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    Bradley pires aragão 20823047 Bradley pires aragão 20823047 Document Transcript

    • UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE CENTRO DE HUMANIDADES UNIDADE ACADÊMICA DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO BRADLEY PIRES ARAGÃO AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE Campina Grande – PB Julho de 2010
    • BRADLEY PIRES ARAGÃO AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE Relatório de Estágio Supervisionado apresentado ao curso de Bacharelado em Administração da Universidade Federal de Campina Grande, em cumprimento parcial das exigências para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Eliane F. Martins, Mestre. Campina Grande – PB Julho de 2010 ii
    • COMISSÃO DE ESTÁGIO Membros: _____________________________________ Bradley Pires Aragão Aluno _____________________________________ Profª Eliane F. Martins, Mestre Professora Orientadora _____________________________________ Profª Verônica Macário de Oliveira, Mestre Coordenadora de Estágio Supervisionado Campina Grande – PB Julho de 2010 iii
    • BRADLEY PIRES ARAGÃO AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE Relatório aprovado em ____ de julho de 2010 BANCA EXAMINADORA ____________________________________________ Profª Eliane F. Martins, Mestre Orientadora ____________________________________________ Prof Adail Marcos Lima da Silva, Mestre Examinador ____________________________________________ Profª Verônica Macário de Oliveira, Mestre Examinadora Campina Grande – PB Julho de 2010 iv
    • DEDICATÓRIAS Dedico primeiramente a Deus, meu Criador e para quem vivo. E aos meus pais, Aragão e Glória, que sempre estiveram ao meu lado educando, incentivando, dando carinho e apoiando. v
    • MENSAGENS “O único lugar onde sucesso vem antes do trabalho é no dicionário” Albert Einstein “Deus resiste aos soberbos, mas dá graça aos humildes” Bíblia Sagrada. Livro de Tiago, capítulo 4, versículo 6 vi
    • AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por incontáveis bênçãos derramadas sobre a minha vida. A toda minha família pelos valores ensinados, amor e carinho incondicional. A Johanna pelo amor, carinho, compreensão e apoio a mim dedicados. Aos meus amigos verdadeiros que sempre estiveram presentes na minha caminhada. A minha orientadora profª Eliane, Mestre, pela orientação neste trabalho. Aos demais professores da UFCG por seus ensinos e dedicação. A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste trabalho. Que nunca lhes falte a recompensa por tanta dedicação e companheirismo. Que Deus preencha a vida de cada um e faça com que compreendam sempre o sentido e o propósito desta vida. A todos, meu muito obrigado! vii
    • LISTA DE QUADROS Quadro 1: Atividades de Compras.........................................................................pág. 28 Quadro 2: Importância da Análise.........................................................................pág. 44 Quadro 3: Distribuidoras de Medicamentos de Campina Grande - PB.................pág. 68 viii
    • LISTA DE FIGURAS Figura 1: Curva do Custo do Pedido......................................................................pág. 39 Figura 2: Curva do Custo de Manutenção ou Posse de Estoque............................pág. 41 Figura 3: Curva do Custo Total de Estoque...........................................................pág. 42 Figura 4: Curva ABC..............................................................................................pág. 46 Figura 5: Curva Dente de Serra..............................................................................pág. 53 ix
    • LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Responsável pela função de Compras...................................................pág. 73 Gráfico 2: Características do Responsável por Compras........................................pág. 74 Gráfico 3: Atividades desempenhadas quanto às Inform. Básicas de Compras.....pág. 75 Gráfico 4: Atividades desempenhadas quanto à Pesquisa de Suprimentos............pág. 76 Gráfico 5: Atividades desempenhadas quanto à Administração de Materiais........pág. 77 Gráfico 6: Atividades desempenhadas quanto aos Sistemas de Aquisição............pág. 78 Gráfico 7: Fatores relevantes na escolha de um fornecedor...................................pág. 78 Gráfico 8: Freqüência de Duplicações de Compras................................................pág. 79 Gráfico 9: Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletos..........................pág. 80 Gráfico 10: Freqüência de Rupturas de Estoque....................................................pág. 81 Gráfico 11: Freqüência de Compras apressadas.....................................................pág. 82 Gráfico 12: Percepção da empresa acerca da influência da função Compras para a posição dela perante o mercado....................................................................pág. 83 Gráfico 13: Responsável pela Gestão de Estoques.................................................pág. 84 Gráfico 14: Como as empresas classificam a sua Gestão de Estoques...................pág. 84 Gráfico 15: Mecanismos usados pelas empresas para gerir os estoques................pág. 85 Gráfico 16: Métodos utilizados para Previsão de Demanda...................................pág. 86 Gráfico 17: Métodos utilizados para definir o quanto comprar..............................pág. 87 Gráfico 18: Para quais itens o Estoque Mínimo é definido....................................pág. 88 Gráfico 19: Modelos adotados para definir o Estoque Mínimo..............................pág. 89 x
    • Gráfico 20: Como são tratados os possíveis picos de demanda.............................pág. 90 Gráfico 21: Percepção da empresa acerca da influência da Gestão de Estoques para o desempenho dela perante o mercado............................................................pág. 91 Gráfico 22: Primeira medida utilizada para aumentar a margem de lucro.............pág. 92 Gráfico 23: Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da Gestão de Estoque................................................................................................................pág. 93 xi
    • ARAGÃO, BRADLEY PIRES. Avaliação das práticas de Gestão de Compras e de Estoque das distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande. 108 folhas. Relatório de Estágio Supervisionado (Bacharelado em Administração) – UFCG/CH/UAAC, Campina Grande, Paraíba, 2010. RESUMO O presente relatório aborda as práticas da Gestão de Compras e de Estoque das distribuidoras de medicamentos situadas na cidade de Campina Grande – PB, buscando traçar um perfil da Gestão dessas empresas e verificando se as mesmas estão utilizando as técnicas adequadas para o seu gerenciamento. O trabalho é caracterizado como Pesquisa de Campo, uma vez que este trabalho partiu da busca por descrições e explicações de contextos reais específicos. Para a escolha do instrumento para coleta de dados, levou-se em consideração a sua aplicação, a sua codificação futura e a tabulação dos dados obtidos, escolhendo-se como ferramentas a observação não-participante e a entrevista. Partindo dos dados obtidos buscou-se entender como se dá o gerenciamento de Compras e de Estoque nas empresas pesquisadas, analisando as ferramentas utilizadas para planejamento, o perfil profissional dos responsáveis por tal gerenciamento nas empresas, os métodos de controle e acompanhamento, tais como as ferramentas adotadas para definição do estoque mínimo, do ponto de pedido, do lote de compra, os índices de desempenho utilizados e a freqüência com que ocorrem certos problemas na gestão das áreas estudadas. Como resultados da pesquisa, foram verificadas falhas graves na Gestão de Compras e de Estoque, principalmente por causa da falta de conhecimento técnico dos gestores para utilização das ferramentas apropriadas de gestão. Por fim, apresentam-se as proposições de como essa gestão pode ser aperfeiçoada por tais empresas, reduzindo os seus estoques e melhorando o nível de serviço logístico oferecido. Palavras-chave: Logística; Gestão de Compras; Gestão de Estoques; Estoques. xii
    • ARAGÃO, BRADLEY PIRES. Evaluation of practices of Management of Purchasing and Inventory of the medicine distributors situated at Campina Grande's city at Paraíba's state. 108 leaves. Report of supervised period of training (Bacherlor in administration) – UFCG/CH/UAAC, Campina Grande, Paraíba, 2010. ABSTRACT This report approaches the practices of Management of Purchasing and Inventory of the medicine distributors situated at Campina Grande's city at Paraíba's state, seeking trace a profile of Management of those companies and verifying if they're utilizing the appropriate techniques for their management. The work is characterized as a Field research, once started from the searching for description and explication of contexts reals specifics. For choise the instrument for data collections, it was considered their application, their future encoding and the tabulation of data obtained, choosing as tools the non participant observation and the interview. Starting from obtained data it search understand how it takes the management of Purchasing and Inventory in the searched companies, analizing the utilized tools for the planning, the professional profile of those responsible for such management in enterprises, the methods of control and monitoring, such as the adopted tools for definition of minimum inventory, the required point, the purchasing allotment, the peformance indices used and the frequency with which certain problems occur in the management of the areas studied. As the results of the searching, was verifyed serious failures in Purchasing and Inventory Management, mainly for lack of technical knowledge from the managers for utilization of the appropriated tools of management. Finally, it presents the propositions of how this management can be improved by those companies, reducing their inventory and improving the logistic level service offered. Key-words: Logistic; Purchasing Management; Inventory Management; Inventory. xiii
    • SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO..................................................................................................pág. 18 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................pág. 24 2.1. Logística.......................................................................................................pág. 25 2.2. Cadeia de Suprimentos.................................................................................pág. 26 2.3. Compras.......................................................................................................pág. 27 2.3.1. A importância de Compras...................................................................pág. 29 2.4. Estoques.......................................................................................................pág. 31 2.4.1. A Função e a importância dos Estoques...............................................pág. 31 2.4.2. Desvantagens de manter Estoques.......................................................pág. 34 2.4.3. Gestão de Estoques...............................................................................pág. 35 2.4.3.1. Políticas de Estoques....................................................................pág. 37 2.4.4. Custos de Estoque................................................................................pág. 37 2.4.4.1. Custo de Compras (ou de pedido)................................................pág. 38 2.4.4.2. Custo de Manutenção...................................................................pág. 40 2.4.4.3. Custo por Falta de Estoques.........................................................pág. 41 2.4.4.4. Custo Total....................................................................................pág. 41 2.4.5. Controle de Estoque.............................................................................pág. 42 2.4.5.1. Função do Controle de Estoque....................................................pág. 43 2.4.5.2. Objetivos do Controle de Estoque................................................pág. 44 2.4.6. Classificação para Controle – Curva ABC...........................................pág. 44 2.4.6.1. Limitações da Curva ABC ...........................................................pág. 47 2.4.7. Previsão de Demanda..........................................................................pág. 48 2.4.8. Níveis de estoque: Curva Dente de Serra.............................................pág. 52 xiv
    • 2.4.8.1. Tempo de ressuprimento e ponto de pedido.................................pág. 54 2.4.8.2. Estoque Mínimo ou de Segurança................................................pág. 55 2.4.9. Lote Econômico de Compra – LEC.....................................................pág. 56 2.4.10. Sistemas de Controle de Estoque.......................................................pág. 59 2.4.10.1. Sistema Duas Gavetas.................................................................pág. 60 2.4.10.2. Sistema dos Máximos - mínimos................................................pág. 60 2.4.10.3. Sistema das Revisões Periódicas...............................................pág. 61 2.4.10.4. MRP e MRP II...........................................................................pág. 61 2.4.10.5. Just In Time.................................................................................pág. 62 2.4.11. Medidas de Desempenho....................................................................pág. 63 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................pág. 65 3.1. Caracterização do estudo e pesquisa............................................................pág. 66 3.2. Universo da pesquisa....................................................................................pág. 67 3.3. Coleta de dados............................................................................................pág. 68 3.4. Método de Análise de Dados.......................................................................pág. 70 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS...................................pág. 72 4.1. Quanto à Gestão de Compras.......................................................................pág. 73 4.1.1. Quanto à responsabilidade pela função de Compras............................pág. 73 4.1.2. Quanto às características do responsável pela função de Compras nas empresas...................................................................................................pág. 74 4.1.3. Quanto às atividades desempenhadas pelo responsável por Compras..........................................................................................................pág. 75 4.1.3.1. Atividades referentes às Informações Básicas de Compras.........pág. 75 4.1.3.2. Atividades referentes à Pesquisa de Suprimentos........................pág. 76 4.1.3.3. Atividades referentes à Administração de Materiais....................pág. 77 xv
    • 4.1.3.4. Atividades referentes aos Sistemas de Aquisição.........................pág. 78 4.1.4. Quanto aos fatores relevantes na escolha de um fornecedor................pág. 78 4.1.5. Quanto aos indicadores de desempenho da Gestão de Compras..........pág. 79 4.1.5.1. Freqüência de duplicações de compras.........................................pág. 79 4.1.5.2. Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletos.................pág. 80 4.1.5.3. Freqüência de Rupturas de Estoque..............................................pág. 81 4.1.5.4. Freqüência de Compras apressadas..............................................pág. 82 4.1.6. Quanto à percepção acerca da influência da função Compras para a posição competitiva da empresa perante o mercado......................................pág. 82 4.2. Quanto à Gestão de Estoques.......................................................................pág. 83 4.2.1. Quanto à responsabilidade pela Gestão de Estoques na empresa.........pág. 84 4.2.2. Quanto à classificação da Gestão de Estoques da empresa..................pág. 84 4.2.3. Quanto aos mecanismos usados para gerir os estoques.......................pág. 85 4.2.4. Quanto aos métodos usados para a previsão de demanda....................pág. 86 4.2.5. Quanto aos métodos usados para definir o quanto comprar.................pág. 87 4.2.6. Quanto aos itens para os quais é definido o estoque mínimo...............pág. 88 4.2.7. Quanto aos métodos adotados para definir o estoque mínimo.............pág. 88 4.2.8. Quanto aos métodos utilizados para tratar os possíveis picos de demanda..........................................................................................................pág. 89 4.2.9. Quanto à percepção da relevância da Gestão de Estoques para o desempenho da empresa.................................................................................pág. 90 4.2.10. Quanto à primeira medida utilizada para aumentar a margem de lucro da empresa.............................................................................................pág. 92 4.2.11. Quanto às Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da xvi
    • Gestão de Estoques.........................................................................................pág. 93 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................pág. 94 REFERÊNCIAS...................................................................................................pág. 100 ANEXOS...............................................................................................................pág. 103 xvii
    • CAPÍTULO 1 Introdução 18
    • 1. INTRODUÇÃO Dentro do seu negócio, uma empresa tem como objetivo principal a maximização do lucro sobre o investimento. Para que isso seja atingido, a logística empresarial desempenha um dos papéis essenciais servindo como apoio para outros setores da empresa, como, por exemplo, para a produção e o marketing. A Logística Empresarial é responsável pelas atividades de movimentação e transferência de produtos e informações de, para e entre participantes de uma cadeia de suprimentos. Ela tem como objetivo dispor produtos e serviços onde são necessários, no momento em que são necessários. Deve atingir um nível excelente de atendimento ao cliente pelo menor custo possível para que a empresa vá bem. É singular, complexa e abrangente para as empresas por influenciar todos os outros setores e por movimentar grandes quantidades de capital investido. Tal capital investido precisa estar em constante movimento e o estoque é uma das principais armadilhas para que ele se mantenha improdutivo e parado, diminuindo a rentabilidade da empresa. Produzir mais reduzindo custos em estoques e em plantas de fábricas, sem afetar o nível de atendimento de vendas ou a produção é um dos grandes entraves e desafios nos quais se encontram as empresas hoje em dia, pois as limitações de recursos impossibilitam que se tenha quanto estoque se queira. Essa concepção abrangente da logística é moderna e extremamente relevante para a empresa, contudo nem sempre foi assim. Ballou (2002) afirma que antes da Segunda Guerra Mundial, não havia nenhuma filosofia dominante para guiar a logística. O transporte era normalmente ligado à produção, os estoques eram responsabilidade da produção, do marketing ou das finanças, e o processamento de pedidos era feito pelo marketing. Por não fazer parte das responsabilidades centrais desses setores, os resultados eram insatisfatórios e constantemente os objetivos eram divergentes com as necessidades logísticas. Com a Segunda Guerra Mundial, as atividades passaram a se concentrar em um único setor ou responsável geral, alcançando ótimos resultados. Essa idéia então passou a ser disseminada pelo mundo. Mas a necessidade logística de agrupar atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços a fim de administrá-los de forma coletiva era um passo evolutivo natural do processo administrativo. 19
    • Bowersox e Closs (2007) afirmam que até esse momento, as atividades logísticas eram meramente funcionais para as empresas, não existindo nenhum conceito formal empregado. Ele atribui isso a três motivos principais que, somados à resistência natural a mudanças, causaram o insucesso inicial na implantação de princípios logísticos nas empresas. Primeiro pelo fato de que, antes da popularização dos computadores e de métodos quantitativos não havia como comprovar a importância da logística para a produtividade total das operações. Processar os pedidos de forma mais rápida, com uma tecnologia mais sofisticada, utilizando métodos quantitativos que possibilitassem movimentações e processamentos cada vez mais precisos e enxutos, baseados em previsões e controles alterou gradativamente o pensamento das empresas acerca da logística, mas de início não havia como comprovar os benefícios alcançados. O segundo motivo recai sobre a atenção maior dada aos lucros obtidos em contra partida da pouca atenção dada a medidas de desempenho e produtividade. Até então o estudo sobre os fatores que resultam nos lucros não eram tão voltados para custos como hoje em dia. Essa pressão por resultados se estende basicamente da década de 50 até os dias de hoje, devido a mercados voláteis e condições instáveis na economia. A concorrência global fez com que a venda fosse cada vez mais concorrida e assim, a preocupação gerencial para o aumento nas margens de lucro aplicou-se, em grande parte, à contenção e redução de custos. Em terceiro lugar, até a década de 50, era muito difícil mensurar e comprovar o retorno obtido sobre os investimentos, principalmente por causa do não entendimento do custo real do estoque. O retorno sobre a redução de estoques e os resultados de um melhor serviço ao cliente não eram devidamente quantificados e estimados pela contabilidade. Não era enxergada assim, a integração entre os serviços logísticos e o sucesso da empresa no mercado. O ambiente de mercado global começou a sofrer alterações e assim os avanços logísticos passaram a ser cada vez mais necessários. Fleury (1995) aponta o fato de que o aumento do preço do petróleo na década de 70 e da concorrência em vários países elevou o custo do capital, forçando as empresas a reduzir estoques e os gerir de forma mais eficiente. Outro fator passou a influenciar a forma de gestão de empresas brasileiras: a aprovação da lei que define que compras feitas por órgãos públicos passem pelo processo de concorrência licitatória. Empresas de vários setores têm se valido desse mecanismo imposto pelo governo brasileiro e tem se especializado neste tipo de concorrência. Um dos mais 20
    • importantes ramos e que movimenta grandes quantias de dinheiro em licitações é o ramo de medicamentos e produtos hospitalares. Normalmente os processos licitatórios publicados pelos órgãos federais, estaduais e municipais procuram cobrir o fornecimento de suprimentos necessários pelo período de seis meses ou um ano. Isso faz com que muitas vezes as distribuidoras que concorrem nesses processos licitatórios precisem rever semestralmente ou anualmente quais os itens mais importantes para o seu negócio, visto que um item ganho numa licitação em um semestre pode não ser o mesmo ganho em outro semestre, alterando a linha de produtos com os quais a empresa deve compor o estoque a cada período. Como já dito, o ramo farmacêutico em si é um ramo que movimenta grandes quantias de dinheiro, de acordo com a dados da AGEVISA (2010). Existe uma necessidade contínua e crescente dos governos de fornecer serviços de saúde com qualidade à população. Por isso, percebe-se um interesse cada vez maior por parte das empresas ligadas à saúde de participar de processos licitatórios servindo como potenciais fornecedores do governo. Como em geral, essas concorrências são decididas pelo método do Menor Preço por Item, as empresas concorrentes precisam ter poder de oferecer preços cada vez mais baixos a fim de saírem vencedores nas licitações. Em outras palavras, as empresas do ramo de saúde convivem com uma concorrência cada vez maior. Vale ressaltar que essa concorrência maior também é vista na esfera dos serviços de saúde privados. Essa concorrência crescente exige que as empresas desse ramo administrem o seu capital investido da forma mais econômica possível, buscando uma melhor gestão inclusive nas Compras e manutenção de Estoques. Contudo, em geral, existem estoques mal dimensionados em muitas distribuidoras, por não haver um acompanhamento e estudo contínuo das alterações das necessidades para fornecimento das licitações ganhas semestralmente ou anualmente. As compras nessas distribuidoras apresentam erros de dimensionamento, o que acarreta rupturas ou excesso de estoque em determinados períodos. Isso é visto com frequência em distribuidoras desse ramo na cidade de Campina Grande – PB. Elas são responsáveis pelo fornecimento de medicamentos e materiais hospitalares em quase todo o Estado da Paraíba, por serem as maiores do ramo no Estado, conforme dados da AGEVISA (2010). Contudo, ainda carecem de uma forma mais apropriada de gestão, principalmente no que se refere à Gestão de Estoques e de Compras. Muitas negligenciam a aplicação das técnicas adequadas na Gestão nessas áreas. Assim 21
    • sendo, a pergunta central do presente trabalho é: “Como as distribuidoras de Medicamentos de Campina Grande – PB gerenciam os seus Estoques e as suas Compras? Baseado na pergunta central, busca-se como objetivo geral do trabalho mapear e analisar as ferramentas de gerenciamento de Estoque e de Compras utilizadas pelas distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande - PB. Para alcançar esse objetivo principal foram delimitados como objetivos específicos, os seguintes: i) Identificar as principais práticas relativas ao gerenciamento de Estoques e à atividade de compras nas empresas distribuidoras de medicamentos na cidade de Campina Grande - PB; ii) Fazer um mapeamento das empresas, a fim de investigar o perfil da Gestão de Estoques e de Compras das mesmas; e, iii) Verificar se as empresas estão utilizando as técnicas adequadas para gerenciar seus estoques, apontando as falhas e as sugestões para uma melhor Gestão. As Justificativas para a realização deste trabalho são as seguintes: 1. É um assunto extremamente importante e estratégico para qualquer empresa, influenciando diretamente a sua saúde financeira, a sua relação com os clientes, a sua competitividade e, conseqüentemente, o seu sucesso no mercado. Possibilitará às empresas gerir de forma eficiente, eficaz e econômica o seu estoque, suas relações de compra e venda e, por fim, aumentará sua credibilidade perante os clientes e o mercado. 2. Existe uma discrepância enorme entre a compra, armazenagem e controle do estoque, e a distribuição dos produtos das empresas. Devido à relevância desse problema, torna-se urgente a adoção de ferramentas de controle de estoque a fim de transformar a gestão de compras em um centro de lucros para a empresa, visto que tal implantação modificará a sua realidade atual. Haverá a oportunidade de descoberta de soluções para os casos em particular, através do levantamento de informações, sugestão de políticas, procedimentos e técnicas de administração. 3. Espera-se a clarificação acerca da teoria envolvida. 4. Já existe teoria desenvolvida para o tema proposto. Tal teoria é de bastante relevância na esfera acadêmica devido à sua importância para a administração de empresas. Ainda assim, é possível que a aplicação da teoria no caso proposto e suas posteriores conclusões venham a dar ainda mais contribuições práticas relevantes e pertinentes ao assunto. 22
    • 5. Interesse pessoal na área em questão e a viabilidade de desenvolver e aplicar tal pesquisa nas empresas envolvidas. Este trabalho está composto de cinco partes, incluindo esta introdução como primeira parte, onde se buscou contextualizar o trabalho com a área da Administração da qual ela faz parte, apresentar a problemática do trabalho e seus objetivos geral e específicos. Na segunda parte do trabalho, está apresentado o referencial teórico que serviram como base para à área e ao problema em estudo, tratando da Gestão de Compras e de Estoques e alguns dos seus tópicos subseqüentes. A terceira parte do trabalho está composta com a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa. Estão indicados o tipo de pesquisa, o seu universo e amostra, técnica de coleta de dados, definição das variáveis, método de tratamento de dados e diretrizes da pesquisa. Na quarta parte do trabalho, estão apresentados os dados coletados e sua análise. Os dados referentes a cada aspecto abordado foi analisado através de gráficos, confrontando os resultados com o referencial teórico apresentado. Por fim, a quinta parte apresenta as considerações finais do trabalho, as principais conclusões obtidas através da pesquisa, as proposições de medida para as empresas pesquisadas, suas contribuições e constatações. No próximo capítulo, abordam-se os temas de relevância que dão o embasamento teórico de toda a pesquisa. São discutidos os aspectos da Gestão de Compras e de Estoque, que representam o cerne da pesquisa. 23
    • CAPÍTULO 2 Fundamentação Teórica 24
    • 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Todas as empresas nos dias de hoje precisam aperfeiçoar o seu rendimento procurando atingir os seus objetivos com o menor custo. Quanto a isso, não há distinção entre setores da economia, ou entre organizações públicas e privadas. Para atingir os objetivos, as empresas funcionam através dos setores de produção, marketing, entre outros e, por trás de todos esses setores, um se destaca em importância para o atendimento das metas propostas servindo como apoio para todos os outros: a logística. 2.1. Logística A logística é um dos setores mais complexos e abrangentes de uma empresa. É difícil imaginar os objetivos da produção ou do marketing sendo alcançados sem o apoio logístico devido. A logística procura disponibilizar os recursos necessários à produção, ao marketing e a outros setores no momento em que são desejados por eles. Bowersox e Closs (2007, p. 20) conceituam logística como sendo “o processo do planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às necessidades do cliente”. A logística existe para atender aos clientes de uma empresa, sejam eles internos ou externos. Por causa da limitação dos recursos e por causa da competitividade do mercado, percebe-se que as empresas que possuírem uma logística sofisticada e eficiente poderão apresentar um desempenho na disponibilidade de estoque e na velocidade e perfeição de entrega que as fará apresentar-se para os clientes como um fornecedor e/ou parceiro preferencial e ideal. As empresas que tomarem dos seus produtos/serviços as verão como parceiras fortes no mercado, com competências logísticas acima da média e que potencialmente poderão oferecer um apoio estratégico essencial para a criação de valor para os clientes. Nesse processo de criação de valor, o produto passa por um fluxo de etapas e cada momento deste fluxo precisa ser cuidadosamente gerido, a fim de atingir os níveis de 25
    • qualidade exigidos e esperados pelos clientes. A esse fluxo de materiais dá-se o nome de Cadeia de Suprimentos. 2.2. Cadeia de Suprimentos Dentro do fluxo que os materiais seguem até chegar ao cliente, vê-se basicamente três macro-etapas: primeiramente, a matéria-prima é extraída e/ou fabricada por alguém; após isso, ela é processada e/ou moldada para atingir os desejos dos clientes; e, por fim, ela é distribuída para os clientes finais através dos canais de distribuição disponíveis. Por vezes esse fluxo se desencadeia através de várias empresas ligadas pela relação de oferta e demanda. Essa cadeia de empresas inclui tudo aquilo que é necessário para entregar o produto ao cliente final, podendo ser que uma mesma empresa seja cliente final de outra e fornecedora para outras. Hoje em dia, vê-se uma crescente necessidade dos gestores colocarem sua atenção não somente nas suas próprias unidades produtivas, mas em todo o processo, indo além da visão tradicional e incluindo os seus fornecedores e os seus clientes no seu escopo de gestão. Assim sendo, Slack (2007, p. 415) define gestão da Cadeia de Suprimentos como “a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio das ligações à montante e à jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final”. Trata-se de uma visão holística do negócio, onde se percebe ganhos substanciais na satisfação do consumidor final. Diversos autores, como Ching (2007), Côrrea e Côrrea (2007), Slack (2007) e Fleury et al (2006), listam como atividades componentes da gestão da cadeia de suprimentos a Gestão de Compras e Suprimentos, a Gestão da Distribuição Física e a Gestão de Materiais. A Gestão de Compras funciona como o primeiro elo da empresa com o mercado, sendo responsável pela interface com as fontes de suprimento disponíveis e será detalhado adiante. 26
    • 2.3. Compras Comprar é adquirir algum bem a preço de dinheiro (AURÉLIO, 2002). Para Ballou (2007, p. 62), o setor de compras de uma empresa é responsável por “comprar materiais com qualidade certa, na quantidade certa, no instante certo e ao preço correto, da fonte certa, para entrega no local correto”. Esse setor deve gerir e negociar a compra de materiais para a empresa, sejam eles matérias-primas ou mercadorias para revenda. Unindo as afirmações de Pozo (2002, p. 139) e Ballou (2007, p. 62), pode-se enumerar para o setor de compras as seguintes atividades centrais: i) Assegurar descrição completa e adequada das necessidades; ii) Selecionar fontes de suprimento; iii) Conseguir informações de preço; iv) Colocar os pedidos (ordens de compra); v) Acompanhar (monitorar) os pedidos; vi) Verificar notas fiscais; vii) Manter registros e arquivos; e, viii) Manter relacionamento com vendedores. Dentre essas atividades, destaca-se como sendo as que mais influenciam a eficiência do fluxo dos bens, a seleção de fornecedores e colocação dos pedidos. A primeira é fundamental pelo fato da sua escolha depender de uma série de fatores como preço, qualidade, continuidade de fornecimento e localização - uma proximidade geográfica pode atuar nas oportunidades de consolidação de fretes e na diminuição dos custos de transporte. A segunda especifica as quantidades e as instruções de entrega dos pedidos, sendo primordial por estabelecer o volume de produtos a serem movidos e estocados, e assim, evitar que hajam gastos desnecessários com a logística. Pozo (2002, p. 140) complementa afirmando que “a inadequação de especificações, prazos, performance e preços causam transtorno ao processo operacional com atrasos na produção, não-atendimento da qualidade, elevação dos custos e insatisfação do cliente”. O setor de compras influencia diretamente a imagem institucional da empresa perante o mercado. Uma de suas finalidades é possibilitar uma posição competitiva de mercado, mesmo sendo uma atividade de apoio e não de fim. Pode mexer com a economia local, com o nível de preços, com o poder de compra do consumidor e com a dinamicidade entre setores. É um setor que deve evitar duplicações, estoques elevados, atos de urgência e compras apressadas, conflitos e custos elevados. Parte do sucesso da empresa depende da sua gestão de compras. 27
    • Apesar de poderem variar de empresa para empresa, Pozo (2002, p. 142) resume da seguinte forma as atividades normais do setor de compras: Informação Básica Pesquisa de suprimentos Administração de materiais Sistema de aquisição Ações diversas - Controle de fornecedores - Estudo de mercado - Atender requisições - Analisar e Negociar contratos - Dispor os produtos obsoletos - Controle de compras - Especificações de materiais - Manter estoques - Efetivar compras - Projeções de custos - Registro de preços - Análise de custos - Evitar excessos de estoque - Analisar cotações - Comparar materiais - Dados de especificações - Análise financeira - Melhorar giro de estoque - Analisar requisições - Manter relações comerciais - Controle de estoques - Desenvolvimento de fornecedores - Transferir materiais - Verificar recebimentos - Controle de consumo - Desenvolvimento de materiais - Padronizar embalagens - Conferir NF’s de compra - Registro de catálogos - Qualificar fornecedores - Elaborar relatórios - Contatar vendedores - Registros econômicos - Negociar preços - Relacionamento interdepartamental Quadro 1: Atividades de compras. Fonte: Adaptado de POZO, 2002. Para trabalhar-se na área de compras, é necessário estar sempre bem informado e atualizado, perceber as necessidades competitivas impostas pelo mercado para produtos e serviços, vê a função como geradora de lucros e como contribuinte para o alcance dos planos de longo prazo determinados pela empresa, ter forte base financeira e tecnológica, ter o desejo de eliminar deficiências na administração de processos e pessoas. Precisa ser alguém que tenha metas com o intuito de atingir os objetivos definidos pela diretoria, além de buscar contribuir com criatividade para os planos estratégicos da empresa. Por último, precisa ter habilidades interpessoais como trabalhar com negociações, em equipe, com boa comunicação e com capacidade de gerir conflitos. 28
    • 2.3.1. A importância de compras No cenário atual em que vivem as organizações, envoltas na globalização de mercados, concorrências crescentes e inovações tecnológicas, um ponto crucial é a redução de custos e a capacidade de oferecem preços cada vez mais atraentes, ocasionados por uma melhora no seu processo produtivo ou por uma redução de custos na obtenção de materiais. Assim sendo, a função de compras desempenha uma atividade cada vez mais estratégica para as organizações por causa do volume de recursos financeiros que consome. Martins (2002, p. 63) afirma que a compra de insumos varia de 50 a 80% do total das receitas brutas nas empresas que necessitam comprar insumos para a produção. Para as empresas que adquirem mercadorias de terceiros para as comercializarem, compras é responsável por 40 a 60% do valor de venda do produto final. Arnold (1999, 207), define a média dos gastos com a compra de matéria-prima como sendo de 50% para as empresas. Por causa de tamanho percentual, pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função, refletidas em pequenas reduções nos preços de compra e obtenção de mercadorias, resultam em ganhos consideráveis nos lucros das empresas. Em outras palavras, as organizações têm deixado cada vez mais para trás a visão preconceituosa acerca do setor de compras como sendo uma atividade burocrática e repetitiva, e passam a encará-la como um centro de lucros. Nos últimos anos têm-se alinhado as estratégias operacionais da organização com a integração da gestão de compras às outras áreas da empresa. Tal integração e dinâmica busca o gerenciamento do fluxo de materiais e informações sob a ótica da cadeia de suprimentos, de forma a adequar as necessidades de suprimento com os objetivos de redução de estoques, sem reduzir o nível de atendimento ao cliente interno ou externo. Observa-se por parte da gestão de compras das empresas uma redução no número de fornecedores em virtude do aumento de parcerias com poucos, específicos e estratégicos fornecedores. Para a formação de tais parcerias, buscam-se os fornecedores dos produtos de alto impacto interno e com poucas opções no mercado para quem serão dados atenção e tratamento diferenciado por parte do comprador (FILHO, 2006). Ainda sobre essa nova abordagem na gestão de compras, Slack (2007, p. 415) afirma que hoje as empresas buscam enfocar a gestão da cadeia de suprimentos, “uma abordagem holística de gestão através das fronteiras das empresas”, onde a função de compras 29
    • desempenha função primordial ao estabelecer parcerias estratégicas e duradouras com os fornecedores potenciais. Mesmo sabendo que um grande volume de estoques evita problemas de disponibilidade de material para a produção e/ou para a distribuição, compras precisa evitar ao máximo esse estoque, visto que ele consome recursos físicos e financeiros que poderiam estar sendo investidos em outras áreas da organização. Por outro lado, caso a produção pare por causa de insumos ou uma venda não seja realizada por causa de falta de mercadorias no canal de distribuição, o setor de compras e materiais será responsabilizado por tal falta (MARTINS, 2002, p. 65). Ballou (2002, p. 61) afirma que uma “boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação. Isto significa aplicar o conceito de custo total às atividades de suprimento de modo a tirar vantagem da oposição das curvas de custo. Em convergência com Martins e Ballou, Slack (2007, p.419) afirma que a “atividade de compra deveria atender aos objetivos normais de desempenho: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo”, assim como esses fatores são medidos nos setores de manufatura. Planejar, executar, monitorar e corrigir são atitudes que precisam existir quando se põe em prática estratégias de compras. A estratégia de compras pode representar para a empresa uma vantagem competitiva. Pode ser decidido produzir tudo internamente, ganhando independência nas políticas, prazos e padrões de qualidade, mas tornando-se inflexível – isso se chama verticalização. Ou por outro lado, podem ser fechadas parcerias estratégicas que permitam à empresa terceirizar a produção da maioria dos itens e concentrar-se em componentes centrais do produto final, reduzindo vários custos – isso se chama horizontalização. Nessas parcerias estratégicas é de suma importância que a empresa busque os melhores fornecimentos sem permitir que os mesmos se vejam como perdedores nas negociações, mas, ao invés disto, que se vejam como verdadeiros parceiros de negócios. Fica claro a importância do setor de Compras para uma empresa por tratar de um dos seus mais relevantes bens: o estoque. A seguir será tratado mais detalhadamente esse assunto. 30
    • 2.4. Estoques Toda empresa busca em todas as áreas a maximização do lucro através do aumento da sua produtividade. Nessa busca os estoques tendem a ser de extrema importância e tendem a influir no desempenho de várias áreas das empresas. Primeiro, por exigirem grandes volumes de investimentos ativos e de baixa liquidez (isto é, uma baixa capacidade que apresentam de serem convertidos em dinheiro em um curto espaço de tempo), advém a necessidade de otimização e uso eficiente do estoque a fim de minimizar as necessidades de capital investido. Segundo, dentro do atual mercado competitivo no qual as empresas estão inseridas, os clientes estão cada vez mais exigentes e buscam a satisfação não apenas no produto, mas também no atendimento pré e pós-venda, pontualidade, formas de pagamento, prazo de entrega, entre outros fatores. Dessa forma, o bom gerenciamento do estoque influencia diretamente o relacionamento da empresa com os seus clientes, não podendo haver insuficiência de estoques para atendê-los, implicando inclusive na necessidade de se tratar também com imprevistos e picos de demanda (estoque de segurança). Slack (2007, p. 381) define estoque como “a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”, além de afirmar que “todas as operações mantém estoques”. Enfatizando que em algumas dessas fases o estoque é visto como um bem improdutivo, Francischini (2004, p. 81) o define como “quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”. Assaf Neto (2008, p. 586-587) define estoque como “os materiais, mercadorias ou produtos mantidos fisicamente disponíveis pela empresa, na expectativa de ingressarem no ciclo de produção, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados”. Por fim, estoque é um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos, criará valor para o consumidor final (MARTINS, 2002, p. 133). 2.4.1. A Função e a Importância dos estoques Manter estoques primeiramente possibilita a oportunidade de atender aos clientes prontamente, no momento e nas quantidades requeridas por eles, e uma administração eficaz e eficiente desses estoques, oferecendo rapidez e presteza na distribuição, assume um papel 31
    • essencial nas empresas devido à vantagem competitiva duradoura que proporcionará frente ao mercado. De acordo com Martins (2002, p. 134) e Dias (2009, p. 19), os estoques funcionam como reguladores ou amortecedores no fluxo de negócios. Eles são necessários visto que a velocidade com que as mercadorias são recebidas não é igual à velocidade com as quais elas são utilizadas ou consumidas. Côrrea e Côrrea (2007, p. 517), acrescentam uma propriedade fundamental do acúmulo de materiais: “proporcionam independência às fases da cadeia de suprimento entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques entre as fases, mais independentes serão entre si”. Unindo as definições, entende-se que os estoques servem como amortecedores no fluxo dos negócios por possibilitarem a independência das fases da cadeia produtiva, diminuindo as chances de haver paradas ou perdas por faltas de mercadorias ou insumos. Os estoques surgem pelo fato das empresas trabalharem com a falta de coordenação entre as curvas de suprimento e consumo. Existem irregularidades em ambas as curvas, decorrentes das incertezas com relação à demanda futura e com relação à pontualidade da entrega dos recursos e suprimentos necessários ao fluxo de negócios. A incerteza quanto à quantidade e a data de utilização desses materiais impulsiona as empresas a acumular estoques a fim de ter a certeza quanto à sua disponibilidade. De forma sucinta, Ballou (2007, p. 205) enumera as finalidades dos estoques como sendo as seguintes: • Melhorar o nível de serviço. Nem sempre as fábricas se localizam próximas dos mercados de consumo, fazendo com que seja necessário estocar produtos próximos aos pontos de venda possibilitando disponibilidade imediata e ressuprimento em tempo mínimo aos consumidores daquela localidade. Ou seja, a dispersão geográfica cria a exigência de que haja estoques próximos aos pontos de venda a fim de possibilitar a entrega do sortimento de produtos ao mercado. Conforme Martins (2002, p. 137), o marketing ao criar demanda, precisa de material disponível para concretizar vendas. • Incentivar economias na produção. Produção de grandes lotes de fabricação possibilitam diminuir os custos unitários. 32
    • • Permitir economia de escala nas compras e no transporte. No momento da compra e do transporte, menores preços são possibilitados por conta de compras de lotes maiores que a demanda imediata, reduzindo os custos unitários. Armazenar produtos antecipando a demanda para permitir distribuir aos clientes grandes quantidades, com menores custos de transporte. • Agir como proteção contra aumentos de preços. Antecipação de compras em vista de aumentos previstos de preços por causa de uma futura escassez de oferta de determinado produto, cenário de inflação, ou quaisquer outros motivos. • Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento. A fim de garantir disponibilidade frente a qualquer atraso ou excesso de demanda, pois, como afirma Martins (2002, p. 137), “tanto o comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos”. Slack (2007, p. 382) chama isso de estoque ‘isolador’, por compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por último, Bowersox e Closs (2007, p. 227) afirmam que “a função conciliadora do estoque concilia os aspectos econômicos de produção com as variações de consumo”. • E, por último, servir como segurança contra contingências, como greves, incêndios, inundações, entre outros. Além do estoque ‘isolador’, Slack (2007, p. 382) acrescenta ainda o estoque ‘de ciclo’, que ocorre pelo fato de um ou mais pontos do processo não ter a capacidade de fornecer simultaneamente o que produzem, e o estoque ‘de antecipação’, em geral usado quando as flutuações de demanda ou as variações de fornecimento são significativas mas previsíveis. Contudo, de acordo com Assaf Neto (2008, p. 587), “o montante de estoques é influenciado, principalmente, pelo comportamento e volume previstos da atividade da empresa (produção e vendas) e pelo nível de investimentos exigidos”, devendo equiparar-se à perspectiva de necessidades. Francischini (2004, p. 83) acrescenta que “manter estoques é um efeito que encobre ineficiência do produtor ou do fornecedor, de modo que, como todo efeito, tem suas causas, e elas devem ser identificadas, analisadas e eliminadas”. Estoques são mantidos por causa da consciência da existência de falhas nas fases da cadeia produtiva. 33
    • Para alcançar suas metas básicas, a maior parte das empresas necessita manter estoque em alguma fase da sua cadeia logística. Após estarem definidas as metas de produção e/ou marketing, o nível de estoque só poderá ser alterado em qualquer fase dessa cadeia obedecendo e respeitando as funções acima listadas. Níveis que não atendam à essas funções implicam em grandes riscos para a empresa frente ao mercado, e níveis excedentes ao mínimo necessário representam capital empatado em excesso. Por estar entre esses dois níveis, “o estoque designado como estoque de segurança é o que tem maior possibilidade de aperfeiçoamento” (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 227). 2.4.2. Desvantagens de manter estoques Se a quantidade entre recebimento e expedição fosse a mesma, o nível de estoque seria constante ou, pode-se até mesmo dizer, desnecessário. Harmonizar o fluxo de entrada e o de saída, ou manter a diferença entre ambos em níveis mínimos, é o grande objetivo e desafio da gestão de estoques, minimizando o investimento de capital ao mesmo tempo em que atende às necessidades de marketing. Em outras palavras, evitar volumes em excesso que tornam mais lento o giro dos ativos e reduzem a rentabilidade da empresa, mas não deixar de atender à pedidos dos clientes, não permitindo assim perda de mercado por conta de falta de mercadorias disponíveis nos canais de distribuição. Apesar de Slack (2007, p. 381), afirmar que toda empresa mantém algum tipo de estoque, Francischini (2004, p. 83) afirma que independente do motivo que levou a empresa a manter estoque, é possível que ele deixe de existir mediante um trabalho inteligente e técnico, apoiando-se em conceitos e aplicações da forma de pensar Just in time, que afirma não ser os estoques um mal necessário. Ainda de acordo com Francischini (2004, p. 83), os recursos utilizados em estoques poderiam estar sendo aplicados de outras formas na empresa. Os principais pontos nos quais os estoques empatam capital são: • Recursos financeiros. Os recursos aplicados em estoque poderiam estar em aplicações financeiras ou amortizando os juros de empréstimos realizados pela empresa. 34
    • • Espaço físico. O espaço para armazenar estoque é escasso, limitado e caro. Quanto mais estoques, mais espaço físico necessário, mais custos de armazenagem, e mais capital necessário para manter este espaço. • Movimentação desnecessária. Quanto mais estoque menos espaço para os arranjos produtivos. • Mão-de-obra e equipamentos. Necessidade de mais pessoas e de mais máquinas para manusear esses estoques. • Perdas e danos. Deteriorações, inutilizações, consertos e o risco do inventário tornar-se obsoleto. • Custos. O seguro necessário para estoques. Contudo, mesmo diante de tais desvantagens, assume-se que manter estoques e seus custos inerentes, torna-se mais vantajoso nas seguintes situações: i) num período de pico de demanda, onde é mais barato estocar antecipadamente do que aumentar a capacidade produtiva com investimentos em maquinário; ii) quando não existe estrutura para se manter um fluxo contínuo de recebimentos; iii) quando o custo de pedido de lotes menores é maior do que o custo de armazenagem de estoques maiores; iv) quando há um alto custo de perda de vendas ou alto custo por faltas de material na produção, sendo estes maiores do que os custos de manter estoques; v) quando há previsões de aumentos de preço dos insumos e/ou mercadorias; vi) quando os descontos obtidos com lotes de compras maiores são mais vantajosos do que os custos para manter estes lotes maiores estocados por um tempo; vii) quando há a existência de uma grande variabilidade nos pedidos dos principais clientes. 2.4.3. Gestão de Estoques Gerir estoques é uma das atividades que mais afeta nos custos totais de uma empresa e pode ser definida como “processo pelo qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos estoques” (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 254). Martins (2002, p. 153) afirma que gestão de estoques é “uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados”. E Ching (2007, p. 36) 35
    • acrescenta a retroalimentação do controle sobre o planejamento de estoques, para comparação com o que foi planejado, a fim de identificar desvios e suas possíveis causas. É uma atividade de alto risco e de impacto muito grande para uma empresa. O desempenho dessa gestão se reflete em todo o processo de criação de valor para o cliente: se falta estoque de matéria-prima, a produção pode parar ou a programação da produção ser alterada, o que faz aumentar os custos; se faltar estoque no canal de distribuição, o setor de marketing irá ter queda no nível de atendimento de pedidos, e a possível perda da credibilidade perante o cliente. Se pelo contrário, há estoque em demasia, verifica-se um alto comprometimento do capital investido que por sua vez poderia estar sendo investido com outros fins mais líquidos e rentáveis, sem contar com o perigo da obsolescência, danos, deterioração e seguro de estoques. Todos esses custos a mais na estocagem e na produção deverão posteriormente ou ser repassados aos clientes, acarretando perda de competitividade perante o mercado, ou fazer com que a margem de lucro diminua. No momento em que se trata de gestão de estoques, busca-se atender às necessidades de quatro clientes internos da empresa: compras, produção, vendas e finanças. Cada setor tem suas próprias metas e os seus níveis de estoque desejados, ou seja, seus ‘ideais locais’. Contudo, conflitos existem entre esses setores. Uns desejam a manutenção de um alto volume de estoques, outros desejam que os estoques sejam os menores possíveis. Nesse entremeio, a gestão de estoques, busca o ‘ideal global’ para a empresa - aquele nível de estoque que possibilite otimizar o desempenho global da empresa e possibilite à ela atingir os seus melhores resultados possíveis. A concorrência global à qual as empresas estão expostas tem feito com que elas repensem vários de seus processos, inclusive a sua gestão de estoques. Como afirma Ching (2007, p. 33, 34), o tradicional é a gestão de estoques ser reativa com relação aos acontecimentos do mercado, observando o modo e o momento das ocorrências e sempre tratando com o passado. Contudo, ele condena tal atitude e refuta afirmando que as empresas deveriam desenvolver estratégias mais proativas gerindo as necessidades dos clientes, analisando o papel dos estoques dentro de todo o negócio. 2.4.3.1. Políticas de Estoque 36
    • Dentro do gerenciamento de estoques, uma coisa fundamental é o estabelecimento de políticas de estoque. Uma política define diretrizes que se desdobram em padrões, guias e regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão numa empresa. Bowersox e Closs (2007, p. 228) mais especificamente, definem política de estoque como “normas sobre o que comprar ou produzir, quando criar estoques e quais quantidades. Inclui também decisões de posicionamento e alocação de estoques em fábricas e centros de distribuição”. Umas empresas mantêm estoques em fábricas, enquanto outras distribuem rapidamente para os canais distribuição. Umas estocam por especulação de demanda, podendo deixar esses estoques em centros de distribuição regionais. Distribuição essa que pode ser independente de centro para centro ou mais centralizada e padronizada para todas as regiões. Essa definição da política de estoques é importantíssima estrategicamente falando, mas também dificílima de ser definida. Por causa da dificuldade de definição da política de estoque com o objetivo de atender os níveis de serviço estabelecidos pela diretoria da empresa, o caminho tradicional seguido é o de aumentar os níveis de estoque em todas as fases do processo logístico. Contudo, existem várias outras formas de atingir isso, com transportes mais rápidos, informações que gerem menos incertezas e fontes diversas e alternativas de ressuprimento. 2.4.4. Custos de Estoque Observa-se na distribuição do ativo circulante da maioria das empresas, que os itens de maior investimento são as duplicatas a receber e os estoques. Como já afirmado, tamanho investimento em estoques decorre da falta de sincronia entre as curvas de abastecimento e demanda, e necessita ser estudado e gerenciado a fim de apurarem-se os seus custos e os seus níveis de desempenho e eficiência no atendimento aos clientes. Por causa disso, é generalizada a preocupação com o custo do estoque. Tais custos são significativos para as empresas, e apesar da média de participação da logística com relação ao faturamento variar de empresa para empresa e de setor para setor, percebe-se a relevância desses custos e, dependendo dos segmentos e companhias, eles chegam inclusive a superar os percentuais de margem de lucro. Nas grandes empresas industriais do Brasil, por exemplo, a média de participação desse custo logístico para os produtores de insumos e 37
    • intermediários é de 4,7%; para os produtores de bens de consumo duráveis e semiduráveis é de 5,1%; e para os de bens de consumo não duráveis, é de 7,7%. Tal significância explica a necessidade da gestão de estoques sempre manter-se alerta quanto ao nível dos custos, como afirma Fleury et al (2006, p. 391): “a gestão de estoques incorre em dois tipos básicos de custo: custos de manutenção de estoque e custos associados à falta do mesmo. Este segundo tipo de custo é relacionado ao nível de serviço da empresa, sendo muitas vezes negligenciado”. Já de acordo com Assaf Neto (2008, p. 610), os custos referentes aos estoques se classificam basicamente em duas categorias: • Na primeira categoria estão inclusos os custos efetivos dos bens: preços de compra, custos de produção, matérias-primas, mão-de-obra, entre outros. Não identifica os custos evitáveis, sendo assim pouco relevantes para a tomada de decisões. • Na segunda categoria estão inclusos os custos que influem na tomada de decisões por parte da administração. São os custos relevantes e evitáveis, que variam conforme as decisões de compra. São os custos de compra (de pedido ou preparação) e o custo de manutenção. Ballou (2002, p. 211), Pozo (2002, p. 38) e Fleury et al (2006, p. 398) acrescentam ainda o custo por falta de estoque, listando, assim, como os custos mais freqüentemente usados pelos administradores para análise dos estoques os Custos de Compra, de Manutenção de Estoque, por Falta de Estoque, e para fim de análise, o Custo Total. 2.4.4.1. Custo de Compra (ou de pedido) Assaf Neto (2008, p. 610) o define como “todos os gastos resultantes das necessidades de adquirir materiais ou de autorizar uma ordem de produção, sendo excluído o valor de compra (ou de produção) efetivo do bem”. Por não incluir o valor do bem, consideram-se os outros gastos relacionados à emissão de pedidos: gastos com o departamento de compras e de transporte e frete (se pago pelo comprador), gastos incorridos no processo de pagamento, gastos associados ao recebimento e inspeção de materiais, com manutenção e ajustes preparatórios das máquinas para a produção do lote, entre outros. 38
    • Esses custos associados ao estoque nem sempre são considerados por serem menos visíveis que outros (como os custos com o transporte, que correspondem a 64% dos custos logísticos totais, ou com a armazenagem, que correspondem a 21% desses custos logísticos totais) e por não representarem desembolsos diretos (como os custos de oportunidade e a depreciação). Necessita-se então, de cuidado em virtude de eventuais variações na forma de apuração desses custos (FLEURY et al, 2006, p. 53). Normalmente o valor por pedido independe da quantidade de estoque solicitada. Em outras palavras, o valor é fixo e o seu custo torna-se assim inversamente proporcional à quantidade do pedido: quanto maior a quantidade física, menor o custo unitário de compra. Dessa forma, se forem feitos menos pedidos e em cada um deles a quantidade por pedido for consequentemente maior, o custo de compra unitário será menor. Analogamente, pedidos mais freqüentes e com lotes menores resultarão em custos de compra unitários maiores. Para Dias (2009, p.48) o custo de pedido é calculado conforme cálculo abaixo, resultando na curva de pedido representada a seguir: B = CTP / N Onde: B = Custo de Pedido; CTP = Custo Total anual de Pedidos (é composto pelas despesas anuais com Mão-de-obra, Material para confecção de pedidos, e Custos Indiretos); e, N = Número de pedidos efetuados durante um ano. 39
    • Figura 01 – Curva do Custo do Pedido Fonte: Adaptado de Dias, 2009. 2.4.4.2. Custo de Manutenção “São os custos variáveis associados às decisões de se manterem determinados itens estocados” (ASSAF NETO, 2008, p. 610). Estão inclusos aqui todos os gastos para manutenção e armazenagem dos produtos da empresa, entre eles o custo de oportunidade (trade-off pelo fato do capital não estar sendo aproveitado em outros investimentos), custos de armazenagem propriamente ditos (pessoal responsável pela conferência, movimentação, manipulação e armazenagem dos produtos, e manutenção da área de armazenagem e seus equipamentos de apoio, sistema de informação específicos), seguros, perdas, deterioração e obsolescências, impostos, taxas, espaço ocupado, etc. Esse custo é diretamente proporcional ao tamanho do lote pedido, além de ser calculado pelo tempo de estocagem do item. Para Dias (2009, p. 44) o Custo de Manutenção ou Armazenagem é calculado da seguinte maneira: CM = Q/2 x T x P x I Onde: CM = Custo de Manutenção ou Armazenagem; Q = Quantidade de material em estoque em determinado período; P = Preço unitário do material; 40
    • I = Taxa de armazenamento, geralmente calculada como percentual em cima do custo unitário (envolve o somatório de diversas taxas, como Taxa de Retorno de Capital, de Armazenamento Físico, de Seguro, de Movimentação e manuseio, entre outras); e, T = Tempo decorrido de armazenagem Figura 02 – Curva do Custo de Manutenção ou Posse do Estoque Fonte: Adaptado de Dias, 2009. 2.4.4.3. Custo por Falta de Estoques De acordo com Ballou (2002, p. 212), tratam-se dos custos “que ocorrem caso haja demanda por itens em falta no estoque”. Caso isso ocorra, esse custo se desdobra em mais outros dois custos: • Custos de vendas perdidas, que são aqueles custos por pedidos cancelados por falta do produto. Pode ser verificado pelo lucro perdido na venda presente ou futura. Normalmente, produtos de fácil substituição acarretam esse custo. Trata-se de um custo de oportunidade sem desembolso direto e de difícil mensuração por tentar prever o momento e o volume de uma demanda futura. • Custos de atrasos, custos decorrentes do fato do cliente aceitar atrasar a entrega do seu pedido para aguardar o ressuprimento de determinado produto. Mais fácil de ser mensurado pelo fato dos gastos decorridos serem mais diretos, como custos adicionais administrativos e de vendas, e os custos adicionais se a entrega se realizar fora do canal normal de distribuição. 41
    • Acontecem normalmente com automóveis e eletroeletrônicos, considerados diferenciados pelos clientes. 2.4.4.4. Custo Total O custo total é a soma do custo de compra e custo de manutenção (DIAS, 2009, p. 50): Custo Total = Custo de Armazenagem + Custo de Pedido Figura 03 – Curva do Custo Total de Estoque Fonte: Adaptado de Dias, 2009. Como visto acima, o custo de compra é inversamente proporcional à quantidade do pedido, enquanto que o custo de manutenção é diretamente proporcional à quantidade pedida. Lançadas no mesmo plano, as curvas de custo de compra e de manutenção se cruzam e nesse cruzamento se encontram no ponto mais baixo da curva total. Por ser o menor custo total, o ponto desse cruzamento indica a quantidade ótima de pedido para a empresa. Por apresentar o menor nível de custos totais para a empresa, indica o tamanho de lote de pedido e, analogamente, a freqüência com a qual esses pedidos deverão ser feitos. 2.4.5. Controle de estoque Define-se controle como a atividade de comparar o resultado real de algo com o resultado que foi planejado. Nesta comparação, é recomendável sua documentação para 42
    • posteriores análises, arquivamentos e revisões, quando e se necessárias. Analogamente, é necessário que hajam expectativas ou padrões de desempenho para que exista alguma comparação com o resultado real. Sem isso é impossível instalar um controle e o controle é uma atividade inerente a qualquer fase da administração de empresas. De acordo com Francischini (2004, p. 147), as informações desses controles precisam: i) ser fiéis ao estado da atividade; ii) mostrar o que realmente deseja ser medido e comparado; iii) abranger os aspectos importantes; iv) ser únicas e sem redundâncias; v) ser simples e inteligíveis; e, vi) precisam ser geradas em tempo adequado para posteriores ações corretivas. Essas informações precisam ser documentadas sem tornar o processo desnecessariamente burocratizado. Para isto, cada vez mais se utiliza meios eletrônicos para a emissão, análise e aprovação de documentos o que possibilita claramente melhorias de velocidade, arquivamento e acesso às informações. Assim sendo, tem-se dentro do escopo de gerir estoques, a atividade de planejar e controlar estoques. Levando em consideração os custos inerentes à manutenção de estoques, deve-se decidir quando realizar o ressuprimento, qual o tamanho desse ressuprimento e como controlar o sistema. Nisso é que é definido o estoque que deve permanecer, o estoque médio, de segurança, ponto de pedido, lote de pedido, tempo de cobertura que o estoque irá proporcionar, precisando das informações precisas acerca do custo de armazenagem, de manutenção, da previsão de demanda, do tempo médio de ressuprimento por fornecedor, entre outras informações. Utilizam-se médias, dados passados, parâmetros, métodos e técnicas estatísticas, fórmulas e algoritmos matemáticos para, com base neles, projetar as metas de estoque e de pedidos para o futuro. 2.4.5.1. Função do Controle de Estoques É função do controle de estoque gerir economicamente os estoques da empresa buscando encontrar um nível ótimo que atenda aos clientes internos e externos, obedecendo às limitações impostas pela administração. Através de análises, previsões, controles e planejamentos de materiais, deve prover meios para que não haja excessos, faltas, nem deterioração dos materiais estocados. Deve minimizar o capital investido e as desvantagens da estocagem de material, ajudar no planejamento da produção e das vendas, otimizando a função amortecedora do estoque nas diversas fases do processo logístico. Deve ainda receber e armazenar os materiais, fornecer informações atualizadas sobre a posição de estoque, 43
    • realizar inventários periódicos e não permitir a presença de itens obsoletos no estoque, providenciando a sua retirada do estoque. Cumprindo essas funções é possível atingir os objetivos para os quais está proposto o gerenciamento de estoques. 44
    • 2.4.5.2. Objetivos do Controle de Estoques Pozo (2002, p. 35) enumera os seguintes objetivos para o planejamento e controle de estoques: i) assegurar o suprimento de qualquer material necessário ao processo logístico; ii) manter o menor nível possível de estoque atendendo ainda as necessidades de venda; iii) identificar e eliminar itens obsoletos no estoque; iv) não permitir falta ou excesso em relação às demandas diversas fases do processo logístico; v) prevenir-se quanto à perdas e danos de estoque; vi) manter a qualidade quanto ao que é adquirido e quanto às informações produzidas; vii) fornecer dados concretos para a formulação dos planejamentos de curto, médio e longo prazo; e, viii) manter os custos nos níveis mais baixo possíveis. 2.4.6. Classificação para controle – Curva ABC Normalmente, os itens que compõem um estoque são distintos entre si: possuem preços diferentes, requisitos de marketing diferentes, concorrências diferentes, rentabilidades diferentes, devem oferecer níveis de serviço diferentes para os clientes que demandam por eles, além de outras distinções. Tudo isso precisa ser levando em consideração no momento em que se estabelece uma política de estoques para a empresa. Também é certo que o capital investido em estoques pode ser diminuído, tentando-se encontrar a sincronia entre as curvas de demanda e fornecimento dos itens do estoque. Por causa dessa singularidade de cada item e por causa da necessidade de reduzir o capital empatado em estoques, torna-se necessário efetuar uma administração específica para cada item, tentando entender suas singularidades, sua curva de demanda e sua curva de fornecimento de cada item do estoque. Podem haver diversos fornecedores e muitos e mais diversos tipos de clientes e demandas, conforme Côrrea e Côrrea (2007, p. 540). Tal cenário reflete a complexidade que a gestão de materiais enfrenta ao tratar de estoques e por causa dos recursos limitados de tempo, tecnologia, mão-de-obra, entre outros, torna-se necessário aproveitar a limitação de tais recursos direcionando-os para a gestão daqueles itens que mais influenciam nos resultados operacionais e estratégicos da empresa. Analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa demorada e onerosa. Partindo-se do fato de que esses diversos itens possuem custos distintos e, assim, relevâncias distintas para a empresa, buscam-se meios para categorizar e organizar conforme 45
    • a pertinência e relevância, e definir aqueles que por causa da sua maior importância devem receber maior atenção (e alocação de recursos) por parte da gestão de estoques. Esse acompanhamento mais profundo e constante nos itens de maior relevância torna-se importante pelo fato de que ganhos marginais de produtividade nesses itens contribuem mais fortemente para os resultados globais da empresa do que ganhos marginais na produtividade em itens menos relevantes, além do fato de que é limitada a disponibilidade de recursos para a gestão total de todos os itens, conforme Franceschini (2002, p. 76). Uma técnica que atende a esse propósito, que fornece levantamento e acompanhamento, além de agilidade nas ações, sendo um dos mais antigos, conhecidos e utilizados pelos gestores é a Curva ABC. A curva ABC é uma ferramenta de auxílio para a gestão que permite organizar e classificar os investimentos em estoque. Seu princípio baseia-se no raciocínio de Vilfredo Pareto que, por volta de 1897, notou que nem todos os itens têm a mesma importância e significância, sendo que, de forma generalista, 20% dos itens em média detêm 80% da importância com relação ao total estudado, conforme Franceschini (2002, p. 76). Por exemplo, 20% dos clientes de uma empresa representam 80% das vendas; 20% dos produtos representam 80% das vendas; ou, no nosso caso, 20% dos itens estocados representam 80% do valor total do estoque. Pode-se enxergar as diferenças entre os itens de grande e pouca importância conforme o quadro abaixo: Itens de análise Itens de grande importância Itens de pouca importância Número de itens estocados Poucos Muitos Valor envolvido Grande Pequeno Profundidade da análise Maior Menor Margem de erro Menor Maior Benefício relativo Maior Menor Atenção da administração Maior Menor Quadro 2: Importância da análise. Fonte: Adaptado de Francischini, 2002. De acordo com Côrrea e Côrrea (2007, p. 541), a técnica da curva ABC é “uma forma de classificar todos os itens de estoque de determinado sistema de operações em três grupos, baseados em seu valor total anual de uso. 46
    • O objetivo é definir grupos para os quais diferentes sistemas de controle de estoque serão mais apropriados, resultando em um sistema total mais eficiente em custos”. A grande contribuição da técnica está em especificar quais itens são mais representativos para o estoque nos aspectos observados, podendo-se assim estabelecer um melhor planejamento e controle para tais itens. Fundamenta-se na ação de tomar uma decisão rápida e eficiente para a empresa causando o maior impacto possível. Trás resultados imediatistas por conta da simplicidade da sua aplicação. Conforme verificado na figura abaixo, os poucos itens enquadrados na região A são responsáveis por uma grande parcela no total dos custos de uma empresa. Assim sendo, são nestes itens onde serão tomadas as primeiras decisões sobre os dados levantados por merecerem uma maior atenção e dedicação na gestão e controle de estoques. Muitas vezes são itens de baixa rotação e de alto volume estocado e em média, devem corresponder a apenas 20% do total de itens para possibilitar impacto na gestão no menor espaço de tempo possível. Por isso, são maiores os benefícios de uma gestão de estoques precisa e rigorosa para esses itens do que para itens classificados nas regiões B e C, que dispensam maiores preocupações. Figura 04 – Curva ABC Fonte: Adaptado de Martins, 2002. 47
    • Os itens da classe B devem corresponder a 30% do total de itens e as decisões com relação aos itens dessa classe serão tomadas após as da classe A. O percentual de relevância da classe deve enquadrar-se em média a 15%. Os itens da classe C são os de menor importância, e apesar de serem volumosos em quantidades são reduzidos em relevância. Serão tratados por último por representarem em média apenas 5% da relevância total. 2.4.6.1. Limitações da Curva ABC De acordo Assaf Neto (2008, p. 606), uma simples aplicação da técnica da curva ABC não deve determinar os itens mais e menos relevantes para a gestão de estoques sem antes levar em consideração aspectos relevantes dos itens do estoque. Possa ser que haja no estoque itens de baixa representividade nos custos, mas que sejam indispensáveis à produção ou até mesmo às vendas. Pode ser ainda que existam itens que não tenham fornecimentos confiáveis e suficientes no mercado, ou podem ser itens que, por serem importados, sofram algum tipo de restrição. Essas e outras peculiaridades fazem com que tais tipos de itens devam ser classificados como itens que necessitam de uma gestão rígida como os da classe A. Ou ainda, um item que apresenta uma grande participação no total de investimentos da empresa, não apresentou uma grande demanda no último período estudado. Para tal situação, faz-se necessário um estudo aprofundado para identificar as causas de tal acontecimento para verificar se tal item deve ser remanejado da classe A para a B, por conta de não ser mais tão relevante quanto era antes para a empresa. Uma análise sem levar em consideração a importância do item com relação à operação do sistema como um todo pode levar à distorções perigosas para a empresa (um simples parafuso de baixo custo e consumo pode interromper a operação de um equipamento essencial). Isto poderia ser resolvido casando-se outras curvas ABC com a primeira curva montada. Apesar de na maioria das vezes os gestores utilizarem-se os parâmetros do uso e do valor para a criação de suas curvas ABC, outros critérios que podem possibilitar análises importantes, significantes e mais completas, como: 48
    • • A curva ABC referente à ‘Conseqüência da falta do estoque’, onde a classe A englobaria os itens que caso estejam em falta prejudicariam mais seriamente a produção ou as vendas. Martins (2002, p. 165) chama esse conceito de ‘Criticidade dos itens em estoque’, avaliando o impacto da falta e sua a facilidade de substituição do item por outro, como itens classe A (imprescindíveis), classe B (importantes mas sua falta não impacta a curto prazo) e classe C (os demais itens); • A curva ABC referente à ‘Incerteza de fornecimento’, com a classe A envolvendo os itens de maior incerteza no fornecimento, mesmo apresentando baixo valor total; e, • A curva ABC referente ao “Risco de deterioração’, relacionando os itens que perdem valor mais rapidamente por obsolescência, danos ou deterioração, demandando atenção e monitoração extras. De acordo com Franceschini (2002), esse sistema de múltiplas curvas ABC possibilitaria uma classificação mais aprofundada. Um item, por exemplo, poderia ser classificado como A/ B/ A: ‘A’ com relação ao seu valor, ‘B’ com relação à conseqüência de sua falta, e ‘A’ com relação ao seu risco de deterioração. A curva ABC é simplesmente uma ferramenta de apoio, limitando-se a indicar de forma lógica os itens que demandam maior investimento, sendo estes os que mais podem influenciar nos resultados financeiros da empresa. Tal técnica não tem a capacidade de indicar o nível mais adequado de estoques e não leva em consideração especificidades relevantes dos itens. 2.4.7. Previsão de Demanda “A previsão é um prelúdio do planejamento” (ARNOLD, 1999, p.227). Todo o processo estratégico do planejamento inicia-se com algum tipo de previsão. Em geral, nas empresas procura-se prever através de estimativas o volume de vendas ou clientes que criarão a demanda no período de tempo futuro coberto pela previsão. Essa previsão será o ponta-pé inicial para que as outras fases do planejamento se desenrolem. 49
    • É inerente à uma gestão de estoques estimar o consumo futuro de um determinado item num determinado período de tempo. Bowersox e Closs (2007, p. 242) afirmam que “as previsões de vendas estimam quantidades envolvidas no ciclo de atividades relacionado com o estoque”. E o início de toda Gestão de Estoques começa na previsão do consumo e demanda. Obviamente que, se a taxa de consumo e o lead time de fornecimento fossem sempre constantes, seria perfeitamente possível evitar os excessos ou faltas no estoque. O ressuprimento ocorreria quando a última unidade do item acabasse de ser demandada. A realidade mostra o contrário, visto que a incerteza é muitas vezes inerente ao conceito de demanda. Trabalha-se com incertezas das mais diversas naturezas e torna-se fundamental para o administrador a maior quantidade possível de informações que permita a ele maiores certezas acerca da previsão de demanda para que sejam tomadas as decisões pertinentes e corretas sobre quais níveis de estoque manter e quanto deverá ser comprado ou fabricado para atender às necessidades dos clientes internos ou externos. Mas mesmo quando bem elaboradas, estas previsões excedem ou não alcançam a taxa real de consumo no período determinado. Arnold (1999, p.227) afirma que até mesmo as empresas que possuem as maiores das certezas quanto ao consumo (como, por exemplo, aquelas que produzem por encomenda), precisam no mínimo ter determinados recursos e equipamentos para a fabricação do produto, exigindo assim um mínimo de previsão para que haja a disponibilidade de tais recursos e equipamentos. Enfim, tais taxas de consumo possuem basicamente dois tipos de componentes: • Componentes básicos que refletem o mínimo de informações necessárias para o entendimento da curva de consumo e podem ser verificadas através de análises estatísticas e matemáticas de dados passados. Estes componentes básicos possibilitam o mínimo para a realização de uma previsão de demanda; e, • Componentes aleatórios, que são de difícil previsão por causa da sua variabilidade de motivos, freqüências e volumes, tornando-a impossível de ser prevista. 50
    • Mesmo diante de tal incerteza é imprescindível a qualquer planejamento uma idéia mínima de demanda e consumo do que será ofertado pela empresa ou setor. Assim, a Previsão de Demanda estabelece uma previsão futura do consumo dos produtos acabados ou das mercadorias que serão comercializadas pela empresa, definindo quais itens, em quais quantidades e em que período de tempo serão consumidas. Ballou (2002, p. 215) afirma que essa previsão da quantidade que os clientes deverão comprar é uma informação vital para todo o planejamento empresarial, sendo despendido um grande esforço por parte das empresas para o desenvolvimento de métodos cada vez mais confiáveis para a previsão da demanda. As informações básicas para a realização de uma previsão de demanda são: pesquisas de mercado que podem dar uma noção do que e quanto os consumidores pretenderão comprar, conhecimento de pessoas com grande conhecimento no assunto sejam vendedores ou consultores renomados, vendas passadas, variáveis dependentes de marketing como a propaganda, dados sócio-geográficos como população, nível socioeconômico, PIB, renda, etc. Fleury et al (2006, p. 217) acrescenta que “o requisito mais importante para gerenciar efetivamente a demanda é conhecer quem são os clientes e entender suas necessidades”. Existem dois tipos de métodos para que sejam realizadas as previsões de demanda: os métodos qualitativos e os métodos quantitativos. Os métodos qualitativos são subjetivos, se baseando em opiniões, feeling e estimativas de gerentes, vendedores e outros que conheçam o mercado de determinado item. Já os métodos quantitativos são objetivos, tomando por base análises estatísticas, métodos matemáticos e programação de produção. Apesar de nenhum dos dois oferecer cem por cento de acerto, os métodos quantitativos possibilitam ao menos estipular as hipóteses básicas para a previsão de demanda, baseando-se em dados concretos do passado. Outra classificação das demandas trata da influência que a empresa exerce sobre tal demanda: ela pode ser independente, sendo influenciada pelo mercado e assim, fora do controle da empresa, como a demanda por mercadorias e produtos acabados, que sofrem influência dos preços praticados pelo setor, marketing, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade ao serviço/produto, etc; ou pode ser dependente, sendo a demanda conhecida pela empresa por estar sob o seu controle, como no caso da utilização de matérias-primas pela produção ou de componentes da montagem. 51
    • Cada um desses tipos de demanda pode apresentar um comportamento ao longo de tempo constante ou variável. Para os administradores o ideal é que a variabilidade da demanda fosse praticamente nula, contudo o que percebe-se é que a grande maioria dos itens do mercado apresentam uma demanda de variabilidade considerável ao longo do tempo, aumentando ou diminuindo conforme as necessidades dos clientes. Essas variabilidades podem apresentar: uma tendência, indicando uma direção básica de consumo, seja ela de aumento, diminuição ou manutenção; uma sazonalidade, refletindo aumentos ou diminuições em determinados períodos de tempo ou em determinadas circunstâncias de mercado; ou, uma ciclicidade, repetindo o comportamento após longos períodos de tempo, como por exemplo, décadas. Arnold (1999, p. 234) enumera quatro características fundamentais dos princípios de previsão: i) As previsões geralmente estão erradas, mesmo que sejam em uma pequena medida; ii) Cada previsão deve incluir uma estimativa de erro, visto que já se espera que elas estejam erradas; iii) As previsões são mais precisas para famílias ou grupos, visto que os picos e quedas se equilibram dentro de um grupo homogêneo; e, iv) As previsões são mais precisas para períodos de tempo mais próximos, por impor menos incertezas que o futuro distante. Dentre os métodos utilizados para previsão de demanda, temos como os mais usados os seguintes de acordo com Dias (2009, p.33) e Ballou (2002, p. 215): • Método do último período: utiliza como previsão de demanda a uma taxa de consumo computada num passado mais próximo. É o método de caráter mais simples. • Método da média móvel: estipula a previsão de demanda para o próximo período levando em consideração a média de consumo dos últimos n períodos, escolha essa que é aleatória e experimental. É chamado de móvel pela fato de que a cada período que se passa o período mais antigo considerado na média é substituído pela última taxa de consumo computada. É de fácil aplicação mas não faz relação com as condições extraordinárias que levaram a picos ou quedas de demanda, sazonalidade, diferentes estratégias de marketing utilizadas, etc. • Método da média móvel ponderada: semelhante ao último método apresentado ressaltando o fato de que estipula a influência percentual dos 52
    • dados dos períodos anteriores para a computação da média total. Em outras palavras, as taxas de consumo dos períodos anteriores não possuem a mesma influência. • Método da suavização exponencial: método mais utilizado pelas empresas, baseia-se no cálculo da tendência apresentada pela curva de consumo, deixando de fora valores aleatórios, e picos ou quedas excessivas. Utiliza uma constante de suavização exponencial formando um padrão de desvios que suavizam os valores das médias estipuladas, excluindo as elevações ou as quedas exageradas que não representam a tendência ao longe do tempo. Sua maior vantagem, é que se auto corrige adaptando-se conforme as alterações no comportamento das vendas. “Funciona muito bem quando se está lidando com itens estáveis. Em geral, tem sido considerado satisfatório em previsões de curto prazo” (Arnold, 1999, p. 243). Esses métodos são os que mais comumente encontramos para a previsão de demanda, contudo existem outros que adotam técnicas estatísticas, com ferramentas para lidar com a estimação e intervalos de confiança, como o método dos mínimos quadrados, a simulação, a regressão múltipla, dentre outros. O grande problema é que nenhum desses métodos possibilita conhecer antecipadamente algum componente aleatório que possibilite uma previsão de demanda certeira e cem por cento correta. Por fim, é preciso entender que mesmo com as imperfeições dos métodos de previsão de demanda, as faltas de mercadorias, na teoria, devem se resumir a curtos períodos de tempo, sendo essa falta apenas um pequeno percentual das vendas. Devem-se tomar atitudes rápidas para precaver-se de que não ocorram perdas maiores nos volumes de venda e, assim, uma possível deterioração do relacionamento com o cliente. 2.4.8. Níveis de estoque: Curva Dente de Serra Observando-se o fluxo de entrada e saída de um determinado produto ao longo do tempo, percebe-se que é possível lançar esse fluxo num plano cartesiano onde um dos planos indica a linha do tempo enquanto que o outro plano indica a quantidade de consumo e 53
    • ressuprimento do produto. Por causa do formato costumeiro desse fluxo, esse gráfico é conhecido como gráfico Dente de Serra. O ciclo inicia-se com o primeiro ressuprimento e com o passar do tempo o nível de estoque diminui de acordo com o consumo, que nessa ilustração é tratado como sendo constante. Ao chegar a zero o nível do estoque ele é ressuprido sendo reiniciado assim o consumo médio. Figura 05 – Curva Dente de Serra Fonte: Adaptado de Slack, 2007. Esse sistema simplificado de estoque pressupõe inicialmente um consumo médio constante, entrega imediata por parte do fornecedor no exato momento em que o nível de estoque chega a zero, perfeita sincronia e execução por parte de todos os envolvidos na administração desse estoque, premissas essas que na realidade nunca ou com pouquíssima freqüência acontecem na prática: as necessidades dos clientes e a conseqüente demanda nunca são fixas, os prazos de entrega de insumos e mercadorias por parte dos fornecedores também não são fixas, sempre encontramos falhas nas operações administrativas de controle de estoque e essas falhas e variações no sistema podem ser para mais ou para menos. Se a variação for para mais do que a média corre-se o risco de o estoque zerar antes do momento esperado para ressuprimento, ocasionando um período sem estoque para atender os clientes; se a variação for menos do que a média o risco é de que haja sobra de produtos para aquele período determinado. Dias (2009, p. 55) afirma que “um sistema de gestão de estoque deverá ter como objetivo impedir esta ocorrência e com a solução mais econômica possível. Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque não é solução adequada”. Para evitar que por algum 54
    • período a empresa sofra com falta de estoque, define-se um determinado volume que, posto a mais do que o nível normal, sirva como reserva contra eventualidades e para evitar que este chegue a zerar, ou pelo menos, reduzir a chance dele alcançar este nível. Esse estoque é comumente chamado de estoque de segurança. 2.4.8.1. Tempo de ressuprimento e ponto de pedido Definido por Dias (2009, p. 56) como “o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa”, o tempo de ressuprimento envolve também o momento em que se entra em contato com o fornecedor, se cota os preços, emite a confirmação do pedido para ele; envolve o processamento e preparação do pedido por parte do fornecedor e, por fim, envolve o tempo que a mercadoria gasta para ser transportada do fornecedor para a empresa. Por ser extremamente importante para a equação do fluxo de estoque, essa informação precisa ser a mais confiável possível, visto que erros podem acarretar faltas ou excessos de estoque em determinados períodos. Calculando-se o consumo médio por período e multiplicando-se pelo tempo gasto pelo ressuprimento, encontramos o estoque necessário para cobrir o consumo projetado para o tempo em que ocorrerá a emissão o ressuprimento. Em outras palavras, ao atingir determinado nível de estoque, será lançada um ordem de pedido. Esse nível de estoque é comumente chamado de ‘ponto de pedido’. O ponto de pedido pode ser calculado pela seguinte fórmula: PP = C x TR + Emín Onde: PP = Ponto de Pedido C = Consumo médio no período TR = Tempo de Ressuprimento Emín = Estoque mínimo 55
    • Mesmo sendo calculado esse ponto de pedido, é possível que o estoque ainda venha a zerar e, assim, existe a possibilidade de perdas de vendas. Basta que a demanda durante o lead time de ressuprimento seja maior que a esperada, havendo assim um esvaziamento se não houver um estoque de segurança suficiente (Arnold, 1999, p. 319). 2.4.8.2. Estoque Mínimo ou se Segurança Arnold (1999, p. 321) afirma que o estoque de segurança “é uma quantidade extra calculada de estoque mantido e é geralmente utilizado como proteção contra a incerteza relativa à quantidade”, seja a incerteza referente à demanda ou a incerteza referente ao período de entrega por parte do fornecedor. Para Dias (2009, p. 61), é uma das informações mais importantes para a Gestão de Estoques, pois envolve o fato desse determinado tipo de estoque imobilizar capital que diretamente não irá produzir ganhos, mas servirá simplesmente como garantia de funcionamento e vendas ininterruptas, sem o risco de faltas. É o meio mais comum de proteção contra essas incertezas, dependendo da variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento, da freqüência de novos pedidos, do nível de atendimento desejado, do nível de qualidade requerida (ocasionando rejeições por parte do Controle de Qualidade), diferenças de inventário e, principalmente, do tempo de lead time de ressuprimento, pois quanto maior esse tempo, maior a quantidade necessária para segurança. É também a chave para uma boa definição de um Ponto de Pedido adequado. Não poderia ser tão alto que não permitiria perdas de vendas e interrupções no processo produtivo, devido o alto custo de manutenção de estoques. Por outro lado, um estoque de segurança demasiadamente baixo aumentaria muito o risco de perdas de vendas e de paradas do processo produtivo. Essas faltas de estoque são também chamadas de ‘rupturas de estoque’. De acordo com Dias (2009, p. 62), pode-se definir o estoque mínimo pelos seguintes métodos: • Método Simples: Emín = C x K (onde C é o consumo mensal e K é o fator de segurança). O fator de segurança é o nível de atendimento em 56
    • percentual que queremos alcançar. É arbitrário e influi como sendo um percentual de garantia contra rupturas. • Método da Raiz Quadrada – CxTREmín = (onde TR é o tempo de ressuprimento). Leva em consideração: i) o tempo de reposição não varia mais que a raiz quadrada do seu valor; ii) o consumo for pequeno durante o TR; iii) o consumo é irregular; iv) o consumo por cliente será sempre de uma unidade. • Método da porcentagem de consumo – Emín = (Cmáx – Cméd) x TR (Onde Cmáx é o consumo máximo e Cméd é o consumo médio do material). Só pode ser utilizado quando o TR não for variável. Considera os consumos passados, sua média e seu valor máximo. • Método para alterações de consumo e TR: Emín = T’ x (C’’ – C’) + C’’ x T’’, onde T’ é o tempo de ressuprimento com atraso previsto, C’’ é o consumo com aumento previsto, C’ é o consumo médio conhecido e T’’ é tempo de atraso da reposição. Leva em consideração uma previsão de aumento de consumo e uma previsão de atraso no tempo de reposição do material. • Estoque mínimo com grau de atendimento definido: modelo que admite o estoque zero e a ruptura de estoque, procurando determinar a probabilidade de ocorrer essa ruptura, através da construção da curva de distribuição normal e da procura pelo desvio padrão, conceitos que fazem parte de cálculos estatísticos. 2.4.9. Lote econômico de compra Como já visto, os custos de pedido e armazenagem dependem da quantidade pedida. Essa decisão também reflete a habilidade do comprador ou produtor em sincronizar as curvas de demanda e suprimento. Assim sendo, tão importante quanto definir o estoque mínimo é a decisão de quanto pedir. Essa decisão possibilitará empatar o mínimo de capital investido em estoque e em sua manutenção, ou manter níveis altos de estoque para diminuir os riscos de perder pedidos, apesar de diminuir a rentabilidade da empresa. De acordo com Arnold (1999, p. 296), o método mais conhecido para tomar essa decisão é o Lote Econômico de Compras (LEC). 57
    • O LEC “tem por finalidade básica definir o volume de compra de um pedido, de forma que o custo total controlável do estoque da empresa seja minimizado” (Assaf Neto, 2008, p. 612). Bowersox e Closs (2007, p. 236) o define como “a quantidade do pedido de ressuprimento que minimiza a soma do custo de manutenção de estoques e de emissão e colocação de pedidos”. Se baseia nas seguintes suposições: i) a demanda ou consumo é de certa forma constante; ii) as reposições são imediatas, não havendo necessidade de estoque de segurança; iii) o modelo discorre num ambiente de certeza, tanto de custos como de demanda, não havendo assim faltas de estoque. De acordo com Arnold (1999, p. 297), essas suposições são válidas geralmente para produtos acabados de demanda independente e uniforme, e não são viáveis e aplicáveis para alguns tipos de produtos como, por exemplo, aqueles que são produzidos sob encomenda, ou aqueles que a sua vida na prateleira é muito curta. O modelo inicia-se no momento em que é dada entrada no estoque das primeiras unidades do produto de lote de tamanho ‘Q’, as quais serão consumidas integralmente e de forma constante até zerar o estoque. Nesse momento, os estoques serão repostos até atingir o nível de estoque do lote ‘Q’ originais. Nos demais períodos esse ciclo será repetido igualmente. Diante desse ciclo, conclui-se que o estoque médio é calculado através da seguinte equação: Estoque Médio = Q/2, onde Q é o tamanho do lote de cada pedido. Estimado consumo anual de um produto e definida a quantidade de pedidos que deseja-se que sejam emitidos, temos a seguinte equação de Pedidos para o Período: Nº de Pedidos = D/Q, onde D é a demanda prevista para o ano. Com base nos conceitos de custos e no seu comportamento, temos as seguintes equações de custos: Custo de Pedido = Cp x D/Q 58
    • Custo de Manutenção = Cm x Q/2 Custo Total = (Cp x D/Q) + (Cm x Q/2) Onde, Cp = Custo de pedido no período; Cm = Custo de manutenção no período; De acordo com o conceito de Custo Total de estoques, o nível ótimo de custos é encontrado na interseção das curvas de pedido e de manutenção. Para Assaf Neto (2008, p. 612), a interseção dessas curvas é encontrada igualando as equações de Custos de pedido e Custos de manutenção: Cp x D/Q = Cm x Q/2 Dessa igualdade encontramos a fórmula para determinação do LEC, que oferece assim a quantidade ótima para compra: CmxCpxDLEC /2= De outra forma, Arnold (1999, p. 300) busca encontrar esse lote ótimo de compra através do que ele chama de “Solução tentativa-e-erro”, onde ele tabula diferentes quantidades de pedido e seus respectivos custos de pedido, armazenagem e total a fim de ordená-los para encontrar a quantidade onde os custos totais de estoque são mínimos. Ele justifica a utilização desse método alegando que: i) geralmente é muito difícil determinar precisamente os custos de pedido e de armazenagem de um produto; ii) o custo total é relativamente plano em torno do LEC, não sendo então crucial encontrar valores exatos; iii) “Boas aproximações são suficientes”; iv) normalmente os pedidos utilizam padrões de transporte convenientes, como cargas de pallets, dúzias, caixas padrão, etc – o intuito então passa a ser aproximar a quantidade do transporte com a quantidade do LEC. 59
    • De acordo com Martins (2002, p. 180), o LEC sofre diversas críticas. Primeiramente, pelo fato das compras serem efetuadas baseadas mais em parcerias estabelecidas e interessas recíprocos do que em função de minimizar o custo de compras através de lotes econômicos. Segundo, tendem a fabricar somente o necessário e não o econômico. Por fim, o modelo do LEC possui a limitação de considerar a hipótese de reposição imediata ou que na realidade dificilmente é eliminado. 2.4.10. Sistema de Controles de Estoque Como visto anteriormente, o modelo do LEC é responsável por definir quanto será pedido de determinado produto para atender a demanda por determinado período de tempo. Também viu-se o modelo básico para definir-se ‘quando’ serão realizados esses pedidos, que é o modelo do Ponto de Pedido. Em suma, essas duas decisões (quanto e quando pedir) definirão se ocorrerá excesso ou falta de produtos em determinado período. “Procedimentos permanentes [de controle de estoque] exigem a definição de pontos de ressuprimento e quantidades a serem pedidas” (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 255). Para tomar essas decisões as empresas possuem certos padrões e controles. Esses sistemas de controle podem ser simples como “peça todo mês” ou “peça quando atingirmos determinado nível de estoque”, ou podem exigir maior eficiência por envolver maiores quantias de dinheiro. Bowersox e Closs (2007, p. 255) afirmam que as empresas executam diariamente os procedimentos dos sistemas de controle de estoque, a fim de verificar a necessidade de ressuprimento e acrescenta que para a sua adoção eficaz é exigido o uso de sistemas informatizados. Para esses sistemas de controle, Arnold (1999, p. 318) lista como os mais básicos o Sistema de Ponto de Pedido, o Sistema de Revisão Periódica e o MRP. Dias (2009, p. 123) acrescenta ainda o Sistema Duas Gavetas e o Sistema dos Máximos-mínimos. O conceito básico de Ponto de Pedido já foi visto anteriormente quando tratamos do assunto Tempo de Ressuprimento. Assim, explicaremos os demais sistemas de estoque. 2.4.10.1. Sistema Duas Gavetas 60
    • De acordo com Corrêa e Corrêa (2007, p. 535), ele é semelhante ao sistema básico de Ponto de Pedido, mas “é usado de forma mais visual e, em geral, para itens mais simples”. Slack (2007, p. 401) acrescenta que esse método é importante especialmente quando se precisa monitorar um grande número de itens, por ser de fácil visualização e acompanhamento. O seu funcionamento baseia-se na utilização de pontos de reposição, chamados de ‘gavetas’. Primeiramente é definido esse ponto de pedido, ou nível de estoque correspondente a uma gaveta. Após isso, duas gavetas iguais armazenarão o item. Em outras palavras, o estoque será duas vezes o ponto de pedido. No decorrer do tempo, consome-se o estoque de apenas uma das gavetas. Ao terminar o estoque dessa primeira gaveta, o ponto de pedido é acionado e é solicitada a reposição do material. Imediatamente também é iniciado o consumo da segunda gaveta. Slack (2007, p. 401) também acrescenta que se pode utilizar uma terceira gaveta, onde se encontrará o estoque de segurança para aquele item, ficando claro quando a demanda está superando o nível que estava previsto. Normalmente, é um sistema utilizado para itens básicos, como parafusos, componentes simples, etc. 2.4.10.2. Sistema dos Máximos-mínimos Esse sistema baseia-se principalmente em pedidos de quantidades fixas. Busca superar as dificuldades encontradas em prever demanda e tempo de fornecimento e, de acordo com Dias (2009, p. 126), consiste em: “i) determinação dos consumos previstos para o item desejado; ii) fixação do período de consumo previsto; iii) cálculo do ponto de pedido em função do tempo de reposição do fornecedor; iv) cálculos dos estoques mínimos e máximos; e v) cálculos dos lotes de compra”. Os pontos de pedido e os lotes de compra são sempre fixos e constantes, mesmos que as reposições não tenha um período fixo, dependendo somente do nível de estoque pré- determinado para ressuprimento. Dias (2009, p. 127) ainda acrescenta que a vantagem de tal sistema é a simplicidade, automação do processo de reposição, estímulo do uso do LEC e por poder ser usado facilmente para itens das classes A, B e C. 61
    • 2.4.10.3. Sistema das Revisões Periódicas Martins (2002, p. 193) define esse sistema como o responsável por “emitir os pedidos de compra em lotes em intervalos de tempo fixos”. Esses intervalos de compra serão fixos e a quantidade a ser comprada será definida pela diferença entre o estoque máximo e o nível de estoque do dia pré-determinado para emissão de compras. O estoque máximo pode ser o LEC ou outro padrão pré-estabelecido pelo administrador. Assim sendo, primeiro define-se o LEC, depois o intervalo de pedidos e, por último, o estoque de segurança que melhor atender ao nível de atendimento exigido pela diretoria. Por causa da variabilidade, utiliza-se a demanda média e o tempo de ressuprimento médio por fornecedor. Nesse modelo, o tempo de ressuprimento não é tão importante como nos outros sistemas. Para Dias (2009, p. 127), a dificuldade desse sistema é a determinação do período entre as revisões, pois: i) períodos curtos entre as revisões acarretam um estoque médio alto e, conseqüentemente, custos altos de manutenção; ii) já períodos longos entre revisões acarretam baixo estoque médio, altos custos de pedido e riscos de ruptura de estoque. Ele sugere assim, períodos de revisões diferentes para as diversas classes de produtos A, B e C a fim de reduzir esses riscos. 2.4.10.4. MRP I e MRP II (Planejamento dos Recursos de Manufatura) De acordo com Slack (2007, p. 450), MRP ‘I’ quer dizer Materials Requirements Planning (planejamento das necessidades de materiais). Original dos anos 60, permite às empresas calcularem as necessidades totais de material para determinado período de tempo, verificando todos os componentes necessários para que os pedidos em carteira ou previstos sejam atendidos a tempo. “Mostra as quantidades necessárias e quando a produção pretende utilizá-las” (Arnold, 1999, p. 39). Dias (2009, p. 129) lista os objetivos do MRP como sendo: “garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao planejamento da produção e às entregas dos clientes; manter os inventários no nível mais baixo possível; e, planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programação de entregas”. 62
    • Nos anos 80 e 90, esse conceito se expandiu para o restante da empresa dando surgimento ao MRP II, ou Manufacturing Resource Planning (planejamento dos recursos de manufatura. Além das atribuições do MRP I, ele permite avaliar o resultado de tais processos para a empresa no geral, englobando as projeções para finanças, engenharia, marketing, etc. Esse sistema trabalha de cima para baixo e dá o feedback de baixo para cima. De acordo com Arnold (1999, p. 39), o setor de compras, produção e estoque utiliza o MRP para decidir sobre a compra ou fabricação dos itens, além de planejar os recursos necessários para o seu processamento, como pessoal, espaço físico, recursos monetários, etc. O sistema MRP recalcula automaticamente as exigências para o processo produtivo, recriando ordens de pedidos ou liberando as já existentes. Essa liberação é responsabilidade do planejador de materiais, e não do computador (ARNOLD, 1999, p. 111). Os pedidos de materiais são emitidos somente ao atingir a data planejada para tal. Essa liberação autoriza automaticamente o setor de compras para adquirir o material ou à produção fabricar o componente. 2.4.10.5. Just inTime Surgido na década de 70 no Japão, o Just in Time (JIT) foi primeiramente aplicado pela Toyota Motor Company, a fim de coordenar a produção com as solicitações da demanda, agregando alta qualidade e preços competitivos, apoiados em conceitos como a meta de estoque “zero”, produção sem estoques, eliminação do desperdício, melhoria contínua dos processos, etc (SLACK, 2002). O conceito do JIT remete-se a um sistema de produção que reduz desperdícios nos processos de manufatura. Caracteriza-se por ‘puxar’ a produção, ou seja, qualquer movimento de produção somente é liberado quando a necessidade da etapa seguinte é sinalizada. De acordo com Dias (2009, p. 141), “a utilização dos estoques, como elemento para encobrir determinadas deficiências, é combatida ferozmente pelo JIT”, primeiro por ocupar espaços, e segundo por custarem dinheiro. Dentre os objetivos do JIT, Dias (2009, p. 142) lista: • Manter estoques mínimos; 63
    • • Reduzir continuamente os níveis de estoque; • Reduzir os tempos de setup das máquinas; • Reduzir ao máximo os lotes de fabricação, buscando o lote de uma única unidade; • Liberar a produção pelo conceito de ‘puxar’ estoques, ao invés de ‘empurrar’ De acordo com a filosofia já exposta do JIT, sua aplicação consiste na redução da produção ou pedido a fim de atingir o mínimo possível de estoque. Um lote de pedido será liberado apenas para atender uma demanda conhecida e prevista, com lotes mínimos e necessitando, assim, de um tempo de reposição mínimo também. Busca-se esgotar todas as formas de melhoria no processo, tendo como referência o sistema inteiro e não apenas uma parte. 2.4.11. Medidas de Desempenho De acordo com Fleury et al (2006, p. 390), o monitoramento de desempenho é um dos quatro elementos básicos da gestão de estoques, junto com as políticas e modelos utilizados, a organização e a tecnologia utilizada. Esse monitoramento de desempenho tem duas finalidades: “mensuração e controle, e fornecimento de subsídios para programas de reconhecimento e recompensa de funcionários”. Basicamente, existem três tipos básicos de indicadores de desempenho: indicadores de custo, indicadores de serviço e indicadores de conformidade do processo. Os dois primeiros são os mais usados e importantes para as empresas, muitas vezes sendo os únicos, por tratarem da relação entre o nível do estoque e o atendimento do nível de serviço desejado com o menor custo de capital possível. Pozo (2002, p. 40) afirma que o método ideal depende das características da empresa e de seu sistema, porém, deve-se ter sempre o objetivo do custo do estoque, visto que o sucesso das empresas está diretamente ligado ao planejamento perfeito de seus recursos logísticos. Dias (2009, p. 303) completa afirmando que o segredo de um controle ideal é selecionar os parâmetros de medição que sejam suficientes para uma visão e entendimento global, envolvendo os principais elementos. Para Martins (2002, p. 156), os parâmetros que melhor indicam a produtividade na utilização dos estoques são: 64
    • • Nível de serviço ou atendimento: o indicador que mostra o “quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários”. O cálculo é efetuado de acordo com a seguinte fórmula: Nível de serviço = Qtde de Vendas requisitadas Qtde de Vendas atendidas • Giro de estoques: “Mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou”. O seu cálculo é obtido mediante a seguinte fórmula: Giro de Estoques = Valor consumido no período . Valor de estoque médio no período • Cobertura de estoques: “indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média”. Fleury et al (2006, p. 392) afirma que cobertura de estoques é “o período de tempo em que o estoque em mãos é suficiente para atender a demanda sem necessidade de ressuprimento”. Cobertura de Estoques = Número de dias do período. Giro Além dos indicadores já citados, podem ser mencionados ainda indicadores associados à falta de estoque, indicadores de conformidade de qualidade de produção e operações, indicadores de acurácia do estoque (a fim de medir a porcentagem de itens corretos no estoque), custos dos estoques de segurança, materiais sem giro ou obsoletos, itens críticos, entre outros. Com base nessa fundamentação teórica, apresenta-se posteriormente os procedimentos metodológicos que possibilitaram a realização deste trabalho. 65
    • CAPÍTULO 3 Procedimentos Metodológicos 66
    • 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Neste capítulo busca-se indicar o tipo de trabalho e pesquisa, explicitando o instrumental metodológico, as etapas de execução e as técnicas vinculadas à extensão e à complexidade da pesquisa. Numa primeira parte será caracterizado o estudo, abordando o tipo de trabalho, o universo do estudo e o tipo de amostra utilizada. Na segunda e última parte, serão abordados os aspectos operacionais do estudo, indicando as variáveis, técnicas, instrumentos, período de realização e o tipo de tratamento dos dados obtidos. 3.1. Caracterização do estudo e pesquisa Este trabalho baseia-se no conhecimento científico. Conforme Gil (1996), este difere de outros conhecimentos pelo fato de ser verificável. Em outras palavras, se alguém desejar comprovar o que foi afirmado, basta seguir os mesmos passos que alcançará o mesmo resultado obtido. Assim sendo, o método utilizado foi o científico que, segundo Carvalho (1994), busca entender e analisar criticamente a realidade. Por causa da problemática a ser estudada, a pesquisa pode ser classificada como um Pesquisa de Campo, buscando investigar as práticas da Gestão de Estoques e de Compras dentro da realidade das distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande – PB. Conforme Yin (2001), essa abordagem oferece explicações de contextos reais específicos, revisões da teoria adotada anteriormente e descrições da realidade. Ainda de acordo com Yin (2001), o estudo de caso deve ser basear em evidencias, convergentes, encadeadas e inter-relacionadas, com o intuito de transparecer mais confiabilidade. Baseado em Gil (1996), a pesquisa classifica-se quanto aos seus objetivos como sendo do tipo descritiva. Ele descreve esse tipo de pesquisa como aquela que objetiva descrever as características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre as variáveis. Andrade (2003) define esse tipo de pesquisa como aquela em que os fatos são observados, registrados, analisados e interpretados sem a interferência do pesquisador. 67
    • A pesquisa foi delineada com o intuito de investigar as práticas da Gestão de Estoques e de Compras das distribuidoras de medicamentos e de material médico hospitalar da cidade de Campina Grande – PB. Trata-se de um ramo fundamental para toda a população por ser canal de distribuição de muitos dos produtos relacionados com a saúde, sendo fornecedores para hospitais federais, estaduais, municipais, privados, clínicas, secretárias de saúde, farmácias, atacadistas, entre outros. Quanto ao conjunto de técnicas que serviram ao trabalho, trata-se de uma Documentação Direta. Mais precisamente, uma Pesquisa de Campo, com três fases distintas: Coleta de Dados, Processamento do material levantado, e Estudo das informações recolhidas. A Pesquisa de Campo busca levantar os dados no próprio local onde os fenômenos ocorrem e, segundo Marconi e Lakatos (2001), é utilizada quando se deseja obter informações e/ou conhecimentos e/ou respostas acerca de um problema, de uma hipótese, onde se queira comprovar, descobrir novos fenômenos ou relações entre eles. 3.2. Universo de pesquisa Marconi e Lakatos (2001) definem população ou universo como “o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”. O Universo da pesquisa foi delimitado como sendo todas as distribuidoras de medicamentos situadas na cidade de Campina Grande – PB. Cabe ressaltar que não foram realizadas as entrevistas com os gestores de distribuidoras de materiais odontológicos, oftálmicos, fisioterápicos ou de qualquer outra linha de produtos de saúde por não serem tão representativos com relação à participação monetária no mercado. A pesquisa é censitária, conforme Marconi e Lakatos (2001), visto que foram entrevistados os gestores de todas as distribuidoras do ramo em questão, conforme dados fornecidos pela secretaria da AGEVISA - Agência Estadual de Vigilância Sanitária. Na lista fornecida pela AGEVISA, havia também os respectivos endereços das distribuidoras para facilitar a localização das mesmas, conforme quadro abaixo. 68
    • NOME FANTASIA RAZÃO SOCIAL Acosta Acosta Comércio Atacadista de Produtos Farmacêuticos Ltda Cirúrgica Campinense Cirúrgica Campinense Ltda Cirúrgica Shalon Cirúrgica Shalon Ltda Casa do protético Casa do protético Ltda Endomed Endomed Comércio e Representações de Medicamentos Ltda Farmácia Dias Francilenia Vieira Cardoso Dias Farmaguedes Farmaguedes Comércio de Produtos Farmacêuticos, Médicos e Hospitalares Ltda Larmed Larmed Distribuidora de Medicamentos e Materiais Hospitalares Ltda Dental Médica Dental Médica Ltda Gouveia Gouveia Comércio Distribuidor de Medicamentos e Produtos Naturais Ltda Realmed Realmed Comércio de Produtos Médicos e Hospitalares Ltda Redepharma Redepharma Ltda Trifarma Trifarma Comércio de Produtos Médicos e Hospitalares Ltda Quadro 3: Distribuidoras de Medicamentos de Campina Grande - PB. Fonte: Adaptado de AGEVISA, 2010. A cidade possui um total de 13 distribuidoras do ramo e foi possível a aplicação da entrevista com êxito em todas elas. Os responsáveis pela Gestão de Estoques e Compras foram gentis ao se disporem com atenção em contribuir com a pesquisa. 3.3. Coleta de Dados A coleta de dados é a fase da pesquisa em que são aplicados os instrumentos e técnicas selecionadas. Segundo Marconi e Lakatos (2001), ao escolher os meios de coletas de dados, o pesquisador deve levar em consideração as vantagens e desvantagens de cada uma das técnicas, levando em conta a sua aplicação, a sua codificação futura na pesquisa e a tabulação de dos dados obtidos. Foram utilizadas como técnicas para coleta de dados a documentação direta intensiva adotando a Observação não-participante e a Entrevista para conhecer a realidade e o funcionamento das empresas estudadas. Andrade (2003) afirma que dentre as vantagens da entrevista está o fato de poder ser aplicada a pessoas de diversos níveis de conhecimento técnico, até mesmo analfabetos ou semi-analfabetos. O entrevistador pode esclarecer a pergunta, formulá-la de forma diferente, esclarecer termos técnicos, ou criar exemplos explicatórios. Podem ser observados gestos, 69
    • condutas, reações e atitudes do entrevistado. Essas observações asseguram ainda mais a credibilidade das respostas do entrevistado. Goode e Hatt (1969) apud Marconi e Lakatos (2001) afirmam que a entrevista “consiste no desenvolvimento de precisão, focalização, fidedignidade e validade de certo ato social como a conversação”. Enquanto eram realizadas as entrevistas não houveram problemas relacionados à dificuldade de expressão de ambas as partes, ou incompreensão do significado das perguntas (procurou-se a utilização de um linguajar acessível a todos, com clareza e simplicidade visto que alguns dos entrevistados não possuem domínio do conhecimento e dos termos técnicos comuns ao assunto), ou indisposição para a entrevista por parte dos entrevistados. Já havia um conhecimento prévio do assunto, do ramo e de algumas pessoas-chave das distribuidoras pesquisadas por parte do entrevistador. Foi organizado o formulário conforme será visto mais adiante com as questões necessárias. As entrevistas foram do tipo estruturada. De acordo com Andrade (2003), são aquelas em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. As perguntas são previamente determinadas, de acordo com o formulário elaborado de acordo com o plano para a obtenção das informações necessárias. As entrevistas foram aplicadas pelo pesquisador a pessoas-chave das distribuidoras com perguntas baseadas nos conceitos do referencial teórico assimilado, contendo no seu roteiro duas partes: uma relacionada à Gestão de Compras da empresa e outra relacionada à Gestão de Estoque da empresa. Na seção relacionada à Gestão de Compras da empresa, havia perguntas sobre a pessoa responsável pela função de Compras da empresa (qual o seu cargo, o seu perfil como profissional e quais atividades são desempenhadas por ela), sobre os parâmetros que influenciam a escolha de fornecedores utilizados por parte da empresa, sobre o desempenho da função de compras e sobre a sua relevância para o resultado final da empresa. A segunda questão desta seção foi baseada no perfil de profissional aconselhado por Francischini (2002). A terceira questão foi baseada na lista de atividades normais desempenhadas por quem é responsável pela função de compras nas empresas, conforme Pozo (2002). Na seção relacionada à Gestão de Estoques da empresa, procurou-se através das perguntas investigar o grau de iniciativa do setor quanto às necessidades dos clientes, quais as técnicas utilizadas para Gestão de Estoque, qual o método utilizado para se prever a demanda, como é definido o volume a ser comprado de cada mercadoria, como é calculado o estoque 70
    • mínimo para as mercadorias, como são tratados os picos de demanda, como a empresa encara a Gestão de Estoques como fonte de lucros e quais os mecanismos utilizados para avaliar o seu grau de desempenho. Os formulários de pesquisa eram preenchidos pelo entrevistador à medida que iam sendo discutidas e explicadas para o entrevistado questão por questão, mantendo-se o sigilo em todos os formulários preenchidos, através da não especificação da empresa responsável pelas respostas dadas. Houve interrupções em alguns momentos, mas nada que impedisse a realização das entrevistas. As entrevistas foram realizadas de 26 de maio a 10 de junho de 2010. 3.4. Método de Análise dos Dados No que se refere à análise dos dados, podemos classificar a pesquisa tanto como quantitativa como qualitativa. Conforme Marconi e Lakatos (1986), ela é quantitativa por expressar em números os termos de uma determinada realidade, através de tratamento estatístico e matemático, para, com base nesses resultados obtidos, realizar-se a análise dos resultados. Já conforme Beuren e Colauto (2003), ela é qualitativa pelo fato de que houve pontos que não puderam ser examinados observando apenas os resultados numéricos obtidos, por causa da superficialidade desses números para alguns aspectos. O aspecto qualitativo também se destaca pela descoberta de relações de causa entre as variáveis estudadas, aprofundando o entendimento de aspectos dinâmicos inerentes ao comportamento do objeto estudado. Quanto ao aspecto quantitativo e a construção de tabelas e gráficos que seriam utilizados para análise, foi utilizado o Microsoft Excel 2007. Nele foram lançados os dados obtidos por empresa, aplicando-se técnicas conforme Marconi e Lakatos (2001) como a distribuição de classes de respostas, as freqüências absoluta e relativa (sendo a absoluta o somatório dos dados de uma classe e, sendo a relativa a razão entre as freqüências absolutas e a freqüência total, representada em porcentagem), e os intervalos de abrangência das variáveis. Já para avaliar qualitativamente os resultados obtidos, procurou-se compreender as respostas obtidas com o conhecimento prévio do pesquisador acerca do assunto e do ramo estudado. Além disso, foram levadas em consideração para a formulação das análises aspectos como a formação profissional dos responsáveis pelas funções de Gestão de Compras e de 71
    • Estoques, assim como a visão que eles transmitiram acerca da importância desses setores para a empresa. 72
    • CAPÍTULO 4 Apresentação e Análise dos resultados 73
    • 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo serão apresentados e analisados os resultados obtidos na aplicação do formulário junto aos pesquisados. Na primeira parte da análise faz-se referência à Gestão de Compras das empresas pesquisadas e na segunda parte à Gestão de Estoques das mesmas. Com base em cada resultado apresentado estarão sendo mapeadas as práticas da Gestão de Compras e de Estoque das empresas inseridas no universo da pesquisa. O objetivo deste capítulo é fazer mapear as práticas da Gestão de Estoques e de Compras das empresas do setor de distribuição de medicamentos em Campina Grande – PB e verificar se as empresas estão utilizando as técnicas adequadas para gerenciar seus estoques, apontando as falhas e as sugestões para uma melhor Gestão. 4.1. Quanto à Gestão de Compras 4.1.1. Quanto à responsabilidade pela função de Compras Primeiramente buscou-se investigar quem é o responsável pela função de Compras nas empresas e quais as características que podem ser encontrados no profissional que desempenha essa função. Gráfico 1. Responsável pela função de Compras Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Quanto a quem desempenha a função de comprador, é possível perceber no Gráfico 1, que em 46% das empresas pesquisadas o responsável por desempenhar a função de comprador é o proprietário da empresa. Em 39% delas existe um colaborador separado apenas para gerir as compras. O fato de na maioria das empresas, a função compras ser desempenhada pelo proprietário, se explica principalmente pelo fato da maioria das empresas serem enquadradas 74
    • como Micro Empresas (ME) ou de Pequeno Porte (PP) conforme a classificação da Receita Federal (ME até R$ 120 mil de faturamento; PP até R$ 1,2 milhão de faturamento), ou conforme a classificação do comércio (ME até 10 empregados; PP até 50 empregados). Tal característica faz com que várias funções se concentrem em um mesmo responsável. Nesse caso, os proprietários realizam as compras por alegar também que já sabem aproximadamente quanto podem investir em estoques - eles mesmos orçam e aprovam as compras. Em 15% das empresas pesquisadas o Gerente ou Analista de Estoque é o responsável pela função de Compras, ou seja, a função de monitorar o estoque e efetuar as compras está concentrada num mesmo responsável, o que pode ocasionar maior agilidade no tempo decorrido da atividade de verificar a queda no nível de estoque até a emissão da ordem de compra. 4.1.2. Quanto às características do responsável pela função Compras nas empresas De acordo com os percentuais apontados no Gráfico 2, os responsáveis por Compras são vistos como colaboradores que: 1) Vêem a função estrategicamente como geradora de lucros, nove respostas; 2) Percebem as necessidades competitivas impostas pelo mercado, nove respostas; e, 3) Estão sempre bem informados e atualizados, oito respostas. Essas três características criam a base do perfil do comprador dessas empresas. Gráfico 2. Características do Responsável por Compras Fonte: Dados de Pesquisa, 2010. Em contrapartida, características importantes como ter forte base financeira, tecnológica e logística, ter habilidade para negociação e comunicação, e contribuir criativamente com os planos estratégicos da empresa, foram algumas das características 75
    • menos presentes nas respostas, mostrando uma disfunção entre a importância da função para a empresa e a necessidade de qualificação técnica e perfil profissional correto para o desempenho dessa função tão estratégica frente ao mercado. 4.1.3. Quanto às atividades desempenhadas pelo responsável por Compras O intuito nessa questão é investigar através da lista de atividades desempenhadas pelos compradores, o nível de participação e envolvimento que eles têm na Gestão das Empresas. 4.1.3.1. Atividades referentes às Informações Básicas de Compras O Gráfico 3 indica que são mantidos os controles das informações básicas à função: em suma, eles controlam e registram fatores chaves como as compras realizadas, os fornecedores e os preços praticados no mercado. Gráfico 3. Atividades desempenhadas quanto às Informações Básicas de Compras Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 O fato do controle de especificações não ser tão praticado, sendo apontado em apenas uma resposta, explica-se principalmente por as distribuidoras trabalharem em grande parte com medicamentos genéricos e similares, que são iguais nos seus princípios ativos e características. Outro ponto verificado enquanto aplicava-se o formulário é que as empresas não efetuam controles de estoque e de consumo eficientes e rotineiros pelo fato de não possuírem o conhecimento técnico, os métodos e as ferramentas ideais para isso. 76
    • 4.1.3.2. Atividades referentes à Pesquisa de Suprimentos Gráfico 4. Atividades desempenhadas quanto à Pesquisa de Suprimentos Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 O Gráfico 4 apresenta quais as atividades referentes à Pesquisa de Suprimentos são desempenhadas pelos compradores. Eles basicamente qualificam os fornecedores, sendo esta resposta apontada por onze entrevistados. Conforme verificado in loco em algumas empresas, essa qualificação não segue regras formais na maioria das empresas, qualificando os fornecedores principalmente quanto à preço. São poucas as que qualificam os fornecedores quanto a outros fatores, como pontualidade de entrega, por exemplo. Em contrapartida, atividades importantes como as análises de custos e financeira não são geralmente desempenhadas pelos compradores, estando presente respectivamente em apenas três e duas respostas. Percebe-se claramente que muitos dos compradores deixam de ser mais participativos no alcance dos objetivos da empresa como um todo por não possuírem o conhecimento técnico necessário para tal. Eles encaram a função de compra como meramente burocrática e rotineira. 77
    • 4.1.3.3. Atividades referentes à Administração de Materiais O Gráfico 5 trata das atividades que o comprador desempenha com relação à Administração de Materiais. Eles têm a incumbência de fazer o estoque girar em dez das empresas. Gráfico 5. Atividades desempenhadas quanto à Administração de Materiais Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Os que responderam essa opção alegam que, por trabalharem com medicamentos que muitas vezes possuem pequeno prazo de validade, os compradores são vigiados e cobrados quanto ao giro de estoque. Afirmaram que bastam algumas compras a mais do que o necessário para que haja uma perda considerável de estoque por prazo de validade expirado. Chama a atenção o fato de que em apenas seis empresas os compradores são responsáveis por apresentar relatórios sobre as compras realizadas, o desempenho dos fornecedores e o nível dos estoques. 4.1.3.4. Atividades referentes aos Sistemas de Aquisição O último ponto acerca das atividades desempenhadas investiga quais atividades referentes aos Sistemas de Aquisição são executadas pelos compradores das empresas. Observa-se certo padrão entre as empresas, conforme Gráfico 6 abaixo. Em praticamente todas elas, os compradores são responsáveis por contatar os fornecedores, negociar preços e prazos, verificar recebimentos das mercadorias, analisar e negociar contratos, analisar cotações e requisições de compras e conferir NF’s de compra. 78
    • Gráfico 6. Atividades desempenhadas quanto aos Sistemas de Aquisição Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Entretanto, mais uma vez, uma atividade importantíssima que influencia na Gestão da empresa como um todo não é muito desempenhada nas empresas: a criação de dinâmica interdepartamental, função essa que pode aumentar a produtividade e a sinergia entre os setores. 4.1.4. Quanto aos fatores relevantes na escolha de um fornecedor Gráfico 7. Fatores relevantes na escolha de um fornecedor Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 O Gráfico 7 retrata os fatores relevantes para que as empresas escolham um fornecedor ou se mantenham fiéis à ele. Para a maioria das empresas um dos fatores primordiais é o preço, sendo apontadas em nove respostas. Em seguida, o prazo de entrega foi considerado como primordial para elas, com sete das respostas. 79
    • As empresas escolhem um fornecedor que ofereça um preço mais em conta mesmo em detrimento de prazos de entrega maiores do que outros, por dependerem muito do preço de compra para terem poder de disputa nas concorrências licitatórias que participam. O pré e pós venda é importante somente para aquelas empresas que trabalham com algum tipo de equipamento médico, sendo a resposta menos apontada pelos pesquisados. 4.1.5. Quanto aos indicadores de desempenho da Gestão de Compras O setor de compras influencia diretamente a imagem institucional da empresa perante o mercado. Uma de suas finalidades é possibilitar uma posição competitiva de mercado, mesmo sendo uma atividade de apoio e não de fim muitas vezes. No ramo de mercado pesquisado, interfere no desempenho econômico da empresa, no nível de preços praticados e no poder de concorrência em licitações. Diante disso, a quinta questão da entrevista buscou investigar o desempenho dessa função mediante alguns indicadores simples, mas extremamente relevantes para saber se a Gestão de Compras tem sido eficiente ou não. 4.1.5.1. Freqüência de duplicações de compras Gráfico 8. Freqüência de Duplicações de Compras Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 O primeiro índice retrata a freqüência com que ocorrem duplicações de compras, ou seja, um mesmo pedido de compra para atender uma mesma demanda sendo feito duas vezes. Conforme o Gráfico 8, as empresas apresentaram um bom desempenho nesse índice: 46% das empresas afirmaram que essas duplicações de compras nunca ocorrem e nas demais (54%) essas duplicações ocorrem somente uma ou duas vezes por semestre, o que pode ser considerado aceitável. 80
    • 4.1.5.2. Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletos Como já visto, estoque empata capital que poderia estar sendo investido em outras áreas da empresa. Por isso, é fundamental que ele seja muito bem investido. Gráfico 9. Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletos Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Diante disso, conforme o Gráfico 9, ao serem questionadas sobre a freqüência com que ocorrem estoques elevados para itens obsoletos, 54% das empresas responderam que isso ocorre uma ou duas vezes por semestre e 38% das empresas responderam que isso nunca ocorre. Em contrapartida, 8% das empresas responderam que estoques elevados para itens que não possuem um giro tão alto ocorrem entre 3 e 5 vezes por semestre. Nessas empresas percebem-se falhas na compreensão do volume demandado pelo mercado e, conseqüentemente, na determinação de quanto comprar. Nos demais índices de desempenho pesquisados percebem-se mais claramente as falhas na Gestão de Compras dessas empresas. 81
    • 4.1.5.3. Freqüência de Rupturas de Estoque O terceiro índice referencia a freqüência com que ocorrem as rupturas de estoque, ou seja, a perda de vendas por causa de falta de estoque de determinados itens, conforme o Gráfico 10. Gráfico 10. Freqüência de Rupturas de estoque Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Em 46% das empresas essas rupturas ocorrem freqüentemente, ou seja, mais de seis vezes por semestre. Alguns dos pesquisados alegaram que essas rupturas de estoque ocorrem quase que semanalmente. Em outros 39% das empresas essas rupturas de estoque acontecem de 3 a 5 vezes por semestre. Esses percentuais ocorrem pelo fato de ser essencial para as empresas definirem um Ponto de Pedido adequado para os itens em estoque, o que não acontece nessas empresas. Elas não estudam cuidadosamente a variabilidade e a incerteza do tempo de ressuprimento por parte dos fornecedores e por parte da demanda. Não possuem níveis de atendimento bem definidos, nem mecanismos que possibilitem atingir esses níveis pré-determinados pela alta administração. Os entrevistados relataram ainda que, ou mantém estoques de segurança demasiadamente altos, ou mantém estoques demasiadamente baixos que elevam muito o risco de haverem essas rupturas de estoque. Os mesmos entrevistados procuram explicar que tais rupturas ocorrem também pelo fato de não serem realizados estudos de mercado e muito menos estudos sobre os perfis de consumo dos clientes deles. 82
    • 4.1.5.4. Freqüência de Compras apressadas Em decorrência dessas rupturas de estoque, muitas das empresas procuram diminuir o período sem determinadas mercadorias através de Compras apressadas com custos de transporte acima do normal. Gráfico 11. Freqüência de Compras apressadas Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Conforme o Gráfico 11, 84% das empresas efetuam este tipo de compra razoavelmente ou freqüentemente, ou seja, três vezes ou mais por semestre. Este percentual tão alto se explica pelos mesmos motivos apontados para os resultados apresentados anteriormente no Gráfico 10: Pontos de Pedidos mal definidos e falta de estudo do mercado e do perfil dos clientes. Em apenas 8% das empresas pesquisadas não são realizadas essas compras apressadas, mas essas compras não são realizadas porque nunca falta a mercadoria, mas porque os gestores preferem ficar sem a mercadoria por períodos maiores de tempo do que pagar mais caro por transporte mais rápido. 4.1.6. Quanto à percepção acerca da influência da função Compras para a posição competitiva da empresa perante o mercado Por causa das concorrências crescentes, crescimento dos mercados e das inovações tecnológicas, a função de compras desempenha uma atividade cada vez mais estratégica para as organizações por causa do volume de recursos financeiros que consome. Pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função de compras, refletidas em pequenas reduções nos preços de aquisição de mercadorias, resultam em ganhos consideráveis nos lucros das empresas. Em outras palavras, as organizações precisam deixar para trás a visão preconceituosa acerca do setor de compras como sendo uma atividade burocrática e repetitiva, 83
    • e precisam encará-la como um centro de lucros. Isso nos levou a investigar como as empresas enxergam a função de compras e sua influência na determinação da posição da empresa perante o mercado. Gráfico 12. Percepção da empresa acerca da influência da função Compras para a posição dela perante o mercado Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Conforme o Gráfico 12, 54% das empresas percebem a função de compras como totalmente relevante e outros 38% como razoavelmente relevante para os resultados da empresa perante o mercado. Para a maioria das empresas pesquisadas, o nicho de mercado nos quais elas estão situadas é o ambiente das concorrências licitatórias da região. Essa percepção de uma relevância elevada se deve ao fato de que se as compras dessas empresas não forem bem efetuadas, com os menores preços possíveis de compra, não haverá como ter êxito na participação das licitações onde o que determina o vencedor da concorrência é o menor preço por item. 4.2. Quanto à Gestão de Estoques Gerir estoques é uma das atividades que mais afeta nos custos totais de uma empresa. É uma atividade de alto risco e de impacto muito grande para uma empresa. O desempenho dessa gestão se reflete em toda empresa: não pode faltar estoque em nenhuma fase da cadeia de suprimentos, mas também não pode haver excessos de estoque em momento algum, pois se pelo contrário, isso acontecer, verifica-se um alto comprometimento do capital investido que por sua vez poderia estar sendo investido com outros fins mais líquidos e rentáveis, sem contar com o perigo da obsolescência, danos, deterioração e seguro de estoques. Com base 84
    • nisso, buscou-se investigar qual o perfil da Gestão de Estoques das empresas pesquisadas, através de uma análise das ações executadas para planejar e controlar esse estoque. 4.2.1. Quanto à responsabilidade pela Gestão de Estoques na empresa Gráfico 13. Responsável pela Gestão de Estoques Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Quanto à responsabilidade pela Gestão de Estoques nas empresas, em 54% das empresas o proprietário é o responsável por gerir os estoques, conforme o Gráfico 13. A explicação para esse resultado é o mesmo dado para o Gráfico 1, sobre Gestão de Compras: primeiro, por serem empresas com poucos colaboradores onde cada um tem várias atribuições; e, segundo, os proprietários alegam que por saberem aproximadamente quanto podem investir em estoques, eles mesmos aprovam as compras e os limites do estoque. 4.2.2. Quanto à classificação da Gestão de Estoques da empresa Questionou-se a seguir como as empresas classificam a sua abordagem na sua Gestão de Estoques. O Gráfico 14 indica que 62% das empresas se vêem como reativas perante o mercado, ou seja, tratam com o passado para tomar alguma atitude. Apresentam uma abordagem tradicional de gestão, desenvolvendo medidas valendo-se sempre de dados históricos, observando o modo e o tempo das ocorrências. Gráfico 14. Como as empresas classificam a sua Gestão de Estoques Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 85
    • No entanto, diante da concorrência à qual as empresas estão expostas atualmente, faz-se necessário que muitas delas repensem vários de seus processos, inclusive qual o ponto de partida do seu planejamento. As empresas deveriam desenvolver estratégias mais proativas gerindo as necessidades dos clientes, analisando o papel dos estoques dentro de todo o negócio. Dentro da pesquisa, apenas 38% das empresas se vêem como proativas, buscando gerir as necessidades futuras dos clientes. 4.2.3. Quanto aos mecanismos usados para gerir os estoques Dentro da Gestão de Estoques estão contidas várias decisões sobre o que comprar, quando criar estoques, em quais quantidades, onde posicionar os estoques, a quem comprar, etc. Essas são as políticas de estoque definidas pela empresa e para que essas políticas sejam definidas de forma adequada, faz-se necessário a utilização de algumas ferramentas administrativas. Diante disso, os pesquisados foram questionados sobre quais os mecanismos e/ou as ferramentas elas utilizam para gerir os seus estoques. Gráfico 15. Mecanismos usados pelas empresas para gerir os estoques Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Conforme o Gráfico 15, as ferramentas básicas mais utilizadas na gestão de estoques dessas empresas são a observação física do estoque, alguns conceitos da curva Dente de Serra (conceitos básicos sobre qual a quantidade aproximada a se pedir, quanto deve ser deixado como estoque de segurança e quando aproximadamente deve ser feito o pedido) e a curva ABC, com respectivamente onze, nove e oito respostas. Em contrapartida, ferramentas importantes e que poderiam ser utilizadas com sucesso para uma gestão mais eficiente de estoques são pouco utilizadas, como, por exemplo, o LEC, com apenas uma resposta. 86
    • Excetuando-se a observação física do estoque, as demais ferramentas não são utilizadas na sua totalidade, através de seus cálculos e etapas de execução. Os gestores se aproveitam de conceitos básicos dessas ferramentas. Por exemplo, os conceitos da curva Dente de Serra são utilizados sem seguir a metodologia completa; a curva ABC é utilizada apenas classificando-se alguns itens como mais ou menos importantes sem que sejam realizados cálculos que respaldem essas classificações; e assim por diante. A maioria dos gestores alega que não utilizam as ferramentas por não terem conhecimento técnico para tal. 4.2.4. Quanto aos métodos usados para a previsão de demanda Conforme o Gráfico 16 e conforme o perfil reativo já verificado dessas empresas, em nove delas a projeção de demanda futura é feita mediante a média de consumo do passado. Outras oito empresas fazem projeções baseadas em licitações vencidas. Já cinco dos pesquisados afirmaram que projetam a demanda baseados na intuição e em feeling de mercado. Gráfico 16. Métodos utilizados para Previsão de Demanda Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 A previsão de demanda é de suma importância para o planejamento de qualquer empresa pelo fato de que a taxa de consumo e o lead time de fornecimento não são constantes na maioria das vezes. Trabalha-se com incertezas das mais diversas naturezas e torna-se fundamental para o administrador a maior quantidade possível de informações que permita a ele maiores certezas acerca da previsão de demanda para que sejam tomadas as decisões pertinentes e corretas sobre quais níveis de estoque manter e quanto deverá ser comprado para atender às necessidades dos clientes. Por isso, essa é uma quantidade muito alta de empresas que fazem uso de um método de previsão tão subjetivo e que normalmente é ineficiente. 87
    • 4.2.5. Quanto aos métodos utilizados para definir o quanto comprar Cada dia mais, o gestor precisa sincronizar ao máximo as curvas de demanda e suprimento. Comprar da maneira correta é empatar o mínimo de capital investido em estoque e em sua manutenção. Por isso, foi perguntado a cada empresa pesquisada quais os métodos utilizados para definir o quanto comprar de cada item do estoque. Gráfico 17. Métodos utilizados para definir o quanto comprar Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Conforme o Gráfico 17, 61% delas afirmaram que definem o quanto comprar através de um percentual sobre as licitações ganhas, ou seja, depois de saberem quanto terão que fornecer de determinada mercadoria aos órgãos licitantes durante certo período de tempo, essas empresas estipulam níveis de estoque que desejam manter dessas mercadorias, baseados em um percentual do total a ser fornecido. Assim, afirmam os gestores dessas empresas, basta acompanhar esse nível rotineiramente e efetuar novos pedidos conforme necessário. Esse é um método falho visto que as ordens de fornecimento enviadas pelos órgãos públicos não seguem regras ou valores fixos, em algumas vezes excedendo o volume que foi licitado em até 25% (a lei sobre licitações no Brasil só permite o fornecimento até 25% a mais do que o licitado; caso haja necessidade de mais fornecimentos, deverá ser realizada outra concorrência licitatória). Apenas 8% das empresas pesquisadas afirmaram realizar o cálculo do LEC. Esse é um percentual muito pequeno num ramo tão concorrido e que necessita que sejam mantidos os níveis mais baixos possíveis de custos. Reflete uma disparidade entre a real necessidade dessas empresas e as ferramentas administrativas por elas utilizadas. 4.2.6. Quanto aos itens para os quais é definido o estoque mínimo 88
    • Com relação à definição do nível de estoque mínimo, conforme o Gráfico 18, 46% das empresas o definem para cada item, 39% das empresas o definem para um conjunto de itens e 15% não o definem para nenhum item. As empresas que o definem para cada item, o fazem por analisarem distintamente os prazos de entrega de fornecedor para fornecedor e as variações de consumo. Gráfico 18. Para quais itens o estoque mínimo é definido Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Contudo, na maioria das vezes essa diferença de prazos não é registrada e comprovada por dados históricos, mas subjetivamente e dependente do senso do gestor. Já as empresas que afirmaram que o definem para um conjunto de itens, o definem apenas para aqueles itens classificados como curva A. Nas empresas que não o definem, percebe-se claramente a falta de percepção do quanto essa definição é importante e decisiva para o sucesso da Gestão de Estoques da empresa. Como já afirmado anteriormente, o estoque mínimo ou de segurança é importantíssimo por servir como proteção contra a incerteza relativa à quantidade, seja a incerteza referente à demanda ou a incerteza referente ao período de entrega por parte do fornecedor. 4.2.7. Quanto aos métodos adotados para definir o estoque mínimo Para aquelas empresas que procuram defini-lo, a sua definição precisa ser a mais adequada possível, pois envolve o fato desse tipo de estoque imobilizar capital que diretamente não irá produzir ganhos, mas servirá simplesmente como garantia de funcionamento e vendas ininterruptas, sem o risco de faltas. Assim investigou-se entre as empresas pesquisadas qual o modelo que elas adotam para a definição desse estoque mínimo. 89
    • Gráfico 19. Modelos adotados para definir o estoque mínimo Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Conforme o Gráfico 19, 54% das empresas afirmaram que definem o seu estoque mínimo conforme uma porcentagem de consumo que desejam atingir. Baseiam-se nos consumos passados dos itens e não esperam que o tempo de entrega do fornecedor seja variável ou que o consumo seja maior do que o máximo já alcançado. Outras 23% das empresas afirmaram que utilizam um fator de segurança, utilizando uma equação mais simples nessa definição. Procuram encontrar uma média de consumo diária e multiplicam essa média pelo prazo de entrega previsto pelo fornecedor. Foi o método mais científico aplicado pelas empresas pesquisadas. Para completar a totalidade das empresas, 23% afirmaram que utilizam um grau de atendimento definido, contudo não demonstraram compreender claramente o conceito estatístico da distribuição normal que norteia esse modelo para definição do estoque mínimo. 4.2.8. Quanto aos métodos utilizados para tratar os possíveis picos de demanda O bom gerenciamento do estoque influencia diretamente o relacionamento da empresa com os seus clientes, não podendo haver insuficiência de estoques para atendê-los, implicando inclusive na necessidade de se tratar também com imprevistos e picos de demanda. Por isso, perguntamos aos gestores das empresas pesquisadas como são tratados os possíveis picos de demanda que venham a acontecer decorrentes de condições extraordinárias, sazonalidade e/ou outros motivos. 90
    • Gráfico 20. Como são tratados os possíveis picos de demanda Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Conforme o Gráfico 20, 54% dos gestores responderam que a empresa mantém um alto nível de estoque de segurança para evitar perdas de vendas. Esse dado aponta para o fato de que essas empresas trabalham com um alto custo de manutenção de estoques. O capital empatado nesse custo poderia estar sendo investido em aplicações financeiras, amortização de dívidas, ou poderia estar sendo poupado através menos custos com o espaço físico utilizado, com menos movimentações desnecessárias, com menos mão- de-obra e equipamentos, entre outras economias. Já 31% dos pesquisados responderam que para suprir esses picos de demanda são realizados pedidos de entrega rápida, com custos de transporte muito maiores do que os normais. Essas empresas acabam trabalhando com custos de manutenção de estoque menores, contudo com custos de transporte maiores. Por fim, a minoria, 15% dos pesquisados, afirmaram que não sujeitam a empresa a custos de manutenção e de transporte maiores para atender os clientes, mas que realizam os pedidos necessários aos fornecedores corriqueiros e utilizam os modais de transporte mais em conta. 4.2.9. Quanto à percepção da relevância da Gestão de Estoques para o desempenho da empresa Diante dos aspectos já abordados, percebe-se que na busca das empresas pela maximização do lucro através do aumento da sua produtividade, a Gestão dos Estoques tende a ser de extrema importância por influir claramente no desempenho e no sucesso das mesmas. Os estoques exigem grandes volumes de investimentos ativos e de baixa liquidez, precisando ser otimizados na sua utilização a fim de minimizar as necessidades de capital investido. 91
    • Além disso, os clientes exigem cada vez mais a satisfação não apenas no produto, mas também no atendimento pré e pós-venda, pontualidade nos prazos de entrega, formas de pagamento, entre outros fatores. Gráfico 21. Percepção da empresa acerca da influência da Gestão de Estoques para o desempenho dela perante o mercado Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Diante desse cenário, conforme o Gráfico 21, ao serem questionados sobre a relevância da Gestão de Estoques para o desempenho da empresa como um todo, 54% dos gestores a avaliaram como totalmente relevante. Estes entenderam a importância dessa gestão por compreenderem que ela possibilita atender aos clientes prontamente, no momento e nas quantidades requeridas por eles, por compreenderem que uma boa Gestão de Estoques garante a disponibilidade de mercadorias frente a qualquer atraso na entrega ou excesso de demanda, dentre outros pontos que tornam a Gestão de Estoques tão essencial para uma empresa. Os 38% dos gestores que afirmaram que a Gestão de Estoques é apenas razoavelmente relevante, afirmaram que a atividade que mais influencia no resultado final da empresa é o marketing, através da força de vendas mediante os vendedores e seus contatos nas Secretarias de Saúde, Prefeituras e contatos nos demais órgãos públicos. A minoria, 8% dos entrevistados afirmam que a Gestão de Estoques é pouco relevante por alegarem que ao realizarem outras atividades básicas da empresa de forma eficiente, conseguem encobrir os defeitos de uma Gestão de Estoques ineficiente. 92
    • 4.2.10. Quanto à primeira medida utilizada para aumentar o volume de receitas recebidas pela empresa Gráfico 22. Primeira medida utilizada para aumentar o volume de receitas da empresa Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Decorrente da concorrência licitatória na qual as empresas estão envoltas, explica-se o resultado apresentado no Gráfico 22, onde 69% dos pesquisados responderam que quando desejam aumentar as margens de lucro, a primeira medida utilizada é a busca pelo aumento do volume de vendas. Os pesquisados alegaram que na maioria dos processos licitatórios não existe a possibilidade de propor preços mais altos. Os outros 31% dos entrevistados tomam como primeira medida o aumento dos preços. E nenhum dos entrevistados afirmou que busca diminuir o nível dos estoques quando desejam melhorar os resultados econômicos da empresa. Quando questionados sobre o fato de não buscarem diminuir o nível de estoques com o intuito de melhorar os resultados econômicos da empresa, os pesquisados afirmaram que não vêem o aumento na produtividade da Gestão de Estoques como algo tão influente nos resultados econômicos. Contudo, se observarmos o ativo circulante das empresas, veremos que na maioria delas os itens de maior investimento são as duplicatas a receber e os estoques. 93
    • 4.2.11. Quanto às Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da Gestão de Estoques Gráfico 23. Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da Gestão de Estoques Fonte: Dados de Pesquisa, 2010 Conforme o Gráfico 23, a medida de desempenho mais utilizada para avaliação é o nível de atendimento dos pedidos dos clientes externos. Trata-se de um dos índices mais usados e importantes para as empresas, muitas vezes sendo os únicos, por tratarem da relação entre o nível do estoque e o atendimento do nível de serviço desejado com o menor custo de capital possível. Para as empresas que trabalham com licitações esse nível de atendimento é importantíssimo pelo fato de que em muitos editais de processos licitatórios consta uma cláusula que exige que as empresas vencedoras forneçam os itens solicitados em no máximo cinco dias. Caso isso não ocorra, poderão ser acionadas as sanções pré-determinadas no edital do processo licitatório. Os 31% dos pesquisados que afirmaram que utilizam o índice de giro dos estoques para avaliar a Gestão de Estoques, podem ser explicados pelo fato de que por tratarem muitas vezes com medicamentos com pequenos prazos de validade, necessitam rapidamente vende- los aos clientes. Eles não podem aumentar o nível de estoque desses itens se não tiverem a plena certeza de que conseguiram fazê-los girar a tempo. Por fim, no próximo capítulo serão abordadas as considerações finais acerca deste trabalho, revisando os objetivos propostos e os respectivos resultados obtidos, respondendo ao objetivo geral do trabalho, confirmando a viabilidade do trabalho e das ferramentas utilizadas, assim como propondo algumas sugestões para um melhor gerenciamento por parte das empresas pesquisadas. 94
    • CAPÍTULO 5 Considerações finais 95
    • 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho se configurou como um esforço para analisar as práticas da Gestão de Compras e de Estoque das distribuidoras de medicamentos de Campina Grande – PB, buscando traçar um perfil da Gestão dessas empresas e verificando se as mesmas estão utilizando as técnicas adequadas para o seu gerenciamento. Partindo dos dados obtidos na coleta de dados realizada, buscou-se entender como se dá o gerenciamento de Compras e de Estoque nessas empresas, analisando as ferramentas utilizadas para planejamento, o perfil dos responsáveis pelas funções, os métodos de gerenciamento, tais como as ferramentas adotadas para definição do estoque mínimo, do ponto de pedido, do lote de compra, os índices de desempenho utilizados e a freqüência com que ocorrem certos problemas na gestão das áreas estudadas. A pesquisa atingiu os seus objetivos, assim como as ferramentas principais viabilizaram as constatações por possibilitarem o entendimento da realidade em questão, apresentando os dados necessários ao cumprimento dos objetivos propostos no início deste trabalho. Como resultados da pesquisa foram verificadas algumas falhas na Gestão de Compras e de Estoque das empresas, decorrentes principalmente da falta de conhecimento técnico dos gestores para utilização das ferramentas apropriadas de gestão. As principais conclusões acerca do perfil das empresas pesquisadas são: • Em geral, as características encontradas nos responsáveis por desempenhar a Gestão de Compras e de Estoque nas empresas pesquisadas diferem do perfil adequado para desempenhar a função. Os atuais responsáveis geralmente não possuem conhecimento técnico apropriado para tal. • A qualificação dos fornecedores é incompleta e superficial, qualificando-os na maior parte das vezes somente quanto ao preço oferecido. 96
    • • Os responsáveis por compras e pelo estoque pouco participam criativamente para o alcance dos objetivos estratégicos das empresas, encarando suas funções como meramente burocráticas e rotineiras. • A competitividade de várias destas empresas fica comprometida por gerenciarem seus negócios sempre tratando com dados do passado e por faltar uma visão mais holística de todo o negócio. • Não são utilizadas as ferramentas apropriadas para a Gestão de Compras e de Estoque, sendo o gerenciamento realizado mediante métodos falhos e incompletos. Decisões importantíssimas para a empresa como a definição do nível de estoque mínimo, do ponto de pedido, do lote de compra, dos índices de desempenho a serem monitorados e da freqüência com que são monitorados certos problemas, não são tomadas baseadas em métodos apropriados. A ausência dessas ferramentas tão necessárias reflete uma disparidade entre a real necessidade dessas empresas e as ferramentas administrativas por elas utilizadas. • As empresas convivem com altos custos de armazenagem conseqüentes do fato de manterem altos níveis de estoque de segurança; • As empresas têm uma visão limitada da importância da Gestão de Compras e de Estoques para os seus negócios, não percebendo que pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função, refletidas, por exemplo, em pequenas reduções nos preços de compra e obtenção de mercadorias, resultam em ganhos consideráveis nos lucros das mesmas e na diminuição do investimento de capital no estoque, liberando-o para outros fins. Diante dessas falhas constatadas, seguem a seguir algumas sugestões para o aperfeiçoamento dessa gestão. Conforme verificado anteriormente, parte das empresas pesquisadas são de micro ou pequeno porte e, por isso, concentram várias atribuições no mesmo responsável. No caso deste estudo, as atividades de Gestão de Compras e de Estoques estão concentradas em geral no proprietário. Contudo, o proprietário já possui outras diversas atribuições inerentes a sua posição na empresa, que, por si só, já demandam bastante do seu tempo. 97
    • Sugere-se então que as empresas separem um colaborador específico para concentrar-se na Gestão de Compras e de Estoque. Que tal profissional possua características importantes para a função como forte base financeira, tecnológica e logística, habilidade para negociação e comunicação, e criatividade para contribuir com os planos estratégicos da empresa. Possuir tais características evita uma disfunção entre a importância para a empresa e a necessidade de qualificação técnica e perfil profissional correto para o desempenho dessa função tão estratégica frente ao mercado. Está preparado exclusivamente para gerir os estoques e/ou as compras, juntamente com o fato de ter as características listadas, possibilitarão que tal colaborador possa por em prática, eficientemente, as ferramentas apropriadas de gestão que atualmente são pouco ou má utilizadas por tais empresas. Sobre a Gestão de Compras, sugere-se que as empresas qualifiquem os fornecedores seguindo regras formais e apropriadas, qualificando-os não somente quanto ao preço oferecido. Existem outras qualificações pertinentes como, por exemplo, quanto à pontualidade das entregas. Os compradores devem ser mais participativos no alcance dos objetivos das empresas, deixando de encarar tal função como simplesmente burocrática e rotineira. Que eles busquem criar e/ou desenvolver dinâmica interdepartamental, aumentando a produtividade e a sinergia entre os setores, e que seus resultados sejam comunicados através de relatórios sobre suas atividades, sobre o seu desempenho e dos fornecedores, e sobre o nível de estoques da empresa. As empresas necessitam buscar diminuir o nível do estoque de segurança praticado através: i) de um estudo cuidadoso da variabilidade e da incerteza do tempo de ressuprimento por parte dos fornecedores e por parte da demanda, ii) de um estudo com intuito de determinar níveis de atendimento adequados e mecanismos que possibilitem atingir tais níveis pré- determinados pela alta administração, e, iii) de estudos de mercado e dos perfis de consumo dos clientes deles. Sobre a Gestão de Estoques, sugere-se que as empresas repensem alguns de seus processos, inclusive qual o ponto de partida do seu planejamento. Que tais empresas busquem desenvolver estratégias mais proativas de planejamento e gestão, desenvolvendo meios para gerir as necessidades futuras dos clientes, tratando o papel dos estoques dentro de todo o negócio. 98
    • Devem ser utilizadas ferramentas mais apropriadas para a Gestão de Estoque, como o Lote Econômico de Compra. Além disso, que outras ferramentas como os conceitos da Curva Dente de Serra e a Curva ABC, sejam utilizadas em sua totalidade, ao invés de serem utilizadas em parte, conforme visto na pesquisa. A ausência dessas ferramentas tão necessárias reflete uma disparidade entre a real necessidade dessas empresas e as ferramentas administrativas por elas utilizadas. Como já visto, que essas empresas busquem profissionais capacitados para por essas ferramentas em prática, visto que elas mesmas alegaram não possuir pessoal habilitado para tal. O estoque mínimo precisa ser definido de forma mais abrangente, visto que essa definição é importante e decisiva para o sucesso da Gestão de Estoques da empresa, devendo ser definido para o máximo de itens possíveis. O estoque mínimo ou de segurança é importantíssimo por servir como proteção contra a incerteza relativa à quantidade, seja a incerteza referente à demanda ou a incerteza referente ao período de entrega por parte do fornecedor e, por isso, precisa ser devidamente definido para cada item. Que sejam utilizadas ferramentas apropriadas para a definição adequada dos Pontos de Pedido para os itens de estoque, visto que essas empresas geralmente mantêm um alto nível de estoque de segurança para evitar perdas de vendas, trabalhando, assim, com um alto custo de manutenção de estoques. Além do fato que para suprir picos de demanda, as empresas têm realizado pedidos de entrega rápida, com custos de transporte muito maiores do que os normais. Por fim, sugere-se que as empresas pesquisadas, ao buscarem melhorias no desempenho seu econômico, diminuam o nível de estoques através das ferramentas aqui apresentadas. O aumento na produtividade da Gestão de Estoques influenciará os resultados econômicos, reduzindo o ativo circulante das empresas e a necessidade de investimento no Capital de Giro. Esse aumento na produtividade será possível mediante a adequação do nível dos estoques com o volume de vendas, reduzindo ao máximo a quantidade de estoques excedentes em tais empresas. Para a execução de todas dessas proposições acima citadas, sugere-se as ferramentas e as práticas apropriadas apresentadas no segundo capítulo deste trabalho. Em síntese, toda empresa, seja ela comercial, industrial ou prestadora de serviços, para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, obter sucesso nos negócios, 99
    • conseguir e manter a liderança de vendas no seu segmento, se faz necessário aperfeiçoar seus processos utilizando conceitos e recursos tecnológicos, de forma criativa e com um menor custo possível, para assim conseguir aumentar os níveis de produtividade, um dos pontos considerados quando se trata do equacionamento de variáveis simultaneamente com a melhoria de desempenho. 100
    • Referências 101
    • REFERÊNCIAS AGEVISA - Agência Estadual de Vigilância Sanitária. Distribuidoras de Medicamentos da cidade de Campina Grande – PB. Campina Grande, PB, 2010. ANDRADE, Maria Margarida. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação. 8ª Ed. São Paulo, Atlas, 2008. ARNOLD, J R Tony. Administração de Materiais. São Paulo, Atlas, 1999. ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. 3ª Ed. São Paulo, Atlas, 2008. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e Distribuição Física. 1ª Ed. São Paulo, Atlas, 2007. BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística Empresarial: O processo de integração da Cadeia de Suprimento. 1ª Ed. São Paulo, Atlas, 2007. CARVALHO, Maria Cecília M de. Construindo saber: técnicas de metodologia científica. 2ª Ed. Campinas, Papirus, 1994. CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. 3ª Ed. São Paulo, Atlas, 2007. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: Manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. 2ª Ed. São Paulo, Atlas, 2007. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: princípios, conceitos e gestão. 5ª Ed. São Paulo, Atlas, 2009. FILHO, M G; SENAPESCHI NETO, A. Evolução da Gestão de Compras: aspectos teóricos e estudo de caso. XII SIMPEP. Bauru, SP, Novembro de 2006. FLEURY, P F et al. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento do Fluxo de Produtos e dos Recursos. 1ª Ed. São Paulo, Atlas, 2006. FLEURY, Paulo Fernando. O estágio de desenvolvimento da organização logística em grandes empresas brasileiras. COPPEAD, Rio de Janeiro, 1995. Disponível em: <www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel/>. Acessado em: 12 mai. 2010. FRANCISCHINI, Paulino G. Administração de materiais e patrimônio. 1ª Ed. São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2004. FREITAS, F F T; MELO, A C S; MEDEIROS, C V S. Técnicas de Gestão de Estoques Aplicadas à Tomada de decisões em Compras públicas estaduais de Medicamentos. Curitiba, PR, PUCPR, 2007. < http://www.abepro.org.br/biblioteca/ enegep2008_TN_STO_069_492_12058.pdf>. Acessado em maio de 2010. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª ed. São Paulo, Atlas, 1996. 102
    • GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5ª Ed. São Paulo, Atlas, 1996. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico. 4ª ed. São Paulo, Atlas, 1992. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica. 4ª edição revista e ampliada. São Paulo, Atlas, 2001. MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de Materiais e recursos patrimoniais. 1ª Ed. São Paulo, Saraiva, 2002. POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Logística. 2ª Ed. São Paulo, Atlas, 2002. SIMÕES, Érica. Importância da Gestão de Compras para as Organizações. Revista Científica Eletrônica de Ciências Contábeis. Maio de 2004. SLACK, Nigel. Administração da Produção. 2ª Ed. São Paulo, Atlas, 2007. SUCUPIRA, Cezar A C. Gestão de Estoque e Compras no varejo. Niterói, RJ, Março de 2003. PASCOAL, Janaína Araújo. Gestão Estratégica de Recursos Materiais. Trabalho Acadêmico Orientado. João Pessoa, PB, 2008. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª ed. Porto Alegre, Bookman, 2001. 103
    • Apêndices 104
    • APÊNDICES Questionário de Pesquisa O questionário a seguir tem por objetivo investigar o perfil da Gestão de Compras e de Estoques adotadas pelas distribuidoras de medicamentos de Campina Grande/PB. Com base nas respostas catalogadas serão efetuadas análises desses perfis e sua influência para a gestão das empresas. É uma pesquisa com fins acadêmicos e faz parte integrante do Componente Curricular Estágio Supervisionado, necessário para a conclusão do curso de Administração de Empresas da UFCG – Universidade Federal de Campina Grande. Ressaltamos que não é necessário se identificar pois os dados serão analisados conjuntamente. Agradeço a atenção. Primeira Parte: Quanto a GESTÃO DE COMPRAS 1. Quem é o responsável pela função de Compras dentro da empresa? ( ) Proprietário ( ) Gerente ou Analista de compras ( ) Gerente ou Analista de estoques ( ) Outro ____________________________ 2. Quais das características abaixo são encontradas no responsável pela função de Compras? (Questão de múltipla escolha) ( ) Estar sempre bem informado e atualizado ( ) Perceber as necessidades competitivas impostas pelo mercado para produtos e serviços ( ) Ver a função como geradora de lucros para a empresa ( ) Ter forte base financeira, tecnológica e logística ( ) Ter o desejo de eliminar deficiências na administração de processos e pessoas ( ) Buscar atingir os objetivos definidos pela diretoria ( ) Contribuir com criatividade para os planos estratégicos da empresa ( ) Ter habilidades interpessoais para trabalhar com negociações, em equipe, comunicação e a capacidade de gerir conflitos 105
    • 3. Quais das atividades abaixo são desempenhadas pelo responsável pela função de compra? (Questão de múltipla escolha) a) Informação Básica ( ) Controle de fornecedores ( ) Controle de compras ( ) Registro de preços ( ) Controle de estoques ( ) Controle de consumo ( ) Dados de especificações ( ) Registro de catálogos b) Pesquisa de suprimentos ( ) Estudo de mercado ( ) Análise de custos ( ) Análise financeira ( ) Desenvolvimento de fornecedores ( ) Desenvolvimento de materiais ( ) Qualificação de fornecedores c) Administração de materiais ( ) Atender requisições ( ) Manter estoques ( ) Evitar excessos de estoque ( ) Melhorar giro de estoque ( ) Transferir materiais ( ) Padronizar embalagens ( ) Elaborar relatórios sobre compras, fornecedores e estoques d) Sistema de aquisição ( ) Analisar e negociar contratos ( ) Efetivar compras ( ) Analisar cotações ( ) Analisar requisições ( ) Verificar recebimentos ( ) Conferir NF’s de compra ( ) Contatar representantes de fornecedores ( ) Negociar preços ( ) Criar dinâmica e relacionamento interdepartamental e) Ações diversas ( ) Dispor produtos obsoletos ( ) Projeções de custos ( ) Comparar materiais ( ) Manter relações comerciais 4. Quais fatores são os mais relevantes na escolha de um fornecedor? (Questão de múltipla escolha) ( ) Mix de produtos ( ) Prazo de entrega ( ) Prazo de pagamento ( ) Pré e Pós venda ( ) Confiança ( ) Qualidade do produto ( ) Outro ____________________________ 5. Com que freqüência acontece na empresa (marcar com um ‘x’ no respectivo quadrante)? Freqüentemente (Mais de 6 vezes por semestre) Razoável Freqüência (3 a 5 vezes por semestre) Pouca Freqüência (1 ou 2 vezes por semestre) Nunca ocorre Duplicações de compras Estoques elevados para itens obsoletos Rupturas de Estoque Compras apressadas e Atos de urgência 106
    • 6. De acordo com a percepção da empresa, até que ponto a função de compras influencia na posição competitiva dela perante o mercado? ( ) Totalmente relevante ( ) Razoavelmente relevante ( ) Pouco relevante ( ) Irrelevante Segunda Parte: Quanto a GESTÃO DE ESTOQUES 1. Quem é o responsável pela função de Gestão de Estoque dentro da empresa? ( ) Proprietário ( ) Gerente ou Analista de compras ( ) Gerente ou Analista de estoques ( ) Outro ____________________________ 2. A Gestão de Estoques da empresa pode ser classificada como: ( ) Reativa com relação aos acontecimentos do mercado, sempre tratando com o passado ( ) Proativa, desenvolvendo estratégias para gerir as necessidades futuras dos clientes 3. Quais mecanismos para Gestão de Estoques são empregados pela empresa? (Questão de múltipla escolha) ( ) Observações físicas do estoque ( ) Conceitos da Curva dente de serra ( ) Curva ABC ( ) Lote Econômico de compra ( ) Reposição Periódica ( ) Sistema de Duas ou Três Gavetas ( ) Máximo-mínimo ( ) Nenhum ( ) Outro ____________________________ 4. Quais os métodos utilizados para Previsão de Demanda? (Questão de múltipla escolha) ( ) Médias de consumo passadas ( ) Pesquisa de mercado ( ) Métodos e técnicas estatísticas e matemáticas ( ) Projeções baseadas em concorrências vencidas através de licitações ( ) Intuição e Feeling de mercado ( ) Nenhum ( ) Outro ____________________________ 5. Como é definido o volume a ser comprado de cada mercadoria? ( ) Cálculo do Lote Econômico de Compras ( ) Volumes fixos para compras periódicas ( ) Intuição e Feeling de mercado ( ) Percentual sobre licitações ganhas ( ) Outro ____________________________ 6. O estoque mínimo é definido: ( ) Para cada item ( ) Para um conjunto de itens ( ) Para nenhum item 7. Que modelo é adotado para definir o estoque mínimo? ( ) Utilização de um fator de segurança ( ) Método da Raiz Quadrada ( ) Método da porcentagem de consumo ( ) Utilização de um grau de atendimento definido ( ) Nenhum 107
    • 8. Como são tratados os picos de demanda que possam resultar em rupturas de estoques? ( ) A empresa mantém um alto nível de estoque de Segurança para evitar perda de vendas ( ) São realizados pedidos de entrega rápida e custos maiores para suprir as faltas ( ) Os pedidos serão realizados normalmente, ao fornecedor de melhor custo de compra e transporte, mesmo que a demora para entrega seja maior ( ) São realizados cálculos para definição do estoque de segurança que levam em consideração a possível ocorrência de picos de demanda ( ) Outro ____________________________ 9. Em detrimento de outros fatores influentes no resultado final da empresa (capacidade de vendas, parceiras com fornecedores e clientes, benefícios tributários, etc), para o Gestor de Estoques da empresa, até que ponto o volume de estoque afeta o desempenho econômico-financeiro da mesma? ( ) Totalmente relevante ( ) Razoavelmente relevante ( ) Pouco relevante ( ) Irrelevante 10. Com o objetivo de aumentar as receitas, onde se busca primeiramente o aumento da produtividade na empresa? ( ) Aumento nos preços ( ) Aumento no volume de vendas ( ) Redução do nível de estoques ( ) Redução de pessoal e outros custos ( ) Outro ____________________________ 11. Quais as medidas de desempenho são utilizadas para avaliar a Gestão de Estoques da empresa? (Questão de múltipla escolha) ( ) Nível de atendimento ( ) Giro dos estoques ( ) Cobertura de estoques ( ) Outro ____________________________ ( ) Nenhum 108