Pengaruh Budaya Perusahaan Dan Kepemimpinan Terhadap Keterikatan Karyawan
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Pengaruh Budaya Perusahaan Dan Kepemimpinan Terhadap Keterikatan Karyawan

on

  • 8,335 views

Kumpulan study mengenai Budaya Perusahaan, Kepemimpinan dan Employee Engagement, sebuah kajian pustaka data sekunder

Kumpulan study mengenai Budaya Perusahaan, Kepemimpinan dan Employee Engagement, sebuah kajian pustaka data sekunder

Statistics

Views

Total Views
8,335
Views on SlideShare
8,332
Embed Views
3

Actions

Likes
0
Downloads
249
Comments
2

2 Embeds 3

http://www.linkedin.com 2
http://www.slashdocs.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • dalam management ala Jepang yang terkenal adalah prinsip 5S, yakni Seiri,Seiton,Seiso,Seiketsu dan Shitsuke mungkin pak Bowo mengetahuinya , mohon dijelaskan , terima kasih
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • mas bowo kalau boleh saya tahu ini penelitian mas bowo ttg budaya,kepemimpinan trhadap employee engagement berupa jurnal,skripsi atau tesis mohon infonya ya.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Pengaruh Budaya Perusahaan Dan Kepemimpinan Terhadap Keterikatan Karyawan Pengaruh Budaya Perusahaan Dan Kepemimpinan Terhadap Keterikatan Karyawan Document Transcript

  • “PENGARUH KEPEMIMPINAN EFEKTIF dan BUDAYA PERUSAHAAN TERHADAP TINGKAT KETERIKATAN KARYAWAN” BAB - III3.1. KAJIAN PUSTAKA3.1.1. Pengertian Budaya Perusahaan Budaya Perusahaan atau Budaya Organisasi telah di definisikan dalam beberapa perumusan dari sudut pandang yang berbeda-beda. Pengertian Budaya Organisasi (untuk selanjutnya dituliskan sebagai Budaya Perusahaan) menurut Richard M. Hodgetts (2006: hal.154) di definisikan sebagai nilai-nilai yang di bagikan dan dipercayai yang memampukan para anggota organisasi untuk mengerti peran mereka dan norma-norma dari organisasi (the shared values and beliefs that enable members to understand their roles and the norms of the organization). Sejumlah karakteristik penting yang terkait dengan Budaya Perusahaan telah di ringkaskan sebagai berikut: 1. Perilaku reguler yang diamati, yang dipahami sebagai bahasa, terminologi dan ritual yang telah terbiasa digunakan. 2. Norma-norma yang di cerminkan dengan hal-hal seperti sejumlah pekerjaan yang harus diselesaikan dan tingkat kerjasama antara manajemen dan para karyawan. 3. Nilai-nilai yang dominan yang ditangani oleh Perusahaan dan diharapkan oleh para peserta di dalamnya untuk dibagikan, seperti misalnya barang atau jasa yang berkualitas tinggi, tingkat ketidak hadiran yang rendah, dan efisiensi yang tinggi. 4. Sebuah filosofi yang telah di tetapkan dan dipercaya pada perusahaan-perusahaan multi nasional mengenai bagaimana karyawan dan pelanggan harus diperlakukan. 5. Peraturan-peraturan disampaikan kepada karyawan mengenai hal-hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan berkenaan dengan hal-hal seperti produktifitas, hubungan pelanggan, dan kerjasama antar group dalam Perusahaan. 6. Iklim organisasi, atau keseluruhan atmosfir perusahaan yang di refleksikan oleh para partisipan ketika berinteraksi satu sama lain, perilaku diri mereka dengan pelanggan, dan bagaimana mereka merasa diperlakukan oleh manajemen. Dimensi-dimensi yang terkandung dalam Budaya Perusahaan (Dimensions of Corporate Culture) Motivasi (Motivation) Aktifitas Keluaran/hasil Bersifat konsisten dan teliti. Berusaha akurat dan Menjadi yang terdepan. Mengejar tujuan dan perhatian pada hal-hal yang detil. Berusaha sasaran yang jelas. Melakukan inovasi dan memperbaiki dan mencapai kesempuranaan. kemajuan. Melakukan hal dengan benar. Hubungan (Relationship) Pekerjaan (Job) Orang (Person) 1
  • Menempatkan kepentingan pekerjaan diatas Menempatkan kepentingan individu diatas kepentingan individu kepentingan pekerjaan Identitas Korporasi Profesional Melekatkan diri kepada Perusahaan dan harapan- Mengejar tujuan-tujuan dan harapan dari setiap harapan Perusahaan. praktik kerja yang professional Komunikasi Terbuka Tertutup Menstimulasi dan menggerakkan pertukaran Memantau dan mengendalikan proses pertukaran informasi dan pendapat secara penuh dan terbuka. dan aksesbilitas dari informasi dan pendapat. Pengendalian Ketat Tanpa Kendali Patuh kepada aturan dan sistim serta prosedur yang Bekerja dengan fleksibilitas dan beradaptasi sesuai ditentukan secara jelas dengan kebutuhan dan situasi Perilaku Konvensional Pragmatis Menempatkan keahlian-keahlian dan standard Menempatkan permintaan dan harapan dari organisasi sebagai hal yang utama. pelanggan sebagai hal yang utama. Melakukan apa yang diminta pelanggan. Sumber: Lisa Hoecklin, Managing Cultural Differences: Strategies for Competitive Advantage (Workingham, England: Addison-Wesley, 1995), p.1463.1.2. Karakteristik Budaya David C. Thomas (“Cultural Intelligence”, 2006: h.24) menuliskan ada beberapa karakteristik dasar yang berlaku pada berbagai budaya: 1. Budaya adalah dibagikan (Culture is shared): secara definisi, budaya adalah sesuatu yang dimiliki secara umum oleh kelompok, yang mana biasanya tidak disediakan bagi orang yang berada diluar kelompok. Hal ini adalah semacam pemrograman mental yang diadakan secara umum yang memungkinkan masing-masing anggota didalam kelompok berinteraksi satu sama lain dengan kedekatan yang khusus. 2. Budaya di pelajari dan bertahan (Culture is learned and is enduring): Pemrograman mental dari sebuah kelompok dipelajari oleh anggota-anggota kelompoknya dalam waktu yang lama pada saat yang bersamaan dengan mereka berinteraksi dengan lingkungannya. 3. Budaya adalah pengaruh yang kuat terhadap perilaku (Culture is a powerful influence on behavior): pemrograman mental yang terlibat dalam budaya adalah sangat kuat. Walaupun ketika seseorang mempertanyakan secara aspek rasional dari budaya atau mencari cara untuk menerapkan fleksibilitas budaya melakukan beberapa hal berbeda dengan budaya lain, namun orang akan memiliki tendensi alami untuk kembali kepada akar budaya mereka. 4. Budaya adalah sistematis dan terorganisasi (Culture is systematic and organized): Budaya tidak bersifat acak. Budaya adalah sebuah sistem yang terorganisasi atas nilai-nilai, sikap, kepercayaan, dan makna yang terhubung satu sama lainnya ke dalam konteks lingkungan. 5. Aspek terbesar dari Budaya bersifat tidak terlihat (Culture is largery invisible): apa yang terlihat dalam konteks budaya seperti misalnya bahasa, kebiasaan, pakaian, hanyalah sebagian kecil dari bagian terbesar yang tidak terlihat bagaikan pucuk gunung es. Hal 2
  • terpenting dalam budaya bukanlah apa yang terlihat di permukaan, namun nilai-nilai yang terkandung didalam makna (tersirat), serta asumsi-asumsi yang di ekspresikan. Maka untuk memahami sebuah budaya, bukan hanya melihat hal-hal yang terlihat di permukaan saja, namun hal terpenting adalah memahami bagian atau elemen budaya yang tidak terlihat - seperti misalnya nilai-nilai yang tersirat, struktur sosial, cara dan pola berpikir – adalah hal- hal yang terpenting. 6. Budaya dapat bersifat “Ketat” atau “Longgar” (Culture may be “Tight” or “Loose”): Budaya dapat bersifat “Ketat”, misalnya memiliki kesamaan dan persetujuan bersama yang berdasarkan kepada populasi yang homogen, atau dominasi dari kepercayaan agama tertentu. Contohnya misalnya Negara Jepang. Sebaliknya, contoh budaya bersifat “Longgar” misalnya seperti di Negara Amerika yang memiliki berbagai ragam latar belakang budaya, yang dilatar belakangi dorongan untuk kebebasan berpikir dan bertindak.3.1.3. Tipe-Tipe Budaya Perusahaan Fons Trompenaars dalam bukunya Riding the Waves of Culture (1994; h.154), membagi empat cirri khas tipe Budaya Perusahaan. Dalam praktik sehari-hari, Budaya Perusahaan tidak selalu dapat di golongkan secara tepat dalam empat tipe Budaya Perusahaan ini, namun dapat membantu kita menguji dan memahami bagaimana individu berhubungan satu dengan lainnya, berpikir, belajar, berubah, termotivasi, dan mengatasi konflik atau masalah. 1. Budaya Keluarga: budaya yang karakteristik nya sangat kuat menekankan pada hirarki dan orientasi kepada manusia (people oriented). Dalam budaya ini, karyawan bukan hanya menghormati individu yang berwenang, namun juga meminta bimbingan/tuntunan dan persetujuan dari orang tersebut. Dalam hal ini manajemen mengasumsikan hubungan patrilineal dengan karyawan, menjaga karyawan, dan memastikan bahwa mereka diperlakukan dengan baik serta hubungan kerja yang berkelanjutan. 2. Budaya Menara Eiffel: budaya yang karakteristik nya yang sangat kuat menekankan kepada hirarki dan berorientasi kepada tugas. Dibawah budaya perusahaan ini, pekerjaan-pekerjaan di definisikan secara baik, karyawan memahami apa yang harus mereka lakukan, dan semua di kordinasikan dari atas. Sebagai hasilnya, budaya perusahaan ini – sama seperti Menara Eiffel – bentuknya meruncing, kecial diatas, dan besar/luas dibagian bawah. 3. Budaya Peluru Kendali: budaya yang karakteristik nya sangat kuat menekankan mengenai persamaan di tempat kerja dan berorientasi kepada tugas. Budaya perusahaan ini berorientasi pada pekerjaan, yang biasanya ditangani oleh team atau grup-grup proyek. Berbeda dengan budaya Menara Eiffel, karyawan dalam budaya Peluru Kendali melakukan apapun yang perlu dilakukan untuk memastikan bahwa pekerjaan diselesaikan. 4. Budaya Inkubator: budaya yang karakteristik nya sangat kuat dalam hal persamaan dan berorientasi kepada manusia. Budaya ini didasarkan pada anggapan bahwa peran dari organisasi untuk melayani sebagai inkubator bagi ekspresi-diri, dan pemenuhan diri masing- masing anggota perusahaan; sebagai hasilnya, jenis perusahaan ini tidak terlalu memiliki struktur yang formal. 3
  • 3.1.4. Kepemimpinan3.1.4.1. Pengertian Kepemimpinan Menurut Jerald Greenberg (2008:h.501), Pemimpin, adalah individu di dalam sebuah organisasi yang memegang peranan terbesar untuk mempengaruhi orang lain. Sedangkan Kepemimpinan, adalah sebuah proses dimana seorang individu mempengaruhi anggota kelompok lainnya guna memenuhi tujuan-tujuan organisasi atau kelompok. Pengertian kepemimpinan menurut Richard M. Hodgetts (2006: hal.398) adalah suatu proses untuk mempengaruhi orang lain untuk mengarahkan upaya-updaya yang mereka lakukan guna mencapai tujuan tertentu atau tujuan-tujuan secara umum.3.1.4.2. Latar Belakang Filosofi Kepemimpinan Pelopor teori kepemimpinan, Douglas McGregor menyebutkan dua jenis asumsi manajer dalam mengarahkan anak buah mereka dengan cara yang paling efektif. Dikenal dengan Teori X dan Y. 1. Manajer yang menganut Teori X: Manajer yang percaya bahwa orang pada dasarnya adalah malas, dan oleh karena itu tindakan disiplin dan hukuman harus diterapkan agar mereka bekerja. 2. Manajer yang menganut Teori Y: Manajer yang percaya bahwa dalam kondisi yang tepat, orang tidak hanya akan bekerja keras, namun juga akan mencari tanggung jawab yang lebih serta tantangan. William Ouchi menawarkan tambahan perspektif filosofi kepemimpinan, yang disebutkan sebagai “Teori Z”, hal tersebut menggabungkan bersama Teori Y dan teknik manajemen Jepang modern. Manajer Teori Z percaya bahwa pekerja mencari kesempatan untuk berpartisipasi dalam manajemen dan termotivasi oleh kerja team serta pembagian tanggung jawab (William Ouchi, Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge, New York: Addison-Wesley; 1981).3.1.4.3. Perilaku Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan Menurut Hodgetss (2006: h.400) Pola perilaku Kepemimpinan dapat diterjemahkan ke dalam tiga gaya kepemimpinan yang secara umum dikenal sebagai berikut: 1. Kepemimpinan Otoriter (Authoritarian Leadership): adalah menggunakan perilaku yang berpusat kepada pekerjaan, yang di rancang untuk memastikan pemenuhan pekerjaan. Tipe kepemimpinan ini biasanya menggunakan cara komunikasi satu arah, dari manajer kepada anak buahnya. 2. Kepemimpinan Paternalistik (Paternalistic leadership): adalah menggunakan perilaku yang berpusat kepada pekerjaan namun dibarengi dengan hal yang mementingkan dan memperhatikan hal-hal yang berpusat kepada karyawan. 4
  • 3. Kepemimpinan Partisipatif (Participative leadership): adalah menggunakan pendekatan baik perilaku yang berpusat kepada pekerjaan, dan perilaku yang berpusat kepada orang. Participative leaders biasanya mendorong orang-orang mereka untuk memainkan peran yang aktif dalam mengontrol pekerjaan mereka; dan biasanya wewenang sangat di desentralisasi.3.1.4.4. Teori Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership Theory) Jerald Greenberg (“Behavior in Organisations”, 2008: h.522) menyampaikan hasil penelitian para peneliti mengenai teori Kepemimpinan Situasional. Teori ini menyarankan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif – baik dalam hal pendelegasian, partisipasi, menjual ide, atau menyampaikan – tergantung dari sejauh mana pengikut membutuhkan bimbingan dan pengarahan, dan dukungan emosional. Pemimpin menjadi efektif saat mereka memilih gaya kepemimpinan yang tepat sesuai dengan situasi yang mereka hadapi (Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1988), Management of organizational behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall). Secara spesifik hal ini akan tergantung dari kedewasaan para pengikut – yaitu, kesiapan mereka dalam menerima tanggung jawab untuk perilaku mereka sendiri. Hal ini, pada gilirannya berdasar pada dua variabel, yaitu (1) perilaku tugas (task behavior) tingkatan dimana para pengikut memiliki pengetahuan atas pekerjaan dan keahlian yang sesuai – yaitu, kebutuhan mereka akan bimbingan dan pengarahan; dan (2) perilaku hubungan (relationship behavior) tingkatan dimana para pengikut bersedia untuk bekerja tanpa menerima pengarahan dari orang lain – yaitu kebutuhan mereka akan dukungan emosional.3.1.5. Hubungan Budaya Perusahan terhadap Kepemimpinan Hodgetts (International Management – Culture, Strategy, and Behavior, 2008: p.421) menuliskan hasil studi GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), sebuah organisasi yang melakukan penelitian di berbagai negara dan evaluasi atas atribut-atribut budaya serta perilaku kepemimpinan terhadap lebih dari 17.000 manajer dari 825 organisasi di 62 negara. Studi yang dilakukan oleh GLOBE, menemukan bahwa ada atribut-atribut kepemimpinan tertentu yang diakui dan diterima secara universal di seluruh budaya yang ada, dan atribut kepemimpinan lainnya dipandang efektif hanya di budaya tertentu. Dari antara atribut-atribut kepemimpinan yang ditemukan efektif di berbagai jenis budaya adalah sikap dapat dipercaya (trustworthy), jujur, memiliki integritas; memiliki pandangan jauh ke depan dan perencanaan masa depan; bersikap positif, dinamis, bersikap mendorong dan memotivasi, serta membangun kepercayaan diri; dan mampu bersikap komunikatif, mampu mengkoordinasikan dan integrator team kerja. Sebagai ringkasan atas temuan hasil penelitian GLOBE, para peneliti menyimpulkan bahwa nilai- nilai budaya mempengaruhi preferensi kepemimpinan, dengan banyak hasil intuisi yang diprediksikan. Secara spesifik, kelompok sosial yang membagikan nilai-nilai yang serupa, memiliki preferensi atribut kepemimpinan atau gaya kepemimpinan yang serupa, atau mendukung nilai- nilai budaya tersebut. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Farough Amin Mozaffari, yaitu studi atas hubungan antara Budaya Perusahaan dan Kepemimpinan (A Study of Relationship between Organizational 5
  • Culture and Leadership, International Conference on Applied Economics – ICOAE 2008), studi menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara Budaya Perusahaan dengan Gaya Kepemimpinan; semakin serupa antara Budaya Perusahaan dengan Gaya Kepemimpinan maka keahlian manajerial akan semakin efektif. Lebih jauh ditemukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara keahlian manajerial dan efektifitas menunjukkan bahwa budaya memiliki efek yang tidak langsung terhadap efektifitas. Budaya Perusahaan, yang terkonsep dalam kerangka nilai-nilai dalam persaingan (Quinn & Rohrbaugh 1981), berpotensi membantu pemahaman lebih jauh hubungan antara keahlian manajerial dan efektifitas. Nilai-nilai utama sebuah organisasi dimulai dari kepemimpinannya, yang kemudian berkembang menjadi gaya kepemimpinan. Para anak buah akan dipimpin oleh nilai-nilai tersebut dan perilaku dari para pemimpinnya. Ketika penyatuan perilaku yang kuat, nilai-nilai, dan keyakinan telah dikembangkan, maka budaya perusahaan yang kuat akan muncul. Para pemimpin harus menghargai fungsi mereka dalam mempertahankan budaya organisasi. Hal ini akan kembali lagi menyakinkan bahwa perilaku yang konsisten diantara para anggota organisasi, akan mengurangi konflik-konflik dan menciptakan suasana kerja yang harmonis bagi para karyawan.3.1.6. Teori Keterikatan Karyawan (Employee Engagement) Menurut jurnal Frank Catteeuw (2007) Keterikatan karyawan adalah tingkat dimana karyawan merasa puas dengan pekerjaan mereka, merasa dihargai, dan merasakan kolaborasi serta kepercayaan. Karyawan yang merasakan keterikatan akan bertahan bersama perusahaan lebih lama, dan secara berkesinambungan menemukan cara-cara baru untuk memberikan nilai tambah kepada perusahaan dengan cara yang lebih cerdas, dan lebih efektif. Hasil akhirnya adalah perusahaan yang berkinerja tinggi dimana karyawan merasa puas dan sejahtera, dan pada akhirnya produktifitas akan meningkat dan bertahan dalam jangka panjang (“Engagement is the degree to which employees are satisfied with their jobs, feel valued, and experience collaboration and trust. Engaged employees will stay with the company longer, and continually find smarter, more effective ways to add value to the organization. The end result is a high-performing company where people are flourishing and productivity is increased and sustained.”) Catteeuw, Frank; Flynn, Eileen; Vonderhorst, James, “Employee Engagement: Boosting Productivity in Turbulent Times”, Organization Development Journal; summer 2007 Pemahaman Keterikatan Karyawan adalah bagaimana seorang karyawan “menggunakan berbagai tingkatan diri sendiri baik secara fisik, kognitif dan secara emosional dalam kinerja sesuai peranan tugas mereka masing-masing” (“how people can use varying degrees of their selves – physically, cognitively and emotionally in work role performances.”) Employee Engagement, Kahn (1990) Alpha Measure mendefinisikan Keterikatan Karyawan sebagai tingkat komitmen dan keterlibatan yang dimiliki karyawan kepada perusahaan dan nilai-nilai organisasi. (“the level of commitment and involvement an employee has towards his organization and its values.”) Menurut Scarlett Surveys, Keterikatan Karyawan adalah keterikatan emosional positif maupun negative dari karyawan yang dapat diukur terkait pekerjaannya, rekan kerjanya, dan organisasi, 6
  • yang akan mempengaruhi dengan sangat signifikan atas keinginannya untuk belajar dan menunjukkan kinerja yang baik dalam pekerjaannya. (“Employee Engagement is a measurable degree of an employee’s positive or negative emotional attachment to his job, colleagues and organization which profoundly influences his willingness to learn and perform at work.”) Menurut Schmidt et al (1993), Keterikatan Karyawan adalah versi yang di perbaharui dari kepuasan kerja, yang pada dasarnya karyawan terlibat didalamnya, komitmen, dan kepuasan dengan pekerjaan. (“employee engagement as a modernized version of job satisfaction, which is basically an employee’s involvement with, commitment to and satisfaction with work.”) Menurut Hay Group, Keterikatan Karyawan diintisarikan dari dua komponen: Komitmen – kesetiaan emosional dan niat untuk tetap bertahan dengan organisasi dan Usaha yang semata- mata diputuskan mutlak – kemauan untuk bertindak melebihi dan melampaui persyaratan pekerjaan formal. (“Engagement is comprised of two components: Commitment – affective attachment to and intention to remain with an organization and Discretionary Effort – the willingness to go above and beyond formal job requirements.”)3.1.7. Kunci Penggerak utama Keterikatan Karyawan Berdasarkan atas 12 (dua belas) studi penelitian utama yang dilakukan firma penelitian seperti Gallup, Towers Perrin, Blessing White, The Corporate Leadership Council dan lainnya; didapatkan dari 4 (empat) studi penelitian menyebutkan 8 (Delapan) kunci penggerak utama dari Keterikatan Karyawan yang diintisarikan dari 26 faktor penggerak secara kolektif. Hal tersebut adalah: 1. Kepercayaan dan Integritas – para manajer harus mampu berkomunikasi secara baik dan melakukan apa yang mereka katakan (go by their words). 2. Sifat dari pekerjaan – para karyawan harus menemukan pekerjaan mereka cukup menantang untuk memberi motivasi diri sendiri. 3. Keterkaitan antara kinerja karyawan dengan kinerja perusahaan – karyawan harus memiliki pemahaman yang jelas bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi kepada kinerja perusahaan. 4. Kesempatan perkembangan karir – karyawan harus memiliki jenjang karir dan pertumbuhan karir. 5. Kebanggaan pada perusahaan – karyawan harus merasa dihargai dan di libatkan dengan organisasi. 6. Teman / Rekan Kerja – hubungan dengan rekan-rekan kerja secara signifikan meningkatkan level Keterikatan Karyawan. 7. Pengembangan Karyawan – organisasi harus mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan pengetahuan, keahlian, serta perilaku karyawan. 8. Hubungan kerja dengan manajer – karyawan harus merasa nyaman dengan manajernya dan menghargai hubungan kerja yang baik dengan atasannya. Beberapa faktor penggerak lain yang memberikan kontribusi dalam hal meningkatkan keterikatan karyawan seperti misalnya: 7
  • 1. Budaya menghargai dimana pekerjaan yang baik diberikan penghargaan. 2. Umpan balik (feedback), konseling dan mentoring. 3. Imbalan yang adil, penghargaan, dan skema insentif. 4. Kepemimpinan yang efektif. 5. Harapan kerja yang jelas (clear job expectations) 6. Perlengkapan kerja yang memadai untuk memenuhi tanggung jawab kerja. 7. Motivasi. Artikel “Employee Engagement – A review of current research and its implication” yang diterbitkan Conference Board, didasarkan atas 12 studi penelitian utama yang diadakan perusahaan riset Gallup, Towers Perrin, Blessing White, The Corporate Leadership Council, tahun 2006.3.1.8. Hubungan Budaya Perusahaan terhadap Employee Engagement Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Denison Consulting, ditemukan hasil penelitian bahwa Keterikatan adalah hasil dari Budaya Perusahaan yang sehat (Engagement is an outcome of a healthy culture). Denison Consulting melakukan penelitian antara bulan Januari dan Juli 2010 atas 9.464 individu dari 90 perusahaan melalui proses melengkapi Survey Budaya Perusahaan (Denison Organizational Culture Survey) serta Modul Penelitian Keterikatan Karyawan (Denison Engagement Content Module). Dengan menggunakan analisa multiple regression ditemukan hasil bahwa indeks Visi, Nilai-Nilai Utama Budaya Perusahaan (Core Values), Pengembangan Kapabilitas (Capability Development), dan Pemberdayaan (Empowerment) merupakan faktor-faktor terkuat yang diperkirakan mempengaruhi Keterikatan Karyawan. Dikarenakan adanya peralihan dari perekonomian dunia dari berdasarkan ekonomi industrial ke perekonomian yang berdasarkan ilmu pengetahuan (knowledge-based), karyawan dihargai bukan hanya atas apa yang mereka produksi, namun juga apa yang mereka ketahui/kuasai. Memiliki budaya perusahaan yang berkinerja tinggi (high performing business culture) merupakan keunggulan daya saing (competitive advantage) bagi organisasi dimasa kini. Setiap karyawan dapat memberi pengaruh kepada penguatan budaya perusahaan, atau bahkan melemahkannya. Di pertengahan 1990, ditemukan bahwa tidak ada satu organisasi pun - baik yang kecil maupun yang besar – memiliki satu budaya saja, namun kecenderungannya memiliki kultur/budaya yang berbeda di banyak fungsi, para manajer dan supervisor. Perusahaan mengetahui hal tersebut namun hanya memiliki sedikit kendali atas budaya yang sudah ada. Hal tersebut tidak berarti mereka tidak mampu menemukan manajer-manajer dan supervisor yang terbaik. Budaya tidak dapat dibentuk begitu saja melalui pernyataan visi dan misi. Namun pada saat organisasi mencapai budaya yang diinginkan, para karyawan yang memiliki perilaku dan kebiasaan yang selaras dengan budaya yang diinginkan akan merasa terikat (engaged) dan mereka yang tidak bisa sesuai dengan hal tersebut, akan meninggalkan atau dipaksa meninggalkan perusahan karena dorongan budaya. Tujuan organisasi harus mencapai target karyawan yang tepat. Seiring dengan perubahan budaya perusahaan, bagi kelompok karyawan yang tepat yang tetap bersama dengan 8
  • perusahaan, akan menghasilkan tingkat nilai Keterikatan Karyawan (the engagement score) yang tinggi.3.1.8.1. Aspek dari Keterikatan Karyawan: Studi penelitian global menyarankan adanya tiga aspek mendasar dari Keterikatan Karyawan: 1. Aspek Para Karyawan dan pengalaman psikologis unik yang dialami masing-masing karyawan 2. Aspek Pengusaha / Perusahaan dan kemampuan mereka untuk menciptakan kondisi yang mendukung Keterikatan Karyawan 3. Aspek interaksi antar karyawan di semua level / tingkatan. Abhijit Siddhanta; Debalina Roy (Ghosh); “Employee engagement – Engaging the 21st century workforce”, Asian Journal of Management Research, 2010.3.1.9. Hubungan Kepemimpinan terhadap Employee Engagement Banyak konsultan dan pihak akademisi setuju bahwa atasan langsung dari seorang karyawan memainkan peranan kunci dalam mempengaruhi tingkat keterikatan dari karyawan tersebut (Frank et al., 2004; Gopal, 2004; Gibbons, 2006; Sardo, 2006; Stairs, Galpin, Page, and Linley, 2006; Jones, Wilson, and Jones, 2008; Amos, Ristow, Ristow, and Pearse, 2009; Schneider et al., 2009). Secara fakta, Buckingham dan Coffman (1999) mengklaim bahwa hubungan antara individu dengan atasan langsungnya adalah faktor yang paling kuat mempengaruhi dari tingkat keterikatan karyawan tersebut (an individual’s relationship with his/her supervisor is the strongest influencer of his/her engagement). Selain diambil sebagai ukuran untuk memprediksikan keterikatan karyawan, para atasan langsung juga memiliki pengaruh tidak langsung kepada faktor lain yang bisa berpengaruh pada tingkat keterikatan karyawan, seperti misalnya komunikasi yang kuat, kepercayaan dan integritas, serta pemberdayaan pekerjaan (Towers Perrin, 2003; Robinson, Perryman, and Hayday, 2004; Shaw and Bastock, 2005; Baumruk et al., 2006; CIPD, 2006a; Stairs et al., 2006; Schneider et al., 2009). Bates (2004) percaya bahwa peran dari atasan langsung semakin meningkat dalam kaitannya dengan peran mereka yang signifikan dalam menciptakan keterikatan karyawan, karena atasan lini pertama merupakan titik kontak utama antara organisasi dengan karyawan. Ia menjelaskan bahwa sifat dari kekaryawanan telah berubah di era post-industrialisme, dari yang bersifat “paternalistik” ke peran yang bersifat “partnership” (kemitraan). Hubungan kemitraan ini menggantikan ide tradisional yaitu gaya kepemimpinan otokrasi dengan gaya kepemimpinan yang menampilkan ikatan emosional antara atasan dengan karyawan, yang didalamnya termasuk: nilai-nilai yang dibagikan, tujuan-tujuan, saling memperhatikan dan saling menghormati satu sama lain. Team pemimpin/manajemen yang memiliki keterikatan yang kuat terhadap perusahaan, dan menerapkan kompetensi Kepemimpinan yang efektif, merupakan unsur yang sangat esensial dalam keterikatan karyawan (employee engagement). Ada 10 kapabilitas kepemimpinan yang sangat penting (critical leadership capabilities) yang esensial dalam keterikatan karyawan, yaitu: 1. Membangun Kepercayaan 9
  • 2. Membangun rasa kepercayaan diri karyawan 3. Berkomunikasi secara efektif 4. Membangun lingkungan kerja yang menyenangkan dan pemenuhan pengetahuan 5. Fleksibel dalam memahami kebutuhan individu 6. Mengembangkan bakat dan melatih anggota-anggota team 7. Memacu tingkat kinerja yang berkualitas tinggi 8. Menguasai pengetahuan yang diperlukan 9. Mengawasi issu-issu yang berkenaan dengan keterikatan karyawan 10.Mengindentifikasikan anggota-anggota team yang sesuai untuk team kerja. Karyawan akan tinggal bekerja lebih lama serta memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan apabila mereka memiliki hubungan yang baik dan dialog yang terbuka dengan atasan langsung mereka. (Johnson, Meg, “Workforce Deviance and the Business Case for Employee Engagement”, The Journal for Quality and Participation; July 2011; 34,2; ABI/INFORM Research pg.11) Sebagai kontradiksi atas fakta yang dikemukakan sebelumnya, apabila faktor kepemimpinan dalam sebuah organisasi, lemah atau buruk, menjadi penyebab atau sumber dari masalah karyawan yang tidak memiliki keterikatan (Ashok Gopal, “Disengaged Employees Cost Singapore $4.9 Billion,” Gallup Management Journal, October 9, 2003). Secara ringkas, konsensus yang dihasilkan dari penelitian menyatakan bahwa atasan langsung memiliki peran yang krusial dalam menggerakan keterikatan karyawan.3.1.10. Budaya Perusahaan dan Kepemimpinan secara bersama-sama berpengaruh kepada Keterikatan Karyawan Gary Yukl (2006: h.304) menuliskan bahwa para pemimpin dapat mempengaruhi budaya perusahaan dengan berbagai pendekatan. Tipe-tipe pendekatan yang berbeda dalam memberikan pengaruh, dapat dikelompokkan dalam dua kategori besar yaitu: 1. Perilaku Pemimpin (Leadership Behavior): pendekatan yang melibatkan tindakan langsung dari pemimpin. Pemimpin mengkomunikasikan nilai-nilai mereka, ketika menerangkan visi organisasi, membuat pernyataan-pernyataan dan ide-ide yang penting, serta memformulasikan tujuan-tujuan jangka panjang dan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Termasuk didalam perilaku pemimpin ini adalah peran pemimpin menjadi role- model (panutan) bagi anggota organisasi, serta bagaimana cara dan perilaku mereka dalam bereaksi terhadap krisis. 2. Program, System, Struktur, dan Bentuk Budaya: anggaran-anggaran formal, sesi yang terencana, laporan-laporan, prosedur penilaian kinerja, serta program pengembangan manajemen dapat digunakan untuk menekankan nilai-nilai budaya dan keyakinan terhadap perilaku yang dianggap sesuai bagi organisasi. Program orientasi karyawan baru, dapat digunakan untuk media sosialisasi dan mengajarkan mengenai budaya perusahaan. Program 10
  • training dapat di desain untuk meningkatkan keahlian pekerjaan, namun juga digunakan untuk mengajarkan kepada peserta training mengenai ideologi dari perusahaan. Peran pemimpin dan budaya perusahaan secara bersama-sama menjadi dasar pelaksanaan strategi keterikatan kerja (employee engagement). Dua peran utama para pemimpin baik dalam lini manajer maupun supervisor, yang perlu dilakukan untuk mempercepat proses terjadinya keterikatan karyawan adalah sebagai berikut: Peran #1: Mengkaitkan para Karyawan dengan Organisasi (Connecting Employees with the Organization): menyediakan informasi mengenai arah kebijakan perusahaan agar para karyawan mengerti bagaimana memberikan kontribusi untuk kesuksesan organisasi. Peran #2: Memberikan bimbingan mengenai Pekerjaan dan Kinerja yang diharapkan kepada para Karyawan: memberikan umpan balik yang seimbang dan akurat (providing fair and accurate feedback) dan membantu karyawan mencari solusi-solusi atas tantangan- tantangan pekerjaan mereka (helping employees find solutions to job challenges). Catteeuw, Frank; Flynn, Eileen; Vonderhorst, James, “Employee Engagement: Boosting Productivity in Turbulent Times”, Organization Development Journal; summer 2007.3.1.11. Pengertian Perusahaan Market Research Menurut Asosiasi Marketing Amerika, “Riset Pemasaran (Marketing Research) adalah fungsi yang menghubungkan antara konsumen, pelanggan dan masyarakat kepada pihak pemasar melalui informasi-informasi yang digunakan untuk mengindentifikasi dan menentukan kesempatan- kesempatan pemasaran dan permasalahan yang ada, untuk menghasilkan, memperbaiki, dan melakukan evaluasi tindakan-tindakan pemasaran; mengawasi kinerja pemasaran; dan meningkatkan pemahaman pemasaran sebagai sebuah proses.” Riset Pemasaran memainkan peran yang sangat signifikan dalam mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan memenuhinya dalam cara yang paling memungkinkan. Tugas utama dari Riset Pemasaran adalah pengumpulan dan analisa informasi secara sistematis. Perusahaan Riset Pemasaran yang menyediakan jenis riset studi pelayanan penuh (full service market research agency) adalah perusahaan riset pemasaran yang mampu melaksanakan semua elemen dari proyek penelitian dari mulai awal studi sampai dengan penyelesaian pelaporan dan rekomendasi kepada klien.3.2. Rerangka Pemikiran Budaya Perusahaan Pemimpin Gaya Karyawan Kepemimpinan 11
  • Keterikatan Karyawan yang diinginkan3.3. Hipotesis3.3.1. Hubungan antara Budaya Perusahaan dengan Keterikatan Karyawan Berkenaan dengan pembahasan mengenai keterkaitan antara Budaya Perusahaan dan Keterikatan Karyawan, maka hipotesa pertama adalah: Budaya Perusahaan yang dibentuk akan memiliki korelasi positif terhadap Keterikatan Karyawan pada perusahaan. 3.3.2. Hubungan antara Kepemimpinan dan Keterikatan Karyawan Berkenaan dengan pembahasan mengenai keterkaitan antara Kepemimpinan dan Keterikatan Karyawan, maka hipotesa kedua adalah: ada hubungan korelasi yang kuat dan positif antara Kepemimpinan yang efektif dengan Keterikatan Karyawan. 3.3.3. Budaya Perusahaan bersama-sama dengan Kepemimpinan Berpengaruh pada Keterikatan Karyawan Budaya Perusahaan dan Kepemimpinan secara simultan bersama-sama berpengaruh terhadap Keterikatan Karyawan. Budaya Perusahaan (X1) Keterikatan Karyawan (Y) Gaya Kepemimpinan (X2) 12
  • Relationship between organizational culture and leadership behaviorHypothesis 1- Organizational culture is positively correlated with leadership behavior.Relationship between leadership behavior and job satisfactionJob satisfaction has been associated with nurses who perceive their managers as supportive and caring.A supportive manager shares values, believes in a balance of power, and provides opportunities foropen dialogue with nurses [21], which in turn reduces the chances of internal conflicts. This type ofleader is successful in his or her role and is supportive and responsive to clinical nurses, therebypreserving power and status within the hospital system. Such leaders are valued throughout theorganization and have executive power to do what they see as necessary to create a positiveenvironment for nursing [22]. Accordingly, they have a measurable effect on the morale and jobsatisfaction of nurses [23].Hypothesis 2 - Leadership behavior is positively correlated with Employee Engagement.Relationship between organizational culture and job satisfactionOrganizational culture expresses shared assumptions, values and beliefs, and is the social glue holdingan organization together [24]. A strong culture is a system of rules that spells out how people shouldbehave [25]. An organization with a strong culture has common values and codes of conduct for itsemployees, which should help them accomplish their missions and goals. Work recognition and jobsatisfaction can be achieved when employees can complete the tasks assigned to them by theorganization.Hypothesis 3 -.Organizational culture is positively correlated with job satisfaction.The measurement of organizational culture, leadership behavior and job satisfactionA structured questionnaire was compiled based on similar studies published in international journals[26,27]. Twenty-three factors regarding organizational culture were taken from Tsui et al. [26], a studybased on two groups of MBA students from two universities in Beijing, China. Our research was focusedon clinical nurses in hospitals; therefore, refinements were made to the questionnaire designed by Tsuiet al. [26] to cater for our particular research objective. The study invited three directors or supervisorsfrom the medical center to validate the questionnaire. Lastly, there were 22 questions in theorganizational culture section.Thirty items regarding leadership behavior were taken from Strange & Mumford [27], and the questionsstructured using this literature. However, the proposed test was not empirically studied. Nurses fromhospital A were used as a pilot study sample. Four question items were deleted to improve the validityof the questionnaire: "People will have an extreme reaction to the leader"; "Followers will sacrificethemselves for the leader and/or the leaders vision"; "The leader is motivated by the accomplishment 13
  • of his vision"; and "The leader will take into account the needs of the organization in his decisionmaking."Vroom [28] classified job satisfaction into 7 dimensions: organizational, promotion, job content,superior, reward, working environment and working partners. We took into consideration that nursessalary increases are based on promotion. Furthermore, a large number of variables in organizationculture and leadership behavior were covered by this research. To prevent too few number nurses fromresponding to the questionnaires, we asked only 4 job satisfaction dimensions out of a total of 12 items:job recognition, reward and welfare, superior and working partners.ConclusionCulture within an organization is very important, playing a large role in whether or not the organizationis a happy and healthy place to work [20]. Through communicating and promoting the organizationalvision to subordinates, and in getting their acknowledgement of the vision, it is possible to influencetheir work behavior and attitudes. When there is good interaction between the leader and subordinates,there will be contributions to team communication and collaboration, and encouragement ofsubordinates to accomplish the mission and objectives assigned by the organization, which in turnenhances job satisfaction. 14