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Agilité et Learship

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  • Torbert’s model – sequence of stages that all leaders go thru – but, this is not a given.
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  • Torbert’s model – sequence of stages that all leaders go thru – but, this is not a given.
  • Torbert’s model – sequence of stages that all leaders go thru – but, this is not a given.
  • Torbert and Cook-Greuter’s theories are based on the following assumptions: This has been adapted from Susanne Cook-Greuter’s 2004 article, Industrial and Commercial Training: Making the Case for a Developmental Perspective Growth = a sequence of stages from birth to adulthood We cannot skip stages Thinking evolves from simple to complex, static to dynamic ego-centric to socio-centric to world-centric A current stage influences what we notice or are aware of = what we can describe, express, influence, and change Finally, as far as the time it takes to transform from one stage to the next, Torbert says that it takes a minimum of two years. In contrast, Cook-Greuter suggests that it typically takes four years to progress to the next stage. Also, current research tells us that meditation is accelerating development significantly. During one of Wilber’s recent talks through the website, he stated that meditative practice can accelerate the speed of stage development by as much as two stages within four years.  
  • As we grow, our capacities increase = i.e. more able to tolerate differences, ambiguity; more reflective and skilled in interacting with others/environment Defensive behaviors decrease as we progress to later stages Postconventional stages understand earlier world views; not so for reverse Most of us operate (25% ) of time at the action logic beyond our current one We have a fall-back position/action logic – the one we usually take under stress Vertical development is our birthright— we can transform from one action logic to another and we can all develop to the latest stage
  • The world of the expert is to become masterful in a specific field or discipline. They value knowing and tend to see themselves as superior; they need to stand out and be right. “Yes, but…” is a common form of speech (Cook-Greuter, 2002). They value people who they see as authorities, yet, have difficulty listening to people they do not view as “knowledgeable”. They also tend to be unaware of their impacts on others as their focus can be narrow. Timely action occurs when they are efficient at accomplishing tasks. They begin to self-reflect at this action-logic. There is a need to define your identity by what you know – “I know, therefore I am”. Development of the rational mind is at the forefront.
  • Transcript

    • 1. Le développement accéléré de leaders: une affaire de formation et de trans formation   © Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 2. <ul><ul><li>&quot;Si vous voulez faire des améliorations et des changements incrémentaux, mineurs , travaillez sur les pratiques, les comportements et sur les attitudes. Mais si vous voulez faire des changements significatifs, importants, travaillez sur les paradigmes…i.e., les perceptions, les hypothèses, les théories, les cadres de référence ou les lunettes à travers lesquelles vous percevez le monde.&quot; </li></ul></ul><ul><ul><li>- Stephen Covey, La 8 ième habitude </li></ul></ul>© Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 3. <ul><ul><li>&quot;La maîtrise des modèles mentaux, la capacité à identifier, à tester et à changer les images du monde que nous portons en nous, promet d’être une des avancées les plus spectaculaires de la gestion des organisations intelligentes.&quot; </li></ul></ul><ul><ul><li>- Peter Senge , La 5 ième discipline </li></ul></ul>© Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 4. Développement horizontale <ul><li>En général, les leaders s’engagent dans des modes d’apprentissage qui enrichissent leurs façons habituelles de penser. </li></ul><ul><li>L’apprentissage horizontal favorise principalement l’acquisition de : </li></ul><ul><ul><li>Connaissances; </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilités; </li></ul></ul><ul><ul><li>Compétences; </li></ul></ul><ul><ul><li>… à l’intérieur d’une façon </li></ul></ul><ul><ul><li>de penser (paradigme). </li></ul></ul><ul><ul><li> Bien que ce type d’apprentissage soit crucial, il n’est souvent pas suffisant pour apporter des changements fondamentaux dans la façon de penser d’un leader et, par conséquent, développer de nouvelles capacités en leadership. </li></ul></ul>© Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 5. Stades de développement du leadership (Torbert & Joiner) <ul><ul><li>La transformation ou la croissance verticale &quot;réfère à la façon dont nous voyons le monde à travers des yeux nouveaux, comment nous changeons l’interprétation de nos expériences et comment nous transformons nos interprétations de la réalité. En général, la transformation de la conscience humaine (de nos paradigmes) est plus puissante que n'importe quel type de croissance horizontale ou d’acquisition de connaissances.&quot; </li></ul></ul><ul><ul><li>Dr. Susanne Cook-Greuter </li></ul></ul>© Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 6. Stades de développement du leadership (Torbert & Joiner) <ul><ul><li>Que sont les stades de développement? </li></ul></ul><ul><ul><li>Description de 7 niveaux de développement de la pensée </li></ul></ul><ul><ul><li>Modèles mentaux à l’origine de nos structures d’interprétations et de perceptions </li></ul></ul><ul><ul><li>Paradigmes au sujet de la réalité </li></ul></ul><ul><ul><li>Un ensemble déterminé de croyances et de présuppositions </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveaux de maturité de la pensée </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveaux d’agilité en leadership </li></ul></ul>
    • 7. Transformation Stades pré-expert (10%) Stades post-héroïque (10%) Plafond culturel Stades de développement 7. Synergiste 1% 6. Co-Créateur 4% 5. Catalyseur 5% 4. Fonceur 35% 3. Expert 45% 2. Diplomat 6% 1. Opportuniste 4% Stades héroïque (80%) Formation © Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 8. Le recherches nous disent … <ul><li>85% des leaders PLAFONNENT… </li></ul><ul><li>Le stade du fonceur semble représenter une sorte de plafond culturel et plusieurs le voit comme un point d’arriver du développement. </li></ul><ul><li>Actuellement, seulement 10% des leaders atteignent </li></ul><ul><li>les stades post-héroïques. </li></ul><ul><li>Aujourd’hui, plus que jamais, les organisations </li></ul><ul><li>ont besoins de leaders qui dirigent à partir du niveau Catalyseur afin de faire face aux défis, aux changements rapides et à la </li></ul><ul><li>complexité des organisations actuelles . </li></ul>© Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 9. Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions <ul><li>= Une série de stades qu’une personne traverse de la naissance à l’âge adulte </li></ul>Le stade que nous avons atteint influence ce que nous remarquons ou ce dont nous sommes conscients - ce que nous pouvons décrire, exprimer, influencer et changer La pensée évolue du simple au complexe du statique au dynamique de l’égocentrique au sociocentrique au mondiocentrique Croissance Impossible de sauter des stades
    • 10. Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions À mesure que nous grandissons, nos capacités augmentent Les comportements DÉFENSIFS diminuent 25 % - logique d’action du stade suivant Le développement vertical est un droit acquis à la naissance Les stades postconventionnels comprennent la logique des stades précédents - l’inverse n’est pas vrai ilper ed noitisop
    • 11. Stades de développement du leadership Expert (45%) <ul><li>  </li></ul>Expert Fonceur Co-créateur Synergiste Catalyseur Orientation tactique favorisant la résolution de problèmes. Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres grâce à leur autorité et leur expertise. Tient à acquérir des compétences, des connaissances et une expertise unique. Veut se distinguer des autres; tend à être compétitif et critique. Conscience: Capacité de réflexion modeste. Analytique, mais non systémique. Intention: Améliorer et accomplir des choses © Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 12. L’Expert - 45 % de la population <ul><li>FORCES </li></ul><ul><li>1. Aime savoir et être efficace et cherche la perfection </li></ul><ul><li>2. Expérimente en améliorant les procédures établies </li></ul><ul><li>LIMITES </li></ul><ul><li>1. Réagis de façon dogmatique devant les idées qui ne cadrent pas avec sa logique d’action </li></ul><ul><li>2. Pas pleinement conscient de l’impact de son travail et de ses façons d’être et d’agir sur les autres </li></ul><ul><li>3. Trop centré sur la tâche </li></ul><ul><li>4. Confond donner de l’information avec communiquer </li></ul><ul><li>5. Se concentre sur les individus plutôt que sur l’équipe </li></ul>© Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 13. Stades de développement du leadership Fonceur (35%) <ul><li>  </li></ul>Expert Fonceur Co-créateur Synergiste Catalyseur Orientation stratégique visant les résultats. Croit que les leaders motivent les autres en leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des objectifs plus importants. Passion d’atteindre ses buts; prend des initiatives, peut accomplir plusieurs tâches à la fois, gère des priorités concurrentes et respecte des délais serrés; aide l’ensemble de l’entreprise à être plus efficace dans une optique préétablie. Conscience: Capacité de réflection robuste. Pense de façon stratégique. Conscience systémique Intention: Atteindre les résultats désirés qui sont en accord avec ses valeurs © Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 14. Stades de développement du leadership Catalyseur (5%) <ul><li>  </li></ul>Expert Fonceur Co-créateur Synergiste Catalyseur Orientation visionnaire et facilitatrice - axée sur la participation et le dialogue. Croit que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette vision en réalité. Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement. Capacité de réflexion plus approfondie (prend du recul). Apprécie les différences individuelles et est conscient des divers points de vues complémentaires (compréhension psychologique). © Institut du leadership collaboratif, 2009 Conscience: Capable d’être dans le présent et de saisir les croyances, présuppositions, les émotions et les intentions sous la surface Intention: Créer des contextes humains facilitateurs et mobilisateurs
    • 15. Stades de développement du leadership Co-créateur (4%) <ul><li>  </li></ul>Expert Fonceur Co-créateur Synergiste Catalyseur Orientation vers la collaboration profonde et l’élaboration de buts partagés. Croit que le leadership consiste finalement dans le service envers les autres. Les leaders coopèrent entre eux pour développer une vision partagée qu’ils perçoivent tous comme étant largement sensée. Ces leaders sont également conscients du comportement qu’ils modèlent. Tout dépend du contexte © Institut du leadership collaboratif, 2009 Conscience: Attention soutenue à l’expérience présente. Conscience profonde de l’autre, des émotions douloureuses et des cadres de référence divergents. Intention: Se brancher sur le sens profond de la vie et l’actualiser à travers la collaboration profonde.
    • 16. Stades de développement du leadership Synergiste (1%) <ul><li>  </li></ul>Expert Fonceur Co-créateur Synergiste Catalyseur Cherche continuellement le sens profond des choses. Très préoccupé par les questions humanitaires à l'échelle mondiale. Cultive une conscience plus profonde de l’ici et maintenant. Très transparent et authentique. Il a la capacité de transformer les organisations, de réunir les contraires et d’initier de nouvelles directions. © Institut du leadership collaboratif, 2009 Conscience: Conscience profonde de l’unité des choses. Conscience des niveaux d’interdépendances entre tout. Intention: S’engager pleinement dans la vie et se mettre au service des autres.
    • 17. Pourquoi passer aux stades post-héroïques? <ul><li>Les leaders sont 5-10 fois plus efficaces </li></ul><ul><li>Guidés par des valeurs et des principes </li></ul><ul><li>Motivés par des objectifs organisationnels versus personnels </li></ul><ul><li>Conscients de l’importance de travailler au niveau des perceptions, des croyances, des attitudes défensives… </li></ul><ul><li>Conscients des cadres de référence des autres et capables d’en tenir compte </li></ul><ul><li>Engagés à créer des visions partagées – créent des contextes </li></ul><ul><li>Engagés à développer les autres </li></ul><ul><li>Humbles (Communication TAI) </li></ul><ul><li>Capables de diriger des transformations organisationnelles </li></ul>© Institut du leadership collaboratif, 2009
    • 18. Défis développementaux et transformationnels Orienté sur la tâche Orienté sur le système Centré sur soi (EGO) Centré sur l’organisation Interprétations Faits Tactique Stratégique Visionnaire Réaction émotionnelle Discipline émotionnelle Communication DARC Communication RITA Imposer/Accommoder Co-créer Pensée réactive Pensée réfléchie 10% Leaders 90% Leaders
    • 19. Contribution de Joiner & Josephs au développement transformationnel  
    • 20.   Trois domaines d’action & 5 niveaux d’agilité © Collaborative Leadership Institute Stade de développement Conversations cruciales Diriger des équipes Diriger des changements organisationnels EXPERT       FONCEUR       CATALYSEUR       CO-CRÉATEUR       SYNERGISTE      
    • 21.   Les 5 niveaux d’agilité et les 3 domaines d’action Les initiatives organisationnelles incluent souvent le développement d’une culture qui promue le travail en équipe, la participation, et la responsabilisation. L’engagement proactif avec divers détenteurs d’enjeux reflète sa croyance que la qualité des décisions est augmentée non seulement par des appuis, mais aussi par des inputs. Vise la création d’une équipe hautement participative. Agit comme leader d’équipe et facilitateur. Sur les questions difficiles, il/elle cherche et instrumente un échange ouvert des visions. Promue les rapports directs. Utilise le développement de l’équipe comme moyen de développement du leadership. Adepte d’un contrepoids entre les styles autoritaire et accommodant, selon les besoins particuliers de chaque situation. Apte à articuler et remettre en question les convictions fondamentales. Sincèrement intéressé à apprendre des points de vue différents. Proactif dans la recherche et l’utilisation du feedback. Orientation visionnaire, facilitatrice. Croit que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette vision en réalité. Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement. Catalyseur (~5%) Les initiatives organisationnelles comprennent l’analyse de l’environnement externe. Les stratégies d’obtention de l’appui des détenteurs d’enjeux vont de la communication unilatérale, à la demande d’input. Opère comme un gestionnaire « tout outillé ». Les réunions pour discuter des questions stratégiques ou organisationnelles importantes sont souvent orchestrées afin de gagner l’adhésion des autres à ses propres visions. Affiche principalement un des styles - autoritaire ou accommodant. Toutefois, il/elle a une certaine habileté de contrebalancer avec le style moins favori. Accepte et même encourage le feedback, s’il s’avère utile pour atteindre les résultats convoités. Orientation stratégique, visant les résultats. Croit que les leaders motivent les autres en leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des objectives plus amples. Fonceur (~35%) Ses initiatives organisationnelles visent surtout des améliorations graduelles, limitées à son unité. Il/Elle accorde peu d’attention aux détenteurs des enjeux . Plutôt superviseur que gestionnaire. Crée un groupe d’individus plutôt qu’une équipe. Le travail avec les gens, il/elle le fait dans la manière «personne à personne». Trop encré(e) dans les détails de son propre travail pour pouvoir adopter un style stratégique. Son style est soit de soutenir fermement ses opinions, soit de se retenir pour accommoder les autres. Peut passer d’un style à l’autre, surtout s’il s’agit de relations différentes. Tendance à ne pas donner ou demander de feedback. Orientation tactique, favorisant la résolution de problèmes. Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres, grâce à leur autorité et expertise. Expert (~45%) Diriger un changement organisationnel Diriger des équipes Conversations cruciales Vision du leadership Niveau d’agilité
    • 22. Boussole de l’agilité du leadership ( Leadership Agility Compass )  
    • 23. Boussole de l’agilité du leadership   Agilité contextuelle Creative Agility Agilité à gérer des enjeux Agilité du leadership personnel Agilité contextuelle: Faire une lecture de l’environnement, anticiper des changements importants, choisir une initiative pour ensuite déterminer les résultats à atteindre Agilité du leadership personnel: Clarifier des objectifs de développement personnel, expérimenter de nouveaux comportements et apprendre de son expérience Agilité à gérer des enjeux: Identifier les parties prenantes, comprendre leurs perspectives et forger des alignements Agilité créatrice: Identifier et résoudre les défis clés d’une façon créatrice – explorer ses convictions et celles des autres et utiliser les perceptions conflictuelles afin de découvrir des solutions créatrices
    • 24. Boussole de l’agilité du leadership   Conscience de soi Conscience situationnelle Sentiment d’un sens profond Motivation à s’améliorer Jugement réfléchi Conscience systémique Style de pouvoir Compréhension des parties prenantes Agilité contextuelle Agilité créatrice Agilité du leadership personnel Agilité à gérer des enjeux Conscience situationnelle : Qualité de l’attention qu’il faut accorder au contexte élargie Jugement réfléchi : Capacité de décider de ce qui est vrai, et décider da la meilleure avenue d’action Conscience de soi : Conscience de ses propres pensées, émotions et comportements Compréhension des parties prenantes : Niveau de profondeur de la compréhension de la vision, des besoins et des enjeux des gens affectés par notre projet Sentiment d’un sens profond : De quelle manière l’initiative sert les besoins des autres d’une manière sensée Motivation à s’améliorer : Ce qui motive une personne à se développer comme leader Style de pouvoir : Croyances reliées au pouvoir. Équilibre entre le pouvoir affirmatif et le pouvoir réceptif Conscience systémique : Habilité d’envisager diverses perspectives, idées et expériences, de les comparer, et de les relier entre elles
    • 25. Outil d’évaluation feedback 360 des stades de développement <ul><li>Outil en ligne </li></ul><ul><li>Évalue les comportements à 3 niveaux: Expert, Fonceur, et Catalyseur </li></ul><ul><li>Évalue le niveau d’agilité sur 3 axes: </li></ul><ul><ul><li>diriger des changements organisationnels; </li></ul></ul><ul><ul><li>diriger des équipes; </li></ul></ul><ul><ul><li>s’engager dans des conversations cruciales. </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul> 
    • 26. Outils de transformation <ul><li>Coaching développemental/transformationnel </li></ul><ul><li>Atelier d’agilité en leadership (Joiner) </li></ul><ul><li>Synergie </li></ul><ul><li>Autres outils et ateliers </li></ul><ul><li>  </li></ul> 
    • 27. Gilles Brouillette Ph.D. <ul><li>Doctorat en Psychologie transpersonnelle </li></ul><ul><li>Coach Exécutif, Certifié par l’université Royal Roads </li></ul><ul><li>Co-fondateur de l’Institut du leadership collaboratif </li></ul><ul><li>  514-948-2901 </li></ul><ul><li>www.leadershipandcoaching.com </li></ul> 

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