIS ONT-ILS UNE EFFICACITE ET UNE QUALITE SUFFISANTES? Dans les audits defficacité, on sintéresse au nombre, à lhygiène et à la sécurité des emplois, mais aussi à leur qualité, à leur efficacité et à leur statut. On cherche aussi à voir, à travers cet audit, si les emplois actuels sont bien adaptés à ce quen attendent lentreprise et le personnel. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  60
  • 61. FICHE 21 : AUDIT DE PRODUCTIVITE Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines Georges Egg Sophie Desbas - Fiche 5 1 : GÉNÉRALITÉS 1-1 : Quelle est la question? Le but est de voir si la productivité des emplois est la meilleure possible ou au moins égale à celle des concurrents. Un audit de productivité se distingue par trois points essentiels dune étude dorganisation : • par limportance accordée à la comparaison avec dautres entreprises, concurrentes ou non. Il sagit de mesurer des écarts, qui pèsent sur la compétitivité, disoler les plus importants et dapprécier sils peuvent être comblés. Dans létude dorganisation, on sintéresse quaux réserves internes de productivité, • par son objectif : faire le point et alerter si nécessaire et là sarrête la mission. Dans létude dorganisation, par contre, des recommandations précises de solutions sont faites, • par linvestigation systématique dans un audit des procédures de contrôle de la productivité. 1-2 : Sources dinformation permettant dy répondre : • visite des installations dune autre entreprise, • arrivée dun nouveau responsable qui observe le terrain avec un oeil neuf, • la publication dun ratio qui place lentreprise en mauvais rang dans la liste des concurrents, • la comparaison des prix de revient industriels, • un reportage dans une revue professionnelle. 1-3 : Prescripteur : la direction générale ou la direction industrielle. 1-4 : Auditeur : • interne sil sagit de consolider une action permanente de recherche de productivité et de mettre en oeuvre dans la paix sociale les programmes correspondants, • externe sil sagit de prendre la mesure de ce quil serait possible datteindre en matière defficacité de lentreprise, • équipe mixte : bonne solution. 2 : PRINCIPAUX ÉLÉMENTS DE LAUDIT 2-1 : Mise au clair du cahier des charges de laudit - Prédiagnostic • Situation stratégique de la firme (ses forces, faiblesses, menaces, opportunités), • motivations principales de laudit, • champ de la mission (ensemble de lentreprise, une direction, un établissement), • pourquoi le champ est-il ainsi délimité? (intensité particulière du problème, motivation du responsable concerné), • les concurrents les plus dangereux, DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  61
  • 62. • les références du prescripteur en matière de productivité (une référence interne modeste, la moyenne de la profession, le niveau du meilleur concurrent...), • le niveau de remise en cause acceptable par la direction, • délai final, • méthode de travail, • information accessible, • rapport périodique des résultats, • moyens à la disposition de lauditeur, • diffusion des conclusions de laudit, • résultat final recherché. 2-2 : Identification des fonctions Champ : lentreprise ou lunité de production ou le service. Distinguer : • les fonctions caractéristiques de lentreprise quelle ne peut sous-traiter, • les fonctions essentielles à la marche de lentreprise quelle ne peut sous- traiter, • les fonctions secondaires qui peuvent être sous-traitées sans problème, • les fonctions devenues inutiles avec les changements, • les fonctions manquantes. 2-3 : Description et évaluation des fonctions : • la mission qui leur est dévolue, • la mission quils remplissent, • leurs clients, • leur organisation, • les principales procédures, • leurs effectifs, • leurs moyens, • leur budget, • appréciations qualitatives. 2-4 : Analyse des installations techniques : • les installations de base : type, âge, performances nominales ou réelles, • productivités techniques comparées à celles des concurrents, • taux dutilisation, taux de disponibilité, • goulots détranglement, • coûts dexploitation, • coûts dentretien. 2-5 : Audit de la procédure de suivi de la productivité : • rassemblement des données de base par secteur (données de production, effectifs, types de contrats de travail, durée du travail, horaires, durée des pauses, congés, absentéisme, historiques de productivité, ratios...), • étude de leur utilisation, • analyse critique du système de mesure de la productivité ( reconstitution des principales données manquantes, établissement des ratios de productivité, construction de ratios de synthèse). 2-6 : Comparaisons avec les normes de la profession et les données disponibles sur la concurrence : • mise en évidence des écarts, • mise en évidence des fonctions sans valeur ajoutée. 2-7 : Conditions et enjeux de productivité (avec ou sans investissement notable) Etablissement des enjeux : • sans changement de structures et de procédures, • en modifiant les procédures et les méthodes de travail, DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  62
  • 63. • avec modification des structures. 2-8 : Coûts et principales difficultés des enjeux conséquences humaines et sociales, coûts élevés... 3 : LES MÉTHODES UTILISÉES 3-1 : Les contraintes de laudit de productivité Pas détude détaillée dun circuit ou dune fabrication car période trop courte (15 jours à un mois). 3-2 : Les méthodes utilisées : • la segmentation des fonctions : permet de constituer des sous-ensembles homogènes dont les caractéristiques de productivité peuvent être comparées à leurs homologues, à lextérieur, • la méthode de lidéal, visant à appréhender les réserves théoriques de productivité avec un équipement déterminé, • la méthode de la cause principale qui recherche le facteur premier générateur de coût, • vérifications de terrains (observations instantanées...), • traitement des informations par le diagramme de Paréto. • Le choix des méthodes et des techniques dépend de létendue du champ de laudit. 4 : LE RAPPORT DAUDIT COMPREND : • le contexte général dans lequel se situe laudit, • le champ dinvestigation, • le pré diagnostic et le plan de travail adopté, • les opérations effectuées (analyse de documents, entretiens, observations de terrain...), • les résultats obtenus (chiffrage, explications fournies...), • le jugement de lauditeur, • les recommandations sur les objectifs, les moyens généraux et le calendrier, • les avertissements concernant les points clefs de laction à mener, les précautions à prendre, • les coûts et les économies dans lannée considérée et sur lannée pleine. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  63
  • 64. FICHE 22 : AUDIT DE L’EFFICACITE QUALITATIVE DES EMPLOIS Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines Georges Egg Sophie Desbas - Fiche 6 1 : DE QUOI SAGIT IL? • Les emplois vieillissent à travers les nouveautés techniques et les changements dans lenvironnement de lentreprise (croissance de loffre, de la qualité...). Face à ces évolutions, des décalages apparaissent entre les emplois réels et les emplois nécessaires. • Mesurer le vieillissement des emplois par un audit qualitatif • Le but de laudit qualitatif des emplois est de faire évoluer les emplois, de permettre à leur titulaire de comprendre et de se préparer. Laudit qualitatif a pour but dapprécier si les emplois clefs répondent de façon satisfaisante aux besoins defficacité à court terme de lentreprise dans leur finalité, leur dessin et leur contenu, et de mesurer les décalages éventuels. 2 : UN AUDIT PEU PRATIQUÉ ET DIFFICILE • Peu pratiqué car les entreprises remettent difficilement en cause le nature de leurs emplois, et la nécessité dun changement leur échappe souvent. De plus, si le problème existe, on a tendance à penser quil ne provient pas des emplois mais des hommes. • Difficile car - méthodes pas encore précisément établies,  liaisons avec dautres investigations provoquant des pratiques complexes,  les normes et les références moins précises et beaucoup plus subjectives que celles des audits analysés précédemment. 3 : LES ÉLÉMENTS CLEFS DE LAUDIT QUALITATIF • Lanalyse préliminaire : • quelles sont les exigences qui poussent à cette révision des emplois? • quels sont les symptômes à lorigine de la demande daudit? • quels sont les enjeux? • quel est le champ de laudit? (quel secteur, quelles équipes, quels autres emplois sont indirectement concernés?) • préciser les décalages symptomatiques repérés dans le champ de laudit (écarts entre la fonction souhaitée et réelle, nombre de postes concernés, profils comparés des titulaires...). • Analyse approfondie de lemploi : • repérer les décalages potentiels non perçus par lentreprise, • définir la référence : décrire les emplois cibles (en interne ou à lextérieur), • définir les profils types des titulaires, • préciser les emplois actuels (dans leur définition théorique et dans la pratique admise), • évaluer le niveau professionnel et le potentiel de changement des titulaires. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  64
  • 65. 4 : LES INFORMATIONS NÉCESSAIRES • Documents : convention collective, organigrammes, définition des emplois principaux, effectifs, études de postes, études sur lévolution de certains emplois clefs, caractéristiques du personnel (âge, formation...), grilles de salaires. • Résultats dentretiens et denquêtes sur les postes actuels réels, les postes cibles, les profils des titulaires des postes cibles. 5 : LES OUTILS DE RECUEIL ET DE TRAITEMENT DES DONNÉES • Outils de recueil des données : grille de description dun emploi et organigrammes. • Outils de traitement : laudit qualitatif ne requiert pas doutils spécifiques de traitement des données. Il utilise des tableaux classiques de comparaison et les représentations graphiques. Néanmoins deux outils peuvent être utiles :  la matrice de proximité des emplois qui met en relation des emplois nouveaux (cf. page 114)  la carte des emplois où chaque emploi fait lobjet dune fiche descriptive dactivité. La position des emplois types sur la carte peut être définie daprès le domaine professionnel, la fonction, le type dactivité de réalisation, la position hiérarchique. 6 : LE RAPPORT DAUDIT COMPREND : • le contexte général de laudit, lorigine de la demande dinvestigation, • le champ retenu, • les opérations menées et leur résultat (analyse des emplois actuels et des emplois cibles), • le jugement sur les écarts : leur nature, leur importance..., • les principaux obstacles et les dispositions à prendre, • la durée nécessaire et les types de programmes à développer, • les enjeux et les risques de linaction. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  65
  • 66. FICHE 23 : AUDIT DE LA MISE EN OEUVRE DES EMPLOIS Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines Georges Egg Sophie Desbas - Fiche 7 Il sagit de vérifier que les emplois sont "déployés" au bon moment et de façon satisfaisante pour les employés dans le temps. 1 : QUEL EST LE PROBLÈME? • Fluctuations des activités : fluctuations périodiques, saisonnières, imprévues... • Individualisation des attentes des salariés en matière dhoraires, • Les coûts des variations dactivité et dinactivité (si capacités de production varient, la demande fluctue...). 2 : QUELLES SOLUTIONS? La flexibilité accrue de lemploi du personnel : licenciement, embauche, usage de contrats de travail (CDD, CDI...), régimes variables de travail selon les pointes dactivité, transformations temporaires ou définitives des régimes de travail, horaires "à la carte"... 3 : LAUDIT DE LA MISE EN OEUVRE DES EMPLOIS 3-1 : La mission de lauditeur Il est appelé pour observer et apprécier les dispositifs mis en place afin dassurer un déploiement efficace et satisfaisant des emplois, ainsi que leurs résultats. Il doit connaître les objectifs précis visés à travers les objectifs :  une coïncidence plus complète entre la courbe dactivité et le disponible de travail,  une utilisation accrue de certains équipements coûteux,  une réorganisation des équipes et du travail pour permettre une diminution du temps de travail,  un aménagement des horaires pour répondre aux demandes du personnel. 3-2 : Les éléments du référentiel : • la courbe des ventes de lannée précédente supposée représentative corrigée des éventuels manques de vente, • les durées et taux dutilisation optimaux des équipements essentiels, • les critères de satisfaction du personnel, • la réglementation du travail (code du travail, convention collective, accords dentreprise). 3-3 : Les indicateurs : • taux réels dutilisation des équipements, • niveaux et coûts des stocks, • manques de ventes, • évolution chronologique hebdomadaire de la productivité du personnel sur lannée, • heures supplémentaires, • demandes dautorisation de marche exceptionnelle à linspection du travail, • absentéisme, • absentéisme dans les nouvelles plages de travail (samedi, nuit...), DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  66
  • 67. • ponctualité et durée réelle travaillée, • nombre, nature et durée des conflits éventuels, • résultats denquêtes. 3-4 : Points clefs dans le déroulement de laudit : • clarification de la motivation essentielle du redéploiement" des emplois, • analyse des besoins de souplesse dans la disponibilité du travail, • analyse des demandes formulées par le personnel et ses représentants, • analyse des réponses fournies par le dispositif de travail, • étude des résultats obtenus et des conséquences induites, • bilan coût/avantages, • étude de la démarche de conception et de mise en place du dispositif (rôle des • représentants du personnel, du C.H.S.C.T., de la hiérarchie, du personnel directement...), • moyens et procédures dajustement permanent de la mise en oeuvre des emplois. 3-5 : Documents et informations nécessaires : • données sur la flexibilité de lemploi (nombre et évolution des CDI, CDD, contrats saisonniers...), • données sur la flexibilité du travail ( horaires de travail affichés, départs en congés payés, heures supplémentaires...), • données sur la flexibilité ou la rigidité de lorganisation (clauses deffectifs minimums à certains postes, clauses de remplacements obligatoires...). • Conclusion : Cet audit est loccasion pour lentreprise de faire un bilan de ses capacités réelles de répondre aux à-coups techniques et du marché. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  67
  • 68. FICHE 24 : AUDIT DES CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines Georges Egg Sophie Desbas Même si lentreprise est en règle avec les consignes de sécurité, elle peut encore avoir des accidents à déplorer en raison dimprévus, effets pervers de certains dispositifs... Les dispositifs et consignes de sécurité ou dhygiène nassurent pas automatiquement le résultat attendu. Il faut vérifier que leur raison dêtre est comprise, que leur utilisation ou leur application nentraîne pas de gêne excessive, et surtout que les hommes sont motivés et se sentent responsables de leur sécurité et de celles des autres. Cest lobjet de laudit qui est avant tout participatif ici. 1 : LAUDIT DEFFICACITÉ EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ ET DHYGIÈNE Seront développés ici les aspects spécifiques de laudit defficacité, sachant que ce dernier a des points communs avec laudit de conformité sur ce sujet. 1-1 : Objectifs et référence de laudit Les objectifs ont un caractère préventif et visent : • à évaluer lefficacité des mesures et dispositifs mis en place, • à détecter les risques potentiels. La référence est simple : 0 accident, 0 risque potentiel sérieux. Cest par rapport à cette norme que doit être évaluée lefficacité du système audité. 1-2 : Auditeur : • les techniciens des services de prévention des C.R.A.M., • un expert extérieur à lentreprise, • un spécialiste interne : ergonome, ingénieur de sécurité. Lauditeur peut être assisté dune ou de plusieurs personnes de lentreprise. 1-3 : Poser le problème Il diffère peu de laudit de conformité, cependant : • rencontrer davantage dinterlocuteurs lors de la phase de positionnement du problème et lors des suivantes, • rassembler, sils existent, les documents détudes concernant la prévention des accidents. 1-4 : Identification des principaux facteurs potentiels daccidents • Par facteur : repérer (lister) les facteurs spécifiques de risques à loccasion de transports, stockage...dans lentreprise. • Par atelier ou secteur : on cherche par observation des postes de travail ou des équipes si lon retrouve des facteurs potentiels daccidents identifiés ailleurs. 1-5 : Identification des situations de risque et vérification Lauditeur examine particulièrement : • les situations de risque évident, • les écarts inévitables entre le travail prescrit et le travail réel, • la régularité de la production, la fréquence des incidents et aléas et leurs causes, • le personnel hors de son poste de travail (activités partagées...), • entretiens avec le personnel concerné et sa hiérarchie, • études complémentaires pour préciser certaines observations. 1-6 : Etudier lefficacité des moyens et dispositifs mis en place Après avoir recensé les moyens et noté les lacunes éventuelles  étudier la fréquence des accidents, avant et après la mise en place de mesures et dispositifs afin détudier lévolution de lefficacité globale du système de sécurité, DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  68
  • 69.  faire procéder à des exercices dalerte concernant les risques et les mesures jugés les plus importants. 1-7 : Etudier les procédures daudit et dentretien de lefficacité des mesures de prévention • Tableaux de bord de lhygiène et de la sécurité,  traitement statistique des données de sécurité,  enquête et analyse systématiques après chaque accident. • Diffusion de linformation concernant la sécurité et lhygiène,  information et formation dun nouvel embauché. • Procédures et exercices dalerte. • Fonctionnement du C.H.S.C.T. • Y a til une politique générale de la sécurité affichée par le directeur? • Y a til un climat favorable à la sécurité? 1-8 : Rapport daudit - discussion des conclusions Points essentiels : • concernant lampleur du problème et ses enjeux (risques les plus graves et les plus fréquents, les personnes les plus exposées...), • concernant les facteurs de risque et leur prévention, • concernant le programme damélioration (de façon facultative), • présentation et discussion des conclusions de laudit. 1-9 : Méthodes et outils pour laudit : • méthode mise au point par lInstitut National de Recherche et de Sécurité, • questionnement relatif aux risques daccidents inclus dans laide-mémoire dergonomie de la régie nationale des usines Renault (24 questions sur 11 types de risques). 2 : LAUDIT DES CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL On sintéresse à la façon dont le travail est organisé, à la qualité des relations du salarié avec ses collègues, ses chefs, ses subordonnés. Cet audit inclut limage que donne delle-même lentreprise à son personnel. Les références sont peu nombreuses : la loi de 1974 et les éléments pouvant figurer dans un accord dentreprise. Il faut aider à ce quune référence soit définie par les intéressés, eux seuls pouvant déterminer le bien-être. 2-1 : Avantages et limites Lautodiagnostic de ses conditions de travail par le personnel présente lavantage de correspondre au jugement et souhaits des salariés et donc de leur donner plus sûrement les satisfactions quils attendent. Les mesures de prévention seront mieux acceptées puisquelles aurons été déterminées par les salariés. Néanmoins, une limite se pose : les choix du personnel ne sont pas nécessairement les plus justes (exemple du point de vue de la santé : les bruits font parfois partie du métier et les salariés ne sen plaignent pas). 2-2 : Le secours dune méthode Des groupes de travail se sont développés avec des méthodes plus ou moins complètes pour étudier certains problèmes posés en groupe dexpression. LANACT a mis en place une méthode dans une démarche participative damélioration des conditions de travail où une place importante est accordée à lorganisation du travail et aux interdépendances entre secteurs, cette méthode donne les données réglementaires et ergonomiques nécessaires à un dialogue fructueux. Avec cette méthode, on ne peut plus véritablement parler daudit dans la mesure où elle ne construit pas un référentiel mais décrit des situations, les analyse et les évalue. De même, lauditeur disparaît pour laisser place à un animateur et formateur garant du bon déroulement et de la qualité du travail collectif. La méthode de lANACT nest pas la seule à présenter ces caractéristiques. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  69
  • 70. Conclusion sur les audits d’efficacité Ce type daudit est souvent placé à la frontière de létude et de laction. Sa solution nest pas attendue dans limmédiat, sauf cas particulier. Les méthodes de lauditeur ont un degré variable délaboration selon les problèmes audités. Dans tous les cas, les enjeux sont forts : cest le climat social et ses incidences économiques, cest lefficacité de lentreprise comparée à celle de ses concurrents. χ ) audit stratégique : on cherche à déterminer quels seront demain les emplois nécessaires. LAUDIT STRATEGIQUE : QUELS EMPLOIS POUR DEMAIN? La compétition économique, les évolutions technologiques provoquent un vieillissement des emplois et se pose alors la question des emplois de demain. Anticiper ces emplois est nécessaire dune part pour éviter les chocs sociaux consécutifs à des restructurations à chaud, et dautre part pour disposer en permanence du nombre et de la qualité des emplois nécessaires à la réussite de sa stratégie. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  70
  • 71. FICHE 25 : AUDIT STRATEGIQUE DES EMPLOIS Audits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines Georges Egg Sophie Desbas - Fiche 9 1 : SON OBJET ET SA REALITE : Il sagit de répondre à la question suivante : lentreprise pourra telle adapter aussi économiquement que possible et aussi rapidement que nécessaire son potentiel actuel demplois, adaptation nécessaire compte tenu de lévolution des produits, de leur qualité, de la concurrence, des marchés... 1-1 : SON OBJET Auditer les emplois actuels dans une perspective stratégique, cest : • identifier les décalages perceptibles entre ce quils sont et ce quils devront être, • apprécier si lentreprise sera capable de maîtriser lévolution prévisible. Deux éléments constituent donc lobjet de laudit : • lévaluation de limportance du décalage, • lévaluation des moyens dont dispose lentreprise pour maîtriser le problème. 1-2 : Sa réalité • Les méthodes sont naissantes, • les études sont insérées dans des programmes daction : le résultat de cette phase daudit est intégré dans des programmes opératoires préparant les changements, laudit ne se distingue pas de son application, • la fonction audit est tenue par des équipes internes associant des responsables opérationnels à des hommes de personnel, dorganisation. Des consultants extérieurs peuvent aussi être impliqués dans ces programmes. 2 : QUEL REPÈRE POUR LAUDITEUR? 2-1 : Absence de repère externe 2-2 : Les repères internes Laudit stratégique sappuie sur des normes construites par lentreprise. La démarche consiste à définir une "cible" des emplois à lhorizon de 3 à 8 ans, à décrire et analyser lécart entre cette cible et la situation actuelle afin den tirer conséquences et de définir des programmes. Il existe deux types de cibles donnant lieu à deux démarches distinctes : Les cibles sociotechniques englobant les aspects individuels, commerciaux, logistiques, administratifs de lentreprise et donnant lieu à létablissement dune "carte" des emplois futurs. Dans ce cadre, la préoccupation première est la gestion prévisionnelle de lemploi dans son ensemble, il sagit de faire face, dans de bonnes conditions économiques et sociales, aux évolutions deffectifs liées à la productivité. Létude concerne toute lentreprise à travers des analyses par établissement. Le résultat est un tableau quantitatif des emplois par secteur et par famille, et une description des principaux postes. Les cibles de métiers procédant dune approche plus qualitative : la préoccupation essentielle touche aux principaux métiers clefs de lentreprise. Le champ de létude est transversal : ses frontières sont celles des catégories professionnelles concernées. Le résultat est une description de lorganisation future qui va modeler les contours des emplois, une description de ces emplois et la mise en évidence des écarts par rapport à la situation actuelle. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  71
  • 72. 3- LES OUTILS Les entreprises ont construit leurs outils au fur et à mesure des besoins de laction. Nous étudierons la méthodologie développée par lassociation Développement et Emploi, cette méthodologie étant fondée sur les interventions sur le terrain. On distingue ici quatre phases : 3-1 : Description de la situation actuelle • Afin de mesurer les écarts, description des emplois, organigrammes, tableaux danalyse des emplois par secteur dactivité ou famille professionnelle, grille danalyse des emplois par nature des fonctions accomplies et des compétences mises en oeuvre. • Dans le cadre des programmes de gestion prévisionnelle, réaliser :  une grille danalyse de la population (âge, ancienneté, sexe, niveau de formation, potentiel dévolution professionnelle),  les flux historiques de personnel (évolution des effectifs, embauches, entrées par mutations, sorties classées selon les motifs mobilité interne à létablissement),  analyse des potentiels. • La connaissance de la situation actuelle passe par la vérification de  lexistence de documents de base ( dossiers économiques, dossiers du personnel avec les organigrammes, les descriptions de postes, la grille des salaires et des qualifications),  lexistence des documents traitants les données de base (analyses du personnel selon des facteurs individuels, des facteurs professionnels..., analyses des emplois par secteur, conditions de travail...). 3-2 : Construction de la cible : • Construire pour le futur :  les cahiers des charges (marketing, commercial, logistique...),  la synthèse des évolutions technologiques pertinentes,  les structures et organigrammes,  la description générale des emplois clefs,  les tableaux danalyse des emplois par nature, compétence, degré dinitiative...,  les tableaux de synthèse des emplois,  le positionnement spatial et temporel du personnel. • Il sagit de projeter une situation au niveau des :  dossiers économiques (orientations stratégiques, plans...),  projections démographiques (âges, ancienneté, sexes, formation...),  projections numériques des emplois (budgets...),  cibles quantitatives et qualitatives demplois à court ou moyen terme,  études des écarts. La cible est construite à partir de différentes questions relatives à la gestion prévisionnelle du personnel : • Les moyens et méthodes de la gestion prévisionnelle du personnel (GPP),  existe til une fonction demploi?  quel est son effectif? son budget?  quelle est la structure et quelles sont les missions de la direction du personnel?  existe til un programme de gestion dune ou plusieurs catégories de personnel?  quelle est la capacité du système de formation interne à former le personnel en temps, qualité et nombre voulus?  existe til des moyens curatifs tels que une cellule de reconversion hors de lentreprise? DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  72
  • 73. • Lefficacité des moyens  le directeur fait-il partie du comité de direction?  quels sont les liens entre la GPP, lorganisation et la formation?  quels sont les liens entre la GPP et les responsables opérationnels?  la gestion du personnel est-elle centralisée? 3-3 : Analyse dynamique des écarts : • tableaux décarts besoin/ressources (cf. page 154), • tableaux danalyse des écarts qualitatifs, • projections démographiques, • tableaux de recoupement entre les familles professionnelles et les structures, • fiches de synthèse. Lévaluation de limportance du décalage est réalisée pour voir si les écarts entre les emplois actuels et les emplois futurs est normal : • soit en menant une réflexion prévisionnelle de lemploi avec une cible ou un référentiel établi, le problème est que ce travail est difficile et long, • soit en contribuant, avant de commencer notre mission daudit, à la construction dun référentiel relatif aux emplois futurs. 3-4 : Gestion du changement et traitement des conséquences matrice de proximité des emplois, filières de mobilité professionnelle. 4- LES NOUVEAUX MÉTIERS Ce sont les métiers qui vont naître, inconnus à ce jour, et les métiers transformés de demain. 4-1 Le problème à résoudre • Sa dimension Lanalyse des nouveaux métiers est limitée aux emplois cibles ou clefs de la société. Il sagit des emplois datelier, de laboratoire ou de bureau spécifique de lactivité de lentreprise ou de sa branche professionnelle (fondeurs en aciérie, conducteur de chantiers...), les emplois spécialisés indispensables ne pouvant être sous-traités du fait de leur grande spécificité (régleurs) ou pour des raisons économiques et de commodité (contrôle de gestion, dépannage...). Il ne concerne donc pas les emplois qualifiés dont lactivité pourrait être sous- traitée, ni les emplois non qualifiés. De même, ne sont pas traités les postes occupés par un titulaire unique, ils doivent faire lobjet dune gestion individualisée. Référence : dans une entreprise de taille moyenne, il y a 50 postes différents dont une demi-douzaine sont des emplois clefs. • Nature du problème et enjeux  Il sagit de disposer en permanence des personnes bien adaptées aux besoins de lentreprise, on peut trouver ces personnes soit sur place, soit chez les bons concurrents.  Ce sont en général des employés de longue date, sans grande formation de base, ayant gravi progressivement les échelons.  Ce sont dexcellents praticiens des techniques anciennes mais ils sont souvent difficiles à former sur les nouveaux procédés.  Or les enjeux sont importants : ce sont des enjeux de rendement, de qualité des produits, de taux dutilisation des équipements. 4-2 : La construction de la cible des métiers • La démarche Elle constitue en lanalyse de lévolution dun emploi ou dun groupe demplois présents dans lensemble de la branche professionnelle. • Conduite pratique : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  73
  • 74.  constitution dun groupe pilote constitués des représentants des fonctions avec des représentants de la fonction concernée par létude et un spécialiste extérieur,  définition du cahier des charges de létude : objectifs, métiers étudiés, champ dapplication, délais, diffusion des résultats,  enquêtes documentaires et entretiens, à lextérieur de lentreprise et auprès des spécialistes internes, sur les évolutions de lenvironnement qui transformeront les métiers étudiés,  enquêtes complémentaires auprès de responsables opérationnels des emplois étudiés,  traitement des données : déchiffrer les conséquences des évolutions probables sur la répartition future du travail, le dessin des postes, le changement de nature dans les fonctions et dans les capacités et aptitudes exigées des titulaires. • Mesure des écarts et programmes daction  Mesurer les écarts : Il faut établir : les écarts numériques : hypothèses dactivités, besoin en emplois transformés, projection des effectifs actuels à la date de référence, tableau besoins/ressources. les écarts qualitatifs : tableau comparatif des natures et contenus des emplois, tableau comparatif des profils actuels et futurs des titulaires, tableau estimatif des reconversions possibles après formation, les conséquences de lévolution des qualifications sur les possibilités de reconversion, une synthèse des changements qualitatifs globaux : culture de métier, facilité et nature des communications entre collègues de travail...,le bilan de la gestion prévisionnelle des personnes concernées intégrant les impossibilités de reconversion sur les nouveaux emplois. • Discuter, décider, négocier : les propositions de cibles de métiers de demain doivent être discutées à tous les niveaux hiérarchiques concernés avant décision de la direction générale. • Réaliser : cette étape nappartient plus au champ de laudit. 5 : CONCLUSIONS SUR LES AUDITS STRATÉGIQUES DE LEMPLOI: • intérêt à la capacité dadaptation permanente de lentreprise à faire face aux chocs et changements, à leur aptitude à régler préventivement les problèmes deffectifs, de nature et de configuration des emplois dans la paix sociale, • analyse globale : étude simultanée des évolutions des effectifs et de la nature des emplois, traitement des statuts futurs, des qualifications et des conditions de travail, • pas de norme, ni de référence à priori, norme à construire, • cible spécifique à lentreprise dépendant de lanalyse faite et des objectifs fixés. Dans la perspective du diagnostic des ressources présentes, on utilise plutôt les audits de conformité et defficacité (G.EGG, 1987). Laudit stratégique permet deffectuer les prévisions en matière demploi. * Les emplois - types. Afin de simplifier la démarche de prévision, les nombreux postes existants dans une organisation sont réduits à quelques "emplois - types". La définition du plan théorique des effectifs permet de repérer les emplois - types qui serviront de base aux anticipations. Ces emplois - types simplifient la prévision dans la mesure où, regroupant des postes similaires, ils réduisent le nombre des cas à traiter. Les postes regroupés DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  74
  • 75. sous un même emploi -type présentent lavantage de pouvoir être occupés par un même individu. Cette démarche simplifie la représentation que peut se construire le DRH de la situation professionnelle présente. Cette méthode est utilisée par létablissement régional dune grande entreprise industrielle. Un plan à trois ans a été réalisé par le service personnel. Il concerne les 4500 ouvriers de lusine. Afin de simplifier les projections, une maquette des emplois répartissant les ouvriers en cinq catégories demplois - types a été réalisée. Cette maquette a montré la nécessité de requalifier le personnel et a contribué notamment à la mise en place dun plan de formation très important pour pallier à la disparition des postes non qualifiés et à la demande en ouvriers polyvalents. * Le répertoire des emplois (ou des métiers) encore appelé "nomenclature des emplois" ou "référentiel des métiers" consiste en une représentation ordonnée des emplois - types. Il est destiné à faciliter la lecture et le repérage des emplois - types dans une entreprise, un bassin demploi ou un secteur professionnel. le regroupement des emplois - types dépend souvent dune proximité professionnelle des activités et de compétences communes. Une nomenclature des emplois peut être réalisée à plusieurs fins (X.BARON et P.BIARD, 1989) : α ) identifier les emplois pour mener les analyses nécessaires à lélaboration des plans daction à moyen terme. Cela oblige au repérage, emploi par emploi, des besoins et des ressources. On en tire une élaboration des "maquettes demplois". β ) identifier et gérer les familles professionnelles afin de développer la mobilité professionnelle des salariés; soit en oblique à travers les itinéraires professionnels, soit en transversal en identifiant les "proximités de compétences". χ ) identifier les emplois sensibles et préparer les compétences aux évolutions de contenu des emplois. Il sagit en général de faire face à un changement dampleur qui nécessite des compétences nouvelles et des adaptations importantes. Lélaboration dun répertoire des emplois nest politiquement pas neutre. derrière cet outil formel apparaissent des jeux internes. Deux procédures peuvent être distinguées (D.THIERRY, 1990) : * une procédure "montante" de nature technique donne priorité au rôle des responsables hiérarchiques. Elle consiste à définir les emplois - types puis à les regrouper par familles et sous-familles; * une procédure "descendante" de nature politique, centralisée par une instance spécifique (comité de Direction, groupe de pilotage) consiste à identifier les grandes finalités de lentreprise puis à préciser les familles et sous familles professionnelles. Dans la pratique, on rencontre souvent une complémentarité des procédures techniques et politiques. Bien sûr la nomenclature des emplois nest pas présente dans toute la GPRH, notamment lorsque les familles professionnelles sont déjà connues de lentreprise ou lorsque celle-ci est de petite taille. Les démarches de connaissance du travail pour une GPRH quantitative - collective nutilisent pas des méthodes de recherche dinformation aussi précises que lorsque la gestion prévisionnelle sappuie sur un changement technologique ou un changement de conditions de travail, ou lorsque lon utilise les rémunérations pour jouer sur la fidélité des salariés. Ces différentes méthodes, si elles présentes certes des intérêts, ne sont pas exemptes denjeux organisationnels implicites. Certaines critiques commencent à sélever contre elles. Ainsi, F.BERTON, A.MEIGNANT, N.MANDON, montrent les limites des approches par les emplois en matière de GPRH en raison de la philosophie taylorienne dont elles sont porteuses. Il semble ainsi préférable de recourir à des notions plus globalisantes et offrant des modalités plus souple dattribution des activités. Ces nouvelles conceptions de lanalyse utilisent davantage le diagnostic autour des ressources. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  75
  • 76. FICHE 26 : OUTILS VISANT À LÉTABLISSEMENT DE LA CARTE DES EMPLOIS ET MÉTIERS. La gestion prévisionnelle des carrières J.L Chauchard Boualem Laouadi - Fiche 1 Il sagit avec cette cartographie, dun préalable à la GPC. En effet la GPC est conditionnée par la connaissance des emplois dont dispose lentreprise à travers les différents métiers qui la caractérisent, et par la connaissance des compétences des salariés. Cette carte est en elle-même un "méta-outil" dont lobjectif est davoir une image dynamique des métiers de lentreprise et donc de ses besoins. A travers les différents outils que nous examinerons, cette cartographie permet dappréhender les emplois dans leurs structures et leurs contenus, ainsi que dans leurs durées. La cartographie vise lensemble des métiers et emplois de lentreprise et donc lensemble de la personne quelque soit la qualification. J.L.Chauchard distingue 7 phases dans la réalisation de cette carte, 7 phases au travers desquelles il propose divers outils de GPC. 1) LE RECENSEMENT ET LA QUANTIFICATION DES EMPLOIS Il sagit de recenser lensemble des emplois existants dans lorganisation, et de les quantifier. EXEMPLE: EMPLOI EFFECTIF DIRECTION/UNITE Ouvriers qualifiés 50 Maintenance Techniciens 15 Méthodes Cette opération assez simple, permet de constater de façon synthétique la nature et la qualité des emplois, ainsi que la cohérence vis à vis de lactivité de lentreprise. Une représentation graphique (histogramme, camembert) visualise facilement cette cohérence. 2) LA QUALIFICATION DES EMPLOIS Cet outil répond à la question suivante: dans un certain type demploi, quels sont les métiers, les qualifications recensés ? EXEMPLE: EMPLOI QUALIFICATIONS/METIERS Ouvriers qualifiés Electricien Mécanicien Cette analyse va nous permettre de mesurer limportance relative des métiers entre eux. Elle peut se faire par direction ou service. Le métier peut ensuite être structuré à partir de 4 composantes: • la filière professionnelle • la filière métier • les postes • les emplois EXEMPLE: Le métier de câbleur correspondant à une dizaine de postes, est répertorié comme un emploi douvrier dans la filière électronique. 3) LA QUALIFICATION DES MÉTIERS DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  76
  • 77. • Analyse et description des métiers au travers des postes et des fonctions existantes dans lentreprise • La qualification des métiers passe par:  la description de poste  le positionnement des postes et leur classification  le profil qualitatif du poste: quelles exigences sont requises?  les possibilités et conditions dévolution (verticale, inter-métier) 4) LA COURBE DE PROGRESSION INTRA-MÉTIER Lobjectif est de réaliser un schéma de progression des différents postes en distinguant 2 filières: la filière expert et la filière management. Par exemple un acheteur sera en filière expert, le directeur des achat sera en filière management. Il est ainsi possible de définir les conditions daccès aux emplois dun niveau supérieur, et les changements de filières puisque lon se base sur les compétences requises analysées en phase 3. Ces passages peuvent se représentés par des courbes de progression . 5)REPÉRAGE DES POSTES CLÉS À LINTÉRIEUR DES FILIÈRES MÉTIERS Ce repérage permet de déviter au mieux les situations de blocage par manque de prévisions. Les 3 critères pour un poste clés sont: • une position clé dans lentreprise qui en fait un relai majeur • un poste avec un degré de spécificité et/ou de polyvalence difficile à acquérir rapidement • un poste qui constitue un noeud vital dans le fonctionnement quotidien Il est à noter que certain postes clés peuvent être temporaires car lié à un changement dorganisation, de technologie. Le poste clé peut être au niveau de lentreprise (préoccupation générale),au niveau dune filière (préoccupation métier), ou au niveau dun service (préoccupation opérationnelle). 6) LA MISE EN PLACE DE PASSERELLES INTER-MÉTIERS, INTER-FILIÈRES Le but est dorganiser des itinéraires de carrière pour chaque salarié en identifiant les mouvements possibles entre filières ou métiers. La méthode proposée est la suivante: • déterminer le degré de compatibilité dun métier avec les autres compte tenu des exigences requises. • estimer les niveaux à partir desquels les passages sont possibles. • évaluer les qualités et connaissances nécessaires. • préciser le temps dadaptation et de formation nécessaire. Il apparaît plus facile de créer des passerelles pour des filières plus généralistes que pour des filières experts. 7) EVALUATION DE LA DURÉE DE VIE DES EMPLOIS ET MÉTIERS Cette dernière phase permet dintégrer le facteur temps dans la carte des emplois et métiers. Lévolution peut se faire au niveau du métier ou même au niveau du poste. Par exemple combien aurons nous besoin de secrétaire dans 3 ans(métier), ou combien de secrétaires dactylo, combien de secrétaires de direction, comptable...(poste). Bien évidemment, cela suppose une capacité de prévision de lévolution des métiers en quantité et qualité afin de donner une image des besoins de demain, et dorganiser les reconversions internes par le biais des passerelles mise en place. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  77
  • 78. Avec cette outil, une distinction entre emploi permanent et emploi temporaire peut être réalisée. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  78
  • 79. FICHE 27 : LÉTUDE DUN TRAVAIL Gestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville Sophie Quintin - Fiche 5 QUELQUES DÉFINITIONS • le travail La tâche est ce qui est à faire, cest-à-dire un objectif à atteindre dans des conditions données dexécution. On peut y ajouter la définitions des compétences (savoirs, savoir-faire, savoir-être) supposées nécessaires. Lactivité est définie par ce qui se fait : pour répondre aux exigences de la tâche, lhomme met en oeuvre des conduites qui constituent lactivité. On peut y ajouter lexamen des compétences effectivement mises en oeuvre au cours de la réalisation. • les savoirs et savoir-faire Les connaissances déclaratives constituent des assertions des objets et les êtres de notre environnement. Les connaissances procédurales concernent les actions ou opérations à exécuter pour atteindre un but et, en particulier, les opérations à mettre en oeuvre pour utiliser les connaissances déclaratives. Un des aspects importants de lapprentissage humain consiste à transformer des connaissances déclaratives en connaissances procédurales. Un aspect symétrique consiste à transformer des connaissances procédurales en connaissances déclaratives. Il sagit alors notamment de prendre conscience dinformations ou de règles quon utilise dans son action sans sen rendre compte. Il y a nécessité, pour rendre compte dune performance, de la prise en compte non seulement des savoirs et savoir-faire mais également de leurs structures, de leur organisation ainsi que des stratégies et des mécanismes susceptibles de les mettre en oeuvre. Cette dimension de notre fonctionnement constitue la base de nos possibilités dadaptation à des situations nouvelles, à condition que la motivation soit suffisante. • la motivation Il faut sintéresser aux facteurs qui déclenchent lactivité du sujet, la dirigent vers certains buts, lui permettent de se prolonger si ces buts ne sont pas immédiatement atteints et larrêtent le moment venu. Ces facteurs soutiennent plus ou moins longtemps lactivité de lindividu malgré des obstacles plus ou moins difficiles à franchir. Lanalyse de ces facteurs et de leurs effets constitue létude de la motivation. Une des théories de la psychologie du travail rend compte du dynamisme de mobilisation des conduites vers une performance à atteindre mais aussi par rapport à des démarches plus globales telles que le changement dun emploi ou le suivi dune formation. La motivation est conçue fonction du produit de trois variables : lexpectation, linstrumentalité et la valence. Lexpectation désigne la relation perçue entre lintensité de leffort déployé et la performance accomplie. Linstrumentalité désigne la relation perçue entre la grandeur de la performance et un résultat attendu. La valence représente la valeur positive ou négative attribuée par le travailleur aux divers résultats attendus dans son emploi. La motivation nest pas donnée au départ, elle dépend de la façon dont elle sera gérée en situation demploi. LA MÉTHODE DE LANALYSE DU TRAVAIL Lanalyse du travail comme méthode a comme finalités, entre autres la sélection et lorientation professionnelle. Comme dans toute utilisation de méthode, lanalyse du travail ne prend une signification que si elle sinscrit dans le cadre dun problème DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  79
  • 80. clairement posé avec une définition de lobjectif à atteindre. Létude dun problème passe par 7 phases successives :  la fixation de lobjectif,  la réunion dune information cohérente avec retour permanent sur lobjectif,  lorganisation de cette information,  la transformation de linformation en solutions,  la décision,  laction,  le contrôle. • la fixation de lobjectif de létude dun travail Quelle est la situation future qui est telle que, si nous pouvions la réaliser immédiatement, nous dirions que le problème a disparu? Lobjectif premier est la connaissance suffisamment exhaustive et pertinente de ce travail. Lobjectif second, celui de la personne qui pratique la sélection ou lorientation, est que la personne sélectionnée ou orientée soit celle, parmi les candidats, qui corresponde le mieux à ce que lon attend du titulaire de ce poste. Le troisième objectif est celui du demandeur (différents comportements quil peut adopter en tant que personne sélectionnée). Il éclaire les deux autres objectifs. Cela nécessite une grande qualité de communication entre celui qui étudie le travail, le sélectionneur ou lorienteur et le demandeur. • la réunion de linformation Il sagit de décrire le travail effectué à ce poste ainsi que de relever tous les éléments utiles de lenvironnement dans la perspective des trois objectifs liés. Les informations obtenues ne doivent pas être contradictoires, auquel cas il y a remise en cause de lobjectif du demandeur et du processus à utiliser. • organisation de linformation aboutissant à la présentation de la description du travail effectué au poste Chacune des informations doit être pesée afin de découvrir les contraintes absolues et, par différence, les compétences simplement souhaitables. On pourra classer ces compétences par ordre dimportance, compte tenu des objectifs du demandeur et de ceux de lorganisation. Enfin, il faudra opter soit pour la simple description du travail (ce qui est effectivement fait), soit pour la définition de fonction (ce qui doit ou devrait être fait à ce poste). Pour cela, il faut décrire ce qui se passe dabord et avant tout, puis den avoir fait la critique. • recherche de la solution et décision Cette étape consiste à trouver et à mettre en évidence les caractéristiques que lhomme doit posséder pour pouvoir assurer le travail tel que décrit. On réexprime en termes humains ce qui a été observé et exprimé en termes de travail. De ces caractéristiques dépendra la capacité de lhomme à sadapter à la situation de travail donnée. Il sagira de critères à prendre en compte pour laffectation au poste. La connaissance des critères doit se compléter du niveau à atteindre dans le critère. Nous appelons exigence le niveau dans le critère qui doit être atteint pour que lhomme puisse faire un travail donné. • laction Lanalyse du travail aura permis délaborer un dispositif pertinent. Il sagira de la mise en oeuvre doutils et de processus, de façon cohérente par rapport à lobjectif à atteindre. • le contrôle Cest la fonction dévaluation : les objectifs ont-ils été atteint? En quoi les résultats obtenus peuvent-ils enrichir nos connaissances et notre expérience? DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  80
  • 81. LANALYSE DES COMPOSANTES DUN TRAVAIL EN VUE DUNE AFFECTATION Que ce soit dans une problématique de sélection ou dorientation, la finalité de cette démarche consiste à permettre un pronostic dadaptation en explicitant les caractéristiques du travail pour mettre en évidence un certain nombre de critères et dexigences auxquels devra satisfaire le candidat au poste. Lorganisation, ce sont des règles de comportement, des normes et valeurs. La prise en compte de ses caractéristiques est primordiale. En particulier, il faudra connaître le rattachement structurel du poste ainsi que la hiérarchie des objectifs. Le poste est aussi lenvironnement direct personnalisé. • présentation dun guide général  le titre du poste,  les objectifs assignés à ce poste, sa place dans lorganigramme et son paramétrage (coefficient par rapport à la grille de référence),  lhistorique du poste, soit essentiellement les raisons dêtre , les évolutions subies et leurs causes, les évolutions anticipées,  lhomme qui tient actuellement le poste ou le dernier à lavoir tenu: sa formation de base, son expérience, son évolution professionnelle, sa carrière et ce en quoi on estime quil a plus ou moins réussi,  limplantation du poste et le milieu matériel,  le travail fait à ce poste avec le détail correspondant à léchelle dobservation retenue (ce qui est fait, comment cest fait et en relation avec qui, à quel moment cest fait en général, à quels endroits et avec quelle fréquence),  quelles sont les relations entretenues (à lintérieur et à lextérieur),  quelles sont les attributions pour chacune des tâches cest-à-dire le mode dintervention (ordre, décision, contrôle, etc),  quelles sont les responsabilités (vis-à-vis de lentreprise, humaines, vis-à-vis des équipements, des matières et au regard de la sécurité des autres),  dès ce stade de réunion dinformation, on peut faire parler chaque personne interrogée connaissant le poste, les critères et exigences (savoirs et savoir-faire dordre technique et relationnel) et le type de projet professionnel auquel peut répondre le poste. • la dimension "traitement de linformation" A lintérieur de chaque activité spécifique du titulaire du poste, on peut catégoriser les diverses opérations en opérations :  recherche ou réception de linformation,  transformation ou réalisation,  transmission ou expédition. Les données obtenues peuvent être présentées ainsi : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  81
  • 82. ACTIVITE SPECIFIQUE - DESIGNATION : - OBJECTIF : DESCRIPTION DES OPERATIONS DE RECEPTION ORIGINE - SOURCE? OU DE RECHERCHE DE LINFORMATION DE TRAITEMENT TRANSFORMATION POUVOIR? OU REALISATION DE TRANSMISSION DESTINATAIRE? OU DEXPEDITION Lanalyse par algorigramme (ou ordinogramme), quant à elle, fait apparaître par un schéma :  le but recherché,  les signaux ou informations utilisés,  la valeur-consigne de ces signaux ou informations,  les caractéristiques de laction organisée,  les consignes daction. Pour découvrir les signaux qui sont utiles à lopérateur parmi la masse dinformations possibles et qui permettent à celui-ci dagir en provoquant sa réponse, il est recommandé de repérer dabord les réponses, soient les manoeuvres effectuées, puis de remonter ensuite aux raisons de ces manoeuvres. Cette démarche suppose évidemment de questionner lopérateur. Ce qui permet également de connaître les savoirs et les représentations auxquels lopérateur fait appel. Létude des erreurs constitue un moyen privilégié de détermination des critères et des exigences. Toute erreur est une trace qui fournit 2 types dinformations : elle indique ce qui na pas été fait et ce qui a été fait à la place. Ce qui aurait dû être fait participe à la description du travail. • la dimension "communication-relation" Les graphiques dattribution et de responsabilité présentés par P. Goguelin mettent particulièrement bien en évidence la dimension collective du travail. On structure les données à partir du guide général : le travail fait au poste, les relations entretenues et les attributions pour chacune des tâches (respectivement les points g, h, et i) et le point j en ce qui concerne le graphique des responsabilités. Il est utile de connaître les attributions des titulaires des postes en relation fonctionnelle avec le titulaire considéré. Toutes les activités nont pas la même importance : certaines sont fondamentales et dautres sont plus secondaires. La technique des incidents critiques de Flanagan permet cette pondération entre les critères et les exigences correspondantes. Pour avoir accès à la tâche réelle telle que perçue par le tenant du poste, lentretien confronté à lobservation constitue la technique de base de recueil des informations DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  82
  • 83. FICHE 28 : EVOLUTION DU CONCEPT DE LA QUALIFICATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 8 " M. le Berre a retracé lévolution dans le temps des différentes définitions que la littérature spécialisée utilisait pour rendre compte de la qualification. Il a ainsi identifié quatre périodes: • de 1945 à 1975, lemploi est qualifié par des méthodes ‘globales multi- critères’, telles que les ont vulgarisées les arrêtés Parodi. Lavantage est quelle apportent ‘notamment aux salariés une certaine stabilité de leur situation de travail, et pour ceux qui ne peuvent ou ne savent pas négocier leur situation personnelle, elles sont une référence et une garantie contractuelles’; • de 1975 à 1980 apparaissent des méthodes dites ‘synthétiques’ parce quelles nutilisent quun nombre limité de critères. La plus connue des ces méthodes reste sans doute la méthode Hay, qui vise à déterminer les rémunérations correspondant à chaque niveau de poste; • de 1980 à 1988, la primauté est accordée au concept de métier, très largement partagé. Ainsi le Centre détudes et de recherches sur lemploi et les qualification (CEREQ) établit la notion ‘demploi type’ autour ‘dun noyau dur dactivités considérées comme essentielles et stratégiques’; • la fin des années 1980 est marquée par la prise en compte de la complexité de la notion même demploi, ‘éminemment lié à la qualification, cest-à-dire aux compétences de la personne qui loccupe’." M. Le Berre a mené un sondage auprès de salariés leur demandant une définition des mots suivants: " Profession, Métier, Mission, Poste, Fonction, Tâche, Geste, Opération, Compétence, Aptitude, Attitude, Motivation." "(..) lauteur a constaté que les personnes interrogées choisissaient de ‘définir les mots selon leur perceptions personnelles des qualifications professionnelles’." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  83
  • 84. FICHE 29 : LES DESCRIPTEURS DE L’EMPLOI ‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot Antoine SELLIER - Fiche 1 1) DEFINITION : l’emploi fournit le cadre de production de la compétence, il précise les conditions d’exercice du métier et délimite les champs de développement de la compétence de la personne 2) DESCRIPTIF : il existe 4 grands descripteurs d’emploi : • l’ensemble des grandes missions :  A quoi sert l’emploi?  En quoi participe-t-il à la valeur ajoutée de l’entreprise dans la réalisation de son projet?  Les indicateurs de résultat sont définis pour chaque grande activité • Contenu de l’emploi : quelles sont les principales activités de l’emploi? les activités décrivent en terme de d’occupation les missions à remplir. L’indicateur d’éfficacité : sur quels critères décidera-t-on de l’accomplissement efficace des activités? les ressources et contraintes de l’emploi : l’agent travaille  Quelle matière première?  Dans quel environnement matériel donné?  A quel endroit du réseau qui relie l’entreprise à ses marchés amont et aval se situe-t-il ? • Les critères de qualification : Il s’agit de situer l’emploi par rapport aux autres fonctions  Quelles en sont les conditions d’accès ?  Quel en est le degré d’expertise ?  Quelle en est la densité relationnelle ? dans le temps : contacts rares/ fréquents/ permanents ? dans l’espace : au delà du site de travail ? dans la configuration sociale :  Contacts avec les acteurs du marché/ de l’entreprise/ les deux ?  Quelle contribution au résultat ?  Quel niveau de décision ? 3) CRITÈRES UTILISÉS : Les descripteurs ici se placent dans une perspective d’activités finalisées dans un contexte donné de ressources et de contraintes .Ils facilitent le repérage des compétences réellement nécessaires à la tenue de l’emploi. 4) LIMITES : La définition concrète des descripteurs dépend fortement du contexte .Il y a des dsecripteurs fondamentaux communs et d’autres particuliers dus au contexte qui fait appel à d’autres compétences. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  84
  • 85. FICHE 30 : LA CARTE DES EMPLOIS ‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot Antoine SELLIER - Fiche 2 1) DÉFINITION : l’emploi est le cadre de référence, à l’interface des logiques collectives et individuelles : il s’ouvre à l’investissement personnel (l’emploi réel) et dans le même temps, il en oriente l’effet et fixe les limites (l’emploi cible). L’emploi est un outil de gestion .On gère le cadre ou se déploie la compétence : c’est agencer la carte qui oriente le territoire sans oublier que c’est le territoire que l’on parcourt et non la carte. Compétence : processus de production d’une performance économique ou sociale régulière et reconnue, dans un contexte délimité concrétement . Emploi : ensemble des activités qu’un individu exerce régulièrement et qui lui sont attribuées en fonction de l’organisation. L’emploi souligne la relation entre l’activité et l’organisation . 2) DESCRIPTIF : la carte des emplois doit répondre à deux exigences :  Elle s’ajuste à l’objectif d’utilisation à l’image d’une carte routière qui pour un même territoire offre plus ou moins de détails.  Chacun doit pouvoir comprendre la logique des passerelles : comment on passe d’un emploi à l’autre. L’enjeu en est la mobilités des compétences sur tout le territoire de l’emploi . La carte des emplois montrent comment les compétences se tendent vers la performance globale de l’organisation et comment celle-ci peut répondre au déploiement des aspirations. Exemple de carte des emplois : famille professionnelle/sous famille/emplois avec descriptif synthétique des activités . 3)LOGIQUE GLOBALE : L’entreprise qui gère ses compétences investit pour combler l’écart entre la situation actuelle des emplois et la situation cible que figure la carte des emplois futurs. Pour cela l’entreprise procède selon 4 grandes phases . La carte des emplois et les descripteurs de l’emploi sont les outils de la première phase : identifier la structure actuelle des emplois. Ils répondent aux questions :  Quelle est la structure actuelle des emplois ?  Dans quel contexte ont évolué les personnes ? 4)CONDITION DE MISE EN OEUVRE : nécessité d’une progression organisée, d’une certaine liberté de choix face au parcours sinon pas d’adhésion pleine du corps social . 5)LIMITES : une carte trop analytique et trop détaillée fige le jeu des acteurs, restreint leur marge de manoeuvre, nuit à la performance de l’organisation qui dépend aussi de la capacité à inventer face aux aléas . DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  85
  • 86. FICHE 31 : REFERENTIEL ET CONTOUR DES EMPLOIS Développer les emplois et les compétences Fluck Claude, Le Brun Choquet Catherine Véronique Boddaert - Fiche 3 Le lien entre lorganisation et les hommes est ensuite établi par le référentiel des emplois de lentreprise. Dessiner le contour dun emploi, cest alors établir une définition de fonction. Lagencement des activités en emploi est réalisé en fonction du contexte de lentreprise, et plus particulièrement des hommes qui la composent. La schématisation du référentiel dun métier sous forme de cône permet dentourer tout ou partie des activités réellement exercées sur le terrain, au plan individuel ou collectif. Ainsi, dessiner les contours des emplois effectivement exercés permet : • à lentreprise de positionner les ressources dont elle dispose par rapport à ses besoins (emplois-cibles, gestion des emplois) • à une catégorie de professionnels de se positionner dans lentreprise (emploi-repère) ou à lextérieur (emploi-type) en délimitant ses activités. • à toute personne de se positionner dans un ou plusieurs métiers sur un ensemble dactivités et de spécifier sa plus-value (contour demploi). • à toute personne de faire évoluer son emploi dans lespace et dans le temps (emploi à géométrie variable). Le dessin du contour de lemploi (actuel, cible ou repère), les finalités reformulées spécifiquement, la description des activités et sous-activités constituent le référentiel de lemploi étudié. Ensuite, la définition de fonction intègre lemploi dans son contexte et le personnalise : introduction du nom de lemploi, formalisation des missions proprement dites, définition des conditions dexercice de lemploi, responsabilités, délégation, zones dautonomie, flux dinformation. Le référentiel de lemploi étudié est ensuite affiné par niveau dexercice (entrant, débutant, confirmé, expérimenté). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  86
  • 87. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  87
  • 88. FICHE 32 : OUTILS PERMETTANT LA CONSTRUCTION DURÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES REQUISES PAR LES DIFFÉRENTS NIVEAUX DEXERCICE DE LEMPLOI Développer les emplois et les compétences Fluck Claude, Le Brun Choquet Catherine Véronique Boddaert - Fiche 1 Notion dactivité = ensemble de tâches qui concourent à un résultat précis. Toute activité comporte plusieurs tâches ou sous-activités. Tout métier est composé de plusieurs activités. Notion de métier = ensemble de toutes les activités concourant à un but commun et regroupées selon les caractéristiques techniques communes quelles présentent. Tout métier comporte une somme de connaissances, savoir-faire spécifiques et savoir-être professionnels qui se maîtrisent progressivement, par niveau, en allant du plus élémentaire au plus complexe. On peut être, dans un métier donné, débutant, professionnel, confirmé, expert. La présentation complète de chaque métier se fait dans le répertoire des métiers avec deux outils : • un document contenant la dénomination du métier, ses finalités, activités et sous-activités, • un schéma (ou cône) de référence dans lequel les activités sont positionnées les unes par rapport aux autres selon une progression professionnelle. Cette schématisation permet une meilleure lisibilité, une vision commune, et un travail commun. Schématiser le métier revient à décrire un espace professionnel que répond aux finalités de lentreprise, et dans lequel chacun va pouvoir se situer. Notion demploi = combinaison des activités exercées par une personne dans lentreprise. Il évolue donc au rythme de la variation des activités qui le constituent, évolution dans lespace, dans le temps, en fonction de lindividu qui loccupe, des choix organisationnels et des changements technologiques. Les auteurs distinguent plusieurs types demploi : • Emploi-type = ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes pour être étudiés et traités de façon globale. C. Flück et C. Le Brun Choquet considèrent également comme emplois-types les emplois référencés sur le marché du travail, dont les contours sont connus et inéchangeables (ex : comptable, programmateur...) • Emploi-repère = ensemble dactivités exercées par un groupe de personnes dans des contextes voisins (activités appartenant à un seul métier ou transverses à plusieurs métiers). Lemploi-repère peut être spécifique à lentreprise et ne représenter une valeur que dans lentreprise elle-même. Dans la dynamique de lemploi, lemploi-repère sera lemploi proposé ou imposé par lentreprise comme une évolution obligatoire du fait de lenvironnement. • Emploi-cible = emploi dont on prévoit ce quil devrait être à moyen terme, ou emploi dont on prévoit lémergence à moyen terme. On emploie ce terme pour désigner un contour demploi futur pour une personne, délimité et connu, pour lequel des modalités daccroissement des compétences sont prévues. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  88
  • 89. Dans la dynamique de lemploi, et contrairement à lemploi repère, lemploi- cible est donc lemploi vers lequel une personne peut tendre en fonction de ses propres choix négociés avec lentreprise. Les auteurs de louvrage définissent également quatre niveaux dexercice dun emploi : • niveau 1 : entrant dans lemploi, la personne na jamais exercé lemploi en question (mais peut exercer une activité, ou partie dactivité de lemploi). • niveau 2 : débutant dans lemploi, la personne exerce effectivement et complètement les activités qui constituent la base de lemploi. • niveau 3 : confirmé dans lemploi, les activités de base sont complétées par dautres activités qui viennent renforcer la maîtrise dans lemploi et confèrent au titulaire une autonomie dans lexercice de ses fonctions, renforcée par lexpérience professionnelle. • niveau 4 : expérimenté dans lemploi, le titulaire réalise des activités de nature et de portée stratégiques. Lemploi implique une expertise reconnue et/ou le management dune équipe. Le passage dun niveau à lautre est permis par lapprofondissement, lélargissement et/ou lenrichissement des activités. Il implique un accroissement des compétences. Notion de compétence professionnelle = capacité à combiner et utiliser les connaissances et savoir-faire acquis pour maîtriser une situation professionnelle, et obtenir les résultats attendus. Elle est relative, contextuée, finalisée, multidimensionnelle, interactive, dynamique. La gestion des compétences accompagne la gestion des emplois. La notion de compétences permet de mieux maîtriser les interactions emploi/personne. Elle sapplique à la fois aux personnes et aux emplois (description des compétences individuelles et référentiels des compétences). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  89
  • 90. FICHE 33 : RÉFÉRENTIEL DES MÉTIERS ET ACTIVITÉS. Développer les emplois et les compétences Fluck Claude, Le Brun Choquet Catherine Véronique Boddaert - Fiche 2 Il sagit de dresser à un moment donné un inventaire des activités (non exhaustif et non définitif), et den prévoir les évolutions. Lélaboration des référentiels des métiers est effectuée par un groupe de travail, suivant trois phases : • déterminer les métiers de lentreprise : saccorder sur les notions, lister tous les métiers reconnus dans lentreprise, agencer les métiers en fonction des finalités de lentreprise. • définir et décrire chaque métier : les activités et sous-activités, les finalités du métier, le nom du métier. • élaborer le cône correspondant au métier, représentation schématique globale de lensemble des activités. Une réactualisation des référentiels doit être faite tous les 18 à 24 mois maximum, par entretiens individuels ou groupe de réflexion et dexploration des futurs possibles (avec leurs répercussions sur les métiers et activités). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  90
  • 91. FICHE 34 : LA GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Gestion de lemploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville Sophie Quintin - Fiche 2  LA NOTION DE COMPÉTENCE Nous conviendrons dappeler compétences un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et lexpérience et quelles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorisées par leur entreprise. Pour être opératoires, les compétences doivent être exprimées de manière à orienter laction. Ce qui nous conduit à estimer que les compétences doivent répondre à 6 grandes caractéristiques: • elles doivent servir de pont entre les hommes et les emplois. Appliquées aux hommes, elles représentent des capacités daction. Appliquées aux emplois, elles désignent non seulement des exigences professionnelles mais aussi des propriétés de lorganisation. • elles doivent répondre à un principe dutilité économique. La valeur des compétences nest pas seulement fonction du niveau dexpertise quelles expriment ou de leur rareté sur le marché du travail. Elle dépend essentiellement des projets et des fonctions de lentreprise quelles contribuent à satisfaire. • elles doivent être recensées collectivement. La notion de compétences a des implications individuelles et locales mais elle procède dune préoccupation de gestion collective.  elles doivent faciliter le développement individuel. Le but de la gestion des compétences est moins détablir un état du patrimoine des compétences que de faire fructifier celui-ci par des modes de travail qualifiants et un perfectionnement continu. La formulation des compétences permet de faire émerger les besoins en formation. • elles doivent être transférables dune situation de travail à une autre. De plus, la maîtrise dune compétence peut favoriser lacquisition dune autre compétence qui présente des similitudes avec la première. Ce qui justifie les "bilans de compétences", inventaire des acquis professionnels. • elles doivent se prêter à une évaluation graduée. Il ne suffit pas didentifier une compétence, il faut pouvoir en fixer le niveau dacquisition (évaluation individuelle) ou dexigence (évaluation de lemploi). ‚ LE MODÈLE DE LA COMPÉTENCE Ce modèle est surtout présent dans les entreprises innovatrices où la ressource humaine est une richesse, ainsi que dans les entreprises qui estiment que, à à moyens financiers et matériels équivalents, ce sont les compétences qui font la différence. La problématique des compétences est aussi destinée à renforcer la cohérence entre les différentes pratiques (recrutement, formation, appréciation). Avoir des équipes donnant le meilleur delles-mêmes pour contribuer au développement de lentreprise ne suffit pas. Il faut aussi que ces équipes réunissent au moment voulu les compétences nécessaires aux activités à réaliser. Cela suppose anticipation et préparation pour maintenir et développer les compétences, assurer leur adéquation à lévolution des marchés, des technologies et des organisations. Pour que les investissements financiers et matériels portent leurs fruits, ils doivent être accompagnés dune gestion des compétences. Pour satisfaire à ces besoins, la gestion des compétences doit être pensée comme un processus intégrateur qui articule entre eux des couples de domaines de gestion perçus comme séparés dans le modèle dajustement mécanique homme-poste :  la gestion des structures de travail (les activités) et du personnel (les ressources). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  91
  • 92.  la gestion individuelle (gestion des personnes) et la gestion collective (gestion des populations).  la gestion à court terme (le quotidien, lopérationnel) et la gestion à moyen terme (le préventif et le prévisionnel).  la gestion quantitative (les volumes deffectifs) et la gestion qualitative (les caractéristiques des populations en termes de points forts et de points faibles). ƒ GROUPES PROFESSIONNELS AVEC UNE PROBLÉMATIQUE DE COMPÉTENCES Les compétences servent un fonctionnement organisationnel et doivent donc être appréhendées comme un facteur de production, en relation avec les structures dactivité. Elles sont à exprimer en termes proches dactivités, en référence aux emplois qui les mobilisent, et non pas identifiées en elles-mêmes. Toutefois, une énumération des tâches ne peut convenir car elle napprend rien sur les qualités requises pour tenir les emplois. Nous nous référerons à la notion demploi type, considéré comme un regroupement de situations de travail présentant des activités proches et donc des compétences similaires. Les emplois vont être à leur tour agrégés en des ensembles plus vastes à partir desquels la gestion des compétences sera organisée. Gérer les compétences ne se fait pas globalement. Il faut, par segmentation du personnel en sous-populations, délimiter lespace professionnel dans lequel les personnes vont se reconnaître, sintégrer et évoluer préférentiellement. La gestion des compétences doit contribuer efficacement à la préparation des décisions concernant les personnes et les plans dactivité. Administrer le personnel par sites géographiques est nécessaire pour répondre aux exigences légales constituées à partir de la notion détablissement. Mais la mobilité géographique est de plus en plus un élément de souplesse pour lentreprise et une condition de la progression de carrière. Définie indépendamment des structures existantes, la gestion par famille professionnelle (marketing, informatique, administration générale, etc) est lespace de développement des compétences par excellence : cest là que se produit lévolution de carrière la plus fructueuse. A lintérieur dune famille professionnelle, les emplois présentent des activités proches et relèvent de la même culture professionnelle. En fournissant une structure de synthèse, daction et de suivi, la gestion par famille professionnelle doit aider au développement des compétences. Il faut lui associer une gestion interfamilles pour éviter les risques de cloisonnement et de corporatisme. „ RÉALISATION DUN RÉPERTOIRE DES EMPLOIS Le répertoire des emplois est souvent considéré comme un préalable indispensable à toute gestion des compétences. Sa qualité et son efficacité résident en grande partie dans le travail fourni pour sa mise au point.  NE PAS FAIRE : Réflexion en chambre des cadres. Reprise dun répertoire existant.  Autre possibilité : approche par analyse du travail A partir de lobservation de situations concrètes de travail couvrant la réalité des emplois, des personnes formées fournissent après observation et entretiens avec les titulaires et les responsables de lentreprise, une liste descriptive des emplois qui bénéficie dune caution dexpertise. RISQUE : manque dadhésion à craindre car la hiérarchie nest pas impliquée. De plus, la méthode nest pas pour autant scientifique. • Meilleure solution : les groupes de travail DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  92
  • 93. Elle réalise une bonne implication des responsables, permet ainsi de gagner du temps et garantit ladaptation du répertoire aux situations concrètes. On doit cependant veiller à ce que la production du groupe ne soit pas une simple reproduction du passé. Des petits groupes danalyse sont constitués pour chaque famille professionnelle avec des responsables hiérarchiques (ayant une connaissance directe de la réalité du contenu des emplois), des salariés de la famille professionnelle examinée et un responsable de la fonction Personnel. Chacun donne son point de vue et les participants élaborent ensemble un consensus, au cours de 3 ou 4 réunions dune demi-journée échelonnées sur 2 à 3 mois. Le recueil et la mise en forme des données sont assurées par le responsable de la fonction Personnel. … DE LA GESTION DES EMPLOIS À LA GESTION DES COMPÉTENCES Lanalyse de lactivité des titulaires de lemploi, cest-à-dire des actes opératoires mis en oeuvre, permet de mettre en évidence les compétences nécessaires. Dune description du contenu réel de lemploi, il est possible de déduire les exigences de lemploi pour les individus. • la méthode de Xavier Baron Cette méthode reprend point par point les items du contenu de lemploi pour préciser pour chacun deux :  les savoirs ou connaissances nécessaires,  les savoir-faire ou expériences et pratiques maîtrisées requises,  les savoir-être ou attitudes et comportements favorables exigés. Ce nest pas par enquête mais par réunion de personnes, appartenant à des fonctions différentes de lentreprise et donc portées à défendre chacune leur propre rationalité, que cette méthode se nourrit des informations nécessaires. • la méthode des incidents critiques de J.-C. Flanagan Cest une technique qui permet de sélectionner les informations correspondant aux aspects cruciaux du comportement. Cest au cours de lévocation dincidents critiques quil propose de faire apparaître les comportements essentiels. Par incident critique, il désigne une action observable, dont lintention et les conséquences sont claires, afin que lobservateur puisse en tirer des déductions et des prédictions sur la personne qui a effectué lacte. Le relevé des incidents critiques, à effets positifs ou négatifs, est effectué par entretiens structurés auprès des personnes qui accomplissent les activités analysées. Les compétences sont extraites des récits des incidents critiques et classées selon leur fréquence de citation. † LES CONDITIONS DE SUCCÈS DES OUTILS. La réussite dune pratique de gestion ne dépend pas seulement de la qualité des outils utilisés. Il faut aussi que la mise en oeuvre soit de qualité. Pour mettre en place une gestion des compétences pleinement efficace, certaines conditions doivent être réunies. La condition primordiale est un réelle implication de la direction générale. Il faut que la ligne hiérarchique suive. Lencadrement ne jouera pleinement son rôle que sil est convaincu de lintérêt de la démarche. Il doit y avoir sensibilisation aux enjeux et participation active aux groupes de travail. Un effort de communication doit être fourni vers les gérés, ce qui signifie une information large sur les emplois, leur avenir, les compétences requises pour limmédiat et à développer pour faire face aux exigences du futur. Cette information est à conduire par les services de ressources humaines et aussi directement par le canal de lencadrement. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  93
  • 94.  LES RESSOURCES. La connaissance des ressources humaines comporte un volet collectif et un volet individuel. * Le volet collectif; DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  94
  • 95. FICHE 35 : COMPÉTENCE COLLECTIVE Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 12 "Dans les faits cette expression désigne une performance collective qui est autre que laddition des performances des membres du collectif de travail. (...) Ce que lon appelle ‘compétence collective’ pourrait être plus justement exprimé en termes de caractéristiques dune organisation de travail qui privilégie lajustement mutuel comme mécanisme de coordination, cest-à-dire où la coordination du travail repose essentiellement sur la communication informelle (...). Cette caractéristique propre à certaines organisations du travail (groupe autonome, équipe opérationnelle de base, groupe de projet) suppose et développe, chez les individus qui y participent , des compétences sociales (compréhension interpersonnelle, travail en équipe et coopération)." Il sagit de calculer le nombre de salariés appartenant à différentes catégories du personnel de lentreprise. Ces données peuvent être recueillies par lintermédiaire du bilan social ou dun tableau de bord. G.Le BOTERF (1988) note "la méconnaissance ou lignorance des ressources et des caractéristiques du milieu social et professionnel". Les outils essentiels à ce niveau sont les pyramides des âges et des qualifications. Ils permettent de savoir quelle est la répartition des effectifs dans différentes catégories professionnelles ou dâge. Les informations fournies par ces pyramides restent toutefois délicates à interpréter. Elles ne prennent sens que par rapport à la situation particulière de lentreprise. Par exemple la forme de pyramide de type "ballon de rugby" est souvent considérée comme une répartition optimale des personnels dans les catégories dâges. Pourtant si lon prend la situation des banques il y a une dizaine dannées, leurs pyramides affichaient cette forme. Mais dans ce secteur les taux de rotation demeurent faibles, surtout pour les personnels les moins qualifiés. Labsence de recrutement ces dix dernières années, les faibles départs ont conduit la plupart des organisations bancaires à avoir aujourdhui des pyramides dont la forme na pas beaucoup évolué mais dont le centre de gravité sest déplacé de 6 ou 7 années vers le haut. Ces indicateurs constituent donc les premiers indicateurs simples dun suivi quantitatif des ressources humaines. Ils semblent faciles à mettre en place et pourtant la réalisation dun tableau de bord exige souvent la modification, la suppression ou la création de circuits dinformation (GAUTIER M. et LUPE M-C., 1983). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  95
  • 96. FICHE 36 : STRUCTURES D’ÂGE Louis MALLET - Gestion Prévisionnelle de l’Emploi Jonas DESDEVISES - Fiche 1 DEFINITION : Outil dobservation du vieillissement démographique (pyramides, distribution statistique, ...) dune population bien identifiée par rapport à une politique dentreprise. OBJECTIF : Obtenir des caractéristiques objectives (évolution de lâge moyen, du rajeunissement, du taux de sortie en fonction de lâge de la retraite, ...) pour répondre à des objectifs de gestion concernant :  Le renouvellement,  Les carrières,  Les proportions entre groupes dâge (mix-age). POPULATION CIBLE : Selon la politique choisie par lentreprise. Par exemple : Localement, la population ouvrière est souvent concernée par les questions de remplacement car elle est peu mobile géographiquement. Pour la maitrise dune technologie clé, un recrutement de jeunes diplômés est nécessaire. CONDITIONS DUTILISATION : Il est essentiel deffectuer au préalable un état des lieux soit de dresser une carte des emplois descriptive pour connaître les ressources et les besoins. Cette carte des emplois englobe des éléments tels que lévolution des structures demploi, les flux de mobilité, ... DESCRIPTIF : Le renouvellement Le remplacement doit être progressif notamment face aux contraintes de temps liées à la sélection, la formation et lintégration des nouveaux embauchés. Les orientations de lentreprise peuvent être au niveau :  Qualitatif (ex : glissement des qualifications et des compétences),  Quantitatif (ex : phase de réduction ou de croissance deffectif). Des études fines par tranches dâge et catégories demploi peuvent être utiles pour identifier les types dentrées et de sorties souhaitables. Les carrières Gérer dans le temps des cheminements individuels soit :  Connaître les durées de formation, dapprentissage, dadaptation dans un emploi en fonction du passé de la personne,  Prévoir la durée de passage par emploi compatible avec linvestissement initial et la valorisation ultérieure dans dautres emplois de lexpérience acquise,  Evaluer les risques de démobilisation ou de départ liées à des carrières trop lentes. Au détriment dune "gestion collective des carrières", les préoccupations des entreprises sont :  Assurer le renouvellement des postes sensibles,  Surveiller les passages clés (accès à la maîtrise et aux emplois cadres),  Préparer les carrières individuelles des futurs dirigeants. Cependant, il existe des axes de progrès :  Développer un système dobservation des carrières en entreprise,  Elaborer un outil simple de simulation,  Etudier lévolution de la productivité en fonction de la durée de passage par emploi. Les proportions entre groupes dâge DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  96
  • 97. Cette répartition influence considérablement le comportement dune entreprise. Par exemple : dans les équipes de fabrication, la maîtrise est souvent issue de rang et sa légitimité est fortement liée à son expérience et à son âge.Elle résulte des choix et des représentations liées à la "jeunesse" et à l"âge mûr". LIMITES : Les structures et les politiques dâge sont cohérentes avec des objectifs dans les domaines du renouvellement, des carrières et des proportions entre groupes. Malgré lincertitude de lenvironnement, les études démographiques restent de précieux repères. Trois objectifs principaux animent le diagnostic des ressources humaines (D.THIERRY, 1990):  Lidentification des politiques actuelles et précédentes, parfois implicites.  La préconisation de recommandations à court terme.  La constitution de bases de données. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  97
  • 98. FICHE 37 : RÉFÉRENTIEL ET DIAGNOSTIC DES COMPÉTENCES. Développer les emplois et les compétences Fluck Claude, Le Brun Choquet Catherine Véronique Boddaert - Fiche 4 Il sagit dun ensemble répertorié et coordonné des compétences nécessaires à lexercice des activités considérées. La question est : quels savoir, pratiques et comportements techniques, relationnels, stratégiques sont nécessaires à lexercice de tel emploi ? Dans la démarche, on déploie les compétences principales selon chaque niveau dexercice de lemploi, en constituant autant de fiches que de compétences principales identifiées. Pour construire le parcours daccroissement des compétences, en fonction des compétences attendues par lentreprise, il faut ensuite diagnostiquer les compétences possédées par chaque individu. Pour chaque personne, on établit une fiche de diagnostic par niveau... ... puis une fiche de synthèse reprend les quatre niveaux dexercice dans lemploi. La dernière étape correspond au positionnement par rapport à la cible, et à la visualisation de laccroissement des compétences nécessaires. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  98
  • 99. FICHE 38 : LE REFERENTIEL DE COMPETENCES ‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot Antoine SELLIER - Fiche 3 1) DÉFINITION : Le référentiel de compétences donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois.Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines .Il permet d’articuler l’étude des emplois et l’étude du potentiel humain de l’organisation. Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formation ... L’emploi-cible : projection d’un emploi à moyen terme; il donne l’ensemble des compétences requises pour que l’organisation puisse faire face aux évolutions du contexte. 2) LES UTILISATEURS :  La direction des ressources humaines  Le responsable des emplois (gestion des carrières)  Le responsable de formation  Le manager : il nourrit l’information sur l’état réel des compétences et les besoins à venir .  Les partenaires sociaux : ce référentiel leur fournit une base de données pour la réflexion avec leurs interlocuteurs . 3) DESCRIPTIF : La construction du référentiel procède comme suit : 1ère phase : identification de la compétence • Recherche des grandes situations professionnelles à traiter face au contexte dans le cadre de l’emploi : repérage des grandes activités significatives. Pour cela, il faut :  Interroger les acteurs concernés  Pour quelle fin, pour quel résultat, developpe-t-on cette activité ? • Repérage des capacités à mettre en oeuvre pour mener à bien ces activités . conditions :  La formulation met l’accent sur l’indicateur : la performance tangible que doit produire la compétence .Description entermes positifs de la performance .  La formulation est contextuée et utilise des repères d’environnement . 2ème phase : hiérarchisation des compétences  Classification des compétences issues de l’analyse des activités .On regroupe les compétences sous trois grandes catégories selon le critère du rapport au contexte :  compétences techniques : rendent l’opérateur techniquement efficace.  compétences relationnelles : l’opérateur obtient d’autres personnes (clients, fournisseurs, collègues) le comportement nécessaire à son efficacité sur le contexte .  compétences stratégiques : l’opérateur prend du recul sur ses relations au contexte et avec les autres personnes, pour accroître leur efficacité .  Hiérarchisation des compétences  les critères de hiérarchisation sont arbitraires mais ils doivent favoriser la ‘personnalisation’, l’appropriation par le salarié. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  99
  • 100.  Exemple de référentiel: niveaux de mise en oeuvre des compétences face au contexte / catégories de compétences ( technique, relationnel, stratégique ,... ) pour chaque métier. 4) LOGIQUE GLOBALE : Nous sommes dans une démarche d’ajustement de l’emploi réel aux emplois-types de demain .Cet ajustement se fait en 2 temps :  Après avoir identifié la structure actuelle des emplois (phase 1), le référentiel permet de définir la structure des emplois-cible (phase 2).  L’ajustement de la compétence actuelle aux exigences des emplois- cible. 5) CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE : Le référentiel doit être utile : les acteurs qui l’utisent doivent pouvoir se l’approprier. Il est indissociable du contexte. L’appropriation par le corps social forme le fil conducteur de l’élaboration du référentiel . La participation des acteurs concernés est nécessaire à la construction du référentiel. On peut procéder comme suit : Les groupes métier opérationnels travaillent à l’inventaire des compétences pour chaque emploi. Ce groupe de 5 à 6 personnes clarifie le shéma opératoire de l’emploi (liste d’activités). C’est une garantie de l’opérationnalité du référentiel . Le groupe métier pilote coordonne les travaux des groupes opérationnels pour dessiner la perspective d’ensemble des compétences de l’entreprise, ils regroupent et hiérarchisent pour faire apparaître la configuration reconnaissable des emplois. Constitué de hiérarchiques, de fonctionnels d’expertise, de cadres et de représentants des partenaires sociaux , son objectif : donner un sens à l’outil et assurer la cohérenceavec les autres outils de management, le système de classification de l’entreprise et de la branche professionnelle. La ressource humaine peut ainsi se situer et s’orienter dans les évolutions de parcours. 6) LIMITES : la réalisation de l’outil ‘ référentiel ’ constitue un investissement pour l’entreprise .Il peut être modulé selon la valeur des emplois et les priorités politiques. L’outil doit être bien ciblé et ne doit pas devenir le cadre obligé des mobilités .Il doit permettre d’éviter les erreurs d’attribution ,suggérer des alternatives . DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  100
  • 101. FICHE 39 : OUTILS DIDENTIFICATION DES COMPÉTENCES La gestion prévisionnelle des carrières J.L Chauchard 1) TYPOLOGIE DES DIFFÉRENTES TYPES DE COMPÉTENCES: • Les connaissances de base, le savoir faire issu de lexpérience. Ce sont les COMPETENCES PROFESSIONNELLES, la dimension technique du métier. • Les APTITUDES SPECIFIQUES, qui permettent dacquérir la maîtrise de la fonction: par exemple, le sens de lorganisation, de lefficacité. • Les QUALITES personnelles qui donnent la performance: le sens de lengagement, la maîtrise de soi... 2) UN OUTIL IDENTIFIANT LES COMPÉTENCES PEUT SE RÉALISER SELON 3 APPROCHES. 2 1 ) Lapproche globale: Lobjectif est détablir le profil de compétence dominant dun service, dune entreprise en partant des métiers et des postes. Lutilité de pouvoir comparer son profil avec la concurrence du même secteur, avec son domaine dactivité principal, et permet denvisager des ajustement en comparant avec un profil définit comme idéal à atteindre. 2 2 ) Lapproche analytique: Cette approche situe les compétences au niveau des individus. Elle peut se réaliser par lentretien annuel, lests de potentiel, les bilans de carrière. Les compétences individuelles peuvent ensuite être regroupées par service, ou synthétiser au niveau de lentreprise. 3 3 ) Lapproche comparative: Cette approche peut être orienté sur le métier par service, ou orienté par salarié et type de poste. • on mesure les écarts entre les compétences nécessaires du métier et celles recensées. POSTES COMPETENCES COMPETENCES ECARTS NECESSAIRES RECENSES A __ __ __ B __ __ __ C __ __ __ • on analyse les écarts entre salariés. POSTE COMPETENCES COMPETENCES COMPETENCES SALARIE X SALARIE Y DE BASE POSTE A __ __ __ DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  101
  • 102. FICHE 40 : L’AUDIT DES COMPETENCES ‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot Antoine SELLIER - Fiche 4 1) DÉFINITION : Il permet de mesurer les points forts et points faibles d’une organisation en matière de compétences et de proposer ensuite des scénarios d’ajustement. 2) DESCRIPTIF : Produire une compétence est une action et s’inscrit de fait dans 4 grands pôles :  Le vouloir agir : susciter les motivations vers le but  Le savoir agir : developper les ressources de la personnes  Le pouvoir agir : developper les ressources de la situation  Avoir l’occasion d’agir : saisir ou provoquer l’occasion L’analyse globale de la situations actuelles des compétences relève d’une approche situationnelle et procède en 4 phases : • Analyse de l’implication des personnes dont la compétence doit évoluer :  Comment percoivent-ils les emplois-cible ?  Comment peuvent-ils s’impliquer dans l’effort de renouvellement de leurs compétences ? • Analyse des niveaux actuels de savoirs : Pour chaque domaine de compétence requis par l’emploi-cible, où se situe la ressource humaine concernée ? • Analyse des paramètres qui dans ,les situations de travail, augmentent le niveau de la performance  Quelles ressources developpent la compétence ?  Quels en sont les freins ? • Analyse de l’organisation qualifiante, formatrice de compétence collective : Quelles structures mesures, mettent l’opérateur en situation d’agir et d’apprendre plus frequemment, de façon plus approfondie et plus partagée ? 3) LOGIQUE GLOBALE : Le référentiel permet de connaître les compétences requises pour les emplois- cible .Il faut ensuite ajuster la ressource humaine en ayant une approche globale que donne l’audit des compétences et une approche individuelle (entretien d’appréciation et bilan de compétences). Une fois l’analyse globale faite, il faut décider globalement l’ajustement des emplois et des personnes. L’ajustement global des compétences suppose la mise à jour des grands paramètres de l’organisation :  Les acteurs du changement ( profil, situation, enjeux )  Les modalités d’intervention  Le rythme du changement  Le séquençage du monde d’action le plus approprié (information, formation, action sur le terrain ) • Quatre portes d’entrée possibles existent pour cet ajustement global :  Entrée par la structure : aménagement de l’organisation, engagement de la hiérarchie .  Entrée par la motivation (incitation)  Entrée par la technologie (modernisation)  Entrée par la formation DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  102
  • 103. Le volet individuel. La connaissance des ressources humaines en matière individuelle consiste essentiellement à prendre en compte les aspirations et les attentes individuelles, à évaluer les potentiels et les capacités. Ces évaluations résistent le plus souvent de ce que lon appelle généralement lentretien annuel dévaluation. En ce qui concerne la gestion prévisionnelle, deux notions sont présentes dans les évaluations des personnes : les compétences et le potentiel. LES COMPETENCES : Depuis quelques années , en réponse à la concurrence internationale, certaines entreprises développent des stratégies centrées sur la qualité pour sortir de la crise (ZARIFIAN Ph., 1988). Cette stratégie se traduit par une volonté dévaluer les compétences du personnel. La notion de compétence se trouve au coeur des préoccupations de GPRH. Elle permet de développer un système étalonné de mesure des aptitudes professionnelles au sein de lentreprise. La notion de compétence est définie par P.GILBERT (in P.GILBERT et R.THIONVILLE, 1990) comme : "un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et lexpérience et quelles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorisées par leur entreprise". Elle inclut à la fois des savoirs et des savoir-faire individuels en tenant compte de leur insertion dans le collectif de travail. Sa valeur dépend essentiellement des incertitudes quelle permet de contrôler. A niveau de compétence équivalent, deux personnes ne seront pas nécessairement évaluées de la même façon si leur apport à lentreprise ne recouvre pas des incertitudes similaires. Ce qui fait dire à Ph.ZARIFIAN (1988) que : "lévaluation des compétences est en même temps un processus de production de lincompétence". Les compétences traitent donc de laction (N.MANDON, 1990) et surtout de la "capacité à résoudre efficacement des contextes professionnels".(S.MICHEL et M.LEDRU, 1990). La notion de compétence sapparie bien avec lapproche famille professionnelle car elle permet dévaluer les personnes en fonction de leur situation de travail. Les compétences sont généralement évaluées à laide de tests ou dentretiens dévaluation. Elles permettent en outre de structurer des programmes pédagogiques centrés sur cette notion. Le diagnostic des compétences est surtout utilisé pour des gestions qualitatives collectives requises dans les approches "emplois" ou lors des "changements formels" DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  103
  • 104. FICHE 41 : L’EVOLUTION DE LA NOTION DE COMPETENCE Savoir Faire et Compétence au travail Marcelle STROOBANTS Aline GERMAIN-BONNE - Fiche 1 1-TAYLOR Le modèle élaboré par Taylor a connu deux visions : • Dune part, le modèle est considéré comme progrès social, en tant que vulgarisateur des connaissances industrielles. • Dautre part, il est conçu comme modèle de domination engendrant au travers de la division du travail une perte des savoirs faire. En 1970, cest lére de la confiscation des savoirs faire avec lidée suivante : le système dépouille les hommes de leur savoir. 2-LES ANNÉES 1980 Lidée régnante dans les années 1970 selon laquelle les hommes sont dépouillés de leur savoir est remise en question à plusieurs niveaux :  elle est réfutée par laccroissement des savoirs faire  elle est reconsidérée, de nouveaux savoirs étant mobilisés dans la production  elle est évincée par de multiples représentations de la compétence. Les signes avant coureur de connaissance sont enregistrés dans des industries qui nutilisent pas le travail à la chaîne, doù lhypothèse suivante : est ce le modèle dorganisation qui influe sur les savoirs faire?. Dans les années 1980, la connaissance est sollicitée pour traiter du travail sans faire véritablement lobjet de définitions précises. La formule "savoirs et savoirs faire" présente un exemple dimprécision. On distingue alors trois formes de connaissance :  lhabilité. Lorientation est mise sur lexpérience acquise sur le tas et récuse lefficacité taylorienne, cest la "revanche des savoirs faire".  le savoir avec lidée dune mobilisation des compétences.  les qualités du comportement où lacteur ne se réduit pas aux composantes objectives de la tâche mais tient aussi à la manière de se représenter ses compétences. Désormais, les firmes et les entreprises sont conscientes des ressources de leur personnel et les théories de déqualification des travailleurs et de dévalorisation du travail ne sont plus de mise. 3-LES NFOT : NOUVELLES FORMES DORGANISATION AU TRAVAIL. Les unités changent : ce nest plus à léchelle du poste que les opérations sont découpées mais à léchelle dun "îlot". De même, ce nest plus à un individu que les cadences sont imposées mais à un groupe de travailleurs et ce nest plus en termes de gestes élémentaires que les temps sont définis mais en nombre de pièces. Selon Coriat, le travail recomposé, comme il le nomme, ne correspond en rien à un métier...il sagit bien dun ensemble recomposé de gestes dabord éclatés. "Louvrier assigné à ces postes nouveaux ne peut se prévaloir dune qualification socialement reconnue". Lhypothèse est alors émise par plusieurs auteurs : la qualification sociale prendrait-elle le pas sur la qualification technique ( savoir faire )?.Existe -t-il une manière de qualifier le savoir faire qui ne soit pas sociale? DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  104
  • 105. 4- ET LA ROBOTIQUE? La robotique et son intensification dans de nombreux secteurs entraînent bien évidemment la thèse de la confiscation des savoirs faire. Le point de vue de lintelligence artificielle développe les idées suivantes :  une orientation pragmatique : lélaboration des programmes intelligents ne repose plus sur une approche déductive mais inductive.  un objet spécialisé : les ambitions généralistes se sont réduites à lapproche des problèmes particuliers avec des procédures ad hoc.  un traitement compréhensif : la manière de poser un problème (interprétation, diagnostic ) intervient explicitement dans sa résolution. Cependant, les déconvenues successives du programme de lintelligence artificielle ont donc progressivement reconstitué et raffermi le triptyque savoir/savoir faire/ savoir être(savoirs sociaux). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  105
  • 106. FICHE 42 : LES CONCEPTIONS DE LA COMPETENCE Savoir Faire et Compétence au travail Marcelle STROOBANTS Aline GERMAIN-BONNE - Fiche 2 1-WOOD & JONES Des traces de capacités insoupçonnées se manifestent sous trois aspects :  lexécution efficace de tâches routinières demande une prise en charge partiellement inconsciente des procédures.  les situations de travail sollicitent des degrés variables de vigilance pour réagir adéquatement aux imprévus. Ca regroupe notamment tous les "trucs du métier" utilisés pour accroître le rendement et qui nécessitent de la présence desprit et de lattention.  les formes de coopération demandent une évaluation des relations entre postes. Un découpeur de viande a ainsi dû apprendre à lire la spécialité en amont de la sienne pour suivre le rythme synchronisé de la chaîne. Wood et Jones ont ainsi pu décrypter des savoirs faire insoupçonnés et des capacités qui échappent parfois aux sujets eux mêmes. 2-CATHERINE PEYRARD La notion de savoir faire a dissipée le mythe de louvrier "presse-bouton". Linsistance sur le savoir faire a dabord masqué le savoir au profit du faire tout en réduisant le savoir faire à un ensemble de "ficelles de métier acquises par lhabitude te la routine". 3-ZARIFIAN Selon lui, trois types de savoirs sont mobilisés (au sein dun emploi ) :  savoir de procédé  savoir dexpertise  savoir de gestion 4-FRIEDMANN/REYNAUD La qualification comprend quatre éléments :  la compétence technique  la position dans une échelle de prestige  la fréquence relative des qualités requises  la responsabilité dans la production Ici aussi on remarque limportance donnée aux savoirs faire et à la compétence. 5-LA CONCORDANCE Cest lhomologie qui existe entre un processus dacquisition et son résultat. Par exemple, "à savoir tacite, apprentissage informel"... 6-UN MODELE DE LA COMPETENCE DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  106
  • 107. Trois dimensions alimentent ce courant de recherche :  la responsabilité augmenterait quantitativement et qualitativement ce qui impliquerait une implication de lopérateur dautant plus importante.  labstraction serait définie du point de vue du rapport au travail  linterdépendance des postes de travail serait traitée sous langle de la coopération ou du collectif de travail. 7-TROIS REGISTRES DE CONNAISSANCE Il existe trois registres de connaissance :  la connaissance individualisée (le savoir faire pratique, lhabilité et lingéniosité acquises sur le tas ).  la connaissance institutionnelle (le savoir scolaire)  la connaissance socialisée (les savoirs sociaux) 8-LES STRUCTURES QUI DETERMINENT LA POLYVANCE OU LA SPECIALISATION Il existe trois détails qui témoignent de la propension à interpréter en termes psycho-biologiques les structures qui conditionnent la polyvalence ou la spécialisation :  Le Capital de Marx et le passage sur lindividu intégral, le texte original ne fait pas la moindre allusion aux capacités mais bien à des modalités dactivités différentes.  Friedmann et Reynaud abordent les qualités requises en terme daptitudes innées ou de capacités acquises.  Naville, quant à lui, est peu disposé à fonder la division du travail sur les aptitudes personnelles. Pour Naville, les aptitudes sont dérivées des besoins et non linverse. 9-LHYPOTHESE DE LA COMPARAISON DES ENTREPRISES SELON LEURS MODELES ORGANISATIONNELS A partir de toutes ces théories, de tous ces auteurs ..., une hypothèse émerge : la notion de polyvalence permet-elle détablir des points de comparaison entre des branches aussi différentes que la chimie, le bâtiment ou la mécanique? On distingue deux formes dindustries :  une industrie de propriété ou de process où le rythme de production ne dépend pas du rythme de travail.  une industrie de forme où le rythme de travail règle le rythme de production et donc le volume de production. Selon notre hypothèse (et en lélargissant), lorganisation du travail prendra des destinées différentes selon quelle se situe dans lune ou lautre entreprise. Dans les premières, le travail sera organisé en une série de postes parcellisés et répétitifs (modèle Taylorien Fordien), dans les autres, les opérateurs pas physiquement attachés à un poste intégrent une organisation du travail basée sur la polyvalence. Est ce la nature de la transformation opérée qui permet de distinguer ces deux types dindustries, ou bien la manière dont cette transformation se déroule (forme physique dune part donc transformation "humaine", réactions physico-chimiques dautre part donc transformation "naturelle"). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  107
  • 108. Archétype du process Archétype chimique Adoption dune organisation mixte la polyvalence en tant que flexibilité polyvalence ou processus dhomogénéisation application de lOST polyvalence=pluridisciplinarité et non mobilité par rapport aux machines Deux polyvalences à ce sujet existent : la polyvalence verticale qui offre des possibilités aux ouvriers deffectuer toutes les tâches correspondant à une fonction technique de louvrage. Une polyvalence horizontale où les ouvriers sont aptes à réaliser plusieurs fonctions techniques. Pour conclure sur ce point, on peut établir un schéma classant process chimique, chaîne fordienne, chantier, et automation flexible selon deux critères :  Production de masse ou production à la commande  Atelier taylorisé ou automatisation La chaîne fordienne correspond ainsi à une production de masse ainsi quà un atelier taylorisé. 10-GERWING & LEUNG Ces deux auteurs ont établi six formes de flexibilité qui sont les suivantes :  la diversification instantanée : la possibilité de fabriquer simultanément une gamme de pièces apparentées.  la diversification successive : la possibilité dajouter ou de retrancher une pièce du processus.  la flexibilité de routage : en cas de panne dune machine, la possibilité de diriger la pièce sur une autre machine.  ladaptabilité à la conception : la possibilité dappliquer rapidement les modifications de conception dune pièce particulière.  la flexibilité de volume.  la flexibilité de produit. 11-LA COMPETENCE POLYVALENTE Elle est définie par trois critères de certification :  lauto contrôle et la maintenance préventive correspondent à une intégration partielle des tâches dentretien et de contrôle de la qualité à celles de fabrication.  un critère de gestion : respect des normes de production  la polyvalence se définie en termes de mobilité par rapport aux postes ou aux machines dune même zone ou dun même atelier 12-LES NOUVELLES FORMES DE COMPETENCE Elles sexpriment au travers dun vocabulaire cognitiviste tel que "la capacité à résoudre des problèmes", "la capacité dapprendre à apprendre", "laptitude à la pensée holistique" Ces auteurs au travers des notions aussi importantes que celles de la polyvalence ou de la flexibilité ont développé la notion de compétence au travail. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  108
  • 109. FICHE 43 : LA NOTION DE COMPÉTENCES EN PSYCHOLOGIE Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES-Fiche 1 En psychologie le terme "compétence" nest pas très utilisé. Le Grand dictionnaire de la psychologie y associe deux définitions: ♦ En psychologie du développement et plus spécifiquement en 1 ontogenèse, la compétence est définie comme "ensemble des possibilités de réponses les plus précoces à légard de lenvironnement"; ♦ En psycholinguistique la compétence est désignée comme "ensemble des savoirs linguistiques dun locuteur, qui lui permet de comprendre et de produire un nombre infini de phrases".1 DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  109
  • 110. FICHE 44 : COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES Le Council for Adult and Experimental Learning (CAEL) a déterminé 11 compétences génériques qui peuvent être identifiées par le "Student Potential Programm", une technique dentretien. Les 11 compétences génériques " ont été choisies comme favorisant la réussite sociale et professionnelle. En voici la liste. Chaque compétence est ici définie par un exemple de comportement pouvant servir dindicateur de compétence. • Esprit dinitiative: comportement spontané et nettement adapté à la situation. • Ténacité: essayer différentes stratégies pour résoudre un problème; faire preuve de persistance. • Créativité: invention de produits nouveaux; agrémenter une tâche de manière originale. • Sens de lorganisation: planification des tâches; considérer les différentes possibilités avant dentreprendre quelque chose; établir des priorités parmi plusieurs tâches. • Esprit critique: repérage de similitudes ou de différences entre les situations; utilisation de concepts ou de principes dans les descriptions dévénements. • Contrôle de soi: rester calme en toutes situations; ne pas tirer de conclusions hâtives. • Aptitude au commandement: organisation ou prise en charge dun groupe ou dune activité; animation dun groupe de discussion. • Force de persuasion: dire ou faire quelque chose qui influence quelquun; présenter plusieurs arguments à la fois pour convaincre quelquun. • Confiance en soi: montrer son désaccord avec quelquun. • Relations interpersonnelles: perception de létat émotionnel dautrui; remarquer et comprendre un comportement non verbal; décrire sa perception des besoins et objectifs dautrui. • Sensibilité: prendre le temps découter les problèmes des autres; les rassurer et les mettre à laise. Le groupe Hay reconnaît les compétences génériques suivantes: • "des compétences daction et de réalisation: la motivation daccomplissement, le souci de lordre et de la qualité, linitiative et la recherche dinformations; • des compétences dassistance et de service: la compréhension interpersonnelle et lorientation vers le service aux clients; • des compétences dinfluence: limpact et linfluence, le sens de lorganisation et létablissement de relations; • des compétences managériales: le développement des collaborateurs, la directivité, le travail déquipe et la coopération et la direction déquipe; • des compétences cognitives: le raisonnement analytique, laptitude à la conceptualisation et lexpertise technique; • des compétences defficacité personnelle: la maîtrise de soi, la confiance en soi, ladaptabilité et ladhésion à lorganisation." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  110
  • 111. FICHE 45 : COMPÉTENCES Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 4 M. de Montmollin a mis en évidence deux courants en ergonomie: ‘lergonomie des composants humains’ qui prend en compte les caractéristiques de lopérateur humain pour orienter la conception des machines et autres dispositifs techniques et ‘lergonomie de lactivité humaine’ qui "considère lergonomie comme létude spécifique du travail humain en vue de laméliorer." M. de Montmollin définit les compétences comme "ensembles stabilisés de savoirs, de savoir-faire, de conduites types, de procédures-standards, de types de raisonnement, que lon peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau." M. de Montmollin distingue trois composantes dans les compétences: "les connaissances qui permettent de comprendre ‘comment ça marche’ et peuvent être acquises par une formation préliminaire, les savoir-faire qui indiquent ‘comment faire marcher’ et les métaconnaissances qui permettent de gérer les connaissances et ne sont acquises que par lexpérience. "J. Leplat distingue deux conceptions de la compétence: behavioriste et cognitive. La conception behavioriste définit la compétence par les tâches que le sujet sait exécuter, son expression est liée au contexte. A linverse, la conception cognitive de la compétence fait de celle-ci une stratégie, ‘un système de connaissance qui permettra dengendrer lactivité.’ L. Leplat dégage "‘quatre traits caractéristiques des compétences’: • ‘les compétences sont finalisées’: on est ‘compétent pour’. Ce sont des connaissances opératives ou fonctionnelles, puisque mises en jeu en vue de la réalisation dun but; • ‘les compétences sont apprises’: on devient compétent. La compétence sacquiert par un apprentissage à lécole ou sur le lieu de travail; • ‘les compétences sont organisées en unités coordonnées’, selon des hiérarchies ou des relations; • ‘la compétences est une notion abstraite et hypothétique’. On ne peut observer que ses manifestations. Elle est inférée à partir de la performance constatée." En conclusion on peut dire que "pour les ergonomes, lévaluation des compétences ne peut se faire quen référence directe aux tâches à accomplir." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  111
  • 112. FICHE 46 : NOTION DE COMPORTEMENT Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 5 P. Falzon a élaboré un modèle qui "‘décompose lactivité en trois types de comportement: • le comportement basé sur des habiletés caractérise la performance sensori- motrice des sujets lorsque des actions sont effectuées sans contrôle conscient, en utilisant des patterns comportementaux automatisés. Le comportement fondé sur des habiletés peut permettre daccomplir des tâches complexes: la conduite de véhicule, par exemple, est un comportement largement automatisé, au moins tant que ne se présente aucune situation incidente; • le comportement fondé sur des règles est caractérisé par lutilisation de règles ou de procédures mémorisées, soit dérivées empiriquement à partir de lexpérience, soit communiquées par un collègue, soit apprises au cours de la formation. Le comportement fondé sur des règles (à la différence des habiletés) est verbalisable par les sujets: les sujets sont (généralement) capables dexpliquer les règles quils utilisent; le comportement fondé sur les connaissances est nécessaire lorsque le sujet est face à une situation nouvelle, inhabituelle, pour laquelle il ne possède ni savoir-faire ni règles déjà construites. La situation demande alors lélaboration un plan daction, en fonction des buts déjà poursuivis.’" DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  112
  • 113. FICHE 47 : NOTION DE COMPÉTENCE DANS LES SCIENCES DE L’ÉDUCATION ET DE LA FORMATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 6 Le Vocabulaire de langue pédagogique définit compétence "‘Capacité, soit juridique, soit professionnelle, requise pour assumer certaines fonctions, se charger dun certain travail.’" Le Vocabulaire de léducation définit la compétence comme "résultante dune aptitude ou dune capacité ou habileté. Laptitude est la marque de tout ce qui est individuel et de plus proprement psychologique alors que la capacité ou lhabileté rend compte des influences du milieu en général, mais surtout des influences scolaires à travers les performances du sujet." Pour G. Malglaive "‘ Savoir en usage et formalisation sont les deux aspects complémentaires de la compétence qui, au terme de notre analyse, se présente donc comme une structure dynamique dont le moteur nest autre que lactivité.’" V. de Landsheere définit " la compétence comme la simple ‘capacité daccomplir une tâche de façon satisfaisante’". A. dIribarne a organisé les compétences selon une échelle à trois niveaux: • "‘les compétences "dimitation" permettent, de reproduire à lidentique des actions sans en comprendre les principes’. Ce sont des compétences qui rendent possible la réalisation dactivités dexécution répétitives, automatisées selon des procédures spécifiques prédéfinies; • "‘les compétences de "transposition" permettent, partant dune situation donnée, de faire face à des situations imprévues mais proches, en raisonnant par analogie’. Il sagit , dans ce cas, dadapter, dajuster à des situations différentes des démarches bien maîtrisées car déjà mises en oeuvre par ailleurs; "‘les compétences d"innovation" permettent de faire face à un problème nouveau, donc avec une solution inconnue, en puisant dans un patrimoine de connaissances et en recomposant à partir delles les éléments nécessaires à l solution’. Lindividu ne dispose plus de modèle à appliquer, auquel se référer; il doit rechercher, concevoir, créer. Cest une situation de résolution de problème, délaboration de stratégies visant à mettre en oeuvre une solution nonpréalablement identifiée DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  113
  • 114. FICHE 48 : NOTION DE COMPÉTENCE EN SOCIOLOGIE Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 7 J. Merchiers et P. Pharo ont étudié le problème de la reconnaissance de la compétence. Ils ont identifié deux aspects essentiels de la compétence: • "un aspect normatif, qui prend en compte les conditions de succès, si lon admet de considérer la compétence comme le ‘corrélat de lactivité efficace mené avec succès’, • un aspect cognitif prenant en compte les connaissances nécessaires mises en oeuvre dans une activité donnée." Ils "proposent un modèle sociologique de la compétence sappuyant sur deux idées centrales: • La compétence ‘est mise en oeuvre dans des dispositifs sociaux et cest le regard normatif sur cette mise en oeuvre qui reconnaît la compétence de lindividu’. Cela explique alors ‘laspect interactif, normatif et rétrospectif du jugement de compétence’. • ‘Cette reconnaissance suppose la disposition par lindividu de connaissances quil possède de façon propre (privée) et qui lui permettent dobtenir des résultats’. Ainsi pour J. Merchiers et P. Pharo, cest le succès public qui conditionne la réalité de la compétence: il ne peut y avoir compétence sans succès public, cest-à-dire sans reconnaissance sociale. A partir de lanalyse experte, les mêmes auteurs ont pu définir trois types de compétences: • "la compétence technique ou juridique: elle se manifeste lorsque le but prescrit est connu à lavance, quil sagisse de se conformer à une convention préalablement établie (ex. un officier détat civil célébrant un mariage), ou dobtenir le résultat physique préalablement souhaité (ex: un électricien réparant un circuit déficient); • la compétence tactique qui est celle dont le but est décrit au cours de lactivité (ex: un débatteur politique dominant un débat agité et faisant valoir son point de vue); • la compétence éthique ou esthétique, dont le but est post-décrit (ex: un peintre ou un artiste interprétant une oeuvre musicale: cest le jugement du public a posteriori qui définit la compétence)." "Pour résumer ces points de vue, on peut dire que la compétence na pas de sens en soi. Elle nest pas un attribut de la personne. Elle ne prend sens que par rapport à une réalité singulière du procès de travail. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  114
  • 115. FICHE 49 : NOTION DE COMPÉTENCE EN GESTION Diane RIES - Fiche 9 P. Gilbert et M. Parlier ont mis en évidence quelques caractéristiques fondamentales de la notion de compétence: • ‘la compétence possède un double caractère opératoire et finalisé: elle na de sens que par rapport à laction, • elle est relative à une situation donnée, • elle combine de façon dynamique (savoirs, savoir-faire pratiques, raisonnements, etc.) les différents éléments qui la constituent pour répondre à ces exigences dadaptation.’ De là est tirée leur définition de la compétence: ‘Nous conviendrons dappeler compétences des ensembles de connaissances, de capacités daction et de comportements structurées en fonction dun but et dans type de situation données. Pour rendre ensuite opératoire cette définition, ces auteurs se sont intéressés aux dimensions constitutives de la compétence. Selon eux il convient donc: • dexpliciter le contenu de la compétence, ce qui suppose une analyse détaillée des activités constitutives de lemploi, afin de distinguer différentes types de savoir (savoir théorique, savoir procédural, savoir pratique, savoir-faire), • didentifier les compétences transférables, cest-à-dire celles qui peuvent être mises en oeuvre dans une grande diversité de situations, • de hiérarchiser les compétences, afin de ‘jalonner détapes le processus de développement des compétences.’ Ainsi pour les sciences de gestion, la notion de compétences nest intéressante que pour lusage qui en est fait dans lentreprise." "D. Thierry propose de définir la compétence comme un ‘savoir opérationnel validé et exercé’. Pour lentreprise, toute connaissance ou savoir-faire nest pas forcément intéressant en soi. Etre un fin cordon bleu si lon a pour mission dassembler des pièces pour faire un moteur de voiture na pas grand attrait pour lentreprise. Ne peut donc être pris en compte que ce qui est validé (on rejoint ici la notion du ‘jugement dautrui’ mis en évidence par les sociologues J. Merchiers et P. Pharo) et exercé, ce qui suppose également quil ny ait pas obsolence du savoir par non-utilisation prolongée R. Bernard et T. Wils ont établi un classement des pratiques de gestion de carrières dans des organisations québécoises. Ils ont pu mettre ne évidence quatre types de systèmes de carrière distincts: • "un premier type de systèmes qui mettent laccent uniquement sur la ‘carrière impersonnelle’, cest-à-dire incluant des pratiques telles que laffichage des postes vacants, lutilisation de la promotion interne et de la mobilité latérale, pratiques le plus souvent dorientation à court terme; • un second type, le plus couramment rencontré au Québec, ‘qui se caractérise par une implication des plus minces tant en dotation (affichage) quen carrière (gestion des individus à haut potentiel)’; • un troisième type faisant une large part à la carrière personnalisée et aux programmes dappui (aides aux employés tels que ‘mentoring’, ateliers sur les carrières, services dun conseiller en carrière, etc.); enfin, un dernier type qui se ‘distingue par une approche individuelle en matière de carrière’; ce que lon pourrait aussi bien nommer absence de gestion de carrières." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  115
  • 116. FICHE 50 : LA COMPÉTENCE: VERS UN CONSTRUIT OPÉRATOIRE "En fait la diversité des usages scientifiques qui reflètent les différents champs dutilisation possibles de la notion nous permet de répondre à cette question sous la forme dun ensemble de traits susceptibles de délimiter les contours dune définition opérationnelle. Le ‘construit’ désigné sous le terme de compétence doit permettre: • de centrer lobservation sur la personne qui réalise et non sur lactivité à réaliser, même si cest lactivité qui sert de point de départ à linterrogation sur la capacité à réaliser. Autrement dit, le discours sur les compétences ne doit pas conduire à postuler implicitement un isomorphisme entre lanalyse du travail et lanalyse des modalités dorganisation et de fonctionnement de celui qui produit le travail requis; • de se focaliser sur le futur et non sur le présent ou le passé de lindividu. Certes si les réalisations présentes et passées constituent des indicateurs de ce quun individu peut faire, la gestion des ressources humaines implique en permanence un pari sur le ‘devenir’, cest-à-dire ce qui na pas été encore exprimé mais qui pourrait lêtre moyennant des circonstances favorables. Pourtant parler en termes de ‘devenir’, ce nest pas exprimer une réalité cachée mais estimer des chances dadaptation en fonction des informations disponibles sur lindividu et des liaisons qui ont pu être établies, sur des populations de référence entre la nature de ces observations et les comportements ultérieurs; • de considérer en toutes circonstances que lactivité humaine (à travers laquelle la compétences est appréciée) est toujours le fruit dune ‘intégration’de composantes diverses, dont la forme peut varier dun individu à lautre, ou pour un individu dune activité à une autre, mais qui en tout état de causes ne se réduit pas à la somme des savoirs, savoir-faire et savoir être identifiables en amont de laction; • de donner prise à lidentification et à la reconnaissance sociale. Pour que la notion de compétence soit réellement utilisable dans les échanges sociaux (communication, évaluation, pratiques de bilans personnels et professionnels, négociation), il est essentiel que le contenu désigné puisse être appréhendé en dehors de toute référence à ces modèles théoriques le plus souvent accessibles à un petit nombre de personnes (‘transparence sociale’). Dans cette perspective, on admettra que la compétence puisse être désignée par son domaine dapplication; de rendre tossible la gestion et laction. La cohérence nécessaire à la gestion des ressources humaines sous ses différents aspects dans lentreprise (recrutement, gestion des parcours de formation et de qualification, organisation des emplois ou des fonctions selon les ressources disponibles, mutation, adaptation aux changements,...) peut trouver des avantages certains dans une relative continuité (‘transversalité’) en ce qui concerne les modalités de caractérisation des personnes et de leur ‘potentiel’. La notion de compétence peut jouer efficacement ce rôle à condition que soient respectées les autres conditions énuméréesci-dessus. LE POTENTIEL La notion de potentiel est plus large que la précédente. Si la compétence concerne essentiellement le présent, le potentiel s’intéresse surtout à lavenir. P.JARDILLIER (1986) le définit comme les "capacités probables à un moment donné". Cette notion reste assez floue , même si on lui fait recouvrir les pouvoirs, savoirs et vouloirs : • Pouvoirs : nos capacités naturelles innées (physiques, mentales et psychomotrices), souvent mal ou insuffisamment exploitées. • Savoirs : lensemble des acquis résultant de la formation et de lexpérience, souvent le seul facteur réellement évalué. • Vouloirs : relèvent du niveau énergétique et de la volonté dengagement professionnel, ce facteur dépend en partie de la relation entre la personne et son environnement professionnel; cest ce que lon appelle encore la motivation. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  116
  • 117. FICHE 51 : LA NOTION D’APTITUDE ET LA NOTION DE CAPACITÉ Savoir et pouvoir Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane Ries - Fiche 2 • "Le terme capacité (en anglais: Ability, Skill, Competence) est défini comme la possibilité de réussite dans lexécution dune tâche donnée. Pour H. Piéron (1973), lune des conditions de cette réussite est la possession initiale dune certaine aptitude. On peut, en général , mesurer un degré de réussite. Celui-ci définit la capacité du sujet." • "Laptitude est définie par M. Reuchlin (...) comme une ‘dimension selon laquelle se différencient des individus dont on étudie la conduite.’ (...) Les aptitudes peuvent être considérées surtout comme des caractéristiques cognitives responsables de lacquisition et du traitement de linformation." • Dans le cadre de tests psychologiques, "la notion daptitude est une façon dexprimer un jugement sur le potentiel dadaptation de lindividu à la formation ou à lemploi." La distinction entre aptitude et capacité est souvent très floue. En anglais, cette distinction nexiste pas car "Ability" signifie capacité ou aptitude. Tout comme les compétences, le potentiel na rien dabsolu. Il dépend beaucoup de l’interaction entre lindividu et lorganisation. Mais la relation est ici moins palpable que précédemment. Selon P.JARDILLIER (1986) les motivations découlent souvent dune évaluation autoréférentielle : "Toute entreprise génère les motivations que le système de valeur quelle impose suscite et létude des motivations ne la conduit quà saisir le reflet dune image quelle a fabriquée". Malgré cette ambiguïté de mesure, lévaluation du potentiel devient de plus en plus chère aux responsables de ressources humaines (ce que nous confirment les cas). Cette notion de potentiel est particulièrement prisée dans les approches "ressources humaines". Elle constitue alors le noyau de base des entretiens dévaluation. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  117
  • 118. FICHE 52 : NOTION DÉVALUATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 13 "Dans son acceptation la plus courante: évaluer cest produire un jugement de valeur sur un objet ou un ensemble dobjets, dêtres, de phénomènes, dévénements. Tout acte dévaluation implique la référence (explicite ou implicite) à une échelle de normes ou de valeurs, dont lorigine est, soit interne à un individu donné, soit partagée par un ensemble plus ou moins large dindividus. En tant que tel, le produit dun acte dévaluation nest ni subjectif ni objectif. Cependant lorsque les critères dévaluation demeurent purement ‘privés’ la subjectivité lemporte; lévaluation peut devenir le lieu de toutes les aliénations au jugement dautrui, lexercice rituel, le moment de la prise de pouvoir. En revanche, lobjectivation des critères de jugement , des échelles de valeurs, des normes peut permettre à des personnes qui appartiennent à des groupes ne partageant pas ces mêmes valeurs de se comprendre et de communiquer." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  118
  • 119. FICHE 53 : NOTION DÉVALUATION EN FORMATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 14 Daprès J.-M. Barbier, dans le contexte de la formation "lévaluation ‘instituée’ (par opposition aux évaluation implicites ou spontanées)" présente "plusieurs caractères apparents: • elle met en oeuvre des instruments et une méthodologie dont le développement est variable, mais toujours présent et quelquefois important; • ceux qui le promeuvent sont socialement habilités pour le faire et ce rôle leur est explicitement reconnu; • les résultats auxquels elle parvient sont le plus souvent explicités afin de pouvoir être utilisés éventuellement dans des cadres variés.’" DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  119
  • 120. FICHE 54 : MODÉLISATION DU PROCESSUS DÉVALUATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 15 Selon M.-A. Nadeau la modélisation dun processus dévaluation "‘peut varier selon un paradigme privilégié’. • Selon les objectifs de lévaluation: on distinguera lévaluation diagnostique (reconnaissance de la structure ou du fonctionnement dun individu ou dune organisation), de lévaluation pronostique (pari sur le devenir dun individu ou dune organisation en fonction dobservations passées ou présentes) de lévaluation certificative (attestation officielle dun niveau de qualification, de formation, de compétence). • Selon la standardisation de lapproche: évaluation formaliste ou évaluation naturaliste? (..) Inspirée de la psychologie expérimentale, la perspective formaliste considère lévaluation comme un processus structuré faisant surtout appel à des procédures standardisées et à des méthodes quantitatives. Les jugements formulés par lévaluateur sont explicites et reposent sur des critères préétablis et connus. Le processus dévaluation qui sinscrit dans la perspective naturaliste est flexible et ouvert. Lévaluateur nagit pas sur la base dun schéma dintervention qui serait déterminé à lavance. Il recueille les données avec un minimum de catégories et réagit à partir de celles-ci en fonction de ce qui apparaît important. • Selon le moment de lévaluation: lévaluation est dite ‘formative’ (évaluation en cours de formation destinée à réguler le contenu et le rythme des programmes dapprentissage), ou sommative (évaluation de fin dapprentissage conduite dans la perspective dun bilan des acquis)." Pour élaborer des modèles sous-jacents aux pratiques dévaluation, on peut considérer lensemble des pratiques dévaluation selon deux critères: "lacteur à lorigine de la demande dévaluation, dune part et la visée de la démarche, dautre part. 1. LADÉQUATION Dans ce premier modèle, lévaluation est réglée selon le paradigme de ladéquation: Daprès R. Pierroliat ‘Ladéquation (...) est en fait un ajustement permanent entre lindividu et le poste, entre les individus et leur métier, voir entre les individus et lentreprise (...). Cest lart de mettre chacun à sa place et de trouver une place pour chacun.’ "Ce modèle est fondé sur les exigences de fonctionnement à court terme, les pré- requis nécessaires à la tenue des postes de travail." 2. LA RÉÉQUILIBRATION "Ce deuxième modèle se situe dans une perspective de sélection de la force de travail requise par les emplois. (...) il est bâtis sur les exigences de fonctionnement des entreprises à moyen et/ou long terme et non pas sur les besoins à court terme. (...) la préoccupation des instigateurs de lévaluation nest plus seulement lidentification décarts par rapport à des situations de travail, mais la réduction des ces écarts." 3. LE DÉVELOPPEMENT SOCIOPRODUCTIF "Le modèle du développement scio-productif exprime un renoncement à la recherche duenadéquation stricte entre les profils individuels et les postes actuellement occupés. Ce nouveau modèle de gestion de éa main-doeuvre, que P. Zarifian (...) appelle ‘modèle de la compétence’ se traduit par la mise en place dun suivi individualisà des salariés et des tentatives pour saisir leurs possibilités dévolution." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  120
  • 121. 4. LE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL ET PROFESSIONNEL "Ici, cest le salarié qui est à lorigine de la demande dévaluation. Il est alors considéré comme lauteur dune démarche qui sappuiera sur une réappropriation de ses acqui. Limplication du sujet saccompagne dun retrait des experts et dun moindre poids des procédures." Lévalaution ne vise plus le positionnement dun individu par rapport à un référentiel dexigences, mais un développement personnel ou professionnel." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  121
  • 122. FICHE 55 : APPROCHE SYSTÉMIQUE EN ÉVALUATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 16 "Lapproche systémique présente une alternative heuristique en matière de modélisation dans la mesure où peuvent être prises en compte les interactions entre procédures, processus et système aux trois niveaux pertinents de lanalyse: logique de gestion de lentreprise, logique évaluative, logique interne aux procédures utilisées pour évaluer. On y retrouve, en effet, toutes les caractéristiques dun système complexe et en particulier: • la totalité: il nest pas réductible à la somme de ses éléments. En raison des interactions entre ceux-ci, la modification de lun de ses éléments peut affecter le système entier. Exemples: lévaluation qui peut être faite dun salarié à un moment donné nest pas la somme des évaluations qui ont été faites sur lui à des moments différents de sa vie professionnelle et par des évaluateurs différents. Lévaluation sera toujours une recomposition dans laquelle tout élément nouveau peut mettre en cause ce qui a déjà été établi; • louverture: il est en interaction avec lenvironnement. Sa conception est toujours contingente, car il est influencé, et il influence en retour lenvironnement (en particulier les autres processus de gestion avec lesquels il est en relation). Ainsi, des changements dans la hiérarchie des valeurs de lentreprise, sous le coup dinfluences ou dévénements divers (par exemple: remaniement dune équipe de direction, modification de lorganisation du travail, introductions de nouveaux équipements), peuvent se traduire par des changements dans le jugement qui est porté sur tel ou tel salarié en labsence de tout changement de comportement ou defficacité de leur part; • léquifinalité: il existe différentes manières de le concevoir pour atteindre le même but. Les processus dévaluation doivent pouvoir sadapter au jeu des interactions entre le processus. Ainsi la valeur dun outil dévaluation ne dépend pas seulement de ses qualités internes dûment validées mais de la qualité de la contribution à la recherche dinformations requises par la mise en oeuvre du processus. Il se peut quun outil répertorié comme fiable et valide dans un catalogue soit sans utilité dans un processus dans lequel il naurait aucune signification; • lhoméostasie: tout processus dévaluation tend à se maintenir en létat initial par un mécanisme dautorégulation. Cette caractéristique exprime dune certaine manière lidée dun principe déconomie comme mécanisme régulateur du fonctionnement des systèmes. Appliquée au processus dévaluation, on peut considérer que le degré de stabilité des pratiques est fonction du degré dadéquation de loffre évaluative à la demande en matière de gestion." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  122
  • 123. FICHE 56 : COMPOSANTES DU PROCESSUS DÉVALUATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 17 LE PROCESSUS DÉVALUATION RENFERME NEUF COMPOSANTES: ♦ La visée: évaluer pourquoi ? "La visée est soit conservatrice (reproduction dun existant) soit adaptatrice ou tout au moins précédant une adaptation (changement), soit orthopédique (suppléant à une fonction déficiente), soit seulement élucidatrice (production de connaissance sur lobjet dévaluation." "Au nombre des multiples écueils attachés à la visée de lévaluation, on note tout spécialement labsence dobjectifs ou leur multiplicité, la confusion des fonctions, les effets induits contraires à la visée (ex: lappréciation annuelle qui doit préparer les décisions daugmentation individuelle est utilisée comme ‘bon à payer’), la ritualisation (perte de sens parce que la visée est peu crédible, gênante ou oubliée). Lorsque les enjeux sont trop forts, pour lévaluateur et/ou lévalué, il peut y avoir détournement de la visée du processus dévaluation." ♦ Lobjet de lévaluation: évaluer quoi ? "Lobjet indique ce sur quoi porte lévaluation ou à propos de quoi elle est formulée. Il est possible dordonner les objets dévaluation du plus factuel au plus personnel, selon une gradation du type suivant: performance - activité - compétence - aptitude - trait de personnalité. Située en position charnière entre activité et aptitude, la compétence nest quun objet dévaluation parmi dautres." ♦ Les procédures: évaluer avec quoi ? "Les procédures sont les techniques et outils utilisé isolement ou en combinaison pour lobservation et lévaluation des individus. Elle représentent la partie la plus visible du processus et interviennent pour aider à la mise en oeuvre des activités. (Ex.: un support dentretien individuel, un test psychométrique, un questionnaire de connaissances, un essai professionnel)." Dans la mesure où la procédure utilisée constitue déjà une prise de position par rapport à la production des jugements évaluatifs, le concepteur de la procédure doit porter un choix sur les éléments suivants:  "les observables: ce que nous pouvons observer, ce qui est perceptible ne représente généralement quune partie, une façon de voir, un objet, un être, un événement, un phénomène, un comportement, une performance. Parfois même nous ne disposons que de traces qui comme les indicateurs, indices ou signes ne peuvent être confondus avec ce quils représentent ou signifient;  les objets à évaluer: dans le domaine des techniques ou des procédures dévaluation, les objets évalués ou définis par les procédures qui permettent de les observer ou évaluer alors même que les mots qui les désignent dans le sens commun leur confèrent un statut de réalité indépendant de ces procédures. Il sagit là dune source de confusion et dambiguïté qui dans le passé a suscité de nombreux débats. Le plus classique et le débat sur l‘intelligence’ considérée comme ‘objet’ de mesure pour les uns et définie par les autres comme le produit de la mesure;  les rapports entre les observables et ce qui est désigné par énoncés évaluatifs: Ces rapports sont définis par un ensemble de règles dont lexplication est une condition nécessaire de la détermination du sens des observations et évaluations. Si lon veut, par exemple, généraliser le résultat dobservations conduites sur un petit nombre de situations à lensemble des situations dans lesquelles se trouve placé un individu, les situations dobservation devront constituer un échantillon représentatif des situations couvertes par lévaluation. De même, il en DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  123
  • 124. est ainsi de la dimension psychologique par lesquels on caractérise les individus. Les indicateurs observables choisi pour caractériser lindividu sur une dimension (lextraversion, par exemple) doivent satisfaire aux règles de représentativité par rapport au contenu ou à lensemble des traits qui définissent la dimension ou le concept;  les systèmes de référence ou les échelles de valeur: un objet ainsi construit peut être caractérisé par rapport à sa position dans un système ou sur une échelle. Un objet idéal ou typique, un programme, une population, un modèle théorique de développement, de fonctionnement peuvent tout à tour servir de ‘référentiel’. La valeur informative et la validité dune procédure dévaluation peuvent dépendre largement des référentiels utilisés (les étalonnages dans les tests par exemple). On notera, toutefois, que les opérations qui permettent de situer des objets sur des échelles de référence sappuient sure des échelles de mesure dont le choix (niveau de mesure, règles dattribution dun nombre à un fait) conditionne fortement la signification des résultats quil permet de mettre en évidence." ♦ Les activités: évaluer comment ? "Le terme ‘activité’ comporte, outre les actes dévaluation proprement dits, ceux qui lorganisent ou lui succèdent directement. Peuvent relever notamment du même processus, en amont, lanalyse du travail et la constitution dun référentiel de compétences et, en aval, le choix, ou le rejet, dun candidat à une formation. En outre, il faut compter sur celles qui portent sur la communication au personnel des modalités de lévaluation et de ses résultats." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  124
  • 125. ♦ La population concernée: évaluer qui ? "Individus ou groupes, les sujets de lévaluation sont considérés selon le cas comme simples ‘objets’ dévaluation, ou peuvent avoir un rôle plus ou moins important: destinataire de lévaluation, partie prenante, ou dans loption la plus participative, être acteurs de leur propre évaluation. Lidentité de la population évaluée nest pas sans conséquence sur les autres termes du processus, en particulier sur la procédure retenue." ♦ Le référentiel: évaluer en raison de quoi ? " Pour exercer leur rôle, les acteurs sappuient sur des principes ou référentiels de décision, qui peuvent relever de différentes sources implicites ou explicites, institutionnelles ou individuelles. Alors que le but indique aux acteurs le ‘pour quoi faire?’, le référentiel leur indique ‘comment faire?’. Le référentiel peut être constitué de règles de gestion, de consignes, mais aussi dans les cas moins favorables, par des orientations non explicites produites par la logique sous-jacente." ♦ Les acteurs: évaluer par qui ? Les acteurs de lévaluation (les ‘évaluateurs’) sont des individus ou des groupes, membres de lentreprise ou extérieure à celle-ci, qui agissent de manière directe ou indirecte sur la conduite du processus. Ils peuvent être différenciés selon leur rôle dans le processus: • les ‘politiques’ définissent la visée du processus, en sont les porteurs, distribuent les rôles, assurent tout ou partie du financement du processus et ont le pouvoir den interrompre le déroulement; • les ‘producteurs’ mettent en oeuvre tout ou partie des activités constituant le processus; • les ‘producteurs’ mettent en oeuvre tout ou partie des activités constituant le processus; • les ‘destinataires’ utilisent les informations résultantes; • les ‘spécialistes’ conçoivent les procédures, les proposent, en assurent la mise en place ou en assurent certaines fonctions (telles que le contrôle technique)." "Le tableau ci-après indique pour chaque type dacteurs les éléments du processus quil contrôle (les ‘zone de contrôle’) et les moyens par lesquels ce contrôle est exercé (les ‘sources de pouvoir’). Types dacteurs Zone de contrôle Source de pouvoir Politiques Visée et contexte Contrôle de lenvironnement Fournisseurs Intrants Maîtrise des informations Producteurs Activités Spécialisation fonctionnelle Destinataires Extrants Utilisation de règles Spécialistes Procédures Expertise ♦ Le temps: évaluer quand ? "Même si elle est posée comme réponse à des problèmes structurels, la visée du processus est toujours déterminée par des antécédents et des éléments de situation de natures conjoncturelle. (..) La dimension temps réfère aussi au moment auquel sont fournis les résultats de lévaluation par rapport aux décisions de gestion. Des résultats qui parviennent trop tôt ou trop tard au décideurs risquent de nêtre daucune utilité." ♦ Le contexte: évaluer où ? "Le contexte englobe tout ce qui affecte le processus et peut être affecté par lui. Le processus dévaluation est toujours spécifique à un contexte dutilisation. En particulier, il ne peut être dissocié de la logique de gestion dans laquelle il sinscrit et qui structure le référentiel des activités évaluatives et leur utilisation par un ensemble de postulats, de règles, de représentations, eux-mêmes surdéterminés par un ensemble de facteurs parmi lesquels le système de production et lidéologie des dirigeants. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  125
  • 126. Les difficultés surgissent lorsquil ny a pas danalyse préalable du contexte, et que plusieurs composantes, la procédure en particulier, qui suivent sont inadaptées. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  126
  • 127. FICHE 57 : RÉGULATION DE CONTRÔLE / RÉGULATION AUTONOME Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane RIES - Fiche 18 Selon G. Donnadieu et G. Layole "‘ la régulation sociale est lensemble complexe des mécanismes dajustement: • que le système sociale de lentreprise invente et met en oeuvre en permanence, de manière officielle (régulation de contrôle) ou officieuse (régulation autonome), • pour maintenir son équilibre interne, • et, dans le même temps sadapter à et anticiper lévolution de ses divers environnements externes et internes.’ Ces deux formes de régulation, ‘régulation de contrôle’ et ‘régulation autonome’ expriment deux logiques différentes: dune part, celle de la rationalité, et, dautre part, celle des sentiments. Chacun sait que ces deux logique cohabitent dans lentreprise et quelles sajustent en permanence. (...) On peut illustrer ce propos en se référant aux pratiques dévaluation développées par de nombreuses entreprises lors de la mise en oeuvre de dispositifs visant à promouvoir les techniciens supérieurs vers un statut de ‘cadre’. Ces dispositifs sont en effet des compromis assez remarquables entre, dune part, la logique des sentiments qui permet de récompenser les salariés qui arrivent en fin de carrière, et, dautre part, celle de la rationalité qui contraint les jeunes techniciens supérieurs à suivre et réussir des formations complémentaires lourdes sanctionnées par des diplômes." DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  127
  • 128. FICHE 58 : EXIGENCES PAR RAPPORT À LÉVALUATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane Ries - Fiche 19 "Limbrication des trois niveaux présentés par les procédures, le processus et le système de gestion des ressources humaines nous conduit à poser trois catégories dexigences: exigence de ‘validités’ pour ce qui concerne les processus, exigences de ‘cohérence’entre tous les éléments qui interagissent dans la structuration et le fonctionnement du processus, exigences de ‘pertinence’ pour ce qui relève de ladaptation du processus au contexte et à la demande du système de gestion. • Exigences de validité: dans son sens classique. la validité dune procédure dévaluation est fonction du degré dadéquation entre les qualités ou capacités déclarées concernant cette procédure (un test par exemple) et les observations et interférences quelle permet de faire. On distingue plusieurs types de validité: a) la validité de contenu exprime le degré de correspondance entre le contenu des observations ou des mesures effectuées au moyen dune procédure et le contenu des tâches, des situations, des programmes sur lesquels portent lévaluation; b) la validité de construction reflète laccord constaté entre les observations effectuées grâce à la procédure et les hypothèses qui ont gouverné sa mise au point; c) les validités diagnostique et pronostique sont fonction du degré de fiabilité de la procédure. Les associations statistiques ou qualitatives établies entre les informations apportées par lapplication de la procédure et des caractéristiques actuelles ou futures des individus sur des groupes expérimentaux fondent les utilisations de la procédure dans des jugements diagnostiques et pronostiques. En outre, des exigences de fidélité conditionnent en amont la satisfaction des critères de validité. Les observables, sur lesquels se fonde lévaluation des compétences, et les règles dinférence et dinterprétation autorisées par la procédure doivent être tels que des observateurs différents, placés dans les mêmes conditions dobservation, aient de fortes chances de saccorder sur leur perception des faits, leur compréhension de la situation et leurs jugements. • Exigences de ‘cohérence’ entre tous les éléments qui interagissent dans la structuration et le fonctionnement du processus: cohérence entre évaluateurs et procédures, entre procédures et visée, entre évaluateurs et visée, entre procédures et objets dévaluation, entre objets dévaluation et visée. (...) Concrètement lévaluation de la cohérence sera faite le plus souvent par la recherche des éléments de contradiction susceptibles daffecter lorganisation ou le déroulement du processus. (...). • Exigences de ‘pertinence’ par rapport au contexte et à la demande: il sagit essentiellement de lutilité des informations transmises, de leur capacité, et de leur acceptabilité sociale et de leur intelligibilité. Autrement dit, un message aura dautant plus de chances dêtre entendu et reçu par le décideur quil correspondra à une demande clairement identifiée par lévaluateur et quil est formulé en des termes reconnaissables par le décideur. La ‘pertinence’ de lévaluation dépend donc conjointement des décideurs (dans la formulation de la demande) et des évaluateurs (dans lanalyse de la demande et dans lélaboration de la réponse sur des évaluations cohérentes). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  128
  • 129. FICHE 59 : BIAIS ET DYSFONTIONNEMENTS DANS LE PROCESSUS DÉVALUATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane Ries - Fiche 20 "Lun des problèmes posés par lutilisation de technique et doutils dobservation, de contrôle , de mesure ou dévaluations réside dans la capacité à détecter les biais ou erreurs systématique dobservation ou à expliquer les effets pervers ou paradoxaux associés, le cas échéant à leur utilisation. On peut distinguer quatre types de biais (...): a) Les biais attachés aux sujets évalués Ces biais concernent essentiellement certaines ‘ tendances à répondre’ manifestées par des sujets lors de questionnements (entretiens ou questionnaires) qui traduisent davantage lattitude du sujet par rapport au questionnement que son souci dapporter des réponses pertinentes aux questions posées. (...) b) Les biais imputables aux techniques utilisées. Ces biais peuvent concerner lutilisation de procédures dévaluation standardisée. Ils sont créés par la procédure elle- même ou par son utilisateur. Un questionnaire ou un test dont les consignes dapplication ou de correction comportent des ambiguïtés ou des obscurités, ou dont le contenu est inadapté aux sujets questionnés (contenu étranger, trop facile ou trop difficile) entraîne des comportements de réponse non interprétables en termes de caractéristiques individuelles ou de différenciation entre individus. (...) c) Les biais résultant de la mise en situation dobservation ou dévaluation. Une mise en situation dobservation peut modifier, voire dénaturer totalement, les caractéristiques de ce que lon cherche à observer. Ainsi lindividu qui se sent observé en situation dentretien ou en groupe est susceptible de modifier sensiblement son comportement habituel (‘effet de cobaye’). la conscience de participer à une recherche et dêtre lobjet dune attention particulière peut changer (positivement ou négativement) la nature des résultats que lon obtiendrait dans les mêmes conditions hormis le fait de savoir quil sagit dune situation expérimentale. ce dernier effet connu sous le nom d‘effet Hawthorne’ évoque le nom dune localité dans laquelle fut effectuée en 1924 une recherche sur les effets de léclairage sur la productivité des travailleurs. (...) En réalité, les effets de ‘mise en situation’ résultent dune interaction complexe entre observateur et observé. Lévaluation des compétences constitue de ce point de vue un ensemble dactivités favorables au développement de l‘effet Pygmalion’. Lorsquils émettent une hypothèse, justifiée ou non, concernant la personnalité dun individu, et quils ont la possibilité de vérifier son exactitude, les gens recherchent principalement les informations qui confirmeront leur hypothèse de départ. Cet effet a été baptisé ‘effet Pygmalion’ (...). d) Les biais attribuable à lévaluateur lui-même. (...) On appelle ‘effet de halo’la contamination de lévaluation par influence de données présentées dans le même contexte. On aura par exemple tendance à juger plus favorablement sur le plan de lintelligence un jeune homme poli, respectueux des convenances sociales quun jeune homme désinvolte. (...)Certains éléments du contexte, parce quils attirent lattention, peuvent servir de référence pour lobservation et lévaluation déléments de même nature (‘effet dancrage’). Ainsi lévaluation dune performance de très bonne qualité, dans une série, entraîne souvent une sous-estimation du travail suivant immédiatement; (...) Des différence peur importantes mais qui ont été mises en évidence seront exagérées (‘effet de contraste’) alors que dautres stimuli dont les différences sont de même grandeur mais qui nont pas fait lobjet dune attention particulière ne seront pas distingués. On doit à L. Ross(...) lexpression d‘erreur fondamentale’ pour désigner le biais, présent chez tous, qui consiste à surestimer les caractéristiques de personnalité au détriment des pressions situationnelles, de la causalité externe. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  129
  • 130. FICHE 60 : LOGIQUES DE GESTION ET PROCESSUS DÉVALUATION DANS LE CADRE DACCÈS AUX FONCTIONS DINGÉNIEUR Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane Ries - Fiche 21 Logique de la Logique du statut Logique de lemploi fidélité efficace assigné Visée Conservatrice Conservatrice Adaptatrice Objet Qualités Niveau de Compétences personnelles et connaissances professionnelles prouvées performances validé par un titre (surtout savoir-faire opérationnel) Procédures Informelles Formelles par Formelles, modalités validation externe variables selon les conceptions Activités au sein Evaluation à Contrôle des titres Bilans professionnels de lentreprise loccasion de.. Population Techniciens BTS-DUT Tout technicien concernée méritants ‘à potentiel’ Référentiel Système de valeurs Hiérarchie des Caractéristiques des des dirigeants diplômes situations de travail actuelles et/ou futures Acteurs politiques Dirigeants Externes à Multiples, apparition du lentreprise (système salarié-acteur éducatif) Moment Sur longue période A lentrée dans Lors dun processus de lentreprise (ou à gestion prévisionnelle de lobtention du lemploi diplôme) Contexte PME Grandes entreprises Organisation en secteur industriel industrielles (fort % transformation dingénieurs diplômés) DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  130
  • 131. FICHE 61 : CATÉGORISATION DES TECHNIQUES ET OUTILS DÉVALUATION Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane Ries - Fiche 22 1. TECHNIQUES ET OUTILS FONDÉS SUR LE RECUEIL DINFORMATIONS ÉMANANT DE DÉCLARATIONS DE LA PERSONNE ÉVALUÉE: • placée dans une situation de face à face, avec une diversité de schémas possibles faisant intervenir simultanément un ou plusieurs évaluateurs (entretiens individualisé, jury), une ou plusieurs personnes observées ou évaluées (entretiens individualisés ou entretiens de groupe); • invitée à répondre à un questionnement en dehors de toute présence humaine: questionnaires de motivations, inventaires de personnalité, de valeurs, dintérêts professionnels informatisés ou non. Dans ce domaine, les formes de questionnement sont très variées, appelant des réponses libres ou contraintes, ou lexpression de préférences ou forme de hiérarchisation; de choix, de jugements. 2. TECHNIQUES ET OUTILS ESSENTIELLEMENT FONDÉS SUR LOBSERVATION DE FAITS PROVOQUÉS OU DÛMENT ÉTABLIS Par faits on entend ici: performances, efficience, comportements, réalisations personnelles et professionnelles. • dans des situations sociales et professionnelles habituelles: lobservation se déroule sans que des consignes ou contraintes particulières modifient les conditions habituelles du milieu. ces situations peuvent être des situations de travail, des situations dapprentissage, des situations de communications, familières ou non à lindividu. exemple: lessai professionnel, les stages, lobservation sur le poste de travail...; • dans des situations simulées ou sur des simulateurs: situations créées pour lobservation mais où lon a cherché à reproduire plus ou moins fidèlement les conditions du milieu sur lesquelles portent les évaluations. Exemple: les situations dobservation dune session de ‘bilan comportemental’, les jeux de rôle; • dans des situations ou sur des tâches artificielles: lindividu est placé dans des conditions créées pour lobservation, dans lesquelles les observateurs tentent de contrôler systématiquement certaines variables pour en mesurer les effets. Ces variables peuvent concerner la nature de la tâche elle-même (spécification de la tâche ou du problème à résoudre) ou des conditions dexécution (conditions de temps par exemple). La plupart des situations de test entrent dans cette catégorie. 3. TECHNIQUES ET OUTILS ESSENTIELLEMENT FONDÉS SUR LINTERPRÉTATION DE FAITS OU DE DÉCLARATIONS À PARTIR DÉLABORATIONS THÉORIQUES A PRIORI, CENSÉES RENDRE COMPTE DE LA PRODUCTION DE CES FAITS OU EXPLIQUER LES DÉCLARATIONS. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  131
  • 132. Ces élaborations à priori peuvent être de nature rationnelle, cest-à-dire avoir donné lieu à des vérifications de type scientifique qui permettent de contrôler la portée et la limite de linterprétation des faits. Entrent dans cette catégorie ce qui relève des techniques projectives, de linvestigation psychanalytique, et dans une certaine mesure la graphologie. Ces élaborations peuvent être de nature irrationnelle, cest-à-dire simposer de par leur seule existence ou ne donner prise à aucune forme de réfutation. Entrent dans cette catégorie les pratiques ‘magiques’ relevant de lastrologie, de la numérologie... DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  132
  • 133. FICHE 62 : COMMENT CHOISIR UN OUTIL ? Les questions majeures peuvent être regroupées sous cinq rubriques : • Tester la crédibilité de linformations sur loutil. Il paraît nécessaire de distinguer ce qui au niveau de la présentation de loutil relève dune stratégie de vente (lattention du client est attirée sur les aspects économiques et attractifs de la présentation, de la passation, de la satisfaction de la clientèle), dune stratégie dinformation scientifique et pratique relative à la fonction confiée à loutil et aux preuves que ces fonctions peuvent être assurées effectivement. • Rechercher systématiquement des informations sur la description de loutil: caractéristiques structurales et fonctionnelles: présentation, objectifs, hypothèses, fondements théoriques ou empiriques. Sil sagit de test psychométriques: principes de construction, nature des observables, traitement des données, cadre interprétatif des observations. • Rechercher systématiquement les preuves du degré defficacité (validité) de loutil par rapport à ce qui est annoncé. Existence, formes et signification des données de validation recueillies sur des études expérimentales. Pour les épreuves standardisées, par exemple: indices de fidélité, indices de validité de contenu, de construction, de validité pronostique. Lexamen de ces données relève de compétences spécifiques. Dans lensemble des arguments fournis par les promoteurs dépreuves, il importe de repérer les arguments proprement scientifiques (à dominante de résultats établis sur des comparaisons entre lépreuve expérimentale et dautres épreuves, ou des constats de liaisons entre lépreuve et différents critères dont fait partie ladaptation professionnelle), des arguments pseudo-scientifiques (où il est fait référence à des validations sans présentation de résultats). On notera que la seule auto-reconnaissance des résultats par le sujet observé (critère fréquemment utilisé) ne constitue pas une garantie solide de la validité dun outil. En effet, accorder un crédit sans réserve à lautoreconnaissance cest admettre que toute personne a une conscience claire delle-même, ce qui nest par démontré. Sil en était ainsi, les outils seraient parfaitement inutiles dans de nombreux cas. • Apprécier la pertinence de loutil par rapport à la demande dévaluation (lévaluation apportée par loutil correspond-elle à lévaluation recherchée?) et sa cohérence dans le plan dévaluation (quelle information spécifique apporte-t-il par rapport aux autres éléments dévaluation?) • Identifier les connaissances et les savoir-faire requis par lutilisation de loutil." CRITÈRES COGNITIFS PERMETTANT DE CARACTÉRISER LACTIVITÉ MENTALE AU COURS DE LACTION Selon la méthode proposée par S. Michel et M. Ledru (...) quatre critères cognitifs permettent de caractériser lactivité mentale au cours de laction: • Les stratégies de résolutions de problèmes ou ‘démarches intellectuelles’. la typologie de démarches intellectuelles, qui distingue des démarches de type ‘création’, ‘adaptation’et ‘application’. • Les connaissances nécessaires à la réussite dans lemploi appelées ‘savoirs références’. la maîtrise de chaque savoir est évaluée selon quatre niveaux, du niveau 1, ‘sensibilisation’ (connaissance des codes et conventions, de lenvironnement du travail), au niveau 4, ‘expertise’ (compréhension des grands mécanismes fondamentaux, capacité à faire évoluer le domaine). • La relation au temps (perspective temporelle: du court terme au long terme), et à lespace (de lunité de travail à lenvironnement extérieur à lentreprise). • Linteraction relationnelle, cest-à-dire le type de relations nécessaires avec les autres personnes (fréquence, nature et sens des interactions)." DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  133
  • 134. FICHE 63 : APPROCHES DE LÉVALUATION DES COMPÉTENCES Savoir et pouvoir, Les compétences en questions Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Diane Ries - Fiche 24 "Les approches de lévaluation des compétences sont variées. La conception de la compétence quelles privilégient est un élément important de différenciation. Mais on peut en identifier bien dautres, en particulier: • la démarche danalyse: elle peut être soit formaliste (grille danalyse des compétences à priori, démarche prédéterminée constituée détapes formelles, souci poussé de précision), soit ‘naturaliste’ (procédures flexibles et évolutives, pas de grille d analyse standard, souci poussé de lutilité sociale, prise en compte dinformations subjectives); • la base de lévaluation: elle peut porter soit sur lamont du processus (lanalyse de la situation du travail), soit sur laval (la formulation des compétences); • le but de lexploration: il consiste dans le repérage des exigences de lemploi, ou dans lévaluation des compétences détenues par le salarié; • la nature de linférence: lévaluation repose sur une analyse des mécanismes mentaux mis en oeuvre (approche structurale) ou, cest le cas le plus général, les compétences sont directement déduites de la performance réalisée (approche fonctionnelle); le fondement du référentiel: il est établi soit à partir du travail prescrit (fixé par la hiérarchie), soit à partir du travail réel (observé sur le terrain). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  134
  • 135. FICHE 64 : APPRÉCIATION INDIVIDUELLE ET DÉTECTION DES COMPÉTENCES Gestion de lemploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville Sophie Quintin - Fiche 3  LA NOTION DAPPRÉCIATION INDIVIDUELLE Le moyen le plus répandu pour détecter les compétences du personnel consiste à mettre en oeuvre un système dappréciation. Un membre de lencadrement, mandaté par sa direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs résultats. Les différentes significations du mot appréciation ne sont pas sans rapport avec la culture gestionnaire qui les véhicule. Gestion Gestion rationaliste Gestion Gestion conservatrice Appréciation- personnalisante décisionnelle Appréciation- évaluation Appréciation- Appréciation- jugement sentiment estimation Nature de la pratique une notation une évaluation un entretien un système de dappréciation management maintenir et sanctionner le maintenir de bonnes améliorer leRésultat attendu reproduire un ordre, passé, préparer relations, motiver fonctionnement sanctionner les lavenir. densemble et créer déviants. une dynamique de progrès rapport supérieur- Objet de les attitudes la performance subordonné, la développement lappréciation professionnelles personnalité de humain lapprécié Utilisation Promotions augmentations de indéterminée perfectionnement principale salaires orientation explicites, peu explicites, non explicites, explicites et Critères dépendants des mesurables, changeants variables (micro- situations variables négociation) professionnelles (modifications technico-organis)Elément valorisé la procédure la méthode lentretien le processus de la pratique décisionnel • lentretien  Il est centré sur la recherche dinformations, lévaluation.  Lappréciateur a, en principe, linitiative de la rencontre.  Lappréciateur a un statut et un rôle qui le placent en position dominante par rapport à lapprécié.  Le contenu de lentretien doit être restitué à des tiers (hiérarchie supérieure, direction du personnel). ‚ LES MÉTHODES Selon les caractéristiques techniques, on peut mettre en évidence une classification des méthodes.  lappréciation globale Elle consiste en une appréciation densemble sur les comportements, la personnalité et éventuellement les résultats. Elle appréhende la personne par rapport à la DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  135
  • 136. vie au travail en général. Le commentaire de lappréciateur est parfois accompagné dune note pour atténuer le caractère souvent arbitraire de lappréciation globale.  lappréciation par critères Cette méthode, qui est la plus répandue, repose sur ladoption de critères supposés suffisamment précis pour être compris de manière identique par lensemble des appréciateurs. Elle prend différentes formes :  lévaluation libre : lappréciateur porte un commentaire qualitatif sur les points forts et les points faibles de lintéressé au regard de chaque critère.  le choix forcé : pour chaque critère retenu, lappréciateur doit choisir parmi une liste dénoncés celui qui sapplique le mieux.  léchelle dévaluation : il sagit de valeurs numériques (ou lettres) identiques pour lensemble des critères. Cette modalité paraît à tort la plus précise.  lappréciation par objectifs : elle est destinée à évaluer des résultats dactivité par rapport à des objectifs précédemment fixés quils aient été imposés ou négociés et acceptés. Les objectifs sont de dimension technique, organisationnelle, humaine et économique et sont chiffrés ou qualitatifs.  la méthode par faits significatifs : elle sappuie sur un examen des événements qui ont marqué la période dappréciation et auxquels lappréciateur a été confronté. Lappréciateur enregistre au fur et à mesure quils interviennent les faits jugés significatifs de lactivité professionnelle de ses subordonnés. Lappréciation pourra ainsi se fonder sur un ensemble déléments recueillis sur une longue période et non pas seulement sur ses observations les plus récentes. Les supports dappréciation, constitué par les feuilles dappréciation, sont une composante essentielle de la méthode par critères. Ils doivent être conçus comme des instruments, mais ils interviennent surtout comme des opérateurs destinés à faire coïncider le cadre de référence du salarié et celui de lentreprise. La procédure peut consister en une note de service des services de ressources humaines à la hiérarchie indiquant les objectifs généraux du système dappréciation, les catégories professionnelles concernées, les conséquences de lappréciation sur les décisions de gestion, ce à quoi la direction veut arriver, qui doit conduire lappréciation, le calendrier de mise en place et la fréquence de lappréciation, la façon dont lapprécié doit participer activement à lappréciation, la fonction de lentretien dappréciation et son mode de préparation, la destination du document dappréciation, le mode dexploitation des données issues de lappréciation, etc. CONSEILS :  ne pas trop formaliser la procédure afin déviter un rétrécissement des relations entre les partenaires de lappréciation.  ne pas sous-estimer les caractéristiques de situations au profit de variables de personnalité, ne pas oublier les obligations de rôles prescrites par les situations ce qui conduirait à un étiquetage hâtif des individus préjudiciable au développement des ressources humaines. ƒ UTILITÉ DE LAPPRÉCIATION Les appréciations dépendent plus souvent de la subjectivité des responsables que dun jugement objectif sur les intéressés. Lappréciateur est davantage soucieux de bonnes relations pour ne pas dégrader la contribution de ses collaborateurs (cf obligation de communiquer les résultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsquil personnalise lappréciation, celle-ci est considérée comme inutilisable par les services de ressources humaines. Ce qui compte, cest le travail sur soi que le salarié subalterne est obligé dopérer pendant lentretien, sous le regard de son chef pour tenter dobtenir de lui les avantages de carrière quil espère. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  136
  • 137. Lappréciation est souvent le moyen de réguler les relations supérieur-subordonné, même si ce nest pas son but premier. Cest également un moyen de contrôle, avec une structuration du comportement des acteurs. ATTENTION : • Mettre la hiérarchie en position dexpert ès évaluation est risquer léchec, car il est impossible dêtre un évaluateur impartial si lon a des enjeux sur la situation dévaluation. „ MISE EN OEUVRE • définir clairement les objectifs de lappréciation Il convient tout dabord de limiter les objectifs. On ne peut pas espérer tout traiter par lappréciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procédures selon les buts poursuivis. Les relations hiérarchie-subordonnés seront différentes selon quon évalue pour aider à lindividualisation des rémunérations ou pour préparer lévolution de carrière. • identifier les appréciateurs avec pertinence Il ne sagit pas nécessairement du hiérarchique N+1. Galambaud recommande de désigner la personne qui dispose à la fois dune information pertinente et dune capacité dinfluence : tout autant quun bon juge, lappréciateur efficace est celui qui, dune part, a une connaissance des éléments qui vont fonder lappréciation et qui, dautre part, influence de façon significative les décisions concernant lapprécié. Sinon, lappréciateur courrait le risque, soit dêtre manipulé car il ne sait rien, soit de ne pas être pris au sérieux car il ne peut rien. Un élément supplémentaire à prendre en compte : le nombre de personnes à apprécier. • choisir une méthode aisément utilisable par lencadrement Il sagit dun outil de gestion et non de recherche. De plus, les hiérarchiques appréciateurs ne sont pas des spécialistes des sciences humaines. Il faut donc sorienter vers des outils simples dutilisation. Au niveau des acteurs, ce qui est important cest lamont de lévaluation et laval (ce que lappréciation va produire), plutôt que la méthode utilisée. La méthode sera choisie de manière à réguler la relation appréciateur- apprécié plutôt quà réduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la méthode structure la relation au point que les comportements sont parfaitement prévisibles, on passe de la régulation au ritualisme et lappréciation se vide de sens. • faire connaître et reconnaître le système dappréciation Pour rendre pleinement ses effets, le système dappréciation doit être connu de tous. Il doit aussi être reconnu, ce qui suppose que la direction générale ait manifesté clairement sa volonté et que les futurs appréciés en aient admis le bien-fondé. • préparer la hiérarchie Cest dabord lui donner une information claire de ce que lon attend delle. La formation a aussi un rôle à jouer, dans certaines limites. Former lencadrement à un style de management participatif ou à lentretien dappréciation comme une technique de communication est insuffisant et inadapté. Sachant que le style dautorité est contingent aux situations de travail et quil résulte dune interaction hiérarchie-subordonné, il faut former lencadrement pour le rendre capable de maîtriser la situation et de répondre de manière pertinente aux questions de lapprécié. Cest pourquoi lencadrement doit être correctement informé des procédures de gestion du personnel appliquées dans lentreprise. • Mettre en place une pratique adaptée à la culture gestionnaire La viabilité dun système dappréciation dépend beaucoup de son adéquation à la culture gestionnaire dominante. Dans un système, il ne faut pas trop dincohérence entre les sous-systèmes. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  137
  • 138. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  138
  • 139. FICHE 65 : LA MÉTHODE DES TESTS Gestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville Sophie QUINTIN - Fiche 7 En ce qui concerne la méthode des tests et leur utilisation comme moyen dévaluation, à visée pronostique, des compétences chez lindividu, nous nous référerons le plus souvent à la notion de compétences génériques. Elles représentent tous les acquis susceptibles de générer des compétences spécifiques requises par les situations de travail. Le test, quelle que soit sa forme dutilisation, est normalement accompagné de la preuve quil mesure bien ce quil est censé mesurer et doit se prêter à une démarche continue de vérification et dapprofondissement de ce quil est censé mesurer.  LE TEST : UNE SITUATION STANDARDISÉE PERMETTANT DES COMPARAISONS On appelle test mental une situation expérimentale standardisée servant de stimulus à un comportement. Ce comportement est évalué par une comparaison statistique avec celui dautres individus placés dans la même situation, permettant ainsi de classer les sujets examinés soit quantitativement soit typologiquement. • une situation standardisée La situation expérimentale, cest-à-dire le milieu dans lequel se déroule la passation du test, le matériel utilisé, lattitude et les consignes pour lutilisation du matériel, soit parfaitement définie et reproduite dans tous les cas. Lobservation et le codage (lenregistrement) du comportement déclenché chez le sujet soient aussi précis et objectifs que possible. La technique de correction indique le critère de lévaluation de la performance et définit comment attribuer une note. Les conditions physiologiques et psychologiques du sujet lors de la passation du test doivent être contrôlées (état de fatigue, motivation, anxiété, etc). Il doit en principe être dans un état "normal". • une évaluation par comparaison : létalonnage Un score, ou une note, obtenu à un test ne prend de signification que par comparaison avec ceux obtenus par un groupe de référence. Il sagit des procédures détalonnage.  ages en classes deffectifs égaux Il sagit de situer rapidement un individu dans sa population de référence. un exemple : le décilage Il sagit de classer les sujets du groupe de référence en 10 classes de telle façon quil y ait autant de personnes dans chaque classe (10 % des effectifs). Il faut procéder en ordonnant par valeur croissante les notes en y affectant leffectif correspondant puis de calculer les pourcentages cumulés des effectifs par classe. Sachant que 10 % de leffectif total constitue une classe, on calcule les bornes constituées de notes pour chaque classe comme suit : note maximale+0,5 moins note maximale-0,5, multiplié par leffectif théorique cumulé de la classe-effectif cumulé de la note juste en- dessous, le tout divisé par la soustraction entre leffectif cumulé de la note maximale de la tranche et leffectif cumulé de la note juste en dessous. La note maximale correspond au premier nombre des effectifs cumulés qui soit supérieur à leffectif cumulé théorique. La note qui est la borne correspond à la note maximale-0,5 plus le résultat trouvé.  les étalonnages en classes deffectifs inégaux Il sagit de mieux rendre compte de la valeur entre 2 notes. un exemple : létalonnage normalisé La distribution des notes brutes suit la loi normale de Laplace-Gauss dont la caractéristique est une concentration autour de la moyenne. Cet étalement qui diffère dune courbe à lautre peut être évalué en calculant un indice de dispersion, lécart-étalon ou écart-type. A partir de la moyenne et de lécart- DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  139
  • 140. type, on peut calculer un étalonnage en constituant des classes à partir de la moyenne par addition et soustraction continues dun intervalle de classe égal à lécart-étalon (étalonnage en 5 points), au demi-écart-étalon (staninage) ou au quart de lécart-étalon (tétronage). Ces classements ont lavantage de traduire des sauts de difficulté égaux lorsque lon passe dune classe à lautre. ‚ LA MÉTHODE DES TESTS : UNE DÉMARCHE EXPÉRIMENTALE DE VÉRIFICATION DHYPOTHÈSES Pour construire un test, il a fallu faire des hypothèses sur les bonnes questions à poser pour mesurer ce quon voulait mesurer puis vérifier que ces questions étaient pertinentes et en fournir la preuve et enfin sassurer que les pronostics ou diagnostics que nous porterons à partir des notes ou des résultats aux tests correspondent bien à la réalité. Les différentes démarches de validation ont pour but de répondre à ces questions. • la validation "expérimentale-essayiste" Le test construit par simulation de tâches réelles, sera validé par recherche des liaisons statistiques existantes entre les résultats au test et les performances obtenues dans la réalisationde ces tâches. Elle prend 2 formes différentes.  la validation concurrente (ou par diagnostic) Dans ce plan de validation, on utilise habituellement une population dindividus reconnus bons dans le critère retenu et une population dindividus reconnus comme moins bons. On observe alors si le test différencie les bons et les moins bons. Dans une phase délaboration du test, nous pouvons mener cette analyse au niveau de chaque composante (item) du test afin de ne retenir en final que les items produisant les différences les plus significatives, cest-à-dire le diagnostic le plus sûr. Une contre-épreuve est pratiquée ensuite sur une population tout venant pour voir si lon peut prédire à partir de leurs résultats au test quels sont les individus qui réussiront dans le critère, ce qui nous conduit à la validation par pronostic.  la validation prédictive (ou par pronostic) Cette validation consiste à faire passer le test mis précédemment au point à une population tout venant puis de la suivre sur une période intermédiaire en regardant si les bons et les moins bons sont bien ceux que le test avait déclarés être bons ou moins bons. Il convient de prendre quelques précautions lorsque le test mesure un critère susceptible dentraînement. Il est aussi nocif de sur-sélectionner que de sous-sélectionner. Les gens aux capacités sous-utilisées peuvent être mécontents et chercher un autre emploi. Un contrôle par létude de la corrélation entre un échantillon de professionnels tout venant et les résultats pour chaque moyen sélectif reste donc nécessaire. • la validation de construction Elle reflète laccord constaté entre les observations effectuées grâce à loutil et les hypothèses qui ont gouverné sa construction.  validité interne Cette démarche repose sur létude des corrélations entre différents tests afin de découvrir les variables latentes, dénommées facteurs, qui seraient responsables de ces intercorrélations. Nous recherchons dans quelle mesure les résultats à un test peuvent être expliqués par un ou plusieurs facteurs de réussite à un ensemble plus ou moins étendu de tests. Il est alors possible de construire des tests mesurant essentiellement tel ou tel facteur. è facteur g : il rend compte de notre potentiel à créer des connaissances. Sa mesure prend en compte la mise en oeuvre de 3 processus : la perception de la situation, la compréhension de la relation unissant plusieurs éléments de la situation, la capacaté à découvrir lélément qui entretient avec un ou dautres éléments une relation de type donné. La mesure des 2 derniers processus a donné naissance à des tests qui reposent sur la loi de série. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  140
  • 141. è facteur V de compréhension verbale qui correspond aux capacités concernant tous les types de communication verbale. Ce facteur sature les tests de compréhension verbale, de raisonnement verbal, dindications danalogies, de phrases à compléter, de lecture, etc. è facteur W de fluidité verbale qui représente la richesse de vocabulaire du sujet, la capacité dévocation rapide de mots selon certaines caractéristiques de forme. exemple : citer en un laps de temps le maximum de mots comprenant le même nombre de lettres. è facteur N numérique, à savoir la capacité à manipuler des chiffres, à exécuter avec rapidité et exactitude des opérations arithmétiques simple. Cette capacité intervient dans tous les tests comportant des chiffres. è facteur R de raisonnement regroupe le facteur dinduction I ou aptitude à raisonnerdu particulier au général et le facteur inverse de déduction D. Ce facteur joue dans les tests de raisonnement abstrait, de raisonnement arithmétique, de séries de chiffres à compléter, danalogies de figures, etc. è facteur M de mémoire représente une sorte de mémoire associative, la capacité de mémorisation de couples de stimulus sans signification. è facteur S spatial concerne la perception et la visualisation précises de formes et de relations géométriques, de configurations spatiales et la capacité à détecter leurs similitudes, leurs différences, etc. Ce facteur intervient dans les tests spatiaux et dans le dessin. è facteur P perceptif correspond à la rapidité de perception des détails visuels, de différences infimes et de leur comparaison, ainsi quà la capacité de distinguer une configuration donnée dans une autre très complexe. • validité hypothético-déductive La validité repose sur la cohérence des résultats au test avec le modèle théorique. Des tests (ECDL, TOF, etc) permettent de déterminer, pour tel ou tel type dactivité, à quel stade de développement intellectuel se trouve un individu. Ces épreuves sont très souvent utilisées par exemple dans les ateliers de raisonnement logique (ARL) comme moyen de diagnostic initial et final.  validité différentielle Différents plans dexpérience, notamment par groupes de comparaison peuvent être adoptés : selon les domaines dactivité des sujets, selon le sexe, selon les résultats obtenus à dautres tests. Les modalités de lexpérimentation par groupes de comparaison sont fonction des hypothèses relatives aux capacités mesurées par le test et des opportunités de situation permettant telle ou telle démarche de validation différentielle. La base fondamentale pour juger dun test doit être la quantité, la qualité et le type de preuves que lauteur du test peut présenter. Cela permet de se prononcer sur ce que le test mesure. Avant demployer un test, il est nécessaire, pour linterprétation des résultats, de connaître les différentes procédures de validation qui ont été utilisées. Il serait également souhaitable que, dans un souci permanent daméliorer la validité du test, lutilisateur soit en mesure de contribuer à ces études de validation. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  141
  • 142. FICHE 66 : L’ENTRETIEN D’APPRECIATION 1) DÉFINITION : c’est un acte de management, il met en scène le salarié et son hiérarchique. L’objectif est de définir l’ajustement futur des contributions du salarié au projet de l’unité compte tenu de sa contribution actuelle.  Cadre : l’unité de travail  Périodicité : annuel généralement .  Initiative : l’entreprise  C’est donc un outil d’évaluation de la compétence individuelle 2) DESCRIPTIF : Il peut se dérouler autour de trois rubriques principales : • La contribution du salarié au plan d’action de l’unité : analyse des résultats produits parrapport aux objectifs fixés fixation pour demain d’objectifs de contribution au nouveau plan d’action . • L’ajustement à l’emploi : grâce au réferentiel des compétences-cible, des objectifs de progrès sont fixés (accroissement des compétences) compte tenu des activités significatives actuelles . • L’aide à l’orientation professionnelle : projet d’évolution compte tenu du parcours actuel, des attentes et motivations de l’interessé, avec fixation d’objectifs de projets . 3) LOGIQUE GLOBALE : L’ajustement de la compétence actuelle de la ressource humaine aux exigences des emplois-cible est la phase suivant la construction du référentiel de compétences . Cet ajustement se fait en partie selon une approche indioviduelle dont les deux outils sont l’entretien d’appréciation et le bilan de compétences. L’appréciation dans le pilotage des ressources humaines a plusieurs sorties : formation, gestion des carrières et gestion des rémunérations ( on rémunère la qualification et la performance ) 4) CONDITIONS D’APPLICATION : pour être fiable à la gestion des compétences, l’entretien doit remplir deux conditions : • Objectivisation du jugement porté : on ne juge pas l’individu • La dynamisation des acteurs : mise en perspective de la contribution effective, ce à quoi aide le référentiel de compétences . 5) LIMITES : l’inévitable subjectivité : s’agit-il d’un jeu de domination ou d’un travail partagé d’élucidation ? DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  142
  • 143. FICHE 67 : LENTRETIEN, OUTIL DÉVALUATION Gestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville. Sophie Quintin - Fiche 9 Une évaluation peut porter sur des personnes (lentretien dappréciation) et sur des situations (analyse de poste). Nous allons maintenant considérer les entretiens dévaluation portant sur les rapports personnes-situations. Ce sont les entretiens de sélection et dorientation. Dans un entretien, on distingue la mise en oeuvre de trois grandes fonctions : • la fonction dinformation, • la fonction de facilitation (méthode qui facilite léchange ou la recherche dinformations), • la fonction de régulation (avec 2 aspects : assurer la bonne marche de lentretien sans blocage compte tenu des attitudes et des motivations en présence et obtenir un ajustement ou une évolution dans la conduite de lautre). Concernant lentretien de sélection, la fonction "recherche dinformation" est dominantemais déterminée par la mise en oeuvre contrôlée de la fonction de facilitation. Pour lentretien dorientation,la fonction de régulation est importante.  UNE DÉMARCHE POUR LENTRETIEN DE SÉLECTION Dans toute situation dobservation où lon fait intervenir le jugement de lobservateur, comme cest le cas dans lentretien de sélection où lon vise une évaluation des compétences sous-jacentes aux performances antérieures relatées par le sujet, on peut au moins distinguer 4 grands types derreurs : • les erreurs de signification : les termes utilisés pour désigner les compétences et les évaluer ont des significations différentes dun observateur à un autre. • les effets de halo : cest la tendance à évaluer les individus dabord de façon globale sur une impression favorable ou défavorable et à reporter ensuite ce jugement global sur les différentes évaluations spécifiques. • les interférences : elles désignent la prise en compte dans lévaluation déléments extérieurs et non pertinents par rapport aux objectifs de lévaluation. Ils renvoient à nos préjugés et stéréotypes qui contribuent au jugement global précité. • les erreurs de tendance centrale et dindulgence : elles désignent les difficultés à utiliser de façon objective les différents échelons dune échelle dévaluation. Soit on évite les évaluations très bonnes ou très mauvaises, soit il existe des différences de sévérité entre les appréciateurs. Pour donner à lentretien une valeur pronostique, il est important de contrôler ces types derreurs. Il faut pouvoir construire un outil dévaluation qui soit le plus indépendant possible de lobservateur-interviewer. • la construction de lentretien comme outil dévaluation On se base sur lentretien préconisé dans les procédures du bilan comportemental, appelé entretien "recherche de faits".  la préparation de lentretien La démarche préalable qui nous guide dans la recherche de faits est létude du poste. Elle nous permet didentifier les compétences mises en oeuvre dans les situations de travail analysées quil sagit dévaluer chez le candidat. Cela nous permet aussi dexprimer ces compétences souhaitées en termes de comportements observables, soit des faits contrôlables. Pour repérer ces comportements lors de lentretien "recherche de faits", il faudra préparer les points à aborder. Lidée essentielle est quon ne demande pas au candidat "quoi" il fait ou aime faire, mais "comment" il fait, donc en lamenant à décrire des comportements quil peut expliciter davantage en rapportant des situations concrètes et exemplaires. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  143
  • 144.  lévaluation Elle ne se réalisera pas au cours de lentretien mais après. Durant lentretien, linterviewer sera le plus descriptif possible, cest-à-dire quil relatera des faits. Il se gardera de noter ce quil a entendu ou observé, sous forme de jugements ou dévaluations immédiates. Elles pourraient savérer par la suite improbables et empêcheraient toutes rectifications ou tout contrôle faute de pouvoir remonter aux sources objectives de linterprétation. • la conduite de lentretien La qualité des informations obtenues dépendra de la préparation de lentretien mais également de la façon dont les différents points seront abordés et dont linterviewé sera guidé vers les situations et les comportements à décrire. Pour ce faire, les questions resteront le plus souvent ouvertes cest-à-dire ne sollicitant pas de réponses par oui ou non et ne présumant pas des réponses possibles de linterviewé. Les réponses à ces questions peuvent être approfondies par la suite par différentes techniques dexploration (àquoi cela vous fait-il penser, à quelle expérience vous référez-vous, vous avez dit cela, pouvez-vous en dire plus, pourquoi, comment?...). Ainsi préparé et conduit, lentretien de sélection à fonction dominante de recherche dinformation sur les compétences actualisables dun candidat accroît sa valeur pronostique en minimisant les biais possibles liés à toute observation non planifiée. ‚ LENTRETIEN ET LE CONSEIL DORIENTATION Le conseil pluraliste ne privilégie pas systématiquement telle approche plutôt que telle autre. Il vise à ajuster différentes démarches et moyens en fonction des besoins de la personne et des exigences de la situation. Le rôle reconnu au conseiller dorientation comporte un double aspect : lun à caractère technique (apport dinformations et de méthodes), lautre à caractère psychologique (ses attitudes et conduites vis-à-vis de lautre lui permettant dy voir plus clair dans le problème qui est celui de cet autrui et dans le choix que lautre est prêt à assumer). • lentretien dorientation par rapport à lentretien de sélection La démarche de comparaison amorcée en introduction peut être élargie en parlant de conduite dentretien centrée sur le problème pour lentretien de sélection et de conduite dentretien centrée sur la personne pour lentretien dorientation, même si la réalité ne peut être cloisonnée de façon aussi stricte. Dans lentretien de sélection, la production dinformations est essentiellement liée au problème délimité par linterviewer. Dans lentretien dorientation, celui qui le mène est centré dabord sur la manière dont la personne voit et ressent ses problèmes, il cherche à induire une exploration de ses problèmes par la personne elle-même. • les attitudes vis-à-vis dautrui Quelles sont ces attitudes et que révèlent-elles dans une relation à autrui?  lattitude de décision Nous nous substituons à linterlocuteur pour lui indiquer ou suggérer ce quil doit faire (ordre, conseil ou suggestion).  lattitude dévaluation Nous portons un jugement de valeur, soit sur lidée ou lopinion de linterlocuteur en lui disant si ce quil pense est juste ou faux (évaluation sur le plan logique), soit sur lopinion ou lintention de linterlocuteur en lui disant si ce quil pense est bien ou mal (évaluation sur le plan moral).  lattitude de support Nous lui indiquons ce quil doit ressentir et, dans certaines limites, nous le rassurons, nous diminuons lintensité des sentiments quil a exprimés.  lattitude dinterprétation DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  144
  • 145. En traduisant et en expliquant les idées émises par linterlocuteur ou son comportement, nous lui faisons ressortir quelles sont à notre avis les raisons profondes de ce quil vient dexprimer.  lattitude denquête Nous recherchons simplement des compléments dinformation.  lattitude dinformation Nous lui donnons une simple information que linterlocuteur décidera dutiliser ou non.  lattitude de compréhension Nous nous efforçons de percevoir et même de ressentir comme notre interlocuteur. Nous le lui manifestons en réexprimant de la façon la plus authentique et bien clairement la totalité de ce quil vient dexprimes de telle sorte quil en prenne plus nettement conscience et quil puisse progresser par lui-même. La compréhension peut également refléter des aspects exprimés de façon non verbale (attitudes, mimiques, etc). Il importe de prendre conscience que prendre une attitude de compréhension est très difficile et demande une solide formation et un bon entraînement. Il faut avoir saisi lessentiel de lidée et des sentiments quon réexprime à linterlocuteur. Cette attitude est aussi appelée attitude "en miroir" ou encore lécho aux sentiments exprimés. Il est évident que cest linterviewer qui va décider de lattitude quil va prendre. Selon lattitude quil va prendre et que lautre aura senti quil prenait, toute la suite de lentretien va être différente. La prise de la "meilleure attitude" à tout moment dun entretien traduit la maîtrisede celui qui mène lentretien. DEUX IDÉES À RETENIR :  selon les attitudes prises, nous reconnaissons plus ou moins autrui dans son identité propre et dans sa capacité à gouverner ses conduites. Quand nous adoptons systématiquement des attitudes de décision, dévaluation et de support, nous ne reconnaissons pas les autres. Nous visons en fait à les maintenir dans un état de dépendance par rapport à nous, ce sont des attitudes liées à une relation autoritaire. Les 4 autres attitudes, interprétation (avec prudence), information, enquête, compréhension, nous introduisent dans un mode de relation à lautre où nous le reconnaissons capable dautonomie et où nous pouvons laider à gouverner lui-même ses conduites.  Il existe 2 grands types dentretiens : lentretien directif et lentretien non directif. Lentretien directif correspond à lutilisation systématique de lattitude interrogative (enquête) et à un type dentretien centré sur le problème, alors que lentretien non directif correspond à la mise en oeuvre de lattitude de compréhension et est centré sur la personne. • lattitude de compréhension et lentretien non directif Il sagit dun entretien dont la finalité est de créer une situation compréhensive et dynamique dans laquelle linterviewer aide la personne interviewée à élucider ce quelle ressent. Lattitude de compréhension renvoie à la mise en oeuvre dun processus dauto-exploration de ses expériences avec vérification et confrontation entre elles. Ces vérifications et confrontations aident à leur intégration et à leur symbolisation. Ce faisant, la personne aidée prend davantage conscience de sa subjectivité par rapport aux données de lenvironnement et évolue vers un stade plus avancé dadaptation. Sur le plan affectif, lélément moteur de lentretien est constitué par latmosphère de compréhension qui est créée. Il y a écoute attentive et compréhensive qui permet de sexprimer librement. On interroge souvent la personne interviewée comme si elle possédait déjà une réponse prête à donner et parfaitement conforme à la réalité alors quelle ne sait pas tout à fait ce quelle pense, quelle hésite, quelle se cherche. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  145
  • 146. Les principaux facteurs qui entrent en jeu dans le développement de la personne à la suite dactions de conseil sont :  la compréhension empathique du conseiller qui le rend en mesure de ressentir les sentiments dautrui,  lattitude affective positive de "conduite acceptante" du conseiller,  sa sincérité et laccord entre ses paroles et ses sentiments,  un ajustement parfait des expressions affectives des réposes du conseiller aux expressions affectives de la personne consultante. • les exigences et limites dutlisation de lentretien de conseil en orientation Des compétences en termes de savoir-être sont sollicitées de la part du conseiller en orientation. Il est évident que, dans lentreprise, il y a des limites à lutilisation de lentretien non directif. Cette conduite suppose en effet que le conseiller soit perçu totalement comme indépendant dune instance en cause dans la problématique du consultant. De ce fait, il paraît exclu que ce soit le supérieur hiérarchique qui soit ce conseiller. Sil sagit dune personne de lentreprise, elle devra être rattachée à un service offrant des garanties explicites de secret professionnel et obéissant à des règles déontologiques habituelles aux praticiens des sciences humaines. Par ailleurs, la conduite non directive admet que le conseiller doit créer les conditions nécessaires à lévolution de celui qui le consulte sans rechercher le moindre gain de temps. Il doit mener plusieurs entretiens si nécessaires, les étaler dans le temps, donner au sujet une liberté aussi large que possible à légard de la résolution de ses problèmes. Or, dans le contexte de lentreprise, lentretien sera nécessairement limité dans le temps. Face à ces limites, il paraît possible dinduire chez le candidat un processus dexploration de son expérience dans le cadre dune conduite semi-directive où linterviewer structure lentretien autour de quelques thèmes fixés au départ. On parle alors dentretien guidé. Lutilisation de questions ouvertes peut aussi faciliter cette auto-explorationde son expérience par la personne. Enfin, ce type de conduite ne simprovise pas, il suppose une réelle formation en psychologie et lacquisition dune pratique sous contrôle dun professionnel. Il est important que le conseiller soit capable danalyser ce qui se joue dans sa relation à lautre et de détecter ce qui relève de sa compétence ou pas, face aux problèmes susceptibles dêtre évoqués par lautre. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  146
  • 147. FICHE 68 : LE BILAN DE COMPETENCES ‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot Antoine SELLIER - Fiche 6 1) DÉFINITION : Il est centré sur la personne et son projet et régi par la loi de juillet 1991. L’objectif est de faire le bilan des compétences en vue d’un projet d’évolution  acteurs : le salarié et un organisme agréé  initiative : l’individu  moyen : série d’entretiens et sessions de groupe  cadre : exterieur à l’entreprise  périodicité : tous les 5 ans 2) DESCRIPTIF : Le bilan obéit à 4 principes : principe de volontariat : une démarche personnelle principe de globalité : l’ensemble des dimensions professionnelles et personnelles, l’expérience passée et les perspective d’avenir sont prises en compte . principe de progressivité : 3 phases :  Phase préliminaire : expression de l’attente, choix des interlocuteurs, étude des modalités .  Phase d’investigation : le salarié rassemble l’ensemble des infos pour formuler un diagnostic.  Phase de synthèse et de conclusion : le salarié imagine et teste d’autres représentations de sa vie professionnelle, de ses désirs et de ses ambitions. principe de réalisme : le bilan fait le lien entre réalité du marché et aspirations du salarié 3) OBJECTIFS :  Analyser son parcours professsionnel : bilan de carrière, formations, expériences ...  Capitaliser ses acquis : constituer un portefeuille de compétences  Quelles capacités sont-elles réellement ancrées en lui ?  Peut-il les transferer dans d’autres contextes ?  Cerner ses orientations personnelles : le potentiel de changement, le profil .  Définition du projet professionnel :  Exprimer ses besoins/ attentes  Analyser quelques scénarios professionnels  Formaliser un projet professionnel 4) LOGIQUE GLOBALE : le bilan est un outil d’évaluation de la compétence individuelle .Il est la première étape de l’ajustement des personnes aux emplois-cible. Une fois le référentiel de compétences construit, il faut ajuster la compétence actuelle aux emploi-cible . Le bilan est un outil qui s’inscrit dans une politique de gestion des compétences . DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  147
  • 148. 5) LIMITES : • Risque de multiplier les tests de connaissance de soi et de brouiller l’image qu’a le salarié de lui même . • Risque de centration trop forte sur le profil au détriment du projet : risque de renforcer les hésitations du salarié.  LE SYSTEME SOCIAL Le diagnostic du système social demande la prise en compte des dimensions socio-politique du fonctionnement organisationnel. Ce diagnostic concerne aussi bien les technologies de gestion prévisionnelle que celles du changement. Il prend en compte des aspects psychosociologiques tels que le pouvoir, la culture ou la communication. La variable culturelle joue un rôle déterminant dans ce diagnostic. Comme le souligne R.SAINSAULIEU (1987) : "limplantation de la gestion de lemploi ne pourra se faire indépendamment des cultures dentreprises car cest en leur sein que lon trouvera ou non les valeurs et représentations susceptibles de porter lengagement des acteurs vers le changement". Il ajoute que la culture antérieure constitue souvent un frein sérieux au changement que constitue limplantation dune GPRH. De ce fait "Cette culture antérieur doit être reconnue, avec ces effets dynamiques et ses freins....Pour beaucoup dentreprises donc, un apprentissage est à faire, engageant un processus expérimental de changement des structures qui induit aussi un changement concerne tous les membres de lentreprise". DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  148
  • 149. FICHE 69 : LE CONTEXTE DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES RESSOURCES HUMAINES Gestion de lemploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville Sophie Quintin - Fiche 1  La fonction Personnel peut être envisagée comme un ensemble de pratiques constitué de quatre composantes : • la composante stratégique : elle regroupe les actes de direction et fournit ses orientations à lensemble de la fonction Personnel (politique dembauche, de rémunération, de promotion, etc). • la composante logistique : elle a pour objet la mise en oeuvre des moyens permettant le fonctionnement des autres composantes. • la composante de gestion : elle inclut les actes visant à assurer lobtention, laffectation et la conservation des ressources humaines, à court et moyen terme, pour atteindre des objectifs donnés. • la composante potentielle : elle concerne spécifiquement le développement des ressources humaines. Ses activités tournées vers lavenir, ont pour objectif daccroître les compétences du personnel de lentreprise. Lhomme est au premier rang et laction est la condition de son développement. La composante potentielle a un poids qui grandit dans la fonction Personnel. ‚ Les paramètres de contexte font varier les modalités dorganisation, dexpression et de fonctionnement de la gestion des ressources humaines.  personnalité et idéologie des dirigeants  taille de lentreprise  âge de lentreprise  degré de technicité des produits et du système de production  part des frais de personnel dans le prix de revient  environnement économique, politique et social Lefficacité dune pratique de gestion est toujours contingente au milieu où elle a été développée. Pour saisir le sens du système de gestion des ressources humaines, il faut le relier au fonctionnement général de lentreprise, à son système de production et au type de structure quelle constitue. ƒ Les 4 cultures gestionnaires Notre raisonnement est basé sur lhypothèse que les questions relatives au personnel sont posées et traitées selon les modèles culturels de référence. Pour augmenter les performances de leur entreprise, les dirigeants sont amenés à répondre à deux questions :  quoi faire?  H : stratégie de changement humain (communication, implication personnelle, relations inter-individuelles)  non-H : maintien en létat, assurer la reproduction de léquilibre humain existant.  comment faire?  O : stratégie de changement organisationnel (structures, outils, planification du travail, contrôle du travail).  non-O : préserver lexistant, maintien de lorganisation en létat La culture conservatrice est présente dans les bureaucraties et dans certaines structures simples à gouvernement autoritaire. La composante logistique étouffe les autres. La culture rationaliste, basée sur la science, laisse la fonction Personnel aux mains des fonctionnels de la technostructure. La composante de gestion est hypertrophiée. La culture personnalisante envisage la gestion du personnel comme une gestion des personnes fondée sur les relations. La fonction Personnel est dirigée par des hommes de communication habiles dans les rapports humains. La culture décisionnelle est présente dans les entreprises décentralisées, de hautes technologies ou dans les petites entreprises de service. La fonction Personnel est partagée entre les différentes DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  149
  • 150. parties de lorganisation. Les gestionnaires des ressources humaines jouent un rôle de conseiller auprès de la direction générale, de la hiérarchie et des opérateurs. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  150
  • 151. FICHE 70 : ECONOMIE MIXTE ET PARTICIPATION Les stratégies des Ressources Humaines Bernard GAZIER Brigitte DARPHIN - Fiche 3 Dans chaque stratégie, il y a un jeu entre les partenaires et des tentatives pour transformer le jeu. Dans le cas des Ressources Humaines, l’entreprise a été un lieu de conflit ou d’exploitation et se transforme en un lieu de coopération, de participation des salariés à la vie de l’entreprise. TRAVAI L, CAPITAL, COALITIONS Comment évolue le pouvoir au sein des entreprises ? Les coalitions L’ouvrier était vers 1900 présenté comme ‘ exploité ’, il s’appelle désormais ‘ opérateur ’. Il devient plus autonome, ses initiatives sont valorisées et son pouvoir est plus grand. Pourtant les conflits entre capital et travail n’ont pas disparu et la distinction entre autorité et hiérarchie est toujours valable : • La relation de type client/fournisseur est une relation d’autorité (mandant qui passe commande au mandataire) avec une marge de manoeuvre plus ou moins importante. • La réalité de la hiérarchie est plus complexe ; des leviers organisationnels, financiers et de contrôle sont tenus par des personnalités différentes dont les jeux sont étroitements définis. • L’intérêt bien compris des participants amène à la collaboration et l’établissement conjoint de la nature des activités est la base de la coopération. • La notion de pouvoir au sein des entreprises est délicate ; elle dépend des catégories de personnes qui contrôlent l’organisation :  coalition fermée si les propriétaires-contrôleurs sont en même temps lesbénéficiaires (ex : société par actions).  coalition ouverte si les deux groupes sont différents (ex : hôpital). Des coalitions différentes sont expérimentées dans des proportions variables : c’est l’économie mixte où interviennent l’état, des sociétés privées à des fins ‘ marchandes ’ et ‘ non marchandes ’. Ce pluralisme organisationnel montre que les conflits capital/travail ne sont pas abolis mais déplacés. LA PARTICIPATION SANS LE POUVOIR Les salariés peuvent être : • associés à la définition des objectifs et aux décisions fondamentales • autonomes dans une fonction définie et associés aux résultats financiers. La participation comme stimulant collectif Le degré d’autonomie des salariés peut varier selon les tâches ; leur système de rémunération est établi sur une base individuelle. Quand la décentralisation s’accroît, il faut développer la communication et l’autonomie des opérateurs. Pour favoriser leur participation à la production il faut les associer collectivement aux résultats financiers. On peut d’un côté : • desserrer les contraintes hiérarchiques, • développer l’expression (groupes de travail, cercles de qualité ...). et d’un autre côté, distribuer : • des primes d’intéressement aux bénéfices, • des actions au personnel. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  151
  • 152. Il semblerait que, d’après des études américaines, les pratiques participatives auraient des effets très clairs sur la satisfaction des salariés mais moins nets sur les performances de l’entreprise. Rémunération, participation et pouvoir La participation collective financière permet d’accroître la flexibilité de l’entreprise : • déclin du rôle joué par l’ancienneté, • ajustement du salaire aux contributions productives et favorise les comportements individuels (mise en valeur de l’autonomie du salarié). La tension entre les composantes collectives et individuelles peut être contenu par le jeu de rémunérations : • au mérite individuel (qui sanctionne les bas niveau de salaire et valorise le sommet), • à des performances collectives (qui s’accroissent avec le niveau de salaire). Ainsi, la participation par l’influence qu’elle exerce sur la rémunération privilégie les circuits de pouvoir et de communication de l’entreprise. Les limites de la participation Avec les pratiques du juste à temps, les salariés sont tous clients les uns des autres. L’effort d’implication, via la participation, joint à la recherche de la flexibilité rejoint le ‘ management par le stress ’. Première limite : Démotivation des salariés, vulnérabilité à la panne matérielle et aux conflits sociaux. Deuxième limite : Le raccourcissement de la ligne hiérarchique engendre des tâches de contrôle plus lourdes pour la hiérarchie et des impasses promotionnelles LES RESSOURCES HUMAINES DANS L’ECONOMIE MIXTE Pourquoi les entreprises ne sont pas gérés par les employeurs ? Les difficultés principales sont de deux ordres : • le financement. Les travailleurs ont de faibles capitaux et les actions ne peuvent pas être trop multipliées : les prêteurs veulent avoir des partenaires ayant engagé leur responsabilité et des sommes significatives, • la cohérence interne. Ces sociétés hésitent à s’en remettre à un manager à cause des risques d’autonomie et de pouvoir et préfèrent reposer sur une décision collective qui peut être source de lourdeur, de conflit et de désordre. Capitalisme rhénan et capitalisme anglo-saxon Le modèle rhénan repose sur la concertation à long terme. Il est caractérisé: • par un actionnariat stable • par des relations profesionnelles participatives Le modèle anglo-saxon s’appuie sur les mécanismes du marché : • champ plus large aux fluctuations et aux ajustements de marché • fortes prérogatives aux responsables. Le cas français apparaît comme intermédiaire. La France ne saurait : • ni développer une véritable négociation avec des partenaires forts et structurés, • ni s’en remettre au jeu de l’offre et de la demande. La rigidité des garanties et des comportements de même que les groupes cloisonnés façonneraient les pouvoirs dévolus aux travailleurs. Des rapprochements s’opèrent entre les objectifs des travailleurs et ceux des employeurs dans certaines innovations locales. Cette tendance ‘ pluraliste ’ se trouve dans l’idée d’un emploi comme ‘ bien public ’ (bien dont la consommation n’est pas divisible - ex; phare, police, ...). Ainsi dans l’entreprise le collectif de travail n’existe que par le rassemblement et l’expérience commune profite à l’employeur (production) et aux employés (salaires). L’emploi n’est pas seulement une priorité nationale mais aussi une richesse de cet ordre local : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  152
  • 153. • facteur de développement collectif, • position vitale pour les personnes active. Dans les entreprises classiques, on assiste à une pluralité des choix et des coalitions organisationnelles qui régissent l’économie mixte. Quand on aborde la composante participative des stragégies des ressources humaines, c’est le débat sur le captialisme qui rebondit. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  153
  • 154. FICHE 71 : LES SALARIES ET LES STRATEGIES SYNDICALES Les stratégies des Ressources Humaines Bernard GAZIER Brigitte DARPHIN - Fiche 5 De quoi dépendent les affrontements et les partenariats ? La représentativité syndicale montre une certaine diversité : • des structures syndicales (syndicats de métier, d’entreprise, de branche) • des objectifs (du renversement du capitalisme, à l’obtention d’un avantage social) • des moyens (tract, grève) • des projets et des situations des membres (adhérents et militants) Mais aussi une certaine convergence : • Rapport de force direct (ex. augmentation générale) indirect (ex. obtention de garanties) • Négociations avec 4 parties :  interlocuteurs adverses  compagnons de délégation  mandants  autres syndicats. Des accords peuvent être signés au sommet et non ratifiés à la base. Ils prouvent, soit : • une faiblesse car c’est une menace d’être désavoué • une force car c’est un argument dans la négociation. Aspiration des salariés • Variété des besoins et des désirs humains (de la fonction vitale à la réalisation de soi). • Exigence d’équité entre les rémunérations et les contributions. • Variété des engagements selon le groupe auquel on a la sensation d’appartenir. • Evolution des demandes au cours du temps ; de la ‘ démocratie individuelle ’ à une meilleure qualité de vie au travail. Affaiblissement syndical Evolutions défavorables à la syndicalisation : • chômage • recul de l’emploi industriel traditionnel • concurrence internationale • politique d’inspiration libérale. Les aspirations se diversifient (plus de syndicalisme de métier) lorsque le collectif de travail n’est pas homogène. Le degré d’adhésion au syndicat résulte de la combinaison plus ou moins stable entre altruisme et recherche de l’affirmation personnelle : • quand l’adhésion est faible : on note la primauté du calcul individualiste avec comparaison des avantages et des coûts de la démarche, • si la protection est uniquement celle des adhérents, elle devient restrictive (ex. Allemagne). Sinon le principe est collectif mais on peut noter l’apparition de ‘ resquilleurs ’. Redéploiements syndicaux. Plusieurs gammes de solutions sont mises en pratique : • Coopérer à tout pris ou résister directement ? Le plus souvent il s’agit de coopérations qui permettent de maintenir la présence des syndicats dans l’entreprise et son rôle actif d’instance de négociation. • Se soumettre ou se démettre ?La confrontation est déplacée, les stratégies de relance offrent surtout des ‘ services ’ (ex. protections, animations, formations, ...) Le déplacement au niveau politique et institutionnel constitue l’option la plus explorée. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  154
  • 155. Communication et syndicats ? Instaurer un dialogue avec plusieurs syndicats implique des coûts et des engagements, on peut tenter : • d’éviter ou affronter les syndicats • d’instaurer un dialogue social. Négocier ou pas ? Certains choix prédéterminent les résultats des négociation : • choix d’un niveau de négociation (branche, entreprise, ...) • choix des points de discussion (salaires, qualifications, ...) • choix de l’interlocuteur (représentativité par l’élection). Le tableau ci-après résume quatre combinaisons :Interlocuteur  Syndicat Canauxouverture du champs et interlocuteursde la négociation  non syndicauxForte : partage des Compromis Projetsdécisions cogestion participatifsFaible : prérogatives Gestion Prisepatronales affirmées conflictuelle directe La prise directe se fonde sur l’adhésion individuelle aux valeurs de l’entreprise. Son expression actuelle est la ‘ culture d’entreprise ’ ou le ‘ projet d’entreprise ’ dans leur ambition et leur radicalité maximales : la recherche d’une unanimité au sein de l’entreprise en faveur du groupe et de l’efficacité. Jeu de pressions Deux processus conjuguent leurs effets pour accroître la pression sur les salariés : • situation du marché du travail, chômage de masse et rejet des travailleurs les moins qualifiés. Les entreprises choisissent les employés qui leur conviennent, • montée en puissance de la notion de ‘ potentiel humain ’ qui nécessite une implication personnelle et une capacité d’apprentissage. La négociation du type prise directe laisse peu de place à l’affirmation autonome des travailleurs. Les pressions sont fortes et débouchent sur des syndicats ‘ maisons ’ avec un mélange de loyalisme et de surmenage. La management restrictif avec affirmation des prérogatives patronales s’appuie sur la situation du marché du travail alors que les projets participatifs sont réservés aux salariés les plus qualifiés et les plus mobiles. Troix éléments nous permettent de conclure : • Faiblesse des conceptions ‘ optimistes ’ de la GRH. Les pratiques sont contradictoires malgré des logiques en apparence convergentes, • ammes de choix électriques : conflits, coopération ou coopération sous contrainte, • l’individualisation et la décentralisation fournissent un champ d’action à la médiatisation des instances qui régulent le marché du travail et les relations professionnelles Ruptures L’analyse des stratégies pratiquées de 1986 à 1992 sur le site de RENAULT Billancourt permet de suivre un processus de stratégie dynamique. Historique • 1945 - Le temple du prolétariat français : cogestion par la direction avec la CGT largement majoritaire. On trouve 2 catégories étanches d’ouvriers :  les ouvriers qualifiés dont un grand nombre est syndiqué,  les opérateurs aux chaines, en majorité immigrés. • A la fin des années 60, le site est obsolète. Les infrastructures ne sont pas aux normes, même si les années 80 voient la production de modèles récents. • En 1992, le site ferme. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  155
  • 156. Il s’agit d’une situation de type marché interne avec cogestion conflictuelle. Le collectif de travail est stable et peu évolutif (d’où le recours au travail des immigrés). Les garanties de carrières sont programmées. Les premières réductions d’effectif en 1980 ont recours aux mesures publiques (préretraites) pour préserver la paix sociale. Elles témoignent d’une continuité stratégique avec les syndicats. En 1986, les plans sociaux ne suffisent pas et la société organisent trois vagues de licenciements. Les réponses syndicales sont violentes (manifestations, séquestrations), c’est la première rupture. Fin 1989, la fermeture du site est décidée pour 1992. Le reclassement des salariés est organisé avec entente des syndicats (sauf CGT qui ne pouvait accepter la baisse du pouvoir dont elle jouissait). Relance de la vie contractuelle La baisse du syndicalisme peut engendrer des désordres en cas de conflits dans les entreprises (pas d’interlocuteur expérimenté et organisé) ; certaines entreprises souhaitent renforcer l’activité syndicale. L’Etat cherche lui aussi à structurer la représentation syndicale (Loix Auroux, habilitation des délégués du personnel à signer les accords en absence de syndicat, .....) Les décisions des entreprises en matière de relations professionnelles sont ambigües : les efforts de communication jouent soit dans le sens du dialogue syndical, soit dans celui du contournement. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  156
  • 157. II 1 B LES PREVISIONS.  Les besoins. Les besoins sont relatifs à la projection dans le futur de lévolution de lentreprise. Ils ne concernent pas seulement la fonction ressource humaine. Ils intéressent lensemble des Directions participant à la définition de la stratégie de leur organisation. Les modèles stratégiques utilisés par les entreprises françaises prennent en compte les variables produits-marchés et rentabilité-financement. Les ressources humaines ninterviennent que comme variables dajustement. Pour F.JALBERT (1989) ces conceptions de la stratégie "engendrent presque immanquablement conflit et démotivation car elles portent en germe des menaces sur lemploi"; les ressources humaines devraient être un enjeu majeur de la compétitivité économique; il faudrait qu"elles sintègrent à la stratégie même de lentreprise pour assurer la cohérence indispensable entre politique industrielle et politique sociale". D.THIERRY (1990) reprend lanalyse de F.JALBERT et propose dintégrer un volet ressources humaines dans lélaboration du projet stratégique. Les plans prendraient maintenant en considération quatre variables :  Les variables marketing que sont les marchés et produits.  Les variables technologiques et leur impact organisationnel.  Les variables financières de rentabilité et de financement.  Les variables humaines concernant lemploi et les individus. Le volet stratégique. La prévision des besoins consiste à définir les orientations daction. Sur le plan de la GPRH, elle aide à connaître le nombre et la qualité des personnes nécessaires au bon fonctionnement de lorganisation à court, moyen et long terme. La détermination des besoins à terme en emplois et ressources résulte normalement de décisions stratégiques définissant lévolution dune organisation donnée pour une échéance déterminée. Souvent, notamment dans les PME, cette stratégie résulte dune tacite reconduction des pratiques antérieurs, subordonnée à des choix budgétaires. Le budget disponible définissant lenveloppe financière mobilisable pour le personnel (recrutement, rémunération, formation, ...), les opérations de GPRH se réaliseront dans les fourchettes budgétaires prévues. Selon le statut de la fonction ressources humaines, la définition de besoins peut se réaliser en collaboration plus ou moins étroite entre la Direction Générale, lensemble du comité de Direction et le directeur des ressources humaines.  Le volet emploi. Lentreprise a besoin de connaître les emplois qui lui seront à terme nécessaires et ceux qui disparaîtront. En matière de définition des besoins, ce ne sont pas les postes présents qui sont essentiels mais les postes à terme. Bien sûr, la détermination de ces besoins nécessite la connaissance des emplois actuels.  La réalisation du plan théorique de gestion des ressources humaines nécessite la prise en compte des facteurs dévolution affectant lemploi : apparition de nouveaux métiers.  disparition de certains emplois (ceux que lon appelle souvent les emplois sensibles).  évolution technologique modifiant le contenu du travail, les compétences nécessaires et les conditions de son exercice. La définition théorique du plan deffectif peut se faire de manière plus ou moins coordonnée entre le service Ressources Humaines et les autre services. * Construction dune cible stratégique des emplois. Les effets des plans théoriques deffectifs sur les plans opérationnels concernant lensemble de lentreprise restent souvent faibles. Les évolutions deffectifs sont finalement estimées à travers des ratios liés aux volumes de production, parts de marché, chiffre daffaires, résultats. Les modifications dans les structures et le fonctionnement des effectifs sont omises. Le plan des emplois ne voit que rarement sa concrétisation dans les plans stratégiques. Pour ces raisons, un décalage apparaît couramment entre les intentions des responsables opérationnels et les souhaits des Directions de personnel. Les premiers DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  157
  • 158. continuent à fonctionner sur le schéma dorganisation préexistant, alors que les seconds parlent denrichissement du travail ou de groupes semi - autonomes. Les responsables de ressources humaines doivent donc convaincre les comités de Direction sils veulent que leurs idées se concrétisent. Pour la Direction de lentreprise, il sagit de construire une vision homogène de son avenir. En matière demploi, celle - ci seffectue par la définition dune cible stratégique des emplois qui dresse un portrait robot de la société. Il apparaît souhaitable que ce dernier soit partagé par les différentes Directions (G.EGG, 1987). Ce portrait robot permettra ultérieurement la construction dune "carte prévisionnelle des emplois" que chaque Direction pourra ultérieurement approfondir selon ses évolutions propres. Ainsi, dans cette entreprise de fabrication de moteurs électriques pour lélectroménager, lévolution des méthodes de production a réduit le temps de fabrication de 45 minutes en 1975 à 40 secondes en 1991. Cela a nécessité un changement radical de lorganisation du travail qui na pu être réalisé sans ciblage préalable des emplois nécessaires à terme. Sur les postes de travail, il sagit désormais de régler la machine et de fonctionner en auto - contrôle : de nouvelles compétences savèrent donc indispensables. La qualité devient un enjeu important car un défaut constaté par un client engendre le retour à lusine du moteur. Un retour moteur multiplie par trois le coût du produit. * Les projections. Les projections de lévolution du système productif furent à lorigine dun des outils essentiels de la gestion prévisionnelle. Elles restent encore un outil important des Directions Générales. Sous leurs formes les plus courantes elles consistent à bâtir des organigrammes prévisionnels de fonctions (J.LAURIOZ, 1990). Mais elles peuvent prendre des allures beaucoup plus mathématisées (P.COURONNE, 1985). Ces modèles simples ou sophistiqués fonctionnant sur informatique permettent de se construire une représentation des emplois à long terme, de "voir avant". Les modèles sophistiqués et centralisés sont souvent critiqués car considérés comme "des usines à gaz qui nont jamais tourné" (F.DELAY, interview accordée à Liaisons Sociales, 1986); ils ont cependant la vertu dorganiser un fil directeur de lévolution. Ils aident à décider des politiques de recrutement, de formation, de mutation, de réductions deffectifs, même si leur capacité daction semble inexistante. Malgré lintérêt que semblent présenter les logiciels pour la gestion prévisionnelle des ressources humaines, une enquête menée en 1989 par J.ROJOT et B.MERCK (1990) montre quils sont peu nombreux sur le marché français, moins dune douzaine recensés, et que ceux qui existent sont finalement peu vendus et surtout peu utilisés. Quatre raisons majeures sont avancées pour comprendre leur peu d’attrait: • L’absence de définitions de postes et d’évaluations de postes indispensables à la constitution d’une base de données fiable; • Un faible taux d’informatisation et d’utilisation d’outils informatiques par l’optimisation représente un saut qualitatif très important dans la démarche; les résultats obtenus risquent de ne pas être à la hauteur des efforts déployés; • le fait que, pour rester opérationnel, le système nécessite une mise à jour régulière de la base de données; • le problème de la confidentialité des données recueillies: il incite certaines entreprises à reculer devant le risque. Au delà des raisons purement informatiques, il apparaît donc que la gestion prévisionnelle souffre d’une méconnaissance générale des entreprises sur leurs conditions de fonctionnement présent. La prévision des ressources nécessite une bonne connaissance de celles actuellement présentes, tant au niveau des emplois que des individus (nous venons de voir qu’elle manque souvent), sur les plans quantitatifs et qualitatifs. Les outils administratifs habituels (bilans sociaux, tableau de bord), peuvent parfois répondre aux besoins en informations quantitatives. Ils sont souvent très insuffisants en ce qui concerne les données qualitatives. La prévision des ressources humaines apparaît difficile car les personnes ne sont pas des variables totalement contrôlables. Chacun jouit d’une relative liberté par rapport au collectif. Des décalages conséquents apparaissent parfois entre les intentions DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  158
  • 159. globales et les réalisations locales. Pour cette raison, sur le plan des ressources, I’approche collective apparaît plus simple à mettre en oeuvre que la démarche individualisée. les services de personnel : • le niveau d’agrégation souvent trop élevé des données qui réduit l’attrait d’une gestion prévisionnelle informatisée; • la crise de la planification que rencontrent les entreprises depuis le milieu des années 70; • le fait que les entreprises abordent souvent la gestion prévisionnelle par extension des logiciels existants, même complétés par des logiciels prévisionnels, ceux-ci offrant des possibilités de prévision limitées; • L’idée que l’utilisation d’un logiciel basé sur un modèle global d’optimisation ’ représente un saut qualitatif très important dans la démarche; les résultats obtenus risquent de ne pas être à la hauteur des efforts déployés; • le fait que, pour rester opérationnel, le système nécessite une mise à jour régulière de la base de données; • le problème de la confidentialité des données recueillies: il incite certaines entreprises à reculer devant le risque. Au delà des raisons purement informatiques, il apparaît donc que la gestion prévisionnelle souffre d’une méconnaissance générale des entreprises sur leurs conditions de fonctionnement présent. Les ressources : La prévision des ressources nécessite une bonne connaissance de celles actuellement présentes, tant au niveau des emplois que des individus (nous venons de voir qu’elle manque souvent), sur les plans quantitatifs et qualitatifs. Les outils administratifs habituels (bilans sociaux, tableaux de bord), peuvent parfois répondre aux besoins en informations quantitatives. Ils sont souvent très insuffisants en ce qui concerne les données qualitatives. La prévision des ressources humaines apparaît difficile car les personnes ne sont pas des variables totalement contrôlables. Chacun jouit d’une relative liberté par rapport au collectif. Des décalages conséquents apparaissent parfois entre les intentions globales et les réalisations locales. Pour cette raison, sur le plan des ressources, I’approche collective apparaît plus simple à mettre en oeuvre que la démarche individualisée. La connaissance des mécanismes d’évolution du collectif permet de projeter ces informations en leur appliquant le systèrne de ‘survie’ ou de ‘dérive naturelle des emplois’ qui résulte de lapplication statistique des mécanismes de rotation de retraite et de promotion. Ces projections permettent de bâtir la matrice des effectifs prévisibles dans ces années. Ils permettent destimer les risques collectifs. Quatre démarches de définition prévisionnelle des besoins • Le plan prévisionnel intégré Cette approche basée sur les principaux objectifs industriels, économiques et commerciaux de lentreprise permet de définir les grandes orientations de la politique de personnel. Elle correspond particulièrement bien aux approches stratégiques de la gestion prévisionnelle. • Les modèles de simulation ‘Un modèle de simulation a pour objet dappliquer des décisions à une population donnée pendant une certaine période, et sous certaines hypothèses, afin de tester, soit les décisions, soit les hypothèses’ (L.MATHlS, 1982). La simulation permet de faire vieillir une population en se basant sur quelques règles simples pour étudier la situation du personnels dans quelques années ou pour tester de nouvelles règles de gestion des ressources humaines (promotion, augmentation, embauche). Ces modèles sont des aides utiles à la décision. Ils sont particulièrement utiles dans les approches collectives de type stratégie ou emploi • Les scénanios La construction des scénarios ne repose plus sur lexistence dun futur possible comme dans le cas des modèles de simulation, mais sur des propositions de futurs probables, alternatifs ou successifs basés sur des choix dhypothèses. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  159
  • 160. Ils permettent de développer des modèles respectant la diversité des situations au sein de lentreprise et de prendre en compte des variables qualitatives concernant lenvironnement ou lentreprise. Ces scénarios servent ensuite de guides a la prise de décision. Leurs possibilités de prendre en compte des données qualitatives en fait des outils de prévisions utiles non seulement pour les approches quantitatives : strategies et emplois mais ; également pour des démarches plus qualitatives : changements formels. • Le groupe dorientation Un groupe dorientation est une cellule composée de cadres chargés de suivre les évolutions de l’environnement pour en déduire des conséquences sur le fonctionnement inteme de I’entreprise et faire des propositions cohérentes sur les adaptations technico- économiques et socio-politiques internes indispensables. Il sagit donc dinstaurer une véritable veille technologique, culturelle, juridique et politique pour anticiper les changements de lenvironnemenL Cette démarche essentiellement qualitative permet de bien connaître les mouvements sur le marché du travail et donc de repérer les profils disponibles ou à former. Elle sadapte donc bien aux démarches basées sur les ressources humaines, mêmes si elle savère compatible avec les quatre entrées. Enfin un groupe dorientation peut-être plus ou moins formalisé, il peut regrouper des cadres spécialisés dans certaines fonctions et bien au fait des évolutions de leur domaine ou au contraire des spécialistes ne travaillant que dans ce groupe. La deuxième perspective ne sapplique quaux grandes entreprises en raison de son coût élevé. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  160
  • 161. FICHE 72 : LORIENTATION PROFESSIONNELLE Gestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville Sophie Quintin - Fiche 5 DÉFINIFION DE L’ORIENTATION PROFESSIONNELLE Un processus continu de gestion des carrières a été rendu indispensable par les changements de tous ordres que traverse lentreprise. Lévolution des métiers, le déplacement des charges de travail, les réajustements structurels, les mutations technologiques rendent indispensable un effort dorientation "à froid" dans le cadre dune gestion préventive de lemploi. La sélection professionnelle part des exigences dun poste à pourvoir et/ou des projets dentreprise. Elle procède par élimination successive, comparant les performances obtenues par les différents candidats dans le but de retenir celui qui est le plus conforme aux exigences. Le choix final, la décision dembauche, relève dun tri multicritères.La relation recruteur-candidat est fortement dénivelée. Lorientation professionnelle, qui diffère de la sélection, a comme point de départ lindividu. Elle cherche à élargir le domaine des possibles en comparant des emplois entre eux afin de proposer à un individu singulier tous ceux qui sont appropriés à ses compétences et à ses projets. Cest une démarche exploratoire. Cest lintéressé qui décidera en fin de compte, quel que soit le pronostic établi par dautres. Lorientation professionnelle sorganise autour dune relation dun type particulier : le conseil dorientation. les fonctions des différents outils Nous ne décrirons que les fonctions que peuvent satisfaire ces outils. Il en existe quatre sortes. • les outils de diagnostic individuels : Ce sont les plus nombreux. Ils cherchent à connaître la personne à orienter. Il en existe 2 catégories selon que le diagnostic est mené de lextérieur ou par lintéressé.  Les outils dévaluation externe situent lorienté dans une population de référence (évaluation relative) ou donnent une indication sur ce quil est ou fait, sans comparer cette indication à dautres (évaluation absolue). exemple dévaluation relative : les tests psychométriques centrés sur les aptitudes, les traits de personnalité ou les intérêts. exemple dévaluation absolue : lentretien dorientation, les tests cliniques. Les outils dautodiagnostic sont mis en oeuvre par lintéressé. Ils visent une reconnaissance personnelle, une réappropriation des acquis.moyen le plus caractéristique : le "portfolio" qui permet aux individus de faire selon une démarche structurée une vérification de lensemble de leurs apprentissages pour préparer lidentification dobjectifs de carrière réalistes. • Les outils délaboration de projet professionnel : Ils visent à aider lintéressé à définir une stratégie pour organiser et planifier son projet, dans une optique de développement personnel ou de recherche demploi. exemple : sessions "Perspectives" de lAPEC. • Les supports dinformation sur les métiers : Ils précisent les compétences requises par les métiers et les formations nécessaires. exemple: le programme "Choix" au Canada où les caractéristiques personnelles issues de lautoévaluation sont mises en correspondance avec des descriptions de professions via un logiciel. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  161
  • 162. • Les outils de formation : Ils ont un objectif dapprentissage ou de développement personnel. exemple : outil de développement cognitif tel que le programme denrichissement instrumental, P.E.I., qui permet une évaluation et un redéploiement optimal de lactivité mentale. efficacité et qualité de ces outils Si la fonction de loutil est un critère essentiel pour le choix de cet outil, on ne doit pas non plus perdre de vue les conditions dapplication qui en modulent lusage. Nimporte qui ne peut pas utiliser nimporte quelle technique. Il convient dobtenir les précisions sur les fondements des supports mis en oeuvre et des documents associés. Dune manière générale, on peut accorder une plus ou moins grande confiance à un outil dorientation selon quil satisfait ou non à 5 conditions :  produit ce pour quoi il est conçu,  il est facile à mettre en oeuvre dans et par lentreprise. Cest une aide à la gestion des ressources humaines,  il est spécifique au contexte dorientation des adultes,  il est adapté à des populations françaises (langue, institutions, culture, organisation particulière des professions),  il offre des garanties contrôlables : notoriété des concepteurs de loutil, fondements théoriques, travaux et recherche accessibles. La notion doutils ne cerne pas la totalité des aides à lorientation professionnelle. La compétence du conseiller en orientation professionnelle continue ne peut se réduire à la maîtrise dun ensemble doutils. LE CONSEIL DORIENTATION EN COURS DE CARRIÈRE Il existe 4 grands courants de la psychologie du conseil. • le conseil prescriptif Il est basé sur un diagnostic et des apports dinformations. Le conseiller dorientation donne des conseils. Il est légitimé par un statut dexpert. Il connaît les emplois et les formations et sait sur lintéressé des choses (aptitudes, caractère) que celui-ci ignore. La répartition des rôles est dictée par le conseiller au conseillé. Cest le savoir qui dicte laction. Cette perspective ne se préoccupe pas de la façon dont le conseil est reçu. La valeur du conseil est assimilée à la pertinence de lavis dorientation. Seule la dimension cognitive est prise en compte dans la relation conseilleur-conseiller. Il relève dune gestion conservatrice basée sur la reproduction dun existant. Il ne prend pratiquement pas en compte les possibilités de changement individuel. • le conseil comportementaliste Il constitue un enrichissement du conseil prescriptif. On complète le diagnostic et les informations par des préconisations sur les modalités daction. Le conseiller est un guide, un inspirateur, qui se pose en aide en lui disant comment faire. Après avoir circonscrit le problème, le conseiller établit un programme échelonné dans le temps comprenant des opérations concrètes à mener et des incitations à adopter certains comportements. Il relève dune gestion rationaliste. Lindividu est considéré comme façonné par le milieu. Le changement personnel est jugé possible. Lefficacité du conseil réside beaucoup dans la confiance que lintéressé porte au consultant et à ses outils. • lapproche non directive ou centrée sur le "client" Elle est destinée à favoriser la meilleure adaptation au milieu du travail. Elle sinscrit dans une gestion personnalisante. Cela repose sur une attitude clinique fondée sur lécoute de lautre. Le conseil dorientation se définit comme une aide psychologique pour tous les problèmes liés à linsertion, la réinsertion ou lévolution professionnelle. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  162
  • 163. Elle favorise laspect interpersonnel aux dépens de lapport dinformations. Relevant dune vision optimiste de la nature humaine, elle vise à favoriser la croissance personnelle. Pour accéder à la réalité de la personne, le conseiller cherche à être en prise directe sur le vécu de lautre en étant neutre, bienveillant, réceptif. Il y a tentative dégalisation dans la relation consultant-client. Toute forme dévaluation ou dinterprétation est rejetée. Le caractère permissif de lentretien aide le client à acquérir une meilleure compréhension de lui-même (autodiagnostic) lui permettant de prendre des décisions en conséquence. La non directivité devient le facteur essentiel du changement individuel. MAIS : le charisme du consultant peut fausser la relation dégalité, la méthode inapplicable quand le problème relève de linformation, cela demande du temps et il faut une formation clinique solide du consultant. • le conseil pluraliste Il sinscrit aussi dans un processus de consultation. Il consiste à mettre à la disposition du client différentes démarches et moyens, conformément à ses besoins et aux exigences de la situation. Ici, le conseil vient étayer la motivation initiale du client sans avoir la prétention dopérer un changement en profondeur. Cest le plus adapté à une gestion décisionnelle. Le pilotage de carrière est considéré comme relevant fortement dune "gestion de soi". Le client est lacteur central. Le conseil régule le face-à-face consultant-client mais il intègre en plus, selon les cas et les moments, des apports dinformations, des aides à lélaboration de projets, à la préparation dun plan individuel de formation, à la recherche demploi. Dans tous les cas, le conseiller ne prend pas de décision de gestion. Cest à lintéressé, à la hiérarchie ou au gestionnaire des ressources humaines de prendre les options nécessaires. Le langage commun à lanalyse des emplois et à lévaluation des potentiels est celui des compétences. Cest sur la base de compétences acquises ou requises que lon peut bâtir un plan de formation individuel adapté à lorientation retenue. exemple : la modélisation informatique du processus dorientation grâce à un système expert. Il sagit de programmes établis selon une structure informatique qui sépare données (la base de connaissances) et "raisonnement" (le moteur dinférences) qui ont pour vocation de reproduire le plus fidèlement possible le comportement des experts dun domaine bien délimité. Loriginalité de cette structure tient au fait que les connaissances sont indépendantes du programme qui les exploite, contrairement à ce quil en est en informatique classique. Lors dune consultation, en fonction de faits qui sont soumis au système par lutilisateur, le moteur dinférence sélectionne et applique des règles logiques suivant une stratégie appropriée. Lutilisateur peut normalement suivre la logique du "raisonnement" en cours et recevoir les commentaires préparés par lexpert-auteur du programme, en posant au logiciel des questions ("pourquoi?" et "comment?"). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  163
  • 164. FICHE 73 : LES ITINÉRAIRES DE CARRIÈRES La gestion prévisionnelle des carrières J.L Chauchard Boualem Laouadi - Fiche 3 Ce sont les parcours possibles des salariés dans une entreprise en fonction : • des métiers identifiés • des compétences connues • du potentiel estimé J.L. Chauchard propose 3 outils. 1) LA CARTE DORIENTATION "MÉTIER" A partir dun métier déterminé on identifie les itinéraires possibles. Cela peut être fait par métier , et mis à disposition du personnel. Les itinéraires doivent tenir compte du taux de compétences communes entre les 2 métiers, ainsi que du temps dadaptation nécessaire. 2) LARBRE DORIENTATION Il sagit dune représentation graphique des itinéraires possibles à partir dun métier particulier et selon un certain niveau de compétences. 3) LA COURBE DÉVOLUTION Même principe graphique que précedemment mais intégration de la dimension de vitesse potentiel de progression. A partir de larbre, on estime le potentiel de ses compétences, et avec lage on détermine une courbe dévolution. Ce dispositif permet de tracer des itinéraires de carrières, mais chaque salarié doit être en mesure de tenir compte de : • sa capacité dadaptation • la nécessité de satisfaction aux nouvelles contraintes du poste • la fréquentation et la dimension de litinéraire, ce qui permet de relativiser les opportunités • la durée de vie des métiers DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  164
  • 165. FICHE 74 : CONSTRUIRE LORGANISATION Human ressource strategy par James W. Walker Patricia Gossart - Fiche 2•• CONCEVOIR LORGANISATION• DESCRIPTIF Lorganisation est un élément-clé dans le processus du management des ressources humaines. Une fois que les attentes relatives à la stratégie ressources humaines et économique sont modelées, la structure de lorganisation définit le travail à accomplir. Facteurs ou critères guides dans la conception de lorganisation Eléments dorganisation Institutionnelle FlexibleStructure Hiérarchique RéseauCommunication et interaction Verticale Verticale et horizontaleMode Formel + informel Informel + formelEncadrement de proximité Autonomie, équipesPrise de décision Concentrée au sommet Concentrée à la base Autorités définies Pouvoir au niveau appropriéPersonnel Indépendant PartenariatMotivation Loyauté à lorganisation Implication dans le travail Carrière Equipes/ClientsAttitude face au changement Stabilité, autorité, Anticipation, adaptation contrôle, éviter le risque au changement, innovation Adaptation à lenvironnement externe : Les sociétés sont souvent divisées par fonction, par produit ou par segment de marché (géographique, démographique, taille de produite ou de client). Dans une grand entreprise, ce sont souvent de véritables centres de profit proches de leurs clients. La clé du problème est de déterminer quelle organisation est la plus sensée pour obtenir un meilleur avantage client et gagner en compétitivité. • Quelle que soit la manière dont est structurée une société, linterdépendance est nécessaire :  interdépendance financière,  interdépendance séquentielle : chaque unité apporte une valeur ajoutée au produit,  interactivité (recherche et développement, production, marketing, ventes). • Cest une nécessité économique qui doit être abordée via la structure ou certains mécanismes transversaux :  partager un plan , des buts communs, DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  165
  • 166.  faire jouer par certains un rôle de coordination (directeur de production, de projet), de facilitation qui aide à accroître la performance lorsque plusieurs unités sont concernées,  tenir des comités et des task forces : réunions, task forces temporaires et dispositifs similaires facilitent lintégration et aident à établir des relations qui perdureront,  intégrer des personnes ayant un champ dexpertise très large : il ont travaillé sur différents aspects de lactivité et sont susceptibles de faciliter lintégration et plus largement, de développer une culture de coopération et de collaboration. La hiérarchie peut être considérée comme un dispositif dintégration. Certaines entreprises ont maintenu la hiérarchie tout en reconnaissant formellement le besoin dune coordination dune autre dimension. En établissant des relations duales de reporting, les sociétés mettent en place une organisation matricielle. Par exemple, différents responsables appartenant à un groupe de production peuvent aussi référer à leurs organisations fonctionnelles. Structure du management La structure de lorganisation et la clarification de leurs activités et attentes aident les managers à faire le travail souhaité au niveau désiré. Les structures plates et le peu de différence entre les niveaux, les unités et les fonctions, aident les managers à se concentrer sur leur réel travail. Bien sûr, le développement du management peut aider, mais ce sont les ouvertures des discussions et le changement continuel qui aident les managers à se concentrer sur leurs activités les plus appropriées. Diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques rend les prises de décisions plus rapides, plus efficaces. Des organisation qui souhaitent répondre rapidement à leurs clients se doivent dêtre les plus plates possibles.Clarifier les rôles du management Dans toutes les sociétés, il existe trois niveaux de management quil est important de clarifier ; en effet, les managers ont toujours tendance à faire ce quils ont fait par le passé, ce pour quoi ils sont "bons", ce pour quoi ils sont récompensés, et ce quils pensent quon attend deux. Trois niveaux de management • Management senior ou top management (Président - Directeur)  définir la mission, les valeurs, la vision globale,  mettre en place des objectifs stratégiques et sentourer,  suivre les résultats du groupe,  obtenir des ressources,  maintenir des relations avec les partenaires-clés : actionnaires, clients, public,  sassurer de la disponibilité du management (senior),  déterminer le management global et la structure de lorganisation,  apporter la philosophie et lexemple sur la façon de gérer. • Management intermédiaire (cadres fonctionnels chargés de transformer les objectifs strattégiques en objectifs opérationnels de perfomance)  mettre en place des objectifs opérationnels de performance pour chaque unité,  apporter les ressources nécessaires à la performance,  échanger linformation avec les autres niveaux de management et les unités,  participer aux relations avec les clients et aux décisions financières,  développer le management clé et les compétences. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  166
  • 167. • Management de base (en contact avec le terrain)  mettre en place pour les salariés les activités, les objectifs de performance,  assurer la formation, laccompagnement, les ressources nécessaires à la réalisation de la performance,  donner un retour aux salariés sur les performances,  assurer les reconnaissances, les récompenses et mesures salariales,  sassurer que les pratiques sont cohérentes avec les valeurs désirées,  maintenir le contact avec les clients-clés. Lorganisation informelle Dans une organisation flexible, la façon dont les gens font leur travail est aussi importante, si ce nest plus importante que la conception formelle et explicite de lorganisation. Depuis longtemps, il est reconnu quil existe une organisation informelle "fantôme" dans toute société. De plus en plus, les managers reconnaissent la double organisation et pensent quil est difficile et peu nécessaire de distinguer les deux. • Lorganisation réseau  G. Simmel observa quau sein dune organisation les gens interagissent avec dautres qui, à leur tour, ont leurs propres modes dinteraction.  Cet outil est un moyen danalyser et comprendre la façon dont les choses se passent.  Lidée est de concevoir lorganisation formelle pour quelle "colle" au réseau informel ou de le modifier pour soutenir lorganisation. • Influence et pouvoir  A condition de le vouloir, les individus peuvent bâtir nimporte quelle organisation.  A contrario, aucune structure ne peut se "protéger" des individus.  Ce sont donc les hommes qui font lorganisation, avec leurs compétences, intérêts, attitudes et bonne volonté.  Pris individuellement, ils doivent accepter de remplir leur mission et leur rôle et daméliorer le process de façon continue. Ils ont besoin dêtre des décideurs, avec des possibilités et des compétences pour véritablement contribuer à la performance.  Une structure plate et le partage de linformation créent des environnements de haut niveau de performance.  P. Drucker observe quune organisation doit être comme un orchestre : le plus petit des instruments doit jouer comme si la performance de lensemble en dépendait (1985). En retour, cela permet des décisions rapides et des réponses aux changements.  Bien sûr, il y a des demandes conflictuelles, une compétition pour le pouvoir et le contrôle, des stratégies et des objectifs peu clairs. Cest pourquoi, il est indispensable que les individus soient consultés et participent à la conception de lorganisation. Le point à débattre est de savoir jusquoù, mais inclut la formulation et la mise en oeuvre de plans de gestion prévisionnelle, de développement personnel, de soutien , dévaluation et de reconnaissance financière de la performance. • Trouver le juste équilibre •  Il faut trouver le juste équilibre entre centralisation et décentralisation et se poser constamment la question de savoir où doivent être prises les décisions dans lorganisation.  La centralisation permet au management de contrôler les décisions, déviter les doublons de personnel, mais est plus lente, encombrante, a un temps de réponse plus lent, est caractérisée par une absence dimplication du personnel. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  167
  • 168.  Depuis peu, la tendance est à la décentralisation où les décisions concernant le travail réalisé sont prises au niveau le plus bas. Cela permet aux sociétés dêtre plus près du client et dêtre capables de réagir rapidement aux menaces ou opportunités qui surviennent. Cest aussi la forme dorganisation qui convient le mieux aux attitudes et aux compétences des générations actuelles de salariés.• DÉFINIR LES BESOINS EN PERSONNEL DESCRIPTIF Définir les futurs besoins de personnel dune organisation est dune importance stratégique. • La logique de prévision est simple :  estimer les besoins futurs,  estimer les disponibilités futures,  comparer les deux,  estimer les besoins. Dans les organisations à forte stabilité, le processus est, cest vrai, très simple. Dans les organisations flexibles actuelles, les éléments influant sur les futurs besoins sont variables. Des techniques de modélisation ont été établies et rendues plus accessibles par lusage des micro-ordinateurs, mais les aspects les plus importants de la prévision restent les estimations futures. • Pour prévoir les besoins futurs, il faut tenir compte des étapes suivantes :  le contexte stratégique :  facteurs externes,  objectifs économiques,  nouvelle technologie,  future organisation,  les opportunités de développement du personnel,  la projection des :  exigences futures en termes de personnel,  compétences futures disponibles,  les futurs besoins en personnel• DÉFINIR UNE GESTION PRÉVISIONNELLE DESCRIPTIF La gestion prévisionnelle stratégique est la mise en oeuvre dun plan daction visant à sassurer des compétences nécessaires par le recrutement, la sélection, la promotion, la mutation. Lorsque la performance économique contraint les managers et les salariés à accélérer le rythme, à baisser les coûts, à accroître la qualité et à améliorer le service client, il est essentiel davoir le "personnel juste à temps", les hommes voulus au moment voulu. Ceci demande une approche plus souple et une mise en phase avec les stratégies fluctuantes des ressources humaines. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  168
  • 169. Les managers utilisent des approches multiples pour choisir les profils tant à linterne quà lexterne et les comparer aux postes. De plus en plus, des approches plus participatives et informelles sont utilisées pour permettre des choix éclairs et un processus plus équitable et plus ouvert. Dans un sens, lorganisation est un marché du travail dans lequel les salariés poursuivent des opportunités de carrière comme ils les développent. Dans le même temps, des prévisions formalisées permettent de faire coïncider les compétences critiques et les stratégies. Prévoir la succession des responsables, des recrutements sur un plan international, lintégration des femmes et des minorités sont des leviers vitaux de management. Au travers de ces processus et de ces décisions en matière de personnel, les managers sassurent que ces actions "collent" parfaitement aux besoins de la société et aux intérêts des salariés.Recrutement • Le recrutement externe est important car il :  apporte des compétences et des idées neuves, des expériences différentes, une diversité dans les savoir-faire et la formation, qui sont requis pour mettre en oeuvre le changement,  aide à apporter une diversité culturelle parmi le personnel et la représentation de minorités dans les diffférentes catégories demplois,  apporte en permanence un standard pour guider les formations et les développements internes,  apporte des compétences plus jeunes, moins expérimentées (moins coûteuses aussi) constituant une réserve qui sera développée sur le long terme.Tests et sélection Depuis plus de cinquante ans, beaucoup de techniques dévaluation ont été étudiées pour sélectionner les candidats. Leur rôle est dapporter des informations pour permettre la décision. De nos jours, ces techniques sont parfois contestées et utilisées de façon très diversifiée par les entreprises. Lentretien reste le plus commun mais aussi le plus difficile à maîtriser : en effet, les jugements doivent être ancrés sur les critères définis.Développement social • Plutôt que de recruter à lexterne, beaucoup dentreprises préfèrent la voie de linterne car :  les compétences sont déjà connues avec leurs forces et leurs faiblesses,  cela entretient une politique dopportunités davancement,  les candidats internes sont attachés à lentreprise et la promotion interne les encourage dans cette voie,  on investit en termes de formation dans des individus qui ont déjà fait la preuve de leurs performances. Pour les entreprises, cest donc très fructueux : on est sûr de pourvoir les compétences attendues et de "coller" aux futurs besoins.Décrutement Il sagit du processus par lequel les gens quittent une organisation : cest le contraire du recrutement. En effet, le temps où lon faisait carrière dans une entreprise jusquà la retraite est révolu. • Dans les organisations flexibles, le décrutement est un point important pour la mise en oeuvre de la gestion prévisionnelle :  il permet aux managers dagir par anticipation, de décider qui part et quand, et de permettre ainsi le développement des compétences ou le recrutement de nouvelles compétences qui colleront mieux aux besoins de changement,  il facilite les effets négatifs ou perturbateurs des réductions éventuelles de personnel dûes aux restructurations ou aux réductions dactivité, DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  169
  • 170.  il influence les départs volontaires, quand les individues partent ou prennent leur retraite, (les retraites sont importantes car les individus concernés ont souvent un temps de service très long et sont les salariés les mieux payés). Lors du départ du salarié, beaucoup dentreprises mènent un entretien de "départ" qui profite à la fois aux deux parties : au salarié, car cest un moyen de clôturer, de prendre congé, dentamer une nouvelle aventure et le laisse dans de bonnes dispositions vis-à-vis de son ex-employeur ; à lentreprise, car elle espère apprendre ainsi ce qui a causé le départ volontaire. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  170
  • 171. FICHE 75 : MODÉLE DE SIMULATION - LA VALEUR PRÉDICTIVE DU TEST ET SON UTILITÉ Gestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville Sophie Quintin -Fiche 8 Il sagit de lutilité du test comme aide à la décision dans la formulation dun pronostic à des fins de sélection et dorientation?  le diagramme de dispersion Il sagit dune représentation graphique des liaisons existantes entre les résultats à un test et des comportements "hors tests". exemple : un test de personnalité suivi de lembauche des personnes dans le cadre dune procédure de validation "expérimentale-essayiste" de type prédictif. Nous les suivons sur les critères de réussite ou échec à la formation prévue dans lentreprise et poursuite de ce travail. Le diagraamme de dispersion place en abscisse les notes au test de personnalité et en ordonnée le nombre de personnes à chaque étape. Ainsi, pour établir un pronostic de réussite à la formation et de stabilité au travail, il faut sélectionner les candidats ayant obtenu certains scores et qui ont le meilleur taux de réussite.  le coefficient de corrélation Cet indice statistique décrit les liaisons. Noté r, il exprime le sens et le degré de la liaison entre 2 variables. Il peut prendre toutes les valeurs entre -1 et +1. r = -1 r elles varient de façon stricte et en sens inverse. r = +1 r elles varient de façon stricte et dans le même sens. r=0 r aucune liaison significative. Selon la forme du diagramme de dispersion, nous pouvons décider sil est pertinent dutiliser un coefficient et de choisir celui qui convient. exemple : r = 0,40 est un risque de se tromper dune chance sur 100 pour un échantillon de n résultats, la liaison peut être due au hasard ou, dans le cas contraire, la liaison est dite significative au seuil de 0,01 ici. • la valeur prédictive du test Son utilité dépend du coefficient de corrélation mais aussi de lestimation de base et du taux de sélection.  lestimation de base Elle désigne le pourcentage de personnes qui sont susceptibles de réussir dans ce travail (cest-à-dire qui manifestent les comportements attendus) dans la population considérée.  le taux de sélection Ce taux représente la proportion de candidats à sélectionner pour un poste par rapport au nombre total de candidats. Plus la sélection porte sur une petite proportion du nombre total de candidats disponibles, plus le taux de sélection sera considéré comme faible. Taylor et Russel ont calculé des tables qui donnent le pourcentage de réussite de la sélection, soit lutilité des tests, pour un coefficient de corrélation donné entre la réussite au test et la réussite au métier, selon la valeur des 2 autres paramètres : lestimation de base et le taux de sélection. Cela nous permet de tester lefficacité du système. Les gains obtenus par lutlisation des tests pour une valeur donnée de r ne sont pas les mêmes selon la valeur, dune part, de lestimation de base et, dautre part, du taux de sélection. Concernant lestimation de base, si le comportement recherché est très rare ou très fréquent, le gain apporté par le test est quasiment nul. Concernant le taux de sélection, plus il sera bas, plus la sélection sera forte, plus le test apportera un gain même avec une valeur de r relativement faible. LA GÉNÉRALISATION DES RÉSULTATS DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  171
  • 172. La question peut être ainsi formulée : dans quelle mesure des résultats obtenus sur une population particulière ou sur une catégorie particulière de situations peuvent-ils être étendus à une population plus vaste ou à dautres types de situations? • les tests cognitifs La validité prédictive de ces tests augmente considérablement si lon révise les corrélations obtenues en tenant compte des erreurs les plus fréquentes, à savoir: lutilisation déchantillons trop petits, linfidélité des critères (désaccord entre plusieurs appréciateurs) et la restriction des notes due à la sélection. La validité de ces tests nest pas spécifique à tel ou tel contexte professionnel, elle est générale à des familles de tâches professionnelles quel que soit le contexte organisationnel. Cela implique que nous devons pouvoir opérer des regroupements de postes en groupes homogènes du point de vue des compétences nécessaires et des tests utiles. • les épreuves de personnalité Leurs validités moyennes sont nettement plus basses que celles des tests cognitifs. Leur principale faiblesse est quelles amènent à considérer la personnalité comme une structure figée pourvue de caractéristiques déterminées, indépendamment du contexte social particulier que constitue le milieu de travail, comme si les facteurs spécifiques de situation ne comptaient pas pour rendre compte des comportements. Quand nous mesurons un trait de personnalité dans un questionnaire, nous établissons des inférences à partir de questions-(réponses) puisées généralement dans la vie quotidienne de lindividu. De là, en combinant ce trait avec dautres définis par des ensembles de questions tout aussi générales, nous prétendons établir une prédiction de comportements futurs bien spécifiques à tel ou tel contexte. Les épreuves projectives présentant des situations peu structurées, laissant libre cours au sujet de les structurer en sy projetant montrent également une faible validité pour les mêmes raisons et du fait dinterprétationsqui ne correspondent pas à des dimensions de situations de travail. De plus, une trop grande place est laissée à la subjectivité de lutilisateur. Voies damélioration pour une prédiction de réussite en situation de travail :  partir des situations de travail et préciser les comportements professionnels spécifiques que lon veut prédire. La méthode des incidents critiques permettrait didentifier les classes de comportement faisant appel à telle ou telle dimension de la personnalité.  élaborer ensuite des outils dévaluation spécifiques ou, à défaut, de détecter dans les questionnaires existants les items pertinents pour établir un pronostic dadaptabilité à un poste.  utiliser conjointement le test de personnalité et lévaluation en situation. Test de situation : Il sagit à la suite dune étude de poste, didentifier un échantillon de comportements valorisés par la hiérarchie et la direction de lentreprise. Des simulations de situations de travail permettant dobserver et dévaluer ces comportements sont alors conçues. La validité est surtout celle du contenu car elle est fondée sur la similarité des outils et des situations réelles. Reste toutefois à estimer le caractère représentatif de ce contenu. Questionnaire de personnalité : Validé par une démarche de construction, il serait utilisé comme moyen complémentaire permettant dapprofondir voire de vérifier une interprétation dun aspect du comportement. Validité de lutilisation conjointe de ces deux méthodes : r = 0,40 (beaucoup plus efficace quune utilisation séparée). CLASSIFICATION DES TESTS • Maisons déditions françaises de tests : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  172
  • 173.  les Etablissements dApplications Psychotechniques (EAP) sise 6 bis rue André-Chénier, 92130 à Issy-les-Moulineaux  les Editions du Centre de Psychologie Appliquée (CPA) sise 48 avenue Victor Hugo, 75783 Paris Cedex 16. • Maison dédition belge :  EDITEST sise rue de Chambéry, 16.B.1040 Bruxelles • les tests dynamo-musculaires et sensoriels Les tests dynamo-musculaires permettent denregistrer le travail du muscle sous langle de la force maximale, de la durée pendant laquelle un effort peut être maintenu et la forme de décroissance de cet effort. Les tests sensoriels sont tous les tests capables de mesurer un seuil absolu, soit la valeur (quantité, intensité, concentration, etc) à partir de laquelle un stimulus est perçu, ou un seuil différentiel, soit la valeur minimale dont il faut faire varier un stimulus pour que les 2 stimuli présentés en même temps ou successivement, une différence soit perçue. Il existe aussi des tests permettant la mesure des seuils dans les différentes sensibilités. • les tests moteurs Il sagit de tout test impliquant un ou des gestes simples ou complexes du sujet (mouvements volontaires pour réaliser une tâche simple assignée et qui ne fait appel ni à une sensibilité particulière, ni à une intervention mentale importante. • les tests de mouvements répétitifs  mouvement des doigts ou des mains et du poignet.  exemple : le test de pointage de J. H. Lahy  mouvement des bras  exemple : le test détude des mouvements de G. Ricossay • les tests de mouvements simples de même type (mais non exactement répétitifs) ou complexes.  exemple : le test des disques de Walther • les tests synthétiques de dextérité manuelle  mouvements simples des doigts ou des doigts et des mains  exemple : le test de dextérité de J. F. Crawford  mouvements simples des doigts, des mains, du poignet (et des bras)  exemple : le test Purdue Pegboard ou planche à cheville  mouvements complexes des mains avec visualisation spatiale  exemple : le test des rondelles de Piorkowski  mouvements complexes des deux mains  exemple : le test dextérimètre de Moede dit "test de la souricière" • les tests de stabilité musculaire et nerveuse  exemple : le trémomètre en V de Piéron • les tests sensori-moteurs  les tests des temps de réaction mesurés par un chronoscope (divers modèles).  Ces tests donnent au 1/100e de seconde le temps séparant la production du stimulus de la réponse.  le test Rotary • les tests psychomoteurs Ils sont tous instrumentaux et individuels. Il sagit des tests impliquant une communication oculo et/ou audio (ou toute autre sensibilité) motrice avec forte participation mentale se traduisant par la nécessité de coordonner des mouvements droite-gauche et/ou membres supérieurs-inférieurs, soit par la nécessité dun certain niveau de compréhension de la tâche, soit par la possibilité dapprentissage, soit par plusieurs de ces points à la fois.  les tests dattention à stimulus unique qui entraîne un niveau de compréhension simple  exemple : les tests dattention concentrée de J. M. Lahy  les tests dattention à stimulus unique qui entraîne des réactions complexes  les tests à cadence libre avec suivi dun seul objet DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  173
  • 174.  exemples : le test des mouvements conjugués de G. Ricossay, le test dit "tourneur tridimensionnel" de P. Goguelin  les tests à cadence libre avec suivi simultané de deux objets  exemple : le test dit "sinusoïde" SNB de R. Bonnardel  les tests à cadence imposée avec suivi simultané de deux objets  exemple : le test B19 ou "double labyrinthe de R. Bonnardel • les tests dattention portés à la manifestation de stimulus de nature différente. Ces tests font appel à des réactions complexes et variées mais à un niveau de compréhension peu même sil nécessite au départ un apprentissage plus ou moins long.  exemple : les tests des réactions complexes "RCB" de R. Bonnardel  Exemple de test de synthèse : le poly-réactio-graphe Cest un appareil très compact qui regroupent toutes les épreuves de temps de réaction et bon nombre dépreuves psychomotrices. Lutilisateur est maître des programmes quil compose lui-même de façon simple. • les tests mentaux Il sagit de tests mesurant les activités intellectuelles supérieures. On distingue :  les tests "papier-crayon" dits de facteur g (cf test D 48)  les tests composites dintelligence générale où la forme et le support des questions sont variés et font appel à une diversité de capacité  les tests daptitude à la formation de concepts  les tests de raisonnement  les tests de facteur verbal  les tests dintelligence concrète  les tests "dattention" (papier-crayon)  les tests de visualisation spatiale  les tests de célérité perceptive et mental  les tests de capcité à exécuter des consignes  les tests mécaniques  les tests daptitudes numériques  les tests de mémoire  les tests de créativité  les tests faisant partie dune batterie factorielle qui mesurent lune ou lautre des aptitudes mentionnées ci-dessus et validées selon la démarche de lanalyse factorielle. Les aptitudes définies peuvent être regroupées en 3 facteurs : cognitif, perceptuel et psychomoteur. • les tests dintérêts et de valeur exemples : linventaire des intérêts professionnels IRM de Rottwell-Miller, linventaire des préférences professionnelles de C. F. Kuder par rapport à 10 zones dintérêt, linventaire personnel de Holland, linventaire dintérêts de Strong-Campbell. • les tests de personnalité  les questionnaires exemples : le questionnaire "inventaire de tempérament" de Guilford Zimmerman, linventaire typologique de Myers-Briggs, le questionnaire 16 PF de R.B. Cattell et H.W. Eber, léchelle dauto-estimation de M.S. Lavoegie • les tests projectifs Ces tests présentent des situations très peu structurées donc permettant au sujet de sexprimer, de structurer à sa façon le non-structuré. Les situations sont fondées en grande partie sur le concept psychanalytique de projection selon lequel le monde extérieur serait perçu en fonction de notre monde intérieur. Linterprétation de la structuration faite, (projection du monde intérieur) doit permettre de remonter à celui-ci.  le test où la projection sopère par lexpression verbale à partir dun matériel figuratif  exemples : le Thematic Apperception Test dit TAT de H.A. Murray et L. Bellak, le test de frustration de S. Rosenzweig. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  174
  • 175.  les tests où la projection sopère par lexpression verbale à partir dun matériel non figuratif  exemple : le test "psychodiagnostic" de Rorschach.  les tests où la projection sopère par lexpression gestuelle  exemple : le test psychodiagnostic myokinétique de Mira Y. Lopez.  les tests où la projection sopère par des comportements créatifs : on remet le matériel au sujet en lui demandant de construire quelque chose à son idée  exemple : le village dH. Arthus.  les tests où la projection sopère par des réactions à des stimulus généralement verbaux  exemple : méthode des associations dirigées complétée par le test psycho-galvanique DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  175
  • 176. FICHE 76 : LES SCÉNARIOS Louis MALLET - La Gestion Prévisionnelle des Emplois Jonas DESDEVISES - Fiche 2 DEFINITION Représentation dun avenir possible qui nest pas hors du contexte actuel, ni une reproduction de lexistant. CONDITIONS D’UTILISATION Il est essentiel deffectuer au préalable un état des lieux soit de dresser une carte des emplois descriptive pour connaître les ressources et les besoins. Cette carte des emplois englobe des éléments tels que lévolution des structures demploi, les flux de mobilité, ... De plus, un diagnostic sur la structure organisationnelle actuelle et la construction "théorique" de celle à laquelle on souhaite arriver est nécessaire. DESCRIPTIF Les différentes étapes pour élaborer un scénario : • Identifier les données de trois types différents :  Financier (objectifs en terme de résultats et de coûts),  Commercial (les produits et les marchés de lentreprise),  Technique (technologie et les procédés de production). Ces données imposent des contraintes à la GRH mais des invariants peuvent exister (ex : procédé technique unique qui ne varie donc pas selon des variables) et constituer des zones de quasi-certitude. • Décliner les conséquences du scénario sur la structure organisationnelle, les emplois et les personnes. Lenvironnement socioculturel ainsi que les options sociales de lentreprise jouent un rôle influent. Le contenu des scénarios varie selon la question posée :  Quel équilibre quantitatif besoins-ressources ?  structure cible demploi Déterminer les excédents et les pénuries sur un champs précis, un établissement en général, afin de gérer au mieux mobilités internes, recrutements et départs.  Quel profils individuels pour tel type demploi futur ?  définition de fonction / de poste  profils individuels Définir ce quon attend de tel poste, ou de tel groupe de postes liés à des fonctions ou technologies nouvelles, traduire ces attentes en caractères individuels.  Quelle trajectoire pour tel type de salarié ?  filières professionnelles Aménager des successions de postes ou demplois permettant dune part le déroulement de carrières individuelles, dautre part de pourvoir ces postes efficacement en temps voulu.  Quelle nouvelle organisation ?  répartition des tâches / responsabilités,  modes de coordination. Définir les fonctionnalités globales de cette organisation : capacité dadaptation à des structures nouvelles, capacité à intégrer et former de nouveaux salariés, ... Concevoir une ou plusieurs structures dorganisation pour ces objectifs: décomposer et recomposer les tâches, définir les responsabilités des groupes et des individus, ... TYPOLOGIE • Scénario "fil de leau" : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  176
  • 177. Il indique ce qui arrivera si le projet de la direction est de faire demain comme aujourdhui. Il dépend entièrement du passé et constitue un scénario de base avec des éléments sûrs mais insuffisants. • Scénario "tendanciel" : Il intègre les évolutions denvironnement les plus réalistes et les objectifs probables des acteurs principaux ; il fournit des bases de décision. Il est souvent utile dencadrer ce scénario de deux autres qui englobent des variables exogènes difficiles à prévoir :  Scénario "pessimiste" : il envisage des hypothèses peut-être improbable mais dont les conséquences sont assez graves pour être étudiées.  Scénario "optimiste" : il considère un environnement plus favorable. Lintérêt de ces différents scénarios est de noter les différences induites en ressources humaines et de pouvoir ainsi déterminer des zones où se trouvera le "vrai" futur.• II 2 )LES COMPARAISONS• Les comparaisons visent à mesurer les écarts entre les besoins et leurs prévisions et les évolutions probables des ressources. Ces comparaisons aident à définir un certain nombre de risques quantitatifs ou qualitatifs. Les risques quantitatifs et qualitatifs sinterpénètrent. Un risque non détecté peut en effet avoir des répercussions fortes et engendrer de nouveaux risques qui détériorent le climat social et lefficacité globale. L.MATHIS (1982) a dressé une liste des risques à prendre en compte dans la gestion prévisionnelle. Ils peuvent résulter de l’inadéquation entre les besoins et les ressources de lentreprise. Cela engendre des problèmes aux niveaux quantitatifs et qualitatifs: • Niveau quantitatif  Si les effectifs sont supérieurs aux besoins en personnel, des "surplus alourdissent les coûts et engendrent un gaspillage de ressources;  Si les besoins en personnel sont supérieurs aux ressources, une pénurie surcharge les personnes sur leur travail et engendre des risques de retard, derreur et un mauvais climat;  Si la répartition des âges, des compétences et des qualifications ne correspond pas aux besoins de lentreprise, un déséquilibre structurel" sclérose laction, diminue lénergie au travail, engendre une immobilité professionnelle et accroît la routine. • Niveau qualitatif  Si les exigences des postes sont supérieures aux compétences des titulaires, I"incompétence" crée des dysfonctionnements qui se répercutent sur les autres postes;  Si la compétence et lambition des titulaires sont supérieures à ce que que propose lentreprise, la "démotivation va les gagner. Mais l’inadéquation existe aussi dans le sens individu entreprise, lorsquil y a décalage entre les attentes de la personne et les propositions de lentreprise:  Si ce que la personne estime mériter est supérieur à ce quelle obtient, I’insatisfaction va se développer,  Si les attentes et revendications du personnel sont supérieures aux prestations ou réponses de lentreprise, des tensions peuvent survenir et des grèves éclater. Des matrices décarts permettent danticiper les risques quantitatifs. Elles peuvent être couplées à des logiciels de simulation pour définir les actions correctrices. Les comparaisons qualitatives sont plus difficiles à réaliser, elles dépendent essentiellement de la qualité des démarches de diagnostic du présent. Elles constituent cependant un enjeu de plus en plus important. Le développement des enquêtes sur la satisfaction et les attentes du personnel dans les entreprises américaines (O.R10UX,1989(b)) montre dailleurs lampleur des risques non gérés dans ce domaine. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  177
  • 178. La présence d’un diagnostic qualitatif pertinent procédant à une bonne conceptualisation opératoire de la société sociale constitue un atout supplémentaire pour la réussite dune gestion prévisionnelle. Un diagnostic social bien construit demande dutiliser de façon complémentaire Ies deux grandes méthodes de traitement de linformation (P.LOUART, 99l(a))’:  Les approches quantitatives donnent des états, permettent des comparaisons, montrent des décalages et indiquent des problèmes à régler,  Les approches qualitatives apportent des explications et des analyses plus fouillées sur des domaines précis.• II 3 ) AIUSTEMENTS DE LA PRÉVISION GLOBALE À L’AJUSTEMENT LOCAL Toute la GPRH est orientée vers un ajustement, opérationnel à court terme et viable à long terme, des emplois et des ressources humaines. La mise en place de pratiques dajustements doit donc répondre à la double logique de lopérationnalité immédiate et de l’efficacité à moyen terme. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  178
  • 179. FICHE 77 : L’INVESTISSEMENT DANS LES RESSOURCES HUMAINES Les stratégies des Ressources Humaines Bernard GAZIER Brigitte DARPHIN - Fiche 1 En dépit des modes et des urgences, l’investissement dans les ressources humaines (RH) est mal connu. Les réflexions stratégiques ont pour but de mesurer les repérages et l’évaluation des effets de ces investissements. LES COMPOSANTES EDUCTATIVES DE LA GESTION DES RH Un investissement multiforme et partagé • Multiplicité des actions (formation professionnelle, recyclage, formation syndicale, reconversion, ...) • Diversité des intervenants (entreprises, pouvoirs publics, associations, etc...) • Diversité des motivations des acteurs et des trajectoires éducatives. De la qualification à la compétence Acquisition de : • savoir (connaissances générales et professionnelles), • savoir-faire (attitudes en situation de travail), • savoir-être (aptitudes au management). Depuis les années 80, la notion de compétences introduit trois difficultés : • priorité aux représentations ‘ locales ’ des acteurs dans les pratiques et les besoins (situations professionnelles et initiatives requises), • dimension plus structurée ; non une collection de diplômes mais un ensemble cohérent d’aptitudes et d’attitudes, • dimension plus évolutive ; la compétence s’appréciedans le temps tandis que la classification strabilise les acquis. L’analyse en terme de capital humain L’investissement en capital humain rassemble les dépenses qui ont pour but de développer les aptitudes productives des individus, (y compris leur potentiel physique et leur disponibilité géographique). Les dépenses représentent : • les coûts (dépenses engagées) • les coûts d’opportunités (des recettes que l’on aurait pü toucher) • les coûts non financiers (désagréments des efforts de formation). Les rendements peuvent être : • les gains salariaux qui découlent de l’amélioration, • les satisfactions individuelles. Les rendements des investissements peuvent être calculés et comparés à un placement financier, ex. Ecarts de salaires et montant des investissements antérieurs (par années de scolarisation et d’exercice professionnel). Limites de l’analyse La contribution productive supplémentaire à priori isolable est rémunérée mais peut correspondre à une révélation lors de la formation et non à une création, les calculs individuels à priori tous équivalents sont des contraintes. Le capital humain générique est transférable à d’autres entreprises, le capital humain spécifique n’existe que dans l’entreprise. La formation spécifique est mieux rentabilisée par l’entreprise, la formation transférable est donc plus difficilement mise en place. Les conceptions opérationnelles et restreintes Certaines conceptions sont marquées par un recentrage sur les besoins et les pratiques des entreprises. Le point de vue est alors restritif et formalisé (cahier des charges, indicateurs, ...). L’investissement peut s’envisager à 3 niveaux : DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  179
  • 180. • projet ponctuel (ex. Formation pour l’utilisation d’un nouvel équipement), • anticipation ou d’accompagnement (ex. Nouveaux marchés, nouvellestechniques), • levier favorisant l’évolution, la recomposition du collectif de travail, ou la transformation des relations. Ces conceptions opérationnelles ont des limites : • si les investissements antérieurs et les trajectoires des salariés ont été négligés, on peut assister au départ des agents formés, • certains métiers peuvent être déstabilisés à cause de l’augmentation de pouvoir des formés par rapport aux non formés. Les composantes des choix stratégiques De façon informelle, l’entreprise constitue un milieu formateur. Les initiatives peuvent se développer selon trois champs : • formation initiale • formation sur le tas • formation continue. Trois outils principaux sont mobilisés : • les recrutements • les dépenses de formation • les reconnaissances des acquis. L’entreprise volontariste peut mettre en place des plans structurés avec des tris renforcés collectifs ou l’exclusion des salariés peu adaptables. Le volontariat des personnes à la formation sans adaptation formalisée des pratiques quotidiennes peut occasionner des défections. Ainsi les choix de formation appellent une mise en cohérence avec les choix hiérarchiques et les choix de rémunérations. METIERS ET MOBILITES Des inflexions symétriques En France, la formation initiale est très générale. Cet handicap devient un atout potentiel quand l’accent est mis sur la polyvalence et l’autonomie. En Allemagne, l’apprentissage forme des travailleurs très professionnels mais la polyvalence est à priori limitée par les contours du métier. L’Allemagne garantit au salarié formé un recrutement et une carrière tandis que la France légitimise une promotion via une formation. De formations collectives En France, des formation collectives sont souvent mises en place pour les salariés les moins qualifiés. Ces formations, suivies à la fois sur le temps de travail et sur le temps de loisirs, représentent une ‘ seconde chance ’ pour les salariés qui se sont trouvés en échec scolaire. L’entreprise a un rôle formateur reconnu et des responsabilités en matière d’emploi. Pour éviter les erreurs de gestion, il est nécessaire de développer la gestion prévisionnelle de l’emploi. Une démarche préventive La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE) ou des ressources humaines (GPRH) consiste la plupart du temps en une projection à 3 ou 5 ans des besoins et des disponibilités en personnel. La démarche conduit à la résorption des écarts. Les raisons du faible développement La GPE est une démarche lourde qui aurait dû s’imposer mais qui, en fait, est peu pratiquée : La France se caractérise par une forte inertie de l’emploi et tarde à opérer des licenciements : on procède alors à des ‘ dégraissages ’ en dernière extrémité. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  180
  • 181. Les explications peuvent être stratégiques. La GPE engendre des coûts, suppose un engagement et un formalisme qui ne sont pas toujours compatibles avec l’exploitation de certaines flexibilités stratégiques. Pour les salariés, la GPE peut être positive pour ceux qui ont ‘ le vent en poupe ’ et négative pour ceux dont l’élimination est programmée. La GPE est un outil limité qui peut être source de conflits et de rigidités. Politiquement, la GPE tente de mieux gérer les rejets de main d’oeuvre et les reconversions. L’entreprise peut avoir recours à des organismes d’out-placement, ceci afin de préserver la motivation des salariés, l’image de l’entreprise et la paix sociale. La formation n’est pas séparable des autres composantes des stratégies des ressources humaines. Les décisions sont indissociables des trajectoires des salariés, internes ou externes. Comme nous le remarquions lors de la phase diagnostic, le couple personne-poste représente la seule réalité observable de cet ajustement. Il exige la réduction à une mise en ouvre qualitative individuelle dune démarche prévisionnelle le plus souvent quantitative collective. Trois obstacles résultant des "hypothèses de comportement collectif" (L.MALLET, 1991) compliquent le passage du diagnostic global à laction locale: • La réduction A des comportements individuels dun taux de rotation moyen est dangereuse. Une moyenne masque souvent des différences locales et cela constitue alors quune abstraction mathématique sans réalité concrète, notamment quand les écarts-types sont élevés. • La construction des cheminements professionnels types résulte souvent de jeux politiques qui linvalident sur le terrain. La définition des critères de promotion nest pas neutre. • Le passage des outils techniques de prévision à lapplication sur le terrain rencontre les zones dautonomie des différents acteurs. Les salariés se sentent en partie autonomes par rapport aux propositions de lentreprise. Il faut alors communiquer, informer, consulter et convaincre. Dans ces conditions, ce sont plus les relations interpersonnelles que la qualité des prévisions qui conduisent à la réussite de la démarche. La communication fonctionne un peu comme la clé de voûte de la démarche, elle est présente au cours des différentes étapes (diagnostic, comparaison, ajustement) et prend deux voies: formelles ou informelles. Fonctionnalité et opérationnalité des technologies Dans une démarche prévisionnelle, les ajustements entrent dans une perspective stratégique et se doivent d’être agencés avec cohérence. Cela signifie quils doivent être à la fois fonctionnels et opérationnels (P.LOUART, 1991 (b)). La fonctionnalité, est la façon dont les membres de lentreprise conçoivent le fonctionnement des out ils dans leur rôle. Souvent les gens rejettent une démarche de gestion parce quils ne comprennent pas comment elle fonctionne. Mais lopérationnalité est encore plus importante. Si un outil nest pas opérationnel, c’est-à-dire sil napporte rien au fonctionnement de lentreprise, il sera rejeté. Certaines pratiques peuvent être acceptées par les membres de l’entreprise pour des nationalités purement symboliques. C’est par exemple le rôle des "pots" d’anniversaires systématiquement organisés dans certaines organisations. Il est plus facile de récupérer une démarche qui ne fonctionne pas, par exemple en raison d’encadrants, quune technologie qui nest pas opérationnelle. Quand elle nest pas opérationnelle, cela signifie quelle napporte aucun plus au terrain en termes defficacité ou de satisfaction, bref quelle na pas dutilité. Elle peut fonctionner de manière tout à fait satisfaisante et nêtre en rien opérationnelle. De nombreux outils de gestion risquent de tomber dans ce travers. Les phénomènes de mode, par exemple, contribuent à créer des situations où lon développe des outils qui certes fonctionnent bien car ils ont été rodés par les consultants ou par dautres organisations, mais n’apportent rien à lentreprise où ils sont développés. On rencontre ce cas de figure quand on développe de nombreux outils sans réfléchir suffisamment à leur application dans lorganisation. Tableau darticulation fonctionnalité/opérationnalité. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  181
  • 182. Logique daction des technologies d’ajustement. La GPRH contribue au développement dune implication plus ou moins forte de la fonction ressources humaines dans la stratégie de lentreprise. Recourir à une analyse par les entrées permet de comprendre cette relation, Les politiques de flexibilité prendront des formes variables selon quelles se relient directernent à la stratégie de lentreprise ou sont plus particulièrement basées sur Ies changements formels, les emplois ou les ressources hurnaines. Quoi que soit le mode dentrée privilégié, nous retrouvons toujours trois phases à la GPRH : • le diagnostic, • les comparaisons • les ajustements. Selon les étapes auxquelles se trouve la démarche et en fonction des entrées choisies nous rencontrerons certaines configurations de méthodes. Cette présentation des logiques dajusternents ne vise pas à décrire les outils de gestion dans leurs fonctionnements propres, mais à présenter les logiques procédurales qui leurs donnent sens. Les asjustements Iiés a la gestion previsionnelle sinscrivent dans deux grandes catégories de démarches. Les premières concernent laménagement des emplois, les secondes traitent de ladaptation des ressources humaines. Dans la pratique ces deux orientations sinterpénètrent. Nous les distinguons seulement ici pour plus de commodités. Les ajustements ont pour finalité générale dadapter les capacités de lentreprise aux dernandes issues de lenvironnement. La recherche dajustement prend alors des formes internes ou externes, temporaires ou définitives. Avant de régulariser les modalités dadaptation des emplois et des ressources, il apparait important de discuter de la notion de flexibilité. Les ajustements internes des emplois aux besoins de lentreprise concernent l’aménagement du temps dans le travaiL Ces ajustements internes ou externes constituent une zone de flexibilité de lentreprise. Les ajustements externes tiennent aux modalités dobtention de la flexibilté de lentreprise, soit en gérant des entrées et sorties deffectifs, soit en externalisant une partie de la main doeuvre. Il peut sagir de travail intérim, de contrats à durée déterminée, de travail à domicile, de réduction ou daménagement du temps de travail. Cela signifie donc que les ajustements ne sont pas toujours de nature définitive, la recherche de flexibilité induit souvent des modaliles réversibles ou temporaires de répartition et d allocation de la main-doeuvre. Les ressources humaines Lajustement des ressouces humaines peut seffectuer selon trois logiques: • Lacquisition des ressouces manquantes Il sagit essentiellement des politiques de recrutement. La généralisation de la GPRH, associée à Iémergence du modèle de la compétence (Ph.ARGIAN, 1988) et à la perte dimportance de nombreux postes de cadres (.LOJKlNE, 1990) conduit actuellement à une surévaluation intentionnelle des niveaux . Le recrutement devient d’autant plus important dans les organisations ou les régles dévolution des salariés restent très bureaucratiques, dans la rnesure où une erreur nest que très difficilement rectifiable. Cela pose d’autant plus de problèmes aux responsables des organisations publiques ou para-publiques que les rémunérations qu’ils peuvent proposer sont généralement inférieures aux prix du marché. Il devient alors pour eux très difficile d’attirer des candidats de qualité. Mais le problème du recrutement se pose actuellement pour toutes les entreprises qui rencontrent des difficultés à attirer des jeunes diplômés en raison de la pénurie du marché et d’une demande croissante pour ces profils.• 2 LADAPTATION DES RESSOURCES DISPONIBLES DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  182
  • 183. FICHE 78 : DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES Human ressource strategy par James W. Walker Patricia GOSSART - Fiche 3•• DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DES SALARIÉS• DESCRIPTIF Pour les années 90, la formation et lenseignement seront essentiels. Les avancées rapides de la technologie augmentent le rythme dobsolescence, les besoins de savoir-faire et le développement du savoir. De plus, le rythme croissant des changements dans lactivité reflétant lui-même les changements sociaux, politiques, économiques exigera une adaptabilité plus grande de la part des salariés. Selon Ray Strata from "CEO Analog Devices": "la vitesse à laquelle les organisations apprennent devient la seule source de compétitivité que lon puisse maintenir". Développement de carrière dans une organisation flexible Des changements rapides dans la façon dont le travail est réalisé demandent lapprentissage de nouveaux savoir-faire et compétences à tous les niveaux. Des changements futurs exigent la formation et le développement pour améliorer les performances et lanticipation des besoins futurs. Les managers doivent identifier les savoir-faire requis et manager lapprentissage des salariés à long terme, corrélé aux stratégies. Le management est concerné par la performance (pour faire face aux besoins à court terme) et ladaptabilité (pour faire face aux besoins à long terme), alors que le court terme des salariés est leurs attitudes et sentiments, et leur long terme le progrès. Le développement des compétences des salariés exige dêtre attentif à ces quatre points. Prévisions de développement individuel Lorganisation, le manager et le salarié ont chacun des responsabilités dans le processus de développement de carrière. Lorganisation apporte le contexte économique, linformation, les systèmes nécessaires pour apprendre et les opportunités de développement. Le manager apporte les encouragements nécessaires au développement et aide le salarié à établir un projet réaliste. Le salarié formule ses objectifs de développement et suit leur réalisation. Eléments dun projet de développement • Les salariés doivent établir quels sont leurs besoins en termes de formation et développement, par exemple :  besoins spécifiques pour améliorer la performance dans la mission actuelle,  besoins de se préparer à des affectations futures,  besoins de permettre des plans de carrière à long terme, y compris la retraite ou dautres alternatives (ex : changement de secteur). Ces besoins émanent dune auto-évaluation et dentretiens avec les managers. Certaines entreprises disposent de ressources, doutils (exercices dauto- évaluation, questionnaires- pour aider les salariés. Managers : des locomotives et des mentors Pour aider au développement des salariés, les managers doivent agir en tant que locomotive ou conseiller. Ils doivent les écouter, les aider à mieux définir leurs buts, et à identifier leurs centres dintérêt, leurs valeurs, leurs savoir-faire. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  183
  • 184. Dans une relation avec un collègue plus jeune, il doivent jouer les mentors, en lui apportant une contribution positive à son développement, sous forme denseignement, de conseil, de soutien psychologique, de protection et parfois de promotion, de "sponsor". Cest une relation basée sur le long terme. Formation et enseignement Ce sont des éléments centraux dans le processus du développement des salariés. Ils développent les savoir-faire et aptitudes des salariés en débordant du cadre de laffectation au travail. Ils influencent les valeurs des salariés, leurs attitudes et pratiques. Il sagit là dun moyen fondamental de communication pour le management.Définir des besoins de formation Le principal défi est de savoir de quoi on a besoin. Trop souvent, la formation prend la forme de programmes pré-définis et annoncés à lavance et dont on espère quils colleront aux besoins. Au contraire, les besoins de formation doivent être définis lors des entretiens annuels ou lors détudes de besoins. Ainsi pilotés par le management, les action de formation reflètent les priorités et deviennent un outil valable dans la mise en oeuvre des stratégies.Résultats de lévaluation de la formation et de lenseignement Les effets de la formation sont difficiles à mesurer : ils doivent être mesurés avant et après la formation pour déterminer les changements comportementaux et lamélioration des résultats. Pour les formations aux techniques et aux savoir-faire, les objectifs peuvent être le retour sur lemploi en termes de performances, de qualité, de réduction des gaspillages, de cadence, de coûts..Lorganisation apprenante Cest lidéal des années 90 : le management investit de façon continue dans ses salariés et les rend capables dapprendre, de se développer et dapporter leur contribution. Lorganisation apprenante est un processus damélioration continu. Les salariés recherchent constamment des moyens daméliorer leur performance et la qualité des produits et des services. Apprendre permet dessayer de nouvelles idées et parfois de faire des erreurs, de sortir du quotidien et de prendre du recul sur le travail. Peter Senge a dégagé cinq items qui, sils sont réellement mis en oeuvre permettent un gain de compétitivité appréciable. • La maîtrise personnelle : Les individus doivent connaître leurs priorités et la vue densemble de leur projet personnel. • Les représentations mentales : les individus doivent pouvoir penser dune façon qui les rende accessibles à la formation et au développement. Trop didées préconçues sur lorganisation, les jeux de pouvoirs, les normes de comportement limitent le changement. Les individus échouent alors souvent dans leur formation, non parce quils nen sont pas capables, mais parce quils sont incapables dagir autrement à cause de barrières mentales. Dans les organisations apprenantes, les représentatitions mentales sont largement modifiées par la confrontation de la réalité et de ce que les gens pensent. La franchise, la confiance, lutilisation de données, les déductions rationnelles, les processus de résolution de problèmes, de prévisions sont vitaux. Leur absence perpétue des façons de penser et dagir révolues. • La représentation partagée : les individus doivent se parler et sécouter pour partager des vues personnelles et échanger sur ce qui est désiré et possible de réaliser pour arriver à un partenariat avec des buts communs. Les vues DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  184
  • 185. ne doivent pas être imposées, mais partagées : une organisation requiert le consensus, pas la soumission. • Lapprentissage en équipe : en équipe, les individus agissent en tant que collègues et travaillent ensemble pour atteindre un nouveau niveau de savoir et de compétences comme une organisation. Ceci demande de faire tomber les barrières et de motiver les salariés à apprendre et agir ensemble plutôt quindividuellement. Un apprentissage en équipe est un savoir-faire déquipe. Comme dans tout sport déquipe, le moyen dapprendre est de sentraîner en équipe. • Lapproche systémique : repose sur la compréhension, la corrélation des comportements et sur linterdépendance de tous les éléments du système organisationnel. Il sagit dapprendre des expériences passées et des autres, car les individus seuls ne peuvent apporter lapprentissage organisationnel voulu. Chacun en partage la responsabilité, chacun y contribue, chacun conduit, choisit dapprendre ou pas, de travailler en équipe ou dagir seul. La capacité dune organisation à être compétitive repose sur la capacité de tous les salariés à mener un développement collectif.•• DÉVELOPPER DES MANAGERS EFFICACES DESCRIPTIF Les besoins dun management dun haut niveau augmentent au fur et à mesure que lentreprise grandit et se transforme. Cest pourquoi il faut apporter une attention toute particulière au développement des compétences managériales. Prévisions de remplacement et de développement • Pour répondre aux besoins futurs, les plans de développement du management demandent :  une attention soutenue aux exigences de changement du management et à la mise en oeuvre des plans dactions de développement,  une évaluation plus rigoureuse des capacités individuelles et des besoins de développement. Cela demande également davoir une vue à très long terme du développement et de la succession du futur management qui sont cependant difficiles à mettre en oeuvre.Activités-clés du développement managérial • Les activités suivantes sont nécessaires au développement effectif des compétences managériales dans une grande organisation :  Définition des exigences de succession,  Carte de compétences,  Evaluation des capacités et des besoins de développement,  Prévisions de succession,  Actions de développement programmées,  Mise en oeuvre,  Recrutement externe ou autres actions pour combler les écarts.Définition des exigences et compétences managériales  Quelles compétences sont attendues : en général, pour des unités ou des fonctions particulières,  Quelles compétences spécifiques sont attendues pour chacune des positions-clés de management. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  185
  • 186. Aujourdhui, beaucoup de sociétés ont un modèle du manager idéal "le manager du futur". Le manager est vu comme quelquun qui maintient lordre en apportant créativité et changement. Selon le chercheur Morgan Mac Call, les managers sont le ciment qui évite au système de se désintégrer, de se décharger, et de se déliter en dehors de tout contrôle. Dautre part, il faut faire une différence fondamentale entre les managers et les leaders: Le manager administre Le leader innove Le manager maintient Le leader développe Le manager se repose sur un système Le leader se repose sur les gens Le manager compte sur le contrôle Le leader compte sur la confiance Le manager fait les choses bien Le leader fait les choses quil faut Une étude ( Luthans 1988) montre ce que font réellement les managers. • Leur temps se décompose de la façon suivante :  30 % communication (échanger des informations, des documents),  30 % management traditionnel (planning, prise de décision, contrôle),  20 % réseau (interagir avec les autres);  20 % management ressources humaines (motiver, gérer des conflits, gérer le personnel, former). DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  186
  • 187. FICHE 79 : ACCROISSEMENT DES COMPÉTENCES ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE. Développer les emplois et les compétences Fluck Claude, Le Brun Choquet Catherine Véronique Boddaert - Fiche 5 C. Flück et C. Le Brun Choquet appellent accroissement des compétences toute acquisition de savoir-faire, de connaissances, de comportements professionnels, réalisée dans le cadre dun cheminement organisé et progressif, pour permettre à une personne de prendre en charge et de faire face progressivement à des situations professionnelles nouvelles. Il faut donc construire un parcours formateur (un dispositif formateur multiple : mise en situation professionnelle, assistance informelle, activités extérieures à lentreprise...). Ce parcours en spirale vise à capitaliser les actions de formation, du niveau entrant au niveau dexpertise. Ensuite, il faut valider les compétences acquises : • les vérifier, évaluer, • les officialiser, • les reconnaître. La mise en place du système daccroissement des compétences exige une grande rigueur et le respect des grandes règles de la gestion de projet, dont limplication des différents acteurs (salariés, encadrement de proximité et ligne hiérarchique, professionnels de la GPEC et direction), linformation et la communication, lexpérimentation sur un site-pilote, le suivi et lévaluation... Limites de lapproche : • Développer les emplois relève dune logique de progrès de lentreprise, et représente donc une nécessité pour les gestionnaires de RH. • Développer les compétences est un passage obligé dans cette gestion des emplois. Il sagit donc de développer les compétences individuelles dans le but de développer les emplois de lentreprise. La démarche répond ainsi à une logique économique de lentreprise, bien plus quà sa vocation "dentreprise apprenante". Soulignons enfin que la lourdeur du processus de mise en oeuvre de la GPEC nest pas évitée, malgré une volonté explicite de "ne pas mettre en place une usine à gaz". Lapplication de ces outils paraît longue et contraignante, et le problème du suivi des référentiel reste présent. Cependant, lapproche est très intéressante quant à lanalyse progressive et rigoureuse des activités -> métiers -> emplois -> compétences. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  187
  • 188. FICHE 80 : MANAGER LA PERFORMANCE Human ressource strategy par James W. Walker Patricia Gossart - Fiche 4• PERMETTRE DES PERFORMANCES DE HAUT NIVEAU DESCRIPTIF La mise en oeuvre de stratégies exige que les salariés aient les guides, le support, lautorité nécessaires pour accomplir les plans dactions et les objectifs de performance. Dans beaucoup dorganisations, il existe actuellement un fossé important entre la réalité et la vision dune organisation de haut niveau de consensus et de performances. Comme le dit Peter Drucker, le dessein dune organisation est de permettre à des individus communs de faire des choses hors du commun. Cest le rôle du management que dorganiser, motiver, équiper, diriger des gens, somme toute ordinaires, pour leur permettre datteindre leur meilleur niveau possible. Dans une organisation flexible, où les objectifs, les circonstances, la structure organisationnelle, le personnel, les activités sont en perpétuelle mouvance, les managers jouent un rôle particulièrement important dans laide quils apportent aux salariés pour comprendre ce quon attend deux en termes d objectifs de performance, pour les atteindre, pour évaluer la performance et leur apporter linformation en retour, une reconnaissance significative et une gratification. Un autre moyen de permettre la performance est le management de la qualité. Une société prospère en satisfaisant les besoins de ses clients et ceux de ses actionnaires salariés. La compétitivité exige que le management recherche continuellement des opportunités damélioration de la performance individuelle, collective (équipe), et organisationnelle. Permettre les performances de haut niveau signifie aussi que les managers sassurent que les emplois sont bien structurés, les énergies et compétences utilisées de façon appropriée et que les salariés ont la formation, linformation, les systèmes et les autres ressources dont ils ont besoin. Un bon management repose sur la qualité de la communication. Toutes ces activités sont plus quun étalage doutils de management : prises toutes ensemble, elles représentent une composante importante et distincte du process de management des ressources humaines. Avec moins de managers, moins de niveaux de management, un intérêt accru dans lamélioration continue de la performance, une attention de plus en plus soutenue devra être portée à la façon de permettre la performance.• EVALUER LA PERFORMANCE DESCRIPTIF Dans les organisations flexibles, lévaluation de la performance est un moyen important pour les managers de clarifier les standards et objectifs de performance et daccroître la future performance industrielle. Elle est aussi une base de décisions pour les salaires, les promotions, les fins de contrats, la formation, les mutations et les autres actions. La plupart des grandes sociétés sont satisfaites de lefficacité de leurs processus dévaluation et sont à laffût dopportunités pour laméliorer. En fait, les évaluations sont souvent faites davantage pour la forme que pour le fond. Cela doit être fait et les entreprises ont ainsi le sentiment du devoir accompli. Les managers en viennent à attendre très peu de ce "rituel" qui ne savère pas particulièrement bénéfique pour la société. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  188
  • 189. Lefficacité dépend beaucoup de qui mène les évaluations et sur quels critères. Dans les organisations flexibles, les changements dévaluation de la performance changent en même temps que les conditions changent, en se focalisant sur les priorités et pratiques qui collent à la stratégie. Pour beaucoup dentreprises, des évaluations plus efficaces signifient une meilleure mise en oeuvre du processus et non pas ladoption doutils et de techniques plus avancés et plus complexes. Comme dans les chapitres précédents, le but proposé nest pas tant de savoir comment conduire une évaluation mais comment construire et mettre en oeuvre des processus dévaluation pour soutenir la mise en oeuvre de la stratégie ressources humaines. Pourquoi évaluer la performance ?Buts de lévaluation Elle permet au salarié davoir un retour dinformation sur ce quil fait. Elle est utilisée pour motiver et guider le salarié dans son développement personnel de savoir-faire et de compétences. Elle permet à lentreprise de justifier des décisions et des actions dans le domaine ressources humaines (promotions, mutations, ...) Certains (comme Deming, le gourou de la qualité) déplorent les évaluations qui opposent les salariés les uns aux autres dans la course à la rémunération et à la gratification.Rôle dual Il est difficile pour les managers de répondre à tous les objectifs lors dune simple évaluation. Dun côté, ils ont besoin dévaluations objectives de la performance industrielle passée, et de lautre, les salariés ont besoin doutils pour permettre aux managers daider les individus à améliorer leur performance, de planifier leur travail futur, de développer les savoir-faire et possibilités de développement de carrière et renforcer la qualité de leur relation en tant que manager et salarié. Les managers sont donc juges et parties dans ces deux dimensions dévaluation. Ils naiment pas critiquer les subordonnés (et devoir sen justifier), ils nont pas le savoir- faire nécessaire à mener efficacement les entretiens, car ceux-ci sont différents du contact quotidien. De plus, ils ne sont pas sûrs de leurs jugements. • Certaines sociétés estiment que les entretiens doivent être séparés :  un entretien de la performance basé sur le développement de la personne (rôle de conseiller),  un entretien pour discuter dactions telles que les incidences salariales, les décisions administratives (promotions, mutations...) (rôle de juge). • Des évaluations formelles sous forme de procédures peuvent être abolies, mais le coeur des évaluations, cest-à-dire :  la clarification des attentes,  le bilan des réalisations,  la prévision des performances futures et des efforts de développement, • est vital pour un management efficace. Evaluation effective de la performance • Les exigences de lévaluation varient selon les objectifs souhaités, qui à leur tour reflètent les questions abordées en termes de ressources humaines. Ceci inclut :  apporter un retour dinformation au salarié : un retour constructif doù résulte une amélioration de la performance,  changer les prévisions de performance : acceptation mutuelle des nouveaus objectifs de performance ou de plan dactions, DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  189
  • 190.  développer les compétences de performance : acceptation mutuelle de plan dactions de développement,  soutenir des actions ressources humaines : évaluations valables pour étayer des décisions relatives au salaire, ou à la promotion, à lemploi. Tous ces objectifs ne doivent pas tenir dans un seul système, mais dans plusieurs systèmes détaillés et comportant des liens entre eux. Lévaluation de la performance est dautant plus efficace quelle est objective, utilise des techniques appropriées, implique les salariés, est bien comprise et est une responsabilité acceptée par le management. Objectivité Des études ont montré que même avec lutilisation de systèmes formels, les évaluations sont très subjectives. Elles devraient pourtant être justes, impartiales, équitables, sincères, dépassionnées et impersonnelles. • Elles sont plus objectives lorsquelles sont prudemment basées sur des attentes de performance, sur des exigences par rapport au travail qui devraient couvrir le pourquoi et le comment de la performance au travail et inclure :  les activités ou rôles de base exigés dans le travail,  les activités particulières exigées dans des cas particuliers,  les productions mesurables ou identifiables découlant de la performance. Sur beaucoup daspects, la performance peut être mesurée par des observations directes. Normalement, les évaluations sont menées par un manager pour chacun de ses subordonnés. De plus en plus, pourtant, beaucoup de processus dévaluation sollicitent plusieurs managers, des collègues de léquipe de travail ou des pairs, et même les clients.Utilisation de techniques appropriées Les sociétés utilisent différentes formes dévaluation selon leurs besoins et les préférences de leur management. Il arrive que dans une seule et même société, plusieurs techniques soient pratiquées pour "coller" aux besoins des différents groupes de salariés et aux préférences des directeurs dunités.Schéma dapproche Dans le choix dune technique, le facteur-clé est de sassurer la participation des managers et des employés : cela permet lacceptation, lappropriation et les prépare à lutilisation future. Attention cependant à ne pas développer des outils trop lourds ou inadéquats. Lévaluation de la performance est plus efficace quand ses objectifs sont largement communiqués et compris dans lorganisation. Le meilleur moyen de sassurer de la compréhension est de former les managers et les salariés.Responsabilité du management Lévaluation de la performance ne bénéficie pas toujours de lattention et du temps que lon dit vouloir y consacrer. Les managers sont comptables de la performance des individus dans lorganisation : cest pourquoi, le management et lévaluation de la performance font partie de leur propre performance de manager et doivent être évalués à leur tour en tant que tels. Les managers doivent se donner le temps nécessaire à la conduite de ces évaluations. Cela peut sembler difficile ou onéreux, mais peut avoir un impact significatif sur les comportements et les résultats. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  190
  • 191. Ce nest pas tellement la quantité qui est en jeu, mais le temps adéquat qui est passé. De même, les managers doivent avoir le courage de faire des évaluations "impopulaires" et de prendre les mesures qui simposent. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  191
  • 192. Contrats de progrès Le processus dévaluation est incomplet sans un contrat de progrès. Si, dans son rôle de juge, le manager évalue une performance passée, son rôle de meneur exige une vue positive des progrès à réaliser. Les objectifs de performance future doivent être au minimum la continuation de la performance passée. Dans les environnements daujourdhui tournés vers la performance de léquipe, le contrat de progrès demande lexamen des points forts et des besoins damélioration de tous les individus travaillant sur des tâches communes. En termes de management, "personne nest parfait, seules les équipes le sont".Aspect légal de lévaluation Les évaluations de la performance ont parfois été portées devant les tribunaux par des salariés ou des managers sceptiques. Toutefois, si les évaluations comportent les critères defficacité ci-dessus, elles sont tout à fait justifiables. Elles doivent être raisonnables, pertinentes et sûres, même si les tribunaux ne conseillent aucun paramètre. Il incombe aux employeurs dexaminer les objectifs multiples des évaluations et de définir prudemment une philosophie et un processus qui "colle" effectivement aux besoins.•• PARTAGER LES SUCCÈS DESCRIPTIF Les managers ont tendance à utiliser les vieux systèmes de rémunération dont ils furent bénéficiaires par le passé. En modifiant leur façon de voir les choses, ils pourront mettre en place des systèmes plus innovants car rétribuer les performances est plus important que jamais. • Pour mettre en phase la rémunération avec les succès des individus de léquipe, de lunité, ou de la société, les organisations utilisent différents moyens :  salaire au mérite,  primes,  participation,  actionnariat, • utilisés depuis longtemps, mais pas tellement dans une stratégie de changement. Dans beaucoup de sociétés, les systèmes dindemnités et davantages relèvent des services financiers et ressources humaines. Pour obtenir la contribution désirée et la mise en phase des salariés avec la stratégie, ils doivent être laffaire de tous les managers. Les idées et les approches doivent être développées et complétées à tous les niveaux avec la participation des salariés, la diversité des approches doit être encouragée et le changement doit devenir la règle dans la pratique. Si la continuité sied aux institutions, elle peut être une entrave pour les organisations flexibles. Cette adaptation peut rester mineure, il sagit alors dinformer le personnel et de lui assurer des possibilités dévolution acceptables dans lentreprise. Les principaux instruments sont alors les politiques de communication, de mobilité, de formation et de rémunération. Les fiches suivantes donnent des explications sur ces différents instruments. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  192
  • 193. FICHE 81 : STRATÉGIE DE MOBILITÉ ET L’ÉLABORATION DE SON PLAN Le reclassement collectif des salariés Christian Ménard Nathalie Corcy - Fiche 6 1 POURQUOI LA MOBILITÉ ? Le monde industriel est en pleine mutation et donc en perpétuel mouvement. On parle de mobilité d’horaires, de mobilité de postes, de mobilité de compétences... bref, le salarié ne pourra plus, comme c’était le cas il y a encore 35 ans, espérer commencer et terminer sa carrière dans une seule et même entreprise. Mais loin de considérer cette situation comme un avatar de la société industrielle, il faut y voir un parcours professionnel dynamique basé sur la formation continue et l’épanouissement dans le travail. Pour Christian Ménard “le Chef du Personnel était un gestionnaire spécialisé dans la vie intérieure de l’entreprise, aujourd’hui le DRH est le gérant de la mobilité et son rôle devient d’assurer l’interface entre l’entreprise et son environnement.” 2 L’ELABORATION D’UN PLAN DE MOBILITÉ. La recherche de mobilité devient dans la politique de l’entreprise indispensable à deux niveaux: • elle lui permettra d’échapper au vieillissement technologique et humain. • elle assurera la mise en condition des salariés sur le “ring” de la recherche d’emploi. Mais il ne lui suffit pas d’avoir cette prise de conscience, encore faut-il qu’elle élabore une véritable stratégie (mobilité externe, mobilité interne, mobilité géographique, mobilité de carrière, mobilité de postes) et les moyens pour y parvenir (technique d’évaluation, formation, cellule emploi, etc...) Après la définition du plan la fonction-personnel devra jouer un rôle actif, il lui faudra : • analyser les besoins. • connaître les résistances. • étudier les pratiques à développer. • adapter ces pratiques à la demande des salariés. • présenter ces pratiques, concevoir, créer et appliquer les outils de communication nécessaires au projet. • mesurer les résultats. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  193
  • 194. FICHE 82 : LA MOBILITÉ PERSONNELLE - RESSORTS ET FREINS Gestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville Sophie QUINTIN - Fiche 4 • la notion de mobilité Aborder la question de la mobilité personnelle est évoquer lensemble des situations de changement professionnel au niveau individuel. Il peut sagir de changements de poste ou mutation, changements géographiques, changements de métier ou reconversions, changements de niveau social ou promotions, changements dentreprise. Le plus souvent, le salarié pense le changement de niveau social comme un but et les autres mobilités comme des obstacles à surmonter pour atteindre ce but. Lentreprise cherche surtout à développer la mobilité entre emplois et sites géographiques pour accroître la flexibilité de son fonctionnement. • facteurs de mobilité Freins Facilitateurs FACTEURS INDIVIDUELS Lintéressé *0Pas de première expérience de la mobilité. *3Expérience antérieure réussie de *1Méconnaissance dautres milieux changement demploi. professionnels. *4Connaissance diversifiée des milieux *2Peur de ne pas être à la hauteur. professionnels. *5Désir dajustement de soi. Le supérieur hiérarchique *6Paternalisme. *8Style de management délégatif : les *7Pas dexpérience personnelle de la mobilité. subordonnés sont autonomes. *9Expérience personnelle de la mobilité. FACTEURS LIÉS À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES *10Gestion de lemploi au coup-par-coup. *15Gestion préventive de lemploi. *11Peu de formation ou formation de stricte *16Formation préparant lévolution adaptation au poste. professionnelle. *12Pas de diffusion des postes à pourvoir. *17Diffusion large et actualisée des postes à *13Conséquences dune demande de pourvoir. changement de poste non précisées. *18Règles du jeu connues du personnel. *14Non-prise en compte de la mobilité *19Valorisation de la mobilité volontaire dans volontaire dans les critères de promotion. les critères de promotion. FACTEURS ORGANISATIONNELS *20Incertitude sur le recrutement des *24Remplacements effectués sur des bases remplaçants. connues de la hiérarchie. *21Organisation par baronnies, "guerre" entre *25Régulation centrale. fiefs rivaux. *26Beaucoup dinformations sur la vie de *22Peu dinformations sur la vie de lentreprise lentreprise et ses métiers. et ses métiers. *27Les incertitudes existantes connues des *23Climat de travail instable, incertitudes salariés les maintiennent en éveil. fortes sur le devenir de lemploi. Ou, à linverse, très forte stabilité et routine. Le développement de la mobilité interne, fonctionnelle ne peut être obtenu par une action visant exclusivement le personnel de base et la hiérarchie. Il faut aussi après un inventaire des freins à la mobilité, agir par la modification des fonctionnements et du système de gestion des ressources humaines. • 5 stratégies individuelles Certains freins individuels à la mobilité sont constitués par la propriété dune maison, lattraction des réseaux familiaux et amicaux, lemploi du conjoint, un investissement dans lenvironnement local. Ce type de freins explique le plus gros des résistances. Les individus tendent à privilégier certains types de mobilité aux dépens des autres.  lhomme dune entreprise : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  194
  • 195. Pour faire carrière dans lentreprise où il est fortement intégré, il accepte de changer de région et même de métier. Cette stratégie est payante dans les entreprises en croissance et celles dont lenvironnement économique est stable.  lhomme dune région : Pour des raisons dactivités externes, déquilibre personnel ou familial, il veut rester à toute force dans son pays. Il acceptera les changements de métier et dentreprise et limitera ses ambitions de promotion sociale.  le professionnel : Il sidentifie à une profession et acceptera des changements dentreprise et si nécessaire de région. Ce sont les personnes qui posent le plus de problèmes car elles se déterminent en fonction de critères extérieurs.  le mercenaire : Son but est laccroissement de sa rémunération et il accepte donc le changement dentreprise, de métier et de région. On en rencontre peu car il faut une personnalité aventureuse et cette stratégie est peu payante à moyen terme.  le sédentaire : Il campe sur ses positions et naccepte que la promotion. Produits pendant la période de forte croissance économique, ils comptent sur le temps pour progresser en rémunération et coefficient. Au niveau de la personne, une action de mobilité ne peut être engagée que si lon a compris quelle est sa stratégie individuelle. Changer de situation de travail, cest changer quelque chose en soi, modifier le lieu psychologique où se construit et saffirme lidentité professionnelle, cest être confronté à une nouvelle hiérarchie, de nouveaux partenaires et devoir reconstruire un système relationnel. Promouvoir des attitudes propices à la mobilité passe par une information large sur lorganisation de lentreprise, son fonctionnement et ses métiers. Cela relève dune politique active dinformation et de communication. • Résistance au changement de la part de la hiérarchie Elle sexerce à travers des fonctionnements bloquants. Il est habituel de voir lencadrement direct profiter des mutations pour se débarrasser des éléments quil juge les plus mauvais et la mobilité est alors, à juste titre, vécue comme une exclusion. On retient les bons éléments surtout en période dincertitude. La hiérarchie directe a tendance à se comporter comme propriétaire des personnes. Il faut donc mettre en place des mécanismes de régulation, faire en sorte que la décision soit préparée par des avis croisés et non pas par la seule hiérarchie directe. Les postes à pourvoir doivent circuler et il doit exister une position officielle à légard des candidats à la mobilité. • Gestion des carrières Par carrière, on entend succession demplois occupés par une personne au cours de sa vie professionnelle. Lentreprise nagit bien entendu que sur la tranche où elle occupe la personne. Chaque entreprise sorganise suivant la culture gestionnaire qui lui est propre.  gestion de carrière conservatrice : Elle consiste en une réglementation au maximum. Les règles imposées par la direction ou négociées avec les représentants du personnel simposent à tous. La progression se fait à lancienneté, à lintérieur dune catégorie. La part davancement au choix dépend du degré dadhésion à lentreprise. Les changements de poste sont peu nombreux.  gestion de carrière rationaliste : Cest une gestion à base doutils. Elle sorganise à partir dune gestion prévisionnelle faisant appel à des modèles simulés par informatique, mais les courbes de carrière servent parfois plus à justifier quà contrôler. Cette méthode fonde une carrière sur le diplôme dorigine plutôt que sur les résultats.  gestion de carrière personnalisante : Cest une gestion au quotidien qui repose sur une multiplication des contacts avec les individus dont on sefforce de mieux connaître les attentes, pour leur proposer le cas échéant des opportunités dévolution. Ce système de gestion est individuel.  gestion de carrière décisionnelle : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  195
  • 196. Le personnel participe à la gestion de sa propre carrière. Il sagit dun système de gestion à la fois collectif, dans son élaboration, et individuel, dans son application. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  196
  • 197. FICHE 83 : UN OUTIL DE PRÉVENTION : L’OUTIL-FORMATION Le reclassement collectif des salariés Christian Ménard Nathalie Corcy - Fiche 7 1 L’ENTRETIEN INDIVIDUEL Il sera le plus souvent formalisé de manière annuelle ou semestrielle. Il sera à la fois un constat de l’état actuel des compétences du salarié, de ses possibilités d’évolution de carrière et de la nécessité d’une formation éventuelle. Chaque entretien examine systématiquement les 4 hypothèses : • le maintien en poste. • la promotion. • la mutation. • l’évolution externe. en sorte que chacune devienne familière et normale. 2 LA FORMATION a ) Le plan de formation La formation doit s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise et elle doit donc être l’objet de concertation entre les salariés et leurs hiérarchiques qui doivent remonter ces besoins en formation vers la Direction Générale. Une fois le plan de formation élaboré, il y aura lieu de faire des choix en ce qui concerne la mise en place (formation interne, formation externe) et la possibilité de recourir à des aides extérieures (FNE, AFPA, modernisation, branches professionnelles, qualification, reconversion). Ici, outre la nécessité d’apporter au salarié les compléments nécessaires dune bonne adaptation à son poste, il faut avoir une vision à plus long terme. Exemple : pourquoi ne pas dispenser à un individu une double formation qui lui permettra de développer une véritable polyvalence ? La formation peut aussi être l’occasion de prendre en compte les souhaits de chacun et d’envisager leur avenir, y compris hors de l’entreprise. Il faut impérativement s’orienter vers un professionnalisme diversifié et de haut niveau qui permette au salarié de répondre à une mobilité de poste désormais indispensable. b ) un outil psychologique: le PEI (Programme d’Enrichissement Instrumental) La réponse souvent apportée par les salariés eux-mêmes face à la formation est qu’ils ne peuvent franchir le pas intellectuel qui leur permettra de s’adapter aux conditions modernes d’emploi. A cet effet, Christian Ménard évoque l’outil PEI qui est basé sur le principe que le cerveau est à tout moment capable d’apprendre, et qu’il suffit de faire travailler les différentes dimensions de l’intelligence. Ce système a été développé en France par l’Université de Paris V qui y a substitué un PEM (Programme d’Entraînement à la Mobilité) adapté à l’entreprise. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  197
  • 198. FICHE 83 : UN OUTIL DE PRÉVENTION : L’OUTIL-FORMATION Le reclassement collectif des salariés Christian Ménard Nathalie Corcy - Fiche 7 1 L’ENTRETIEN INDIVIDUEL Il sera le plus souvent formalisé de manière annuelle ou semestrielle. Il sera à la fois un constat de l’état actuel des compétences du salarié, de ses possibilités d’évolution de carrière et de la nécessité d’une formation éventuelle. Chaque entretien examine systématiquement les 4 hypothèses : • le maintien en poste. • la promotion. • la mutation. • l’évolution externe. en sorte que chacune devienne familière et normale. 2 LA FORMATION a ) Le plan de formation La formation doit s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise et elle doit donc être l’objet de concertation entre les salariés et leurs hiérarchiques qui doivent remonter ces besoins en formation vers la Direction Générale. Une fois le plan de formation élaboré, il y aura lieu de faire des choix en ce qui concerne la mise en place (formation interne, formation externe) et la possibilité de recourir à des aides extérieures (FNE, AFPA, modernisation, branches professionnelles, qualification, reconversion). Ici, outre la nécessité d’apporter au salarié les compléments nécessaires dune bonne adaptation à son poste, il faut avoir une vision à plus long terme. Exemple : pourquoi ne pas dispenser à un individu une double formation qui lui permettra de développer une véritable polyvalence ? La formation peut aussi être l’occasion de prendre en compte les souhaits de chacun et d’envisager leur avenir, y compris hors de l’entreprise. Il faut impérativement s’orienter vers un professionnalisme diversifié et de haut niveau qui permette au salarié de répondre à une mobilité de poste désormais indispensable. b ) un outil psychologique: le PEI (Programme d’Enrichissement Instrumental) La réponse souvent apportée par les salariés eux-mêmes face à la formation est qu’ils ne peuvent franchir le pas intellectuel qui leur permettra de s’adapter aux conditions modernes d’emploi. A cet effet, Christian Ménard évoque l’outil PEI qui est basé sur le principe que le cerveau est à tout moment capable d’apprendre, et qu’il suffit de faire travailler les différentes dimensions de l’intelligence. Ce système a été développé en France par l’Université de Paris V qui y a substitué un PEM (Programme d’Entraînement à la Mobilité) adapté à l’entreprise. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  198
  • 199. FICHE 85 : L’OUTIL-COMMUNICATION Le reclassement collectif des salariés Christian Ménard Nathalie Corcy - Fiche 9 1) LA COMMUNICATION INTERNE Il faudra mettre en place un nouveau type de communication orientée vers une mobilisation et une sensibilisation de l’ensemble du personnel, y compris de l’encadrement, qui détectera les volontaires. L’entreprise donnera une présentation attractive des mesures à prendre et fera l’inventaire des contreparties qu’elle est susceptible d’offrir. La communication se fera par le biais de réunions qui doivent être à la fois des réunions d’information et des réunions participatives où le salarié pourra exposer ses interrogations. On pourra utiliser comme supports des enquêtes diffusées à l’ensemble du personnel à propos de leurs aspirations et qui pourront être le complément des entretiens individuels d’évaluation. Le recours à un support écrit (N° spécial du journal interne ou support vidéo, par exemple) permettra de formaliser les différentes lignes du projet et d’éclairer les salariés sur les différentes dispositions qu’il contient. 2) LA COMMUNICATION EXTERNE. Une entreprise ne pourra réaliser son souhait de mobilité que si elle s’ouvre vers l’extérieur. Elle pourra ainsi innover en créant une cellule-emploi qui proposera des postes externes à ceux qui y ont intérêt et qui aidera les salariés à s’orienter, à formuler et à conduire un projet personnel. La fonction de la cellule-emploi sera en grande partie commerciale, car elle devra faire de la prospection, démarcher des clients, vendre les différents postes. Par ailleurs, de par sa vocation économique, l’entreprise dispose de tout un réseau qu’elle doit particulièrement alimenter quand elle souhaite faire vivre le plan de mobilité. Il peut s’agir de clients, de fournisseurs, de prestataires. Dans cataines situations, elle devient majeure, notamment pour le personnel occupant les emplois sensibles ; il faut alors développer des plans de formation plus conséquents, assurer les reconversions internes et les mutations. La forrnation apparaît généralement comme un outil dadaptation majeur, notamment lorsque lon constate que la démarche prévisionnelle ‘tend à promouvoir un modèle de gestion internalisée de la main doeuvre ’. Malgré cela, et en dépit de la création dans de nombreuses entreprises de postes de ‘ responsables emploi/formation", il apparaît que la collaboration entre les formateurs et les spécialistes de la gestion prévisionnelle demeure difficile. Pour D.THIERRY cependant, certains outils de la GPRH, tels que les nomenclatures demplois types, lanalyse qualitative et prospective des emplois ou les référentiels dexigences, favorisent la création de cahiers des charges pédagogiques et la définition de systèmes de formation. On conseille dailleurs dintegrer le formateur ou le responsable de formation de lentreprise dès l’étape de construction des outils.• 3 LA SUPPRESSION DES RESSOURCES PLÉTHORIQUES OU INADAPTÉES Cet aspect de la gestion prévisionnelle reste souvent le moins agréable. Pour cela de nombreuses entreprises hésitent avant de recourir à cette phase. Ou plutôt hésitaient car, lévolution du droit du travail depuis quelques années, les contributions des pouvoirs publics (plan de modernisation négociée), de nouvelles pratiques de gestion (loutplacement par exemple) et les habitudes sociales conduisent certaines entreprises à anticiper plus facilement les réductions deffectifs. DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  199
  • 200. Chaque outil dajustement peut se rencontrer dans les différentes approches de la GPRH. Mais selon lapproche choisie, sa logique de mise en oeuvre peut prendre des allures variables. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  200
  • 201. FICHE 86 : QU’EST-CE QU’UN PLAN SOCIAL? Le reclassement collectif des salariés Christian Ménard Nathalie Corcy - Fiche 1 1 LES OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR. L’Article L321-4-1 du Code du Travail donne obligation aux entreprises de 50 salariés au moins d’établir un plan social qu’elles aient ou non une représentation syndicale. Ce plan doit permettre d’éviter ou de limiter les licenciements et de faciliter le reclassement des salariés, notamment de ceux dont la réinsertion serait particulièrement difficile. Cette volonté du législateur que l’employeur ait une réflexion poussée lors de l’élaboration du plan social a été renforcé par la Loi du 27 Janvier 1993 puisqu’elle a introduit dans le deuxième alinéa de l’article L321-4-1 du Code du Travail l’obligation de prévoir dans le plan des mesures autres que les dispositions concernant les conventions de conversion telles que les actions de reclassement interne ou externe à l’entreprise, des créations d’activités nouvelles, des actions de formation ou de conversion, des mesures de réduction ou d’aménagement de la durée du travail. Le plan social doit être communiqué aux représentants du personnel qui peuvent se faire assister d’un expert-comptable rémunéré par l’entreprise ou par eux-mêmes. 2 LA CONVENTION DE CONVERSION. L’Article L322-3 donne pour objet aux conventions de conversion aux intéressés, outre le bénéfice des allocations de conversion, d’offrir des allocations personnalisées destinées à favoriser leur reclassement. Ces actions sont déterminées après réalisation d’un bilan d’évaluation et d’orientation. Le contrat de travail du salarié qui accepte le bénéfice d’une convention de conversion proposée par l’employeur est considéré comme rompu d’un commun accord (Article L321-6 du Code du Travail). Ces conventions sont conclues entre l’entreprise, les ASSEDIC, et la Direction Départementale du Travail. Le salarié dispose d’un délai de 21 jours pour accepter ou refuser la convention de conversion. L’absence de réponse valant refus d’adhésion à la convention. Il doit en outre se soumettre à un bilan évaluation-orientation qui complétera les indications que les salariés se voient proposées pendant la période de réflexion. Les formations proposées ne peuvent en principe excéder 300 heures, elles peuvent concerner des sessions de TRE (Technique de Recherche d’Emploi), des sessions d’orientation, des actions de remise à niveau ou d’adaptation Une allocation spécifique de reconversion est versée par les ASSEDIC jusqu’au reclassement du salarié ou, au maximum, pendant 6 mois. Au terme de la période de conversion, les salariés qui n’ont pas repris une activité peuvent s’inscrire comme demandeurs d’emploi ou être admis au bénéfice de l’assurance-chômage. Il est à souligner ici que la convention de conversion est rarement acceptée par le salarié en raison de la complexité et de la contradiction du système: • elles assurent une rémunération au salarié, mais elles commencent par le priver de son préavis. • elles n’ont rien à voir avec le chômage, mais elles réduisent de 14 à 12 mois les droits au chômage. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  201
  • 202. FICHE 87 : QUE FAIT UNE ENTREPRISE EN PHASE DE RESTRUCTURATION ? Le reclassement collectif des salariés Christian Ménard Nathalie Corcy - Fiche 2 1 VOUS AVEZ DIT... RESTRUCTURATION? Il est important de distinguer le dépôt de bilan de la restructuration. En effet, dans le premier cas, l’entreprise ferme définitivement ses portes, licencie tout son personnel, et liquide son patrimoine mobilier et immobilier. Dans la seconde hypothèse, l’entreprise a vocation à perdurer, mais elle a pris conscience que sa réussite passait nécessairement par une modernisation de son appareil de production et une suppression d’effectif. L’entreprise doit penser au redéploiement, et, pour ce faire, elle doit éviter certains écueils : • que la morosité ne se répande sur l’ensemble des salariés. Cette situation est d’autant plus délicate à traiter que le personnel qui restera en place sera particulièrement découragé et se dira: à quand mon tour? Il faudra donc élaborer toute une politique de remotivation (opération délicate quand on sait le temps et le travail dispensés en de pareils moments) et d’implication des salariés tournés vers l’avenir. • il existe un autre dysfonctionnement qu’il faudra traiter, c’est la séparation opérée entre personnel d’exécution et encadrement, Car ce dernier profitera de plus de propositions de mutations, d’un réseau de relations, et il est mieux indemnisé. Ce fossé va renforcer chez le salarié de base cette impression amère d’exploitation et d’injustice que lui a donné le licenciement. • l’entreprise doit éviter d’être confrontée à une grève, qui, dans une période aussi sensible, pourrait mettre fin à tout espoir de survie dans l’entreprise. • lentreprise devra faire attention à ce que la restructuration n’entraîne pas une baisse de productivité, et une augmentation des défauts de qualité qui pourraient ternir vis à vis des partenaires et du client potentiel, une image déjà bien affectée par la restructuration. Par ailleurs, outre les efforts que l’entreprise devra déployer pour se redonner un “coup de fouet”, de la politique qu’elle adoptera pour finaliser son plan social dépendra sa réussite. En effet, elle pourra osciller entre deux comportements : • le comportement pur et dur, c’est le cas dans lequel on ne reculera plus une fois que l’on s’est engagé. • le style participatif où l’encadrement sera directement associé à l’élaboration et à la mise en place du plan social. 2 LA RESTRUCTURATION COMME TOURNANT VERS L’AVENIR. En amont du plan social, l’entreprise doit se donner le temps de réfléchir en termes économiques pour qu’il y ait un véritable redéploiement, elle s’attachera donc à faire une étude prévisionnelle : • de l’évolution des métiers qui nécessitent l’acquisition de nouvelles qualifications. • de l’adaptation à la concurrence. • de la cohérence avec le marché, ce qui entraînera l’abandon de certains produits, des changements de conditionnement, des déplacements d’activité. • d’une refonte de l’organigramme, car c’est le moment de rajeunir et de reconfigurer l’entreprise. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  202
  • 203. FICHE 88 : LA MISE EN PLACE DES DIFFÉRENTES STRUCTURES. Le reclassement collectif des salariés Christian Ménard Nathalie Corcy - Fiche 3 1 QUELLES FONCTIONS, POUR QUELS BESOINS? • Mise en place de la fonction stratégique, c’est à dire préparation du plan, notamment argumentaire économique et communication de celui-ci au niveau interne et externe (médias, pouvoirs publics). • La fonction d’information et de négociation exigée par la procédure et les événements liés à la mise en place de la procédure. • La fonction administrative qui passe par la préparation des listes, et qui exige donc une bonne mise à jour des dossiers individuels. • la fonction d’orientation qui recouvrira toutes les recherches de débouchés, la recherche et le traitement des mutations, l’encouragement à la création d’entreprises, les mises en formation, etc. 2 UNE NOUVELLE STRUCTURE: LA CELLULE DE RECONVERSION. Elle sera animée par un “reclasseur” désigné par la DG et composée de différents services (notamment une antenne emploi). Ses principales missions seront : • L’établissement d’un projet personnel professionnel pour le salarié. • L’apport d’une aide dans la prospection d’emploi. • L’organisation et l’animation de la cellule. On peut en outre affecter certaines caractéristiques au reclasseur : • Il fera partie de l’entreprise, car sa connaissance du personnel et du produit augmentera sa crédibilité. • Il sera indépendant du service du personnel tout en étant relié à la DG. Ce choix marquera ainsi le caractère exceptionnel de l’opération, il évitera la confusion entre licencieur et reclasseur, enfin il évitera au reclasseur d’avoir une connotation disciplinaire. • Il consacrera la totalité de son temps à l’exercice de sa mission (il ne peut être question d’exercer cette fonction à temps partiel). • Il effectuera un séminaire où seront combinées une formation concernant l’animation des hommes en période de changement et une formation plus pratique concernant les outils de reclassement. • Il devra aussi faire preuve d’une certaine fibre commerciale, puisque, non seulement il devra “vendre” les salariés aux entreprises voisines, mais il s’agira aussi de “vendre” des postes aux salariés souvent hésitants. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  203
  • 204. FICHE 89 :LES INTERVENTIONS EXTÉRIEURES 1 L’INTERVENTION DES SERVICES PUBLICS • Les ASSEDIC et l’ANPE peuvent se déplacer et informer les salariés sur leurs droits et obligations. • L’ETR fera une information collective pendant le délai de réflexion, puis il procédera éventuellement au pré-bilan individuel. • L’ANPE inscrira éventuellement les salariés qui ne sont pas encore demandeurs d’emploi dans une catégorie particulière afin qu’ils puissent consulter les offres. Elle pourra aussi dispenser aux salariés des formations pour faciliter leur recherche d’emploi. • L’AFPA a la possibilité également de donner accès à des stages ou de faire faire des bilans-évaluations par ses équipes d’orientation. • D’autres organismes peuvent être également consultés: ANCE, SIVOM, Direction de bassins d’emploi, missions de reconversion, bureaux d’emploi des mairies... 2 L’INTERVENTION DES AIDES PUBLIQUES Le reclassement collectif peut être facilité par une panoplie de mesures publiques qui doivent réduire le nombre des cas à traiter. L’intervention du FNE (Fond National pour l’Emploi) peut se traduire de différentes manières : • La préretraite à 56 ans et 2 mois, sauf dérogation. Ce type de reclassement est fortement prisé par les salariés, car il correspond à une retraite anticipée à un moment où l’entreprise en pleine restructuration ne peut assurer un avenir stable à un salarié qui est lui- même usé par des années de travail. Néanmoins, le succès d’un tel système a considérablement déséquilibré la pyramide des âges, et, par conséquent, a enlevé “un savoir-faire” dont elle aurait eu besoin en période de restructuration. • Le financement des formations devant faciliter les reconversions • Une participation aux coûts des congés conversions tant sur le plan de la formation que sur le plan du salaire. • Le cofinancement des dépenses liées à la mobilité et au temps partiel. • La cotisation pour une allocation temporaire dégressive qui permet de couvrir la majeure partie du différentiel de salaire entre l’ancien et le nouveau métier, et ce, sur une période de 1 à 2 ans. • La prise en charge d’une partie des frais d’une structure de conversion. Pour les étrangers, il y a le fonds spécial qui permet de faciliter le retour au pays. D’autres fonds sont accessibles à l’entreprise. Depuis 1988, lEtat les a regroupés sous le titre “d’aides publiques à la modernisation négociée”. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  204
  • 205. FICHE 90 : LES ACTEURS DU PIVOT DU PLAN SOCIAL : LE RÉEMPLOI. Le reclassement collectif des salariés Christian Ménard Nathalie Corcy - Fiche 5 Le réemploi, c’est la situation dans laquelle le salarié qui a perdu son emploi retrouve une activité nouvelle. Il s’agit le plus souvent d’un emploi salarié, mais cela peut concerner également une mutation, un départ en formation avec un emploi à la clé, un intérim ou un contrat à durée déterminée... cette liste n’étant pas exhaustive. C’est, comme le souligne Christian Ménard, le pivot du plan social. Et pour atteindre une obligation de résultats, il faudra une mobilisation forte et active de l’ensemble des partenaires de l’entreprise. 1 LA DIRECTION GÉNÉRALE. C’est l’organe qui va intervenir le premier, puisqu’il est à l’origine de la restructuration ou de la cessation d’activité. Il fixera la stratégie à mettre en oeuvre et définira les priorités. 2 LE RÔLE DE L’ENCADREMENT. La mobilisation de l’encadrement est extrêmement importante au cours de deux phases : • La phase de rupture, c’est à dire le moment où l’on annoncera au salarié qu’il est licencié. • La phase de “post-séparation” où le salarié n’aura pas tout à fait coupé le cordon ombilical et où il faudra répondre à ses interrogations et à ses angoisses. 3 L’INTERVENTION DES CONSULTANTS. Il peut parfois être de bonne augure de faire intervenir des consultants extérieurs, car, pendant cette période difficile, leur absence de lien affectif avec l’entreprise leur permet un jugement plus professionnel et méthodologique. 4 LES PARTENAIRES SOCIAUX. Même si on ne peut reprocher aux partenaires sociaux de ne pas être favorables aux licenciements, les attitudes qu’ils adoptent sont différentes suivant les relations qui existent dans l’entreprise entre patronat et syndicats, et suivant la couleur syndicale de leur centrale. Ainsi, la CGT refuse catégoriquement le licenciement et veut récupérer des compensations financières. La CFDT est plus ouverte à des solutions qui passent de la formation au reclassement. Si on ne peut parler de réelle collaboration des partenaires sociaux, il est souhaitable qu’ils coopèrent à un certain niveau. En effet, dans la phase de sensibilisation du personnel au plan social, une attitude ferme et opposée peut entraîner des grèves qui accéléreront la chute de l’entreprise. De même, dans la phase opérationnelle du plan social qui est celle du reclassement, une implication des syndicats peut faire gagner en crédibilité. Ainsi, chez Pirelli à Rouen, le responsable de l’antenne-emploi était le délégué CGT au CCE!!! DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  205
  • 206. 5 LE SALARIÉ. Il faudra au préalable faire un véritable diagnostic du potentiel humain pour repérer les besoins de chacun et les solutions à y apporter. On distinguera 5 catégories : • Les salariés directement reclassables par leurs qualifications et leur motivation. • Les salariés qui ont besoin de certains ajustements (permis Poids Lourd, mini-formation, etc...). • La troisième catégorie implique une reconversion complète. • La quatrième catégorie vise les personnes qui ont fait le choix d’un projet personnel (création d’entreprise, par exemple). • La dernière catégorie ne concerne généralement plus la cellule de reconversion, mais bien le secteur social, puisqu’elle concerne tous les salariés très difficilement reclassables (éthylisme, illetrisme). Puis le Conseiller-Emploi procédera à une évaluation professionnelle du salarié : formation, savoir-faire et compétence. Il est important de souligner que si l’option choisie lors de l’entretien d’évaluation est la formation, celle-ci doit être considérée comme un impératif dans le reclassement du salarié et non pas comme un pis aller qui ne ferait que retarder et minimiser les chances de réemploi du salarié. Le Conseiller-Emploi élaborera avec lui un projet professionnel qui l’amènera à une phase active de recherche d’emploi : lettres de candidature, connaissance du marché du travail, techniques d’entretien. Même si un plan social nécessite à l’origine une bonne stratégie et une volonté réelle des dirigeants d’assurer un avenir à leurs salariés, l’objectif ne sera atteint que s’ils adhèrent au projet. On ne peut retenir contre le salarié une attitude négative et de rejet face à l’annonce de son licenciement. On parlera alors de deuil pour évoquer la période postérieure à la rupture, et ce n’est qu’à l’issue de celle-ci (environ un mois) que l’on pourra envisager un véritable travail d’orientation. Reclassement Collectif CONCLUSION Il existe donc des mesures à la fois incontournables (règles législatives) et incitatives (mesures préventives) pour que rien ne soit laissé de côté dans l’élaboration d’un plan social ou pour le prévenir. Mais il ne faut pas oublier que le licenciement économique touche actuellement des salariés qui sont peu préparés à la mobilité et qui se trouvent désemparés devant le marché de l’emploi. Il faudra donc que les entreprises qui se sont méprises sur leur avenir et celui de leurs salariés réagissent rapidement pour que le reclassement collectif ne soit plus vécu comme une étape douloureuse, mais comme la logique d’une mobilité professionnelle indispensable.3) En résumé Nous avons pu distinguer huit approches de gestion prévisionnelle que lon peut regrouper dans quatre catégories. Chacune de ces approches entretient un relation particulière avec la stratégie et accorde un rôle spécifique à chacune des trois grandes catégories dacteurs que nous avons énoncées. Les méthodes utilisées pour faire fonctionner la GPRH dépendent des choix dimplantation, notamment du niveau dintéraction avec la stratégie et du rôle politique des différents acteurs. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  206
  • 207. Lcs démarches dajustemcnt qui résultent de ces approches suivent deux grandes logiques: laménagement des emplois et ladaptation des ressources humaines. Elles doivent répondre à trois conditions: - être efficaces localement en respectant la logique globale des prévisions; - être non seulement fonctionnelles mais surtout opérationnelles; -résulter dun diagnostic fiable et de comparaisons pertinentes. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  207
  • 208. FICHE 91 : EXEMPLE DE LA MISE EN PLACE D’UN PLAN SOCIAL La ruche et le sablier Gérer l’emploi à l’écoute des hommes de Messieurs : Frédéric Périn, Daniel Labbé et Emmanuel Froissart Pascal Chappuis - Fiche 1  - INTRODUCTION “ A se tenir en rangs serrés comme le font en hiver les abeilles et les moutons, il y a certes des avantages : On se défend mieux du froid et des agressions. Mais si l’on reste en marge ou à distance du groupe, on se réserve d’autres profits : On peut s’en aller quand on veut et on voit mieux le paysage.” PRIMO LEVI Cet extrait de l’avant propos résume bien à lui seul le ton du livre En effet, nous vivons aujourd’hui dans une période où le plan social semble être au coeur du débat. C’est un moyen pratique pour s’adapter à la conjoncture en pleine mouvance et arriver à un changement de l’organisation qui, dans bien des cas, semble être la seule solution. De plus, au sein de la société, le plan social apparaît comme étant le point de départ du phénomène d’exclusion sociale. C’est pourquoi, au vu de la gravité de ce phénomène, il est primordial, en ce qui concerne la gestion des ressources humaines, de prendre avec la plus haute considération le sujet, de faire preuve d’imagination et d’innovation, de chercher à trouver des solutions avec tous les partenaires et acteurs, de manière à réussir le plan social. Être crédible, reconnu, accepté par les salariés, être responsable et pouvoir être en phase de dialogue constant, tel est le défi qu’a souhaité tenter et réussir l’usine RENAULT de BILLANCOURT. Cet exemple, vivant et vibrant montre qu’avec de l’imagination, la gestion des ressources humaines peut être le pivot du changement. Changer ou disparaître, tel est l’enjeu ! .La rapidité des changements, la modification des rapports sociaux, les nouvelles règles juridiques, le paysage social en continuelle décomposition constituent un contexte difficile pour les entreprises. Est il alors possible de mener à bien une réelle politique sociale dans les entreprises ? Ce livre montre qu’une nouvelle voie peut être empruntée en comptant sur un rôle nouveau que peuvent jouer les représentants des salariés.  - HISTORIQUE DE L’USINE RENAULT A BOULOGNE BILLANCOURT 1898 : C’est la création des ateliers RENAULT situés à MEUDON 1930 : La grande usine de montage des véhicules RENAULT s’installe dans l’île Seguin 01.1945 : Naissance de la RNUR ( Régie Nationale des Usines RENAULT ) 1947 : On produit et on commercialise la célèbre RENAULT 4 CV fabriquée à lîle Seguin 1960 : La RENAULT 4 est produite dans l’usine de l’île Seguin qui s’est spécialisée dans la production de ce modèle. 1969 : La RENAULT 6 voit le jour. 1972 : L’usine de MAUBEUGE est crée 1979 : L’usine de BILLANCOURT est crée . Elle compte 17500 salariés qui produisent environ 1000 R4/jour. Cette usine est crée à partir de l’usine de fabrication mécanique et de l’usine de montage et de carrosserie. 1980 : Premier plan social où les salariés de 56 ans et deux mois sont mis en préretraite . DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  208
  • 209. 1981 : L’usine de l’île Seguin est rénovée. 1983 : Les pistoletteurs font des grèves répétées. Aussi, on installe des robots à peindre à l’usine de BILLANCOURT qui devient alors le site pilote. 1984 : L’effondrement financier amène à procéder à un nouveau plan social Ce plan concerne les salariés de 55 ans Il y a incitation au départ, sur la base du volontariat :  Aide au retour pour les salariés immigrés  Allocation de reconversion d’un montant de 50000 F pour les salariés désireux de quitter la société. 1985 : Départ du PDG, Monsieur Bernard HAMON (1981/1985 ) Le nouveau PDG est Monsieur Georges BESSE L’EXPRESS est lancé 1986 : Création de l’intersyndicale CFTC-CFDT-FO-CGC et adoption d’une politique commune lors des licenciements de 1986. 1986/1987 : vagues de licenciement successives 06.1986 Licenciement de 600 salariés de BILLANCOURT (problème des 245 licenciés) 1° ) 09.1986 Première vague de licenciements établi sur la base du premier plan mais couplé à un processus de “ sélection et d’exclusion ” c’est à dire sur sur des critère qui ne sont pas objectifs (expl : fidélité ...) 17.11.1986 : Assassinat de Monsieur Georges BESSE 17.12.1986 : Monsieur Raymond LEVY prend la présidence de la régie RENAULT 2° )03.1987 Deuxième vague de licenciements où les critères portent cette fois sur la compétence et le travail réalisé. Une des deux chaînes de production est arrêtée. 3° ) 09.1987 Troisième vague de licenciements où le critère de sélection est la suppression du poste de travail Il y a modification des comportements dans l’entreprise. En effet, les salariés prennent alors conscience de la fragilité de l’emploi et de la pérennité de l’entreprise 11.1988 : Le FLASH USINE, bulletin d’information de l’entreprise permet aux salariés de découvrir l’existence de la filiale de MAUBEUGE. Cette filiale sera une tôlerie capacitaire c’est à dire qu’elle sera capable de s’adapter aux contraintes de production de plusieurs modèles différents de véhicules. Dès 1989, l’usine de MAUBEUGE produira 200 EXPRESS / jour pris sur les quotas des usines d’ESPAGNE Durant cette période, la CFDT établira des contacts avec les 245 salariés licenciés en 1986/1987 afin d’intenter un procès sur les faits que l’allocation donnée était un leurre. L’association STARTER est crée pour aider les salariés licenciés à retrouver une nouvelle identité et à redémarrer dans la vie. 11.1989 : La fermeture de l’usine de BILLANCOURT est officiellement annoncée par Monsieur Raymond LEVY, alors que cette usine fabrique environ 500 EXPRESS et R5 / jour. L’effectif est alors de 4000 salariés. L’apparition de Kiosques vidéo situés aux points stratégiques de l’entreprise, permet d’expliquer la situation aux salariés et d’assurer la paix sociale; A noter qu’aucune manifestation de colère ne fait suite à l’annonce de la fermeture de l’usine. 12.1989 : L’ACCORD A VIVRE est signé. Il introduit une ambitieuse politique de formation des opérateurs liée à l’organisation du travail et à la gestion prévisionnelle des emplois. Première rencontre, afin de négocier la fermeture de l’usine, centrée sur le reclassement du personnel. Ce dernier sera suivi par une équipe technique de reclassement de l’ANPE et percevra une prime couplée au système de convention / conversion 01.1990 : L’accord est signé, prévoyant le reclassement du personnel. La CFDT est à l’origine d’une réflexion écrite servant de base à cet accord. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  209
  • 210. Une commission paritaire est crée avec comme thème de travail la mobilité au sein du groupe RENAULT. Cette commission doit gérer les 1350 suppressions de poste pour 1990 dont 220 FNE, 550 emplois disponibles en province et autant en région. Le problème de la mobilité est alors posé avec pour aider, un plan de sensibilisation permettant de vendre le projet. Mise en place d’entretiens individuels et collectifs. 01.1990 : Le comité mobilité est mis en place permettant de suivre l’application du plan social. Il se réunira toutes les semaines avec la participation des responsables de production qui devront prendre en compte le social. 02.1990 : Une charte de mobilité est mise en place par la commission paritaire qui servira d’outil de négociation. 03.1990 : Malgré la volonté de jouer la transparence, la tâche n’est pas facile. En effet,il faut démarrent et l’animation est prise en charge par le chef du département. Un problème de racisme va nécessiter la nomination dun Monsieur mobilité au MANS. 04.1990 : Diffusion de la charte mobilité à l’ensemble des directeurs des sites et filiales. Les mots clés sont : Respect, solidarité et fondamental. Il faut noter que la réussite des opérations de reclassement dépend de l’adhésion des usines du groupe et de leur volonté de faire réellement vivre la mobilité. Une grève éclate le 02 Avril dans l’atelier de cataphorèse. C’est la première réaction depuis l’annonce de la fermeture du site. La direction accepte après deux jours de négociation , la création dun poste supplémentaire dans chaque équipe de l’atelier. Malgré cela, la grève va gagner les autres ateliers mais elle ne concerne que les conditions de travail et notamment un redécoupage des tâches. Toutefois, cette grève aura le mérite de clarifier la situation et, avec l’appui des syndicats la mobilité va alors se développer. 06.1990 : Les Relais-Emploi-Mobilité sont mis en place. 07.1990 : Non seulement l’entreprise se devait de faire vivre le volontariat mais elle devait veiller à maîtriser la perte des savoir faire. Pour se faire, deux possibilités pouvaient être envisagées : • Refuser momentanément la mobilité Avoir recours à la sous traitance, à l’intérim pour remédier à la perte de savoir faire Sur ce, la production baisse. Une seule équipe de travail est nécessaire et le volontariat ne suffit plus à faire face au sureffectif. L’encadrement est sensibilisé à la mobilité et des séminaires sont mis en place à NEMOURS. Après ces séminaires, les demandes de mobilité vers certaines usines comme FLINS et CHOISY seront telles qu’une véritable sélection va devoir être opérée. Parallèlement à cela, on voit apparaître une prise de conscience de l’importance de la communication ; Organisation de forums, témoignages d’ouvriers ayant été intégrés dans d’autres usines au niveau des kiosques vidéo, ... Les autres usines et filiales sont de réels partenaires à la mobilité : • L’usine du MANS n’accepte les FNE que contre l’embauche des salariés de BILLANCOURT • L’usine de FLINS signe un accord pour la mise en place d’une troisième équipe • L’usine de CHOISY moins partie prenante se limitera aux salariés ayant des difficultés d’ordre familial. • Des réseaux relationnels sont créés afin de permettre le reclassement à l’extérieur de l’entreprise. 08.1990 : Invasion du KOWEIT par Sadam HUSSEIN 09.1990 : Le démarrage de la troisième équipe de production est retardé du fait de la chute du marché de l’automobile. Toute personne acceptant de quitter l’entreprise recevra une prime complémentaire. A noter que la CGT fera campagne contre la mobilité. A la fin de l’année 1990, 118 ouvriers seront licenciés après avoir refusé toutes les mesures du plan social, 1150 ouvriers seront reclassés dont 760 en reclassement interne, 227 en préretraites et 178 en reclassement externe 04.1991 : L’accord est renouvelé. De nouvelles filières de reconversion sont mises en place dans des secteurs dactivités variés, tel que les transports routiers, le DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  210
  • 211. gardiennage, lentretien des espaces verts,... Cest une personne de lantenne mobilité qui anime les réunions A noter quil existe parfois un manque de continuité et de suivi entre lantenne mobilité et léquipe technique de reclassement de lANPE. Un suivi rigoureux des dossiers et une coopération étroite sera demandée lors de nouvelles négociations. De plus, certains ouvriers nacceptent que très difficilement la fermeture définitive de lusine de BILLANCOURT et ont du mal à se projeter dans lavenir, quant à leur implication dans un nouveau travail. 08.1991 : La fabrication de lEXPRESS est arrêtée au profit de la production de RENAULT 5 09.1991 : Afin dutiliser les savoir faire et dans le but de reclasser quelques salariés, lAVMC voit le jour. ( Aménagement de Véhicules, Mécanique et Carrosserie 01.1992 : Challenge qualité 11.1992 : Création de latelier CLAMART CABLAGE afin de réemployer des salariés handicapés qui se trouvaient dans latelier social de lusine de BILLANCOURT. 03.1992 : La dernière SUPER 5 sort des ateliers qui ne comptent plus que 100 ouvriers.  - METHODES UTILISEES ET OUTILS EMPLOYES Le prix du social Comme on vient de le voir au fur et à mesure de lhistorique de lusine de BILLANCOURT, la démarche appliquée dans cette entreprise peut être considérée comme exemplaire. Cette démarche, qui est à linitiative propre de la régie RENAULT, sest faite sur une longue période et avec des moyens mis en jeu considérables. Il est évident que le prix à payer est incontournable mais dans le cas présent, il sagissait de la survie même de lentreprise. Il faut savoir que de toute façon, toute organisation a des obligations légales financières non négociables en matière de licenciement. Le déroulement et lélaboration du plan social, montre quune communication entre Direction, syndicats et salariés peut faire admettre une réalité difficile à comprendre parfois. En effet, bien que quelques conflits soient venus ternir la démarche, les résultats sont probants. La quasi totalité du personnel touché par les plans sociaux a retrouvé un emploi. Fait non négligeable, limage de marque de la société na pas été ternie et bien au contraire. Cet engagement dans la construction et du dispositif daide au reclassement aura eu un impact positif sur limage de marque.Ce travail daccompagnement est toutefois délicat à chiffrer au préalable. Les mesures daccompagnement du personnel ont permis de conserver les savoir faire mais au delà de cet impact, chacun sest pris en charge et sest mobilisé, assurant, dans les moments difficiles une production de qualité et le respect des délais de livraison. Limpact humain Le succès de cette opération de reclassements ne sest évidemment pas fait sans aides financières (bien que lincitation financière soit alléchante, elle noffre aucune perspective davenir ) ni aides au logement ou toutes autres aides matérielles. Mais au delà de cette réussite, cest tout un dialogue qui sest instauré, avec des finalités précises et des alliances précieuses. Les attentes des salariés ont été réellement prises en compte. De ce fait, les salariés ont été motivés et volontaires ce qui fut nécessaire à leur reclassement. De plus, les responsables des groupes dorientation ont eu un rôle capital dans le déroulement des opérations. Leur connaissance de lhistoire de RENAULT, de la culture de cette entreprise, des caractéristiques de la population, des relations sociales toutes particulières, où les rôles étaient bien campés, où les affrontements rythmaient la vie de lentreprise, où les syndicats ne se préoccupaient pas de léconomique mais des avantages sociaux accumulés et défendus pied à pied, jusquà ce que lentreprise, en 1984, fût mise à genoux et tous les emplois menacés. Difficile sans eux de faire jouer un rôle différent aux syndicat DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  211
  • 212. Méthodologie appliquée Ce projet de changement a impliqué non seulement lacceptation de la fermeture de lusine de BILLANCOURT mais également linstauration de nouvelles instances de travail conjointement avec les divers partenaires.( Commission paritaire, comité mobilité, groupes dorientation,... ) Ce projet, cette démarche avait pour objectif principal de traiter réellement les problèmes et non pas dindemniser les salariés uniquement. La communication fut omniprésente et la transparence totale. Cette démarche de recherche de reclassement ne fut pas uniquement un projet professionnel mais surtout un projet de survie et de pérennité de lentreprise.  - RÉSUMÉ Un proverbe arabe dit que "Celui qui veut faire quelque chose trouve un moyen, celui qui ne veut rien faire trouve une excuse " Ce proverbe résume bien le ton de louvrage. On sait, quen FRANCE, la négociation est lhéritière dune histoire qui donnait aux entreprises, aux syndicats et à létat, des rôles biens déterminés. Une telle gestion parait simple en période de croissance car elle repose sur le principe de largent, du monnayage des problèmes sociaux. Cest tout autre chose en période de crise...où largent nest plus le seul objet déchange et où lindemnisation rentre dans une logique dexclusion. Le syndicalisme Français est une institution dont le rôle social a longtemps été de marchander les dégâts du Taylorisme. Cest à présent un tout autre rapport où le syndicat est un partenaire utile dans les négociations. De plus, lidentité au travail est en révolution. On le voit bien dans louvrage où lon voit surgir des projets personnels surprenants. Au delà de ces points de vue, cest lanticipation de la gestion de lemploi qui est au coeur du débat : Les grands licenciements des années 80 ont laissé un gâchi. Les entreprises perdent des compétences essentielles et se trouvent handicapées dans leur développement. Dautre part, elles ne parviennent plus à mobiliser des ressources humaines désabusées. Certes, létat sen est mêlé en obligeant les chefs dentreprise à informer les partenaires sociaux sur les perspectives demploi pour les 12 mois à venir. Cependant, nul nest prêt à ce genre de dialogue ! Oser annoncer des prévisions difficiles, rompre avec la langue de bois, sont des actes que lon rencontre rarement. Il faut donc essayer de négocier sans négociateur , tous les jours, comme on le fait dans bien des PME ! Ces groupes informels permettront ils une nouvelle forme de dialogue, la naissance dune nouvelle forme de relais, et une nouvelle façon de passer des compromis, adaptés à ces temps où les salariés refusent de laisser à dautres le soin de régler leur sort, tout en prenant en compte les contraintes économiques ?  - CONCLUSION Lhistoire de la mort dune usine grandiose telle que RENAULT BILLANCOURT décrit surtout une expérience qui montre effectivement une autre façon de faire dont chacun peut tirer profit. En effet, les salariés sont face aux enjeux réels. Une donnée essentielle est le désir des salariés, leurs projets et leurs rythmes. Les enjeux, la définition des responsabilités de chacun sont la base de laction. Cest pourquoi un projet de changement suppose une transformation des structures qui le portent. Les entreprises daujourdhui sont de plus en plus des ensembles de groupes sociaux, aux cultures et aux intérêts multiples, souvent mal relayés par les organisations syndicales. Les alliances stratégiques sont délicates mais inévitables. Laction se doit dêtre centrée sur les hommes qui doivent être eux même préparés au changement. Toutefois, les enjeux doivent être clairement énoncés et des règles précises doivent être fixées. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  212
  • 213. Il faut laisser les craintes, les projets, les idées sexprimer, même si le salarié devient un partenaire exigeant et rebelle. Au delà de tout cela, il faut avoir une grande notion du respect. Conclusion sur le management des ressources humaines en général : DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  213
  • 214. FICHE 92 : MANAGER LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Human ressource strategy par James W. Walker Patricia Gossart - Fiche 5• MANAGER LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DESCRIPTIF La fonction ressources humaines doit être structurée et managée de la manière dont la société est structurée et managée. Cest pourquoi les approches sont si variées dans les sociétés. Cependant, les expériences menées dans les sociétés de pointe suggèrent létude de différents points et tendances. La fonction ressources humaines et le service client Historiquement, la fonctions originelle était de fournir des services opérationnels aux managers et aux salariés. La fonction, diversement nommée par le passé, mettait laccent sur des services concernant le recrutement, la sélection, le placement, la formation, les relations sociales, la paie, les divers avantages. Limage de la fonction est en train dévoluer rapidement, car elle est impliquée avec le management dans la mise en forme et la mise en oeuvre dactions abordant dimportants sujets de ressources humaines. Les attentes du management changent et les ressources humaines fournissent des services qui sont souvent directement reliés aux points critiques de management. Souvent, les ressources humaines mènent la réflexion sur ces points critiques et construisent les stratégies nécessaires. • De plus en plus, les ressources humaines sont censées fournir des services à leurs clients internes ou externes : cadres, salariés, partenaires sociaux, pouvoirs publics, dont les attentes sont les suivantes :  qualité tangibles : moyens de communication, équipements, individus,  sérieux : réalisant le service promis de façon régulière, constante et exacte,  réceptivité : aidant les clients rapidement et de la façon souhaitée,  intégrité : assurant la confiance et la crédibilité par leur connaissance des salariés et leur comportement professionnel,  empathie : montrant une attention individualisée aux clients : disponibilité, communication, flexibilité, humanité. • Voici les critères utilisés par le management de direction pour évaluer lefficacité de la fonction ressources humaines (Anne Tsui 1987) :  Niveau de coopération de la fonction,  Opinion des managers sur lefficacité de la fonction,  Rapidité et efficacité des réponses aux questions posées,  Classement de la qualité de linformation et des avis fournis par la direction,  Satisfaction ou insatisfaction des clients, managers, salariés,  Degré de soutien à la stratégie dun département,  Temps moyen de réponse aux demandes,  Degré douverture de la fonction et disponibilité aux salariés dans la gestion de leurs problèmes,  Confiance des salariés dans la fonction ressources humaines. ORGANISATION Fonction décentralisée Lobjectif est daméliorer le service aux clients : en effet, une unité ressources humaines dédiée à chaque unité permet un seul contact et point dentrée pour les clients DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  214
  • 215. (managers et clients). Cela permet une meilleure implication des ressources humaines dans lorganisation quils contribuent à mettre en place. Dans une organisation importante, il est difficile pour les managers de contacter des spécialistes fonctionnels directement, surtout lorsquils sont éloignés géographiquement dun groupe quils fréquentent peu souvent. Plus la délégation dautorité et de responsabilité est importante, plus le rôle des ressources humaines décentralisées est significatif. Le personnel autonome - même aux plus petits niveaux de responsabilité ne veut pas être considéré seulement comme opérationnel, mais veut contribuer à la construction de lorganisation et à sa mise en oeuvre. Dautre part, dans une organisation matricielle, où ces deux liens sont essentiels, le reporting des ressources humaines doit être direct et fonctionnel. Fonction centralisée Lobjectif est de gagner en efficacité et davoir un leadership fonctionnel plus fort dans lorganisation. Dans certaines sociétés, cest parfois un moyen de se rapprocher du client final. CONCLUSION Le management attend des managers et des professionnels ressources humaines de faire partie de léquipe de management en interagissant avec les managers de chaque niveau et partageant des perspectives dactivités communes. La fonction des ressources humaines doit être structurée et managée pour coller effectivement aux besoins qui évoluent et changent. Le rôle-clé des ressources humaines est daider les managers à définir comment ils veulent manager différemment et accomplir les changements désirés, de prendre le leadership de la conduite de ces projets et den retracer lévolution lorsque les conditions changent. Les ressources humaines cherchent aussi à maintenir les projets ressources humaines en phase avec la stratégie. Elles sefforcent de maintenir les indemnités, salaires, etc..., à un niveau attractif et conformes à la législation. Pour évaluer lefficacité de la fonction, le management a besoin détudier les pratiques et les résultats en termes de ressources humaines, dans le contexte des stratégies ressources humaines. Grâce aux prévisions, les évaluations de la performance (benchmarking) sont établies à chaque étape de la formulation et de la mise en oeuvre de la stratégie : définition des problèmes, développement de stratégies, mise en oeuvre de plans dactions. Cest dans ce contexte, et non par des mesures isolées que le management détermine le mieux lintérêt de manager les ressources humaines, et comment le personnel ressources humaines remplit sa mission. La fonction ressources humaines est en train de redéfinir ses rôles historiques pour apporter des services attendus dans un nouveau contexte : le développement de stratégies ressources humaines. Cest le challenge des ressources humaines pour les années 90. DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  215
  • 216. RESUME DES DIFFERENTS OUTILS EXISTANTS4 façons dentrer dans la GPRH la stratégie les changements formels les emplois les Ressources Humainesentrer en G P R H par la la G P R H cherche à vise à réaliser une cest une façon danticiperstratégie vise à définir les adapter les compétences adaptation des postes aux les projets personnels despolitiques globales ou de lorganisation aux besoins de lentreprise salariés afin de garderlocales changements soit en développant la intacte leur motivation et organisationnels ou aux mobilité professionnelle doccuper de façon investissements décidés, (on parlera de familles satisfaisante les postes de soit lévolution des professionnelles) soit en travail. Il y a plusieurs compétences engendrée adaptant les compétences gestions de carrière : par les évolutions aux emplois prioritaires traditionnelle (basée sur techniques ou (emplois sensibles) lancienneté) et interactive organisationnelles, soit la (gestion individuelle de répartition des tâches et carrière => autonomie) des responsabilités, les modes de coordination et circuits de décision et contrôle DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  216
  • 217. METHODES• DIAGNOSTIC PRESENT PREVISIONS=> Emploi (connaître les emplois) =>Plan prévisionnel intégré. Définir les grandes- audits quantitatifs et qualitatifs des emplois orientations de la politique du personnel = approche- répertoire des emplois = représentation ordonnée stratégique de la gestion prévisionnelledes emplois type destinée à faciliter la lecture et lerepérage des emplois types dans une entreprise. Ceregroupement dépend dune proximité professionnelledes activités et de compétences communes=> Ressources => Modèle de simulation. Tester de nouvelles règles- Audit des ressources de gestion des ressources humaines (promotions,- Tableau de bord augmentations, embauches) pour étudier la situation- Pyramide des âges et des qualifications du personnel dans quelques années = aides à la- Evaluation résultant de ce quon appelle lentretien décisionannuel dévaluation.=> Le système social. Diagnostic culturel : il => Les scénarios. Propositions de futurs probablesdemande la prise en compte des dimensions socio- alternatifs ou successifs basés sur des choixpolitiques du fonctionnement organisationnel = dhypothèsespouvoir, culture, communication => Groupes dorientation. Suivre les évolutions de lenvironnement pour en déduire des conséquences sur le fonctionnement interne de lentreprise et proposer des adaptations technico-éco-socio politiques = repérer les profils disponibles ou à former PRÉVISIONSLes besoins sont relatifs à la projection dans le futur de lévolution de lentreprise résultant de décisionsstratégiques. Lentreprise a besoin de connaître les emplois qui lui seront à terme nécessaires et ceux quidisparaîtront et de projeter les ressources existantes COMPARAISONSNiveau quantitatif Evaluation des risques quantitatifs par la matrice des écartsNiveau qualitatif Evaluation des risques qualitatifs dus aux inadéquations : incompétences, démotivations, insatisfactions. AJUSTEMENTSEmplois Aménagements du temps de travail et des conditions de travailRH => Acquisitions = recrutement => Adaptations = formation, information, mobilité, rémunération => Réduction = outplacement, plans de licenciement économique, incitations au départ DESS Management des Ressources Humaines Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995 La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  217