Manajemen Operasional - Operations Management

33,999 views

Published on

Uraian lengkap dan study kasus mengenai mata kuliah Manajemen Operasional. Description about comprehensive operational management for lecturer, equipped by study cases and implementation in the workplace

Published in: Business
0 Comments
9 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
33,999
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
652
Comments
0
Likes
9
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Manajemen Operasional - Operations Management

  1. 1. PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN MATA KULIAH: MANAGEMENT OPERASIONAL===================================================================================1. TPM: TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE SEJARAH TPM - Dikenalkan di Jepang oleh Seichi Nakajima - Dikembangkan dari Preventive Maintenance System dari USA - Perkembangan dari TPM bisa di rinci atas 4 tahap o Breakdown Maintenance tahun 1950 han o Preventive Maintenance tahun 1960 han o Predictive Maintenance tahun 1970 han o TPM Maksud TOTAL dalam TPM : 1. Total berate melibatkan keseluruhan karyawan 2. Total berarti melakukan dengan benar dan effective 3. Total berarti Maintenance System yang meliputi: a. Preventive Maintenance (PM) b. Maintenance and Maintenability c. Maintenance Prevention (MP) d. Maintenability Improvement (MI) FEATURE TPM : - TPM bertujuan untuk memaksimalkan Equipment Effectiveness - Penerapan TPM melalui system yang productive untuk peralatan - TPM diterapkan oleh semua department - TPM melibatkan semua personel - TPM didasarkan pada promosi Productive Maintenance melalui Autonomous Small GroupActivitiesTUJUAN DAN PHILOSOPHY TPM :- Zero defect dan Zero breakdownBowo Trahutomo - 55111110125 Page 1
  2. 2. - Philosophy membuat product yang bagus : o Mengendalikan product o Mengendalikan Proses o Mengendalikan Peralatan, checking dan monitoring Untuk mesin mutakhir, mengendalikan proses manual hamper tidak mungkin, yang mungkin hanya mengendalikan peralatan, sedangkan proses dikontrol dengan automatic oleh PLC.TPM DENGAN SYSTEM YANG LAIN:- TPM dan ISO 9001/ QS 9000, TPM mensupport penerapan QMS tsb.- TPM dan 5S, TPM adalah langkah selanjutnya setelah 5S- TPM dan TQM, TQM adalah langkah selanjutnya setelah TPM- TPM dan JIT waste elimination pada JIT disupport penuh oleh TPM.TIGA FASE DAN DUABELAS LANGKAH PENERAPAN TPMFASE 1. PERSIAPAN 1. Top Management mengumumkan keputusan mengenalkan TPM 2. Launching training dan kampanye TPM untuk middle level 3. Membuat organisasi untuk promosi TPM 4. Menerapkan dasar kebijakan TPM dan TPM objective 5. Merumuskan program untuk pengembangan TPM 6. TPM kick offFASE 2. PENERAPAN TPM 7. Improve effectiveness pada setiap peralatan 8. Mengembangkan program autonomous maintenance 9. Mengembangkan program schedule maintenance 10. Mengadakan training untuk mengimprove operasi dan skill maintenance 11. Mengembangkan Early Equipment Management ProgramFASE 3. STABILISASI12. Perfect TPM implementation dan meningkatkan level TPM.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 2
  3. 3. LIMA AKTIVITAS TPM:1. Memaksimalkan OEE (step 7)2. Autonomous Maintenance (step 8)3. Preventive Maintenance System (step 9)4. Meningkatkan Skill Personal dan Training (step 10)5. Initial Equipment Management (step 11) 1. Memaksimalkan OEE (step 7) - Aktifitas utama TPM adalah meningkatkan OEEBowo Trahutomo - 55111110125 Page 3
  4. 4. - Hasilnya diukur dengan nilai OEE dalam persen - OEE = Down Time x Speed Losses x Quality Yield - Untuk mencapai OEE yang bagus dengan cara menghilangkan 6 losses. - ENAM LOSSES o Down Time, � rusak � up set o Speed Losses, � setting, adjustment, kerusakan kecil idle, � Menurunkan kecepatan krn kualitas o Defect, � proses defect dan � produksi trialBowo Trahutomo - 55111110125 Page 4
  5. 5. TUJUH LANGKAH UNTUK MENGEMBANGKAN AUTONOMOUS MAINTENANCE ; 1. Initial cleaning 2. Eliminasi sumber kontaminasi dan bagian yang tidak terjangkau 3. Mengembangkan dan merawat cleaning dan standard lubrikasi. 4. General inspection 5. Autonomous maintenance inspection. 6. Workplace organization dan house keeping 7. Penerapan program autonomous maintenanceBowo Trahutomo - 55111110125 Page 5
  6. 6. VISUAL KONTROL SEBAGAI TOOL YANG MEMBANTU PENERAPAN AUTONOMOUSMAINTENANCE: - Tujuan visual control adalah, sekali melihat langsung mengetahui kondisinya. - Seeing is believing - Object visual control : o Sign system pada peralatan dengan tanda panah, warna dsb. o Labeling pada peralatan. CONTOH VISUAL KONTROL: Visual control pada pipa, control panel, sensor, alat ukur, peralatan elektrik, pelumasan, belt, motor dan spare part. 3. Preventive Maintenance System (step 9) - Tujuanya mencegah kerukan peralatan dan menghilangkan down time. - Preventive Maintenance meliputi : o Tugas dengan skill khusus, contoh welding o Overhaul, khususnya part yang tidak kelihatan dari luar, contohnya gear box, spindle mesin. o Perbaikan peralatan yang susah dipasang lepas, contohnya mesin dan silinder head o Tugas yang berhubungan dengan pengukuran, contohnya leveling mesin, kepresisian dinamis o Safety risk, contohnya tempatnya tinggi. PREVENTIVE MAINTENANCE : - Time base maintenance o Periodik inspection, part replacement, measurement o overhaul, recording - Predictive maintenance o Sebuah kondisi berdasarkan diagnosa peralatan yang mengukur fungsi dan kerusakan peralatan. Getaran, Arus, Kecepatan actuator dsb. - Improvement kemudahan perawatan o Tujuanya agar mudah dirawat dan sekali menemukan masalah segera dibuat design yang lebih mudah. - Contingency plan: o Sebuah perencanaan yang meliputi kondisi tidak menentu seperti mesin rusak mendadak. o Hal ini dibuat karena memang tidak ada system preventive maintenance yang sempurna. o Diperlukan autorisasi untuk penggunaanya dan tidak dipakai setiap waktu. misalnya production manager, maintenance manager dsb.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 6
  7. 7. o Tujuan utamanya agar supaya produksi tetap berlangsung dengan baik sesuai requirement. AKTIVITAS GROUP KECIL. Group kecil terdiri dari 4 s/d 8 orang yang terdiri dari berbagai department, seperti pada QCC. Autonomous Maintenance dikembangkan melalui group ini. SUGESTION SYSTEM Pemberian reward sangat penting dalam menunjang aktivitas TPM. AUDIT Ke efektivitasan dari TPM ditinjau dengan internal Audit. CONTINOUS IMPROVEMENT Perbaikan berkelanjutan dalam step 12 sangat penting memelihara tools yang telah dibuat dan meninjau CPA.Contoh Kasus 1:Untuk pembuatan mesin-mesin industri, antara tahun 1972-1977 PT. ALEXINDO bekerjasama dengan perusahaan Australia. Perusahaan ini bergerak di bidang pengolahaanAluminium, yaitu Industri Produsen Aluminium Profil. Pertumbuhan usaha perusahaan inijuga mengalami peningkatan, yaitu dari hanya mengerjakan proses percetakan aluminiumprofil sampai tahap melengkapi diri dengan mesin-mesin industri, sehingga dapatmemproduksi sendiri Aluminium berwarna. Pada tahun 2001 PT. ALEXINDO mampumemproduksi 37.000 ton aluminium, dengan program perawatan yang diterapkan, masihbanyak terdapat mesin dengan jam henti produksi yang besar akibat kerusakan yangterjadi, serta melakukan analisis menggunakan metode TPM termasuk mencari sebabakibat kerusakan mesin, serta apakah sistem perawatan sudah sesuai dengan standarJIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).Solusi 1:Melakukan analisis efektifitas sistem perawatan yang sudah diterapkan oleh perusahaanselama beberapa periode, sehingga perusahaan bisa menentukan kebijakan dalammemilih dan menerapkan metode yang tepat untuk menjaga kondisi mesin dalam keadaanbaik, serta mencari sebab-sebab adanya kerusakan mesin, sehingga faktor-faktorbesarnya jam henti mesin apakah diakibatkan oleh mesin, material, metode perawatan,manusia, atau oleh sistem produksi.Contoh Kasus 2:Divisi Mekanik PERUM DAMRI Unit Bus Kota Bandung. Permasalahan yang terjadi adalahmasih rendahnya tingkat produktivitas kerja Bus Kota yang diakibatkan dari kurangterencananya kegiatan pemeliharaan atau perawatan yang dilakukan. Metode yangdigunakan adalah Total Productive Maintenance (TPM yang merupakan suatu filosofi yangBowo Trahutomo - 55111110125 Page 7
  8. 8. bertujuan memaksimalkan efektifitas dari fasilitas yang digunakan di dalam industri, yangtidak hanya dialamatkan pada perawatan saja tapi pada semua aspek dari operasi daninstalasi dari fasilitas produksi termasuk juga di dalamnya peningkatan motivasi dari orang-orang yang bekerja dalam perusahaan ituSolusi 2:Memberikan pelatihan maintenance kepada mekanik dan supir yang ber-hubunganlangsung dengan pengop-erasian bis DAMRI. Membuat jadwal perawatan secara berkala(preventive maintenance schedule) sehingga komponen mesin pada bis memiliki waktuperawatan yang tetap.Benchmark:Dengan menggunakan metode TPM ini dapat dilihat bahwa melalui pengolahan data dananalisis menggunakan metode TPM pada mesin extrusion press PT. Alexindo, maka dapatdisimpulkan bahwa sistem pemeliharaan yang saat ini diterapkan di PT. Alexindo belummemadai. Hal ini dapat dilihat dari rendahnya nilai-nilai efektifitas seperti nilai PE, RQ danOEE yang kurang dari standar JIPM. Sedangkan untuk nilai AV, sudah memenuhi standaryang ditetapkan JIPM. Sedangkan yang terjadi pada DAMRI adalah memberikan pelatihanmaintenance kepada mekanik dan supir yang ber-hubungan langsung dengan pengop-erasian bis DAMRI. Membuat jadwal perawatan secara berkala (preventive maintenanceschedule) sehingga komponen mesin pada bis memiliki waktu perawatan yang tetap.2. JUST IN TIME 2.1. Sejarah Just In Time Just in Time dikembangkan oleh Toyota Motor Corporation tahun 1973. Tujuan utamanya adalah pengurangan biaya atau perbaikan produktivitas dengan menghilangkan berbagai pemborosan. Pengembangan yang sangat penting dalam perencanaan dan pengendalian operasional saat ini adalah JIT manufacturing yang kadang disebut sebagai”produk tanpa persedian”. JIT bukan hanya sekedar sebuah metode yang bertujuan untuk mengurangi persediaan. JIT juga memperhatikan keseluruhan system produksi sehingga komponen yang bebas dari cacat dapat disediakan untuk tingkat produksi selanjutnya tepat ketika mereka dibutuhkan – tidak terlambat dan tidak terlalu cepat. 2.2 Pengertian Just In Time Sistem produksi tepat waktu (Just In Time) adalah sistem produksi atau sistem manajemen fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang pada prinsipnya hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang diperlukan dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen.JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 8
  9. 9. 1. Produksi Just In Time (JIT), adalah memproduksi apa yang dibutuhkan hanya pada saat dibutuhkan dan dalam jumlah yang diperlukan.2. Autonomasi merupakan suatu unit pengendalian cacat secara otomatis yang tidak memungkinkan unit cacat mengalir ke proses berikutnya.3. Tenaga kerja fleksibel, maksudnya adalah mengubah-ubah jumlah pekerja sesuai dengan fluktuasi permintaan.4. Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawanTujuan utama yang ingin dicapai dari sistem JIT adalah: 1. Zero Defect (tidak ada barang yang rusak) 2. Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up) 3. Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot) 4. Zero Handling (tidak ada penanganan) 5. Zero Queues (tidak ada antrian) 6. Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin) 7. Zero Lead Time (tidak ada lead time)Untuk mencapai tujuan tersebut, ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penerapanJust In Time,diantaranya adalah sebagai berikut :• Aliran Material yang lancar – Sederhanakan pola aliran material. Untuk itu dibutuhkan pengaturan total pada lini produksi. Ini juga membutuhkan akses langsung dengan dan dari bagian penerimaan dan pengiriman. Tujuannya adalah untuk mendapatkan aliran material yang tidak terputus dari bagian penerimaan dan kemudian antar tiap tingkat produksi yang saling berhubungan secara langsung, samapi pada bagian pengiriman. Apapun yang menghalangi aliran yang merupakan target yang harus diselidiki dan dieliminasi.• Pengurangan waktu set-up – Sesuai dengan JIT, terdapat beberapa bagian produksi diskret yang memilki waktu set-up mesin yang kadang-kadang membutuhkan waktu beberapa jam. Hal ini tidak dapat ditoleransi dalam sistem JIT. Pengurangan waktu setup yang dramatis telah dapat dicapai oleh berbagai perusahaan, kadang dari 4-7 jam menjadi 3-7 menit. Ini membuat ukuran batch dapat dikurangi menjadi jumlah yang sangta kecil, yang mengijinkan perusahaan menjadi sangat fleksibel dan responsif dalam menghadapi perubahan permintaan konsumen.• Pengurangan lead time vendor – Sebagai pengganti dari pengiriman yang sangat besar dari komponen-komponen yang harus dibeli setiap 2/3 bulan, dengan sistem JIT kita ingin menerimaBowo Trahutomo - 55111110125 Page 9
  10. 10. komponen tepat pada saat operasi produksi membutuhkan. Untuk itu perusahaan kadang-kadang harus membuat kontrak jangka panjang dengan vendor untuk mendapatkan kondisi seperti ini.• Komponen zero defect – Sistem JIT tidak dapat mentolelir komponen yang cacat, baik itu yang diproduksi maupun yang dibeli. Untuk komponen yang diproduksi, teknis kontrol statistik harus digunakan untuk menjamin bahwa semua proses sedang memproses komponen dalam toleransi setiap waktu. Untuk komponen yang dibeli, vendor diminta untuk menjamin bahwa semua produk yang mereka sediakan telah diproduksi dalam sistem produksi yang diawasi secara satistik. Perusahaan kan selalu memiliki program sertifikasi vendor untuk menjamin terlaksananya hal ini.• Kontrol lantai produksi yang disiplin – Dalam system pengawasan lantai produksi tradisional, penekanan diberikan pada utilitas mesin, waktu produksi yang panjang yang dapat mengurangi biaya set up dan juga pengurangan waktu pekerja. Untuk itu, order produksi dikeluarkan dengan memperhatikan faktorfaktor ini. Dalam JIT, perhitungan performansi tradisional ini sangat jauh dari keinginan untuk membentuk persediaan yang rendah dan menghilangkan halhal yang menghalangi operasi yang responsif. Hal ini membuat waktu awal pelepasan order yang tepat harus dilakukan setiap saat. Ini juga berarti, kadangkadang mesin dan operator mesin dapat saja menganggur.Banyak manajer produksi yang telah menghabiskan sebagian besar waktunya untuk menjaga agarmesin dan tenaga kerja tetap sibuk, mendapat kesulitan membuat penyesuaian-penyesuaian yangdibutuhkan agar berhasil menggunakan operasi JIT. Perusahaan yang telah berhasilmengimplementasikan filosofi JIT akan mendapatkan manfaat yang besar.2.1 Penerapan JIT dalam berbagai bidang fungsional perusahaana. Pembelian JIT Pembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan.Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembeliandengan cara: 1. Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya. 2. Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok. 3. Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan. 4. Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah. 5. Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 10
  11. 11. Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya danmanajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan.2. Perubahan “cost pools” yang digunakan untuk mengumpulkan biaya.3. Mengubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya tidak langsung dapat diubah menjadi biaya langsung.4. Mengurangi perhitungan dan penyajian informasi mengenai selisih harga beli secara individual5. Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.b. Produksi JIT Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat waktu, mutu,dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau sesuai denganmemenuhi permintaan pelanggan.Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara:1. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).2. Mengurangi atau meniadakan “Lead Time” (waktu tunggu) produksi (konsep waktu tunggu nol).3. Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup mesin- mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation).4. Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.Perusahaan yang menggunakan produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam bidang: 1. Lead time (waktu tunggu) pemanufakturan 2. Persediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai 3. Waktu perpindahan 4. Tenaga kerja langsung dan tidak langsung 5. Ruangan pabrik 6. Biaya mutu 7. Pembelian bahanPenerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya danmanajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan2. Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk aktivitas tidak langsungBowo Trahutomo - 55111110125 Page 11
  12. 12. 3. Mengurangi frekuensi perhitungan dan pelaporan informasi selisih biaya tenaga kerja dan overhead pabrik secara individual4. Mengurangi keterincian informasi yang dicatat dalam “work tickets”2.2 Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya ProdukPemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui dalampemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan JIT mempunyai dampak pada:• Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya.• Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk.• Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa)• Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung.• Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan pemanufakturan tradisional:1. JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional. Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan (Demand-Pull). Tujuan pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan JIT dengan Tradisional meliputi: a. Persediaan Rendah b. Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner c. Filosofi TQC (Total Quality Control)2. JIT dan Ketertelusuran Biaya OverheadDalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama untuk lebih darisatu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal. Manufaktur yangberbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas jasa yang terdesentralisasi adalahkarakteristik utama JIT.3. Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JITSalah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung adalahmeningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan JIT, denganmengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebutmenjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.4. JIT dan Alokasi Biaya Pusat JasaBowo Trahutomo - 55111110125 Page 12
  13. 13. Dalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada berbagaidepartemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa didesentralisasikan.Hal ini dicapai denganmembebankan pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih tenagakerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas jasa yang semula dilakukan olehtenaga kerja tidak langsung.5. Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung Sebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada dua akibat: 1. Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi berkurang 2. Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.6. Pengaruh JIT pada Penilaian Persediaan Salah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga penilaian persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan misalnya: (a) penetapan harga jual berdasar cost-plus, (b) analisis trend biaya, (c) analisis profitabilitas lini produk, (d) perbandingan dengan biaya para pesaing, (e) keputusan membeli atau membuat sendiri,7. Pengaruh JIT pada Harga Pokok Pesanan Dalam penerapan JIT untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus memisahkan bisnis yang sifatnya berulang-ulang dari pesanan khusus.Selanjutnya, sel-sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang. Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi. Hal ini karena biaya dapat dikelompokkan pada level selular. lagi pula, karena ukuran lot sekarang lebih sangat kecil,maka tidak praktisBowo Trahutomo - 55111110125 Page 13
  14. 14. untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. Maka lingkungan pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.8. Penentuan Harga Pokok Proses dan JIT Dalam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menjadi lebih rumit karena adanya persediaan barang dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya. JIT secara signifikan mengarah pada penyederhanaan.9. JIT dan Otomasi Sejak sistem JIT digunakan, biasanya hanya menunjukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan JIT untuk mengikutinya dengan pemilikan teknologi pemenufakturan maju. Otomasi perusahaan untuk : (a) menaikkan kapasitas produksi, (b) menaikkan efisiensi, (c) meningkatkan mutu dan pelayanan, (d) menurukan waktu pengolahan, (e) meningkatkan keluaran. Otomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk secara individual. sebagai contoh sel-sel FMS, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel pemanufakturan JIT. Jadi. beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menjadi biaya langsung.10. Penentuan Harga Pokok Backflush Penentuan harga pokok backflush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. Perusahaan menggunakan backflush costing jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut : 1. Manajemen ingin sistem akuntansi yang sederhana. 2. Setiap produk ditentukan biaya standarnya. 3. Metode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk yang kira-kira mengasilkan informasi keuangan yang sama dengan penelusuran secara berurutan.Ada dua perubahan relatif pada sistem konvensional yaitu :1. Perubahan Akuntansi Bahan2. Perubahan Akuntansi Biaya Konversi2.3 Analaisis Biaya Volume LabaBowo Trahutomo - 55111110125 Page 14
  15. 15. 2.3.1 Analisis CPV KonvensionalAnalisis biaya-volume-laba (CPV) konvensional menganggap bahwa semua biaya, produksi dan nonproduksi, dap[at digolongkan ke dalam dua kelompok yaitu:a. Biaya yang bervariasi dengan volume, disebut biaya variabelb. Biaya yang tidak bervariasi dengan volume, disebut biaya tetap.2.3.2 Analisis CPV dalam JITDalam sistem JIT,biaya variabel per unit produk yang dijual turun namun biaya tetapnya naik.DalamJIT,biaya variabel berdasar batch tidak ada karena batch menjadi satu kali.Jadi,rumus biaya dalamJIT dapat digambarkan sebagai berikut:B = T + V1X1 + V3X3B = Biaya Total X1 = Jumlah unitT = Biaya tetap X3 = Jumlah kegiatanV1 = Biaya variabel berdasar unit penjualan (berdasar unit)V3 = Biaya variabel berdasar non unit2.4 Titik ImpasTitik impas adalah suatu keadaan dimana perusahaan tidak mendapat laba maupun rugi.jadi dapatdikatakan kondisi pendapatan perusahaan dalam keadaan seimbang.2.4.1 Sistem KonvensionalX = (I + F) / (P - V)Dalam hal ini:X = Unit produk yang harus dijual untuk mencapai laba tertentuI = Laba sebelum pajak penghasilanF = Total biaya tetapP = Harga jual per unitV = Biaya variabel per unit2.4.2 Sistem JIT X1 = (I + F1 + X2V2 ) / (P - V1)Dalam hal ini:X1 = Unit produk yang harus dijual untuk mencapai laba tertentuI = Laba sebelum pajak penghasilanF1 = Total biaya tetapBowo Trahutomo - 55111110125 Page 15
  16. 16. X2 = Jumlah kuantitas berbasis nonunitV2 = Biaya variabel per basis non unitP = Harga jual per unitV1 = Biaya variabel per unitContoh kasus 1:PT. Tri Dharma Wisesa merupakan salah satu perusahaan manufaktur yang memasokbrake system untuk pelanggan-pelanggan seperti Yamaha, Toyota, Daihatsu, baik didalam maupun luar negeri. Salah satu lini produksi yang ada adalah lini produksi discbrake untuk konsumen tunggal yaitu Yamaha. Pada sistem sekarang, lini ini masihmenggunakan push system dan menghadapi Production Planning & Control yang besar,ketidakcocokan rencana dan produksi aktual, kurang adaptif terhadap perubahanpermintaan, mekanisme informasi yang kurang baik, dan inventori yang menumpuk.Tindakan yang diusulkan untuk menjawab permasalahan tersebut adalah merancangsistem produksi JIT (Just In Time) untuk menggantikan sistem produksi sekarang.Perancangan yang dilakukan dibagi menjadi 4 tahap, yaitu (1) perhitungan alokasi MPS(Master Production Schedule) ke tiap stasiun kerjayang ada di bagian-bagian produksi, (2)perhitungan jumlah kanban di bagian - bagian produksi, (3) penerapan kanban supplier,dan (4) penjadwalan produksi dengan mixed scheduling. Masalah yang dihadapi adalahbagaimana Algoritma Distribusi Beban Kerja untuk stasiun-stasiun kerja, rencana masalah-masalah seperti volume kegiatan Departemen produksi di tiap stasiun kerja yang ada,jumlah kanban di bagian produksi dan kanban supplier, model rancangan sistem produksiJIT beserta aliran material dan informasi, dan algoritma perencanaan sistem produksi JIT.Dalam alokasi MPS ke stasiun kerja tidak digunakan proporsi historis, melainkan dilakukanperhitungan dengan Algoritma Distribusi Beban Kerja yang diusulkan agar tiap stasiunkerja menerima beban kerja yang lebih berimbang. Kanban digunakan sebagai alat yangsah untuk melakukan penarikan ataupun produksi suatu produk. Kanban supplierditerapkan untuk semua komponen penyusun disc brake tiap tipe dan raw material darisupplier. Penjadwalan dilakukan dengan mixed scheduling agar dapat lebih adaptifterhadap fluktuasi permintaan. Dari hasil penelitian tersebut, sistem perancangan baru(berdasarkan JIT) layak diterapkan karena penggunaan biaya dan kuantitas persediaanyang lebih kecil dibandingkan dengan sistem yang sekarang dipakai perusahaan.Solusi 1:Pendekatan JIT (just-in-time) diusulkan kepada perusahaan untuk mengatasipermasalahan selama ini. Hasil penelitian yang diperoleh adalah algoritma perencanaanSistem Produksi JIT dengan menggunakan kebutuhan aktual (sebenarnya) sehingga lebihefisien dan sesuai dengan kondisi nyata. Hasil ini akan dapat mereduksi biaya (dalam halBowo Trahutomo - 55111110125 Page 16
  17. 17. ini holding cost). Untuk kebijakan dalam pengendalian persediaan maupun permintaanmembutuhkan Re-Order Point (ROP) untuk memperlancar produksi. Dalam perencanaandan penjadwalan membutuhkan Lead Time (LT) sebagai acuan dasar dalam menentukankapasitas dan waktu penyelesaian produk.Contoh Kasus 2:Just in Time pada industri busana penting untuk dilakukan dengan tujuan pencapaianefektivitas dan efisiensi produksi. Proses produksi dalam industri busana mempunyaiprasyarat kondisi yang mendukung untuk penerapan JIT, sebab mempunyai komponenmesin, serangkaian proses tahapan produksi (flow chart), dan mempunyai standart kualitasproduksi. Mempunyai persediaan (inventory) yang menumpuk akan menyebabkanketidakefisienan, karena perubahan pasar mode yang selalu terjadi setiap saat, sehinggaperusahaan tidak dapat memproduksi pakaian dengan mode yang sama dalam jumlahyang banyak.Solusi 2:Banyak keuntungan yang akan didapat ketika perusahaan industri busana menerapkansistem JIT. Namun untuk mencapai keberhasilan dalam JIT, dibutuhkan implementasi dankomitmen yang baik pada setiap bagian produksi. Setiap bagian dalam proses produksi(termasuk pekerja dan mesin produksi) harus selalu dalam keadaan siap untuk dipakai danberproduksi, karena kepuasan konsumen adalah hal yang sangat menentukan baiktidaknya kinerja perusahaan dalam mengimplementasikan sistem JIT ini. Apalagi denganselalu berkembangnya mode pakaian dalam industri ini, yang membuat perusahaan harusselalu siap mengantisipasi perubahan mode.Benchmark:Penerapan JIT pada PT Tri Darma Wisesa dapat mereduksi biaya (dalam hal ini holdingcost). Untuk kebijakan dalam pengendalian persediaan maupun permintaan membutuhkanRe-Order Point (ROP) untuk memperlancar produksi sedangkan pada industry busanadapat meningkatkan kepuasan konsumen adalah hal yang sangat menentukan baiktidaknya kinerja perusahaan dalam mengimplementasikan sistem JIT ini. Apalagi denganselalu berkembangnya mode pakaian dalam industri ini, yang membuat perusahaan harusselalu siap mengantisipasi perubahan mode.3. TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT1. Definisi TQM Mendefinisikan mutu / kualitas memerlukan pandangan yang komprehensif. Ada beberapa elemen bahwa sesuatu dikatakan berkualitas, yakni 1) Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelangganBowo Trahutomo - 55111110125 Page 17
  18. 18. 2) Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan 3) Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (apa yang dianggap berkualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada saat yang lain). 4) Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan. Mutu terpadu atau disebut juga Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan dari tiga kata yang dimilikinya yaitu: Total (keseluruhan), Quality (kualitas, derajat/tingkat keunggulan barang atau jasa), Management (tindakan, seni, cara menghendel, pengendalian, pengarahan). Dari ketiga kata yang dimilikinya, definisi TQM adalah: “sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous improvement) dan memotivasi karyawan “ (Kid Sadgrove, 1995)[3] Seperti halnya kualitas, Total Quality Management dapat diartikan sebagai berikut; 1) Perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa, 1993, p.135). 2) Sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi (Santosa, 1992, p.33). 3) Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.[4] Pengertian lain dikemukakan oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. mengatakan bahwa Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya.2. Unsur-unsur utama TQM a) Fokus pada pelanggan. b) Obsesi terhadap kualitas. c) Pendekatan ilmiah. d) Komitmen jangka panjang. e) Kerja sama tim. f) Perbaikan sistem secara berkesinambungan. g) Pendidikan dan pelatihan. h) Kebebasan yang terkendali. i) Kesatuan tujuan.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 18
  19. 19. j) Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.[5]3. Prinsip-prinsip TQM Ada beberapa tokoh yang mengemukakan prinsip-prinsip TQM. Salah satunya adalah Bill Crash, 1995, mengatakan bahwa program TQM harus mempunyai empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya. Keempat prinsip tersebut adalah sebagai berikut: a) Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya sepanjang program, termasuk dalam setiap proses dan produk. b) Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam memberlakukan karyawan, mengikutsertakannya, dan memberinya inspirasi. c) Progran TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang memberikan wewenang disemua tingkat, terutama di garis depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama menjadi kenyataan. d) Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah organisasi. Lebih lanjut Bill Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam sistem TQM harus dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu; Produk, Proses, Organisasi, Kepemimpinan, dan Komitmen. Lima Pilar TQM : 1) Produk 2) Proses 3) Organisasi 4) Pemimpin 5) Komitmen Produk adalah titik pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Mutu dalam produk tidak mungkin ada tanpa mutu di dalam proses. Mutu di dalam proses tidak mungkin ada tanpa organisasi yang tepat. Organisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin yang memadai. Komitmen yang kuat dari bawah ke atas merupakan pilar pendukung bagi semua yang lain. Setiap pilar tergantung pada keempat pilar yang lain, dan kalau salah satu lemah dengan sendirinya yang lain juga lemah.[6] Pendapat lain dikemukakan oleh Hensler dan Brunnell (dalam Scheuing dan Christopher, 1993: 165-166) yang dikutip oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. dalam bukkunya yang berjudul Manjemen Mutu Terpadu, mengatakan bahwa TQM merupakan suatu konsep yang berupaya, melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu : 1) Kepuasan pelanggan.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 19
  20. 20. 2) Respek terhadap setiap orang. 3) Manajemen berdasarkan fakta. 4) Perbaikan berkesinambungan.[7]4. Manfaat Program TQM TQM sangat bermanfaat baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf organisasi. - Manfaat TQM bagi pelanggan adalah: 1) Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk atau pelayanan. 2) Kepedulian terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih diperhatikan. 3) Kepuasan pelanggan terjamin. - Manfaat TQM bagi institusi adalah: 1) Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan 2) Staf lebih termotivasi 3) Produktifitas meningkat 4) Biaya turun 5) Produk cacat berkurang 6) Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat. - Manfaat TQM bagi staf Organisasi adalah: 1) Pemberdayaan 2) Lebih terlatih dan berkemampuan 3) Lebih dihargai dan diakui - Manfaat lain dari implementasi TQM yang mungkin dapat dirasakan oleh institusi di masa yang akan datang adalah: 1) Membuat institusi sebagai pemimpin (leader) dan bukan hanya sekedar pengikut (follower) 2) Membantu terciptanya tim work 3) Membuat institusi lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan 4) Membuat institusi siap dan lebih mudah beradaptasi terhadap perubahan 5) Hubungan antara staf departemen yang berbeda lebih mudahPersyaratan Implementasi TQMAgar implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang diharapkan diperlukan persyaratan sebagaiberikut :1) Komitmen yang tinggi (dukungan penuh) dari menejemen puncak.2) Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM3) Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitasBowo Trahutomo - 55111110125 Page 20
  21. 21. 4) Memilih koordinator (fasilitator) program TQM5) Melakukan banchmarking pada perusahaan lain yang menerapkan TQM6) Merumuskan nilai (value), visi (vision) dan misi (mission)7) Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan8) Merencanakan mutasi program TQMTQM mempengaruhi kinerja perusahaan secara langsung maupun secara tidak langsung melalui variabelmediasi budaya organisasi dan atau melalui variabel strategi bersaing; Dari hipotesis induk ini diturunkansembilan sub-hipotesis yang dibangun dalam sebuah model persamaan struktural (structural equation Model,SEM ) dan diverifikasi dengan menggunakan peralatan analisis jalur ( path analysis ) secara bertahap. Hasilpenelitian tahap awal yang bersifat konfirmatori mengungkapkan bahwa implementasi TQM di berbagaiperusahaan manufaktur contoh menunjukkan pengaruh langsung yang tidak signifikan, namun TQMberpengaruh secara signifikan terhadap kinerja melalui variabel mediasi budaya organisasi dan strategibersaing. Ditemukan 8 (delapan) jalur hubungan langsung maupun tidak langsung, 7 (tujuh) jalur diantaranyabersifat signifikan yaitu implementasi TQM terhadap budaya organisasi, implementasi TQM ke strategibersaing, budaya organisasi ke kinerja perusahaan, strategi bersaing ke kinerja perusahaan, implementasiTQM terhadap kinerja perusahaan melalui budaya organisasi, implementasi TQM terhadap kinerja perusahaanmelalui strategi bersaing dan implementasi TQM terhadap kinerja perusahaan melalui budayaorganisasi/strategi bersaing. Terungkap juga bahwa jalur strategi bersaing lebih dominan dari pada jalurbudaya organisasi ke kinerja perusahaan. Namun ditemukan satu jalur hubungan langsung yang tidaksignifikan yaitu implementasi TQM ke kinerja perusahaan. Penerapan model jalur yang bersifat eksploratip kemudian dilakukan untuk lebih mendalami dampakimplementasi TQM terhadap kinerja namun hasilnya tetap sejalan dengan temuan model awal yaitu tidaksignifikan pengaruh langsungnya terhadap kinerja perusahaan, namun memiliki pengaruh tidak langsung yangkonsisten signifikan melalui variabel budaya organisasi dan strategi bersaing. Implikasi temuan ini menyiratkanbahwa proses manajemen melalui penerapan TQM yang syarat dengan penerapan ilmu pengetahuan,teknologi dan seni mempunyai peran sangat vital dalam membangun budaya kualitas dan strategi inovasi yangpada gilirannya akan mempengaruhi kinerja secara signifikan.Contoh Kasus 1:Studi tentang kesesuaian implementasi prinsip – prinsip TQM pada industri kecil denganstartegi pembinaan / pengembangan industri kecil di Indonesia .(Disertasi promosi Doktor ITB : Lien Herlina Kusumah)Strategi pembinaan dan pengembangan industri kecil yang berkesesuaian dengankarekteristik implementasi prinsip TQM dibagi menjadi dua , yaitu kelompok industri kecilyang menetapkan spesifikasi mutu produk sendiri dan yang tidak menetapkan spesifikasimutu produk sendiri . Bagi kelompok yang pertama, strateginya adalah penguasaan pasar,Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 21
  22. 22. pengadaan sarana/materi informasi, pengembangan sentra bisnis industri kecil, kemitraan,pengembangan “ feeder points ” bahan baku dan penolong, pengembangan desain produk,, standarisasi dan bantuan alokasi dana untuk modal usaha kecil . Sementara bagi industrikecil yang tidak menerapkan spesifikasi mutu produk sendiri , strategi pembinaan danpengembangannya berupa penguasaan pasar, pengadaan sarana/materi informasi,pengembangan sentra bisnis industri kecil, kemitraan dan standarisasi .Solusi 1:Hasil penelitian membuktikan bahwa ternyata, tingkat karakteristik implementasi prnsipTQM pada industri kecil yang tidak menetapkan spesifikasi mutu produk sendiri lebih baikdibandingkan pada kelompok industri kecil yang menetapkan spesifikasi mutu produksendiri . Hasil uji lapangan dengan menggunakan acuan instrument penilaian untuk industrikecil yang menetapkan spesifikasi mutu produk sendiri menunjukkan implementasi tinggiuntuk lima aspek karakteristik implementasi pronsip-prinsip TQM, yaitu acuan organisasi,organisasi dan manajemen, proses, mutu dan hasil . Sedangkan pada kelompok industrikecil yang tidak menetapkan spesifikasi mutu produk sendiri, tingkat implementasi aspekkatakteristik implementasi TQM sangat tinggi untuk keseluruhan aspek, yaitu acuanorganisasi dan manajemen, konsumen-pemasok, proses mutu dan hasil .Contoh Kasus 2:Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, khususnya dalam teknologi informasi dankomunikasi, telah membawa dampak luas dan perubahan yang begitu cepat terhadapsemua aspek kehidupan. Tersedianya perangkat teknologi informasi dan komunikasi yangsemakin hari semakin canggih mempermudah dan mempercepat hampir setiap oranguntuk mengakses pusat informasi dan mengamati kejadian di belahan bumi manapun didunia ini dalam waktu yang hampir bersamaan. Kondisi yang demikian juga telahmengubah tatanan dunia, Sehingga TQM perlu diterapkan Fakultas Teknik UNY.Solusi 2:Dengan menerapkan TQM, diharapkan FT UNY dapat (1) Memperbaiki/meningkatkanmutu,(2) Memenuhi kebutuhan pelanggan/stakeholder, (3) Memenuhi kebijakanpemerintah, (4) Mempunyai kontinyuitas untuk penjaminan mutu lulusan, (5) Meningkatkancitra public.Benchmark:TQM sama-sama berkonsentrasi pada perbaikan mutu, hasil uji lapangan denganmenggunakan acuan instrument penilaian untuk industri kecil yang menetapkan spesifikasimutu produk sendiri menunjukkan implementasi tinggi untuk lima aspek karakteristikimplementasi pronsip-prinsip TQM, yaitu acuan organisasi, organisasi dan manajemen,proses, mutu dan hasil.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 22
  23. 23. 4. SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENTLATAR BELAKANGDewasa ini dengan jaman dan teknologi yang semakin maju berdampak pula dengan kebutuhan manusiayang semakin banyak dan beragam. Baik itu kebutuhan primer ataupun sekunder . Banyak masyarakat padazaman sekarang yang cendrung berprilaku konsumtif dan hal tersebut merupakan masalah yang juga harusdiperhatikan oleh pemerintah untuk dapat menjadikan masyarakat Indonesia yang produktif.Usaha Kecil Menengah (UKM) merupakan salah satu program yang mungkin dapat menjawab masalahtersebut karena dengan adanya usaha kecil menengah dapat membuka lapangan pekerjaan dan tentunyadengan adanya program UKM dapat mengurangi kecendrungan prilaku konsumtif masyatrakat dan dapatmenciptakan masyarakat yang produktif selain itu juga UKM berperan sangat penting pada perekonomianIndonesia.Penerapan manajmen rantai suply ( Supply Chain Managament ) pada usaha kecil menengah merupakansuatu cara yang efisien terlebih sekarang dengan semakin majunya teknologi informasi karena sesungguhnyaSuply Chain Managament (SCM) bukanlah merupakan barang baru namun dengan semakin majunya teknologiinformasi dan internet terjadi efek yang luar biasa pada SCM.Diharapkan dengan adanya penerapan Supply Chain Managament dan juga dibantu oleh kemajuan teknologiinformasi dan internet merupakan salah satu cara yang efektif untuk membantu kemajuan UKM di Indonesiakarena dengan adanya kemajuan teknologi dan informasi dapat mempercepat proses tranfer data/informasidengan akurat dari lokasi mana saja di dunia selain itu juga dapat mengurangi biaya yaitu denganmemanfaatkan internet.Manajemen Rantai SuplaiManajemen Rantai Suplai (Supply chain management) adalah sebuah „proses payung‟ di mana produkdiciptakan dan disampaikan kepada konsumen dari sudut struktural. Sebuah supply chain (rantai suplai)merujuk kepada jaringan yang rumit dari hubungan yang mempertahankan organisasi dengan rekan bisnisnyauntuk mendapatkan sumber produksi dalam menyampaikan kepada konsumen. (Kalakota, 2000, h197)Tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai suplai adalah untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan secarakeseluruhan (Chopra, 2001, h5). Rantai suplai yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan nilai yangdihasilkan oleh rantai suplai tersebut..PengertianManajemen rantai suplai adalah koordinasi dari bahan, informasi dan arus keuangan antara perusahaan yangberpartisipasi. Manajemen rantai suplai bisa juga berarti seluruh jenis kegiatan komoditas dasar hinggapenjualan produk akhir ke konsumen untuk mendaur ulang produk yang sudah dipakai.1). Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan pembuangan.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 23
  24. 24. 2). Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status pesanan, arus ini berjalan dua arah antara konsumen akhir dan penyedia material mentah.3). Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran dalam penetapan kepemilikandan pengiriman. (Kalakota, 2000, h198)Menurut Turban, Rainer, Porter (2004, h321), terdapat 3 macam komponen rantai suplai, yaitu:1). Rantai Suplai Hulu/Upstream supply chain Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan manufaktur dengan para penyalurannya (yang mana dapat manufaktur, assembler, atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada pada penyalur mereka (para penyalur second-trier). Hubungan para penyalur dapat diperluas kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream supply chain, aktivitas yang utama adalah pengadaan.2). Manajemen Internal Suplai Rantai/Internal supply chain management Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses pemasukan barang ke gudang yang digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam keluaran organisasi itu. Hal ini meluas dari waktu masukan masuk ke dalam organisasi. Di dalam rantai suplai internal, perhatian yang utama adalah manajemen produksi, pabrikasi, dan pengendalian persediaan.3). Segmen Rantai Suplai Hilir/Downstream supply chain segment Downstream (arah muara) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply chain, perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan, transportasi, dan after-sales-service.Permasalahan Manajemen Suplai RantaiManajemen suplai rantai harus memasukan problem dibawah:1). Distribusi Konfigurasi Jaringan: Jumlah dan lokasi supplier, fasilitas produksi, pusat distribusi ( distribution centre/D.C.), gudang dan pelanggan.2). Strategi Distribusi: Sentralisasi atau desentralisasi, pengapalan langsung, Berlabuh silang, strategi menarik atau mendorong, logistik orang ke tiga.3). Informasi: Sistem terintregasi dan proses melalui rantai suplai untuk membagi informasi berharga, termasuk permintaan sinyal, perkiraan, inventaris dan transportasi dsb.4). Manajemen Inventaris: Kuantitas dan lokasi dari inventaris termasuk barang mentah, proses kerja, dan barang jadi.5). Aliran dana: Mengatur syarat pembayaran dan metodologi untuk menukar dana melewati entitas di dalam rantai suplai.Eksekusi rantai suplai ialah mengatur dan koordinasi pergerakan material, informasi dan dana di antara rantaisuplai tersebut.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 24
  25. 25. Aktifitas/fungsiManajemen rantai suplai ialah pendekatan antar-fungsi (cross functional) untuk mengatur pergerakan materialmentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan dari barang jadi keluar organisasi menuju konsumen akhir.Sebagaimana korporasi lebih fokus dalam kompetensi inti dan lebih fleksibel, mereka harus mengurangikepemilikan mereka atas sumber material mentah dan kanal distribusi. Fungsi ini meningkat menjadikekurangan sumber ke perusahaan lain yang terlibat dalam memuaskan permintaan konsumen, sementaramengurangi kontrol manajemen dari logistik harian. Pengendalian lebih sedikit dan partner rantai suplai menujuke pembuatan konsep rantai suplai.Tujuan dari manajemen rantai suplai ialah meningkatkan ke[percayaan dan kolaborasi di antara rekanan rantaisuplai, dan meningkatkan inventaris dalam kejelasannya dan meningkatkan percepatan inventori.Secara garis besar, fungsi manajemen ini bisa dibagi tiga, yaitu:1). distribusi, jejaring2). perencaan kapasitas, dan3). pengembangan rantai suplai.Beberapa model telah diajukan untuk memahami aktivitas yang dibutuhkan untuk mengatur pergerakanmaterial di organisasi dan batasan fungsional. SCOR adalah model manajemen rantai suplai yangdipromosikan oleh Majelis Manajemen Rantai Suplai. Model lain ialah SCM yang diajukan oleh Global SupplyChain Forum (GSCF).Aktivitas suplai rantai bisa dikelompokan ke dalam tiga tingkat yaitu :1). Strategis a. Optimalisasi jaringan strategis, termasuk jumlah, lokasi, dan ukuran gudang, pusat distribusi dan fasilitas. b. Rekanan strategis dengan pemasok suplai, distributor, dan pelanggan, membuat jalur komunikasi untuk informasi amat penting dan peningkatan operasional seperti cross docking, pengapalan langsung dan logistik orang ketiga c. Rancangan produk yang terkoordinasi, jadi produk yang baru ada bisa diintregasikan secara optimal ke rantai suplai,manajemen muatan d. Keputusan dimana membuat dan apa yang dibuat atau beli e. Menghubungkan strategi organisasional secara keseluruhan dengan strategi pasokan/suplai2). Taktis a. Kontrak pengadaan dan keputusan pengeluaran lainnya b. Pengambilan Keputusan produksi, termasuk pengontrakan, lokasi, dan kualitas dari inventoriBowo Trahutomo - 55111110125 Page 25
  26. 26. c. Pengambilan keputusan inventaris, termasuk jumlah, lokasi, penjadwalan, dan definisi proses perencanaan. d. Strategi transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan pengontrakan e. Benchmarking atau pencarian jalan terbaik atas semua operasi melawan kompetitor dan implementasi dari cara terbaik diseluruh perusahaan f. Gaji berdasarkan pencapaian.3). Operasional a. Produksi harian dan perencanaan distribusi, termasuk semua hal di rantai suplai b. Perencanaan produksi untuk setiap fasilitas manufaktru di rantai suplai (menit ke menit) c. Perencanaan permintaan dan prediksi, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari semua konsumen dan membagi prediksi dengan semua pemasok d. Perencanaan pengadaan, termasuk inventaris yang ada sekarang dan prediksi permintaan, dalam kolaborasi dengan semua pemasok e. Operasi inbound, termasuk transportasi dari pemasok dan inventaris yang diterima f. Operasi produksi, termasuk konsumsi material dan aliran barang jadi (finished goods) g. Operasi outbound, termasuk semua aktivitas pemenuhan dan transportasi ke pelanggan h. Pemastian perintah, penghitungan ke semua hal yang berhubungan dengan rantai suplai, termasuk semua pemasok, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan pelanggan lain.Strukturisasi dan TieringJika dilihat lebih dekat pada apa yang terjadi dalam kenyataannya, istilah rantai suplai mewakili sebuah serialsederhana dari hubungan antara komoditas dasar dan produk akhir. Produk akhir membutuhkan materialtambahan kedalam proses manufaktur.Arus Material dan InformasiTujuan dalam rantai suplai ialah memastikan material terus mengalir dari sumber ke konsumen akhir. Bagian-bagian (parts) yang bergerak di dalam rantai suplai haruslah berjalan secepat mungkin. Dan dengan tujuanmencegah terjadinya penumpukan inventori di satu lokal, arus ini haruslah diatur sedemikian rupa agar bagian-bagian tersebut bergerak dalam koordinasi yang teratur. Istilah yang sering digunakan ialah synchronous.(Knill, 1992).“Tujuannya berlanjut, arus synchronous. Berlanjut artinya tidak ada interupsi, tidak ada bola yang jatuh, tidakada akumulasi yang tidak diperlukan. Dan synchronous berarti semuanya berjalan seperti balet. Bagian-bagiandan komponen-komponen dikirim tepat waktu dalam sekuensi yang seharusny, sama persis sampai titik yangmereka butuhkan.”Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 26
  27. 27. Terkadang sangat susah untuk melihat sifat arus "akhir ke akhir" dalam rantai suplai yang ada. Efek negatifdari kesulitan ini termasuk penumpukan inventori dan respon tidak keruan pada permintaan konsumen akhir.Jadi, strategi manajemen membutuhkan peninjauan yang holistik pada hubungan suplai.Teknologi informasi memungkinkan pembagian cepat dari data permintaan dan penawaran. Dengan membagiinformasi di seluruh rantai suplai ke konsumen akhir, kita bisa membuat sebuah rantai permintaan, diarahkanpada penyediaan nilai konsumen yang lebih. Tujuannya ialha mengintegrasikan data permintaan dan suplaijadi gambaran yang akuarasinya sudah meningkatdapat diambil tentang sifat dari proses bisnis, pasar dankonsumen akhir. Integrasi ini sendiri memungkinkan peningkatan keunggulan kompetitif. Jadi dengan adanyaintegrasi ini dalam rantai suplai akan meningkatkan ketergantungan dan inventori minimum.Contoh kasus 1:Toyota, tersusun oleh 10 perusahaan subkontraktor utama. Di luar ini ada dua lagiperusahaan lain, tapi tidak berkaitan dengan kegiatan manufakturing. Total perusahaanpada lapisan atas berjumlah 12 unit. Namun jumlah tersebut masih di tambah lagi oleh duaperusahaan, yang dalam kesan umum sering dirasakan sebagai saingan dari perusahaanToyota di dunia otomotifpasaran mobil, yakni Daihatsu Motors dan Hino Motors yang dikonsentrasikan pada truk.Pada lapisan menengah piramida itu terdapat pula dua grup pembuat komponen. Masing-masing adalah kyoho-kai (Toyota cooperative association), yang terdiri dari 183perusahaan dan kemudian Eiho-kai (Toyota Prosperity Association), yang terdiri dari 65perusahaan. Totalnya 248 perusahaan, ini baru perusahaan yang nampak dalam keiretsuToyota. Di bawah perusahaan-perusahaan ini masih terdapat pula beberapa angkatanperusahaan dalam urutan hirarki, yang masing-masing terdiri pula dari ratusanperusahaan. Namun berapa pastinya jumlah perusahaan yang ada dalam jaringan keiretsuToyota, barangkali hanya Toyota sendiri yang tahu. Semua ini memang hanyalahgambaran yang tidak sepenuhnya utuh, namun minimal mendekati kebenaran mengenaiotomotif Toyota. Sebab di luar gambaran ini masih ada pula jaringan distribusi yangmencapai 4.750 perusahaan. Seperti yang ada dalam bayangan orang pada umumnya,sekadar untuk membuat kaca spion saja, perusahaan-perusahaan industri mobil Jepangmemerlukan tiga atau empat perusahaan kecil. Perusahaan terakhir melakukan tugasuntuk merakit hingga menjadi spion. Keempat perusahaan ini tak mungkin sendiri,karenasatu sama lain merupakan dari rangkain sistem. Ciri semacam ini bukan hanya cirri khasdominasi dari perusahaan Toyota, tetapi merupakankhas dari seluruh perusahaan besar di Jepang. Matsushita misalnya, memilikirantai 160 perusahaan, yang masing-masing perusahaan memiliki lagi mata rantai kecilhingga yang paling kecil yang tidak sedikit jumlahnya. Demikian juga dengan Sony, Hitachi,dan Mitsubishi, semua mengikuti pola seperti itu. Sebuah contoh konkret tentangBowo Trahutomo - 55111110125 Page 27
  28. 28. berlakunya aturan main tersebut adalah, soal terbakarnya pabrik rem milik Toyota diPerfektur Aichi beberapa bulan lalu. Akibat tidak mungkinnya Toyota memperoleh suplaidari luar jaringannya, maka perusahaan ini harus menghentikan produksi beberapa hari.Akibatnya Toyota menderita kerugian milyaran yen, karena harus menunggu salah satupensuplai dari lingkungan sendiri memproduksi komponen rem yang diperlukan.Solusi 1:Bila penelitian ini pernah dilakukan, tidak mustahil sejak awal mereka bisa mengetahuibahwa alih teknologi dari Jepang tidak akan pernah terjadi. Mereka akan sadar bahwapemindahan kegiatan industri Jepang ke negara-negara berkembang, tak lebih hanyalahsekadar penyewaan lokasi untuk pabrik dan tenaga buruh, terutama sehubungan denganyendaka.Contoh Kasus 2:Barang tak tersedia memang kerap terjadi di gerai modern. Kalau pun ada, biasanya hargabarang itu melonjak mengikuti tingginya permintaan. Apa penyebabnya? Salah satunyakarena rantai pasokan (supply chain) ada yang terganggu. Bisa saja, barang yang dipasoktelat dikirim. Atau, bisa jadi pemasok tidak mampu memenuhi service level yang disepakatidengan peritel. Misalnya, semula disepakati supplier bisa memasok 100 unit barang keperitel setiap minggunya, tapi kenyataannya hanya sanggup memasok 50 unit. “DiCarrefour, barang tidak ada atau langka sudah tidak pernah terjadi lagi. Sebab, jaminanpasokannya selalu ada. Sistem rantai pasokan memang memegang peran penting dalamindustri ritel. Terlebih bagi peritel besar sekelas Carrefour, yang memiliki 75 gerai denganlokasi tersebar di berbagai tempat (30 gerai Carrefour di bawah PT Carrefour Indonesiadan 45 gerai Carrefour Express di bawah PT Alfa Retailindo Tbk.) dan bekerja samadengan lebih dari 4 ribu pemasok. “Tanpa adanya rantai pasokan yang efisien, mengelolamagnitude sebesar itu, sudah tidak mungkin. Jadi dengan adanya rantai pasokan yangefisien, maka jaminan pasokan barang selalu ada dan harga untuk konsumen akan selaluterkelola dengan baik.Solusi 2:Mengingat kunci sukses atau tulang punggung proses order tersentralisasi adalah akurasidata stok di gerai dan pusat distribusi Carrefour, pihak Carrefour menerapkan proses cyclecount (alias penghitungan stok menggunakan sampling setiap hari). Dengan begitu,akurasi data di pusat distribusi diklaim hampir selalu 100%, walaupun mengelola puluhanribu jenis produk. Pada sistem SCM sekarang ini penggunaan tenaga kerja lebih efisien.Dulu, pengiriman dilakukan langsung ke gerai sehingga memerlukan lebih banyak tenagakerja. Dalam satu hari satu mobil maksimum hanya bisa menuju tiga gerai. Sekarangpengiriman cukup dilakukan satu kali dan sudah mencakup seluruh gerai Carrefour.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 28
  29. 29. Benchmark :Toyota memperoleh suplai dari luar jaringannya, maka perusahaan ini harus menghentikanproduksi beberapa hari. Akibatnya Toyota menderita kerugian milyaran yen, karena harusmenunggu salah satu pensuplai dari lingkungan sendiri memproduksi komponen rem yangdiperlukan. Sedangkan yang terjadi pada Carrefour menerapkan proses cycle count (aliaspenghitungan stok menggunakan sampling setiap hari). Dengan begitu, akurasi data dipusat distribusi diklaim hampir selalu 100%, walaupun mengelola puluhan ribu jenisproduk.5. BSC – Balance ScoreCard1. Pendahuluan Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak; bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilai tradisionil, Whelen (2006) menunjukkan bahwa ROI (Return Investment) mengandung berbagai kelemahan. Kelemahan ini bagaimanapun memaksa praktisi memikirkan ukuran yang lebih komprehensif yang dapat digunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan penghargaan melalui acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program ini diyakini telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis. Adapun perspektif bisnis yang dikembangkan dalam program ini adalah : 1) Fokus kepada hasil pelanggan 2) Hasil barang dan jasa 3) Hasil keuangan dan pasar 4) Hasil sumberdaya manusia 5) Ketertarikan hasil organisasi, termasuk pengukuran kinerja perusahaan 6) Tatakelola dan tanggungjawab sosial. Dari 6 fokus yang ada di atas, selanjutnya Program ini mendeskripsikan 11 komponen yang harus ditunjukkan agar perusahaan dapat memberikan nilai.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 29
  30. 30. Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh Kementerian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaan dalam menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun perusahaan yang tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari emas, hijau, biru, merah dan hitam. Masing-masing kriteria ini terkait dengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadap penerapan manajemen lingkungan. Kriteria penerapan manajemen lingkungan ternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis modern sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran (Anonim, 2005). Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja tidak cukup akan tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Adapun Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang Balance ScoreCard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996), Strategy Maps (2006) dan sebagai bagian daripada Strategic Management (2007). Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi. Dengan melakukan penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwa benang merah, praktek, dan kemajuan terkini terkait dengan BSC dapat dijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.2. Tujuan 2.1. Menjelaskan perkembangan konsep BSC sebagai bagian daripada strategi perusahaan 2.2. Menjelaskan kaitan antara BSC dan Strategi dalam perusahaan sehingga ada jaminan bahwa BSC dapat berjalan dengan baik. 2.3. Menjelaskan berbagai pengalaman dan pembelajaran perusahaan dalam menerapkan BSC sebagai bagian daripada strategi.3. Diskusi 3.1. Pentingnya alat Ukur Bisnis dipahami sebagai satu sistem, dimana hasil yang diperoleh adalah sebagai hasil daripada tindakan perusahaan secara terencana. Dalam bisnis diakui adanya “cause and effect relations”, hasil yang diperoleh adalah akibat dari tindakan perusahaan. Memang harus diakui akan adanya konsep win fall yang menunjukkan satu perusahaan mendapat keuntungan di luar strategi yang dirancang oleh perusahaan itu sendiri. Sesuai dengan itu, dalam model pengajaran bisnis yang modern, salah satu tahapan yang dikenal adalah “pengukuran hasil”. ROI menjadi alatBowo Trahutomo - 55111110125 Page 30
  31. 31. ukur hasil sangat “disukai” karena dinilai sederhana dan mudah diterapkan. Walau sesungguhnya ROI mempunyai kelemahan karena sangat dipengaruhi oleh; 1) kebijakan penyusutan, 2) sensitif terhadap nilai buku, 3) praktek transfer pricing, 4) perhatian sering fokus kepada jangka pendek, 5) tidak bisa dibandingkan antar perusahaan yang berbeda, 6) sangat dipengaruhi oleh keadaan perekonomian secara umum, dan 7) dipengaruhi oleh pengelolaan persediaan (LIFO dan FIFO). Kelemahan demikian memaksa pada praktisi bisnis dan akademisi untuk memformulasi ukuran yang dapat digunakan akan tetapi sekaligus dapat memenuhi tuntutan. Dalam kaitan ini patut digarisbawahi misalnya Total Quality Management yang menekankan adanya komitmen terhadap perbaikan mutu. Mutu dalam kaitan ini diakui sebagai jiwa daripada perusahaan, perusahaan yang tidak mempunyai mutu bagaimanapun akan runtuh. Oleh karena itu, disamping memperoleh keuntungan (ROI tinggi) perusahaan juga diharapkan untuk menerapkan prinsip perbaikan mutu. Seluruh unit perusahaan ataupun organisasi diharuskan dapat menerapkan perbaikan mutu. Salah satu kebutuhan terhadap alat ukur adalah dibutuhkannya alat ukur yang komprehensif, yang tidak harus mempertentangkan satu perspektif terhadap perspektif lain. Misalnya, orientasi terhadap pelanggan akan mengakibatkan perhatian terhadap penerimaan. Hal demikian harus dicatat, karena berbagai aliran dalam manajemen seperti Total Quality, Pendekatan Team, dll sebelum muncul BSC dimaksudkan sebagai alat ukur. Artinya alat ukur menjadi kebutuhan bukan saja sebagai alat evaluasi, akan tetapi sebagai bagian dari strategi. Apa yang dikatakan Kaplan dan norton (1992) “What you measure is you get” adalah pertanda bahwa apa yang dijadikan alat ukur bisnis itupula yang akan dicapai. Kalau demikian, maka strategi mempunyai posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak dicapai haruslah memenuhi kriteria berikut : a) mewakili visi misi organisasi b) menajawab kebutuhan pemangku kepentingan, oleh karena itu harus flesibel. c) dapat terukur dengan baik tanpa membutuhkan waktu yang lama d) menjawab kebutuhan perusahaan di tengah-tengah industri. Adapun pentingnya alat ukur semata-mata tidak hanya dimaksudkan untuk mengukur kinerja, akan tetapi memastikan BSC organisasi menggunakan strategi yang tepat. Sehingga, apa yang disebut oleh Kaplan bahwa kinerja akan menentukan strategi yang digunakan benar adanya. Pengalaman FMC Corporation menggunakan BSC dapat dicatat sebagai solusi dalam menggunakan BSC. FMC Corporation adalah perusahaan dengan jumlah produk lebih dari 300 jenis, dengan adanya fenomena konflik antar devisi. Perusahaan dengan devisi yang intensif mengambil inisiasi malah dihadapkan kepada permasalahan. Slogan untuk berbagai inisasi malah membuat pusing dan tanda-tanda yang beragam. Apa yang dicatat Kaplan tentang perusahaan iniBowo Trahutomo - 55111110125 Page 31
  32. 32. adalah bahwa dengan penerapan BSC tidak lagi didapat kebingiunan antara devisi, akan tetapi masing-masing devisi menggunakan inisiasi untuk mencapai sasaran atau kinerja yang telah ditentukan. Bagi perusahaan ini perumusan kinerja dan target telah berubah menjadi strategi yang haru diterapkan oleh perusahaan secara integratif. Artinya, penerapan BSC berubah menjadi bagian dari strategi organisasi. Sehingga disimpulkan dampak daripada penerapan BSC adalah adanya perubahan dalam sistem manajemen secara keseluruhan. 3.2. Mengenal Konsep Balance Scorecard Adalah Kaplan dan Norton dalam makalahnya yang menggagas pentingnya konsep BSC. Anonim (2005) mendefinisikan BSC sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Ucapannya yang mengatakan “What you measure is what you get” menjadi premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalam studi yang dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan secara terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan konflik korporasi. Oleh karena itu dibutuhkan alasan untuk menggunakan konsep scorecard karena: 1) scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh, kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing: menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka waktu panjang; 2) scorecard menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan. Sejak 1992, konsep ini terus dikembangkan tidak saja oleh Kaplan dan Norton bahkan oleh penulis lain. Demikian juga dengan bidang yang mengadopsi BSC, semakin lama semakin banyak. Karathonous, D., and P. Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk pendidikan, Kocakulah, M.C dan Austill, A.D.( 2007) di bidang Kesehatan. Dalam bidang pendidikan perlu dicatat studi yang dilaporkan oleh Beard (2009) yang mengidentifikasi penerapan BSC kepada dua sekolah yang menerima penghargaan dari Malcolm Baldrige National Quality Award Program menyimpulkan bahwa perusahaan penerima penghargaan lebih memperoleh alasan yang sesuai dengan visi dan misi organisasi setelah menerapkan BSC. Penghargaan Malcolm lebih fokus kepada keberhasilan mencapai 11 sasaran, akan tetapi penerapan BSC memberikan posisi yang lebih jelas bagi perusahaan. Karena penerapan BSC dapat menjelaskan konsistensi capaian dengan visi-misi organisasi dan nilai inti serta perbaikan yang dilaksanakan oleh organisasi. Sifat BSC kemudian yang menekankanBowo Trahutomo - 55111110125 Page 32
  33. 33. kepada sistem manajemen tidak hanya memampukan organisasi tapi juga membantu perusahaan mengklarifikasi visi dan menterjemahkannya kepada sasaran yang operasional, ukuran dan tindakan yang jelas dan sesuai dengan misi dan nilai inti organisasi. Mutasowifin (2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya menggagas penerapan BSC pada koperasi dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena dinilai bahwa konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapun terjemahannya di dalam Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah adanya satu Papan Nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur menentukan apakah satu organisasi dinilai berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Konsep ini lahir dari hasil pengamatan oleh penulis yang memberikan satu jawaban bahwa perusahaan yang berhasil didasarkan kepada keseimbangan 4 hal yaitu: - keuangan, - customer, - proses bisnis/intern, dan - pembelajaran-pertumbuhan. Dari pandangan akademis, Kaplan dan Norton bersama dengan sejumlah perusahaan melakukan eksperimen. Dari awal tahun ditetapkan pengamatan terhadap keberhasilan ataupun kinerja perusahaan, sampai diputuskan bahwa 4 perspektif itu memang dapat dijadikan ukuran keberhasilan perusahaan. Sampai sekarang, Kaplan dan Norton memiliki proyek bersama dengan sejumlah perusahaan untuk menentukan cara bagaimana perusahaan agar berhasil. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran). Dan sampai sekarang ini masih berjalan, sehingga muncul perusahaan ataupun konsultan yang membuat program kepada sekumpulan perusahaan untuk mengikuti programnya. Dari hasil pengamatan diakui bahwa perusahaan–perusahaan yang berada di dalamnya mengalami kemajuan karena setiap pengmbilan kebijakan tetap mempertimbangkan perspektif tersebut. Perkembangan implementasi BSC semakin lama semakin marak, karena kemudian dilanjuti dengan bagaimana kemajuan misalnya seperti penentuan pengupahan dengan sistem BSC. Bahkan para pengguna BSC menyiapkan perangkat lunak (Software) untuk menentukan bagaimana satu bisnis dapat berhasil. Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukanBowo Trahutomo - 55111110125 Page 33
  34. 34. pada level evaluasi semata, akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari awal. BSC menjadi populer di kalangan praktisi dan akademisi di bidang pengukuran hasil dan penuntasan masalah strategi. Pandey (2005) menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi. 1) BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja. 2) BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan. 3) BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang fokus kepada upaya-upaya non finansial. 4) BSC memampukan karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari. 5) BSC memafsilitasi umpan balik riviu kinerja dari waktu ke waktu. Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system), ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik manajemen sistem. 3.3. Balanced Scorecard adalah strategi Strategi korporasi diturunkan dan Visi dan Misi. Demikian penting peran strategi, sehingga kalau tujuan korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi. Whelen (2006) menjelaskan berbagai hal penyebab kegagalan penerapan strategi yaitu: 1) komunikasi yang sulit antar staf, 2) komitmen manajemen operasional lemah, 3) gagal menerima umpan balik dan mekanismenya, 4) basis perencanaan tidak valid, formulasi strategi tidak valid, 5) perencanaan fungsional tidak konsisten, dan 6) penilaian sumberdaya tidak konsisten.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 34
  35. 35. Dalam penerapan BSC, ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. Memperhatikan BSC sebagai pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui, karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. Akan tetapi, bila diperhatikan bagaimana hubungan antara visi, misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspektif, dapat terlihat bahwa kaitan masing-masing perspektif dengan strategi sangat kuat. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 1. berikut. Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy – not control – at the center. Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan: integrasi antar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus, tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Akan tetapi yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSCBowo Trahutomo - 55111110125 Page 35
  36. 36. manajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. Lebih dari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Adapun kaitan masing-masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut : 1) Perspektif pelanggan. Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula nilai korporasi dimata pelanggan. 2) Perspektif keuangan. Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Korporasi bisa rugi pada waktu tertentu, akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh. Semakin baik korporasi dimata pemegang saham, semakin aman korporasi memperoleh sumber modal. 3) Perspektif proses bisnis internal. Ukuran ini menunjukkan dalam proses produksi seperti apa korporasi lebih baik. Orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan 4) Perspektif pembelajar dan pertumbuhan. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai dengan tuntutan eksternal. Perhatikan dengan baik bahwa scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang secara implisit mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Bilamana visi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi “mesin” penggerak semua kegiatan. Visi dan misi yang terformulasi oleh Kaplan dinyatakan dengan 4 perspektif seperti di atas. Menurut Kaplan, terjemahan visi untuk masing-masing perspektif di atas haruslah diuji dengan masing-masing kriteria yaitu: 1) sasaran, 2) ukuran, 3) sasaran, dan 4) inisiatif. Keempat perspektif ini mempunyai ciri sebagai berikut. Penterjemahan visi dan misi ke dalam 4 perspektif di atas menunjukkan adanya satu siklus: keuntungan perusahaan hanya dapat tumbuh bilamanaBowo Trahutomo - 55111110125 Page 36
  37. 37. perusahaan mempunyai posisi di benak pelanggan (share value), sementara posisi di benak pelanggan hanya mungkin bila perusahaan mempunyai proses belajar. Satu hal yang sangat nyata dari hubungan yang ditunjukkan oleh Kaplan adalah bahwa satu dengan lainnya saling berhubungan. Dalam bukunya yang terakhir (Strategy Map) Kaplan menunjukkan berbagai cara empiris. Selanjutnya Kaplan secara jitu menjelaskan bagaimana pentingnya intangible asset sebagai rangkaian pencapaian tujuan. Dari ke empat perspektif sebagaimana dikemukakan di atas, Kaplan (1992) juga menjelaskan bahwa posisi persfektif seperti diatas berorientasi ke depan, bukan ke belakang. Hal ini terlihat dalam penentuan sasaran yang diimplementasikan melalui perumusan inisiasi yang akan digunakan. Dari hasil pengalaman korporasi yang menggunakan BSC diketahui bahwa BSC banyak memberikan manfaat dibanding dengan pengukuran kinejra yang lain. Frigo (2002) melaporkan korporasi yang menggunakan BSC seperti ABB Sitzerland, AT&T Canada, Chemical Bank, Hilton Hotels, Sears, UPD, Wells Fargo Online Fiancial Service, dan Wendy‟s International menunjukkan keunggulan BSC menunjukkan satu hirarkis maupun kerangka yang dapat dijadikan pedoman yang dapat diterima oleh semua devisi. Selanjutnya dari hasil survey IMA yang dilaporkan oleh Frigo (2002) bahwa manfaat manfaat penerapan BSC dapat diterima dalam hal: 1) pengguna BSC dapat mendukung strategi korporasi lebih baik, 2) hubungan yang kuat dalam pengukuran kinerja, 3) penggunaan alat ukur baru, 4) kaitan yang kuat antara indikator kinerja dengan kinerja perusahaan karena adanya komunikasi strategi kepada staf dan karyawan. Hasil yang sama juga dilaporkan oleh Hendrik (2004) dalam pemanfaatan BSC yaitu: 1) Pemahaman baik manajemen yang baik dari hubungan keputusan strategik dan tindakan dan strategi yang dipilih; 2) Pendefinisian ulang hubungan dengan pelanggan; 3) Rekayasa mendasar dari proses bisnis; dan 4) Munculnya kultur korperasi yang menekankan kepada upaya tim diantara fungsi organisasi menerapkan strategi perusahaan Apanya yang sulit? Konsep dan langkah yang ditempuh oleh Kaplan sangat dikenal dalam pengukuran kinerja perusahaan, karena dinilai dapat menyelesaikan kelemahan konsep pengukuran tradisional yang dicirikan oleh pengukuran tunggal dan terpisah satu dengan lainnya. Namun dari berbagai pengalaman berbagai peneliti menunjukkan kesulitan dalam hal operasional, menterjemahkan konsep perspektif yang tentunya berbeda antara satu perusahaan terhadap perusahaan yang berbeda. Kesulitan ini berkaitan dengan dibutuhkannya kemampuan teknis untuk menyusun ataupun menterjemahkan konsep menjadi bagian yang operasional. Menjadi bagaimana yang operasional artinya mempertimbangkan: kebutuhannya terhadap organisasi dalam rangkaBowo Trahutomo - 55111110125 Page 37
  38. 38. menopang pencapaian tujuan, terlaksana dan dapat diukur. Tidak heran sebelum menerapkan ini dibutuhkan satu pelatihan yang dimaksudkan agar pemahaman pihak internal memadai menerapkan konsep menjadi sesuatu yang operasional. Keunggulan BSC dalam hal ini diakui oleh para peneliti bahwa BSC menyajikan satu kerangka logis yang terstruktur yang mengakibatkan setiap devisi perusahaan dapat berinisiasi aktif untuk menentukan kinerja. Akan tetapi penentuan kinerja ini bagaimanapun harus diikuti dengan menentukan strategi yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan. Berkaitan dengan hal ini, Kaplan dalam wawancaranya dengan Lagace (2008) menjelaskan tantangan penerapan strategi menjadi operasional: 1) banyak perusahaan menerapkan berbagai program seperti TQM, Six Sigma, dan lain-lain, tetapi gagal mencatat bagaimana perbaikan organisasi terjadi bersamaan dengan program demikian; 2) perencanaan anggaran dan pembiayaan lepas dari strategi, maka apa yang diperoleh senantiasa tidak menjadi ukuran yang dapat diterima. 3.4. Strategy Map Ketika Kaplan dan Norton menggagas konsep yang diajukan, kedua penulis ini tidak henti- hentinya memperjelas kaitan dari masing-masing perspektif dalam menopang pencapaian tujuan. Oleh karena itu perspektif yang disampaikan adalah menjadi bagian dari strategi. Patut dicatat dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Sandy Richardson dalam Hendricks yang menjelaskan bahwa: 1) Memahami bahwa BSC adalah bagian dari proses yang dimulai dengan strategi. Karena itu disarankan untuk menyertakan BSC sejak strategi dimulai, dengan penegasan strategi sejak dari awal. 2) Keterlibatan manajemen senior sangat kritis, karena dukungan internal sangat dibutuhkan guna menentukan keberhasilan organisasi menerapkan BSC. Dalam bukunya, Kaplan dan Norton (2005) memperjelas lagi bahwa masing-masing perspektif haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian. Bila rangkaian ini dapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan menjadi bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka apa yang disampaikan Kaplan bahwa BSC melulu bukanlah alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari strategi karena memberikanumpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh. 3.5. Penentuan ScorecardBowo Trahutomo - 55111110125 Page 38
  39. 39. Tidak mudah untuk menyepakati ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satu perusahaan, karena didalamnya selalu ada unsur konflik antar bagian. Adapun 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan sesungguhnya haruslah diikuti pemahaman mendalam saat perencanaan strategis dimulai. Pemahaman ini harus dimulai dari identifikasi yang sesuai sehingga dapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan serta ukuran yang akan diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukuran kinerja menjadi bermanfaat, karena penyusun strategi akan dapat menentukan. Hendrick (2004) menunjukkan kendala penerapan BSC (1) sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan pengadopsian BSC, dan (2) masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada penerapan BSC adalah : 1) Keterlibatan kepemimpinan senior 2) Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan 3) Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil 4) Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi 5) Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal) 6) Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa 7) Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ; 8) Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi. Komitmen pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena hanya dengan adanya komitmen itulah organisasi dapat bergerak. Satu hal yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen adalah mengakomodasi hal-hal yang umum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu perusahaan harus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka spesifik bagi industri ataupun perusahaan dimana mereka berada. Dalam kaitan ini harap diingat akan 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan, perspektif demikian tidak serta merta memposisikan perusahaan dapat mengadopsinya. Penentuan sasaran dan target bukanlah pekerjaan yang mudah karena hal ini harus termuat dalam satu perencanaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Artinya penetapan demikian haruslah disertai oleh Alligment. Alligment adalah adanya pengalokasikan sumberdaya yang jelas terhadap upaya pencapaian tujuan. Tanpa adanya pengalokasian sumberdaya maka tidak akan ada jaminan bahwa organisasi akan mencapai manfaat dari BSC yang telah disusun.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 39
  40. 40. Measured (ukuran) menjadi sangat penting dalam penerapan strategi, karena satu perusahaan tidak akan dapat mengelola yang dapat diukur. 3.6. Implementasi Scorecard Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai perspektif untuk menentukan keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Permasalahan ini menjadi krusial bukan saja karena ini menyangkut banyak hal, akan tetapi karena dengan adanya ukuran yang seimbang diharapkan bahwa capaian dan kinerja satu organisasi dapat berkelanjutan (sustainable). Apa yang harus dicatat dari berbagai publikasi Kaplan dan Norton bahwa untuk mengimplementasikan BSC sekalipun dibutuhkan strategi. Sehingga, dapat diketahui bahwa dalam BSC sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini merupakan koreksi terhadap keleamahan strategi pada umumnya.Contoh Kasus 1:Perusahaan : BankDepartemen : IT ServicedeskJob Description : Peran utama dari IT servicedesk adalah sebagai first level ketika suatuincident/problem terkait dengan produk IT terjadi di pihak user (dalam hal ini penggunakomputer dan aplikasinya). Ketika incident tidak bisa ditangani sendiri, IT Servicedeskbertugas untuk meng-eskalasi incident tersebut ke bagian IT support yang terkait, sepertiIT desktop, IT Infrastruktur & Network, atau IT Development & Deployment. Dengan katalain dalam hal ini IT Servidesk juga berperan menjembatani user dengan IT Support. Tidakhanya itu, dalam proses penyelesaian incident, IT Servicedesk juga berperan untukmemonitor performance penyelesaian. Misalnya apakah penyelesaian sesuai dengan SLA,penyelesaian masih on schedule, dan sebagainya. Tugas terakhir dari IT servicedeskadalah memonitor Knowledge Base Engine. Knowledge Base Engine secara sederhanadapat dikatakan sebagai tempat menampung pengetahuan/cara-cara menyelesaikanberbagai incident yang sudah pernah terjadi. Tujuan utamanya adalah agar jika nantiterjadi kasus yang serupa, IT servicedesk sebagai first level bisa langsung menyelesaikanincident tersebut tanpa harus melakukan eskalasi, sehingga waktu penyelesaian incidentpun menjadi lebih cepat.Solusi 1 :IT servicedesk menjalankan perannya di jalur support. Oleh karena itu departemen ini tidakberperan sebagai penghasil/pemakai uang perusahaan yang signifikan. Dikarenakanperannya ini, maka dapat dikatakan IT servicedesk tidak terlibat langsung dengan financialperusahaan. Hal inilah yang menyebabkan sasaran/objektvitas pada financial perspectivemenjadi sulit dideskripsikan.Bowo Trahutomo - 55111110125 Page 40
  41. 41. Contoh Kasus 2:Persaingan bisnis yang semakin kompetitif dapat berpengaruh pada kinerja suatuperusahaan. Kinerja perusahaan perlu dilakukan pengukuran bukan saja dari aspekfinansial melainkan juga dari aspek non finansial dalam rangka mendukung keberhasilanjangka panjang. Penelitian ini dilaksanakan di perusahaan manufaktur yang memproduksipakan ternak, PT. Japfa Comfeed Indonesia, Tbk Unit Sidoarjo Konsep strategy map perludimiliki perusahaan agar dapat men-support aktivitas perusahaan dalam mencapaikonsistensi dan kesinambungan. Strategy map bermanfaat bagi perusahaan dalammemberikan gambaran yang menunjukkan hubungan cause and effect diantara keempatperspektif balanced scorecard serta menerjemahkan tujuan perusahaan dalam bentukukuran kinerja.Solusi 2:PT. Japfa Comfeed Indonesia, Tbk. Unit Sidoarjo telah memiliki pengukuran kinerja baiksecara finansial maupun non finansial namun dilakukan secara parsial dan belumterintegrasi. Diharapkan dengan implementasi balanced scorecard melalui strategy mapdapat membantu perusahaan fokus pada upaya perbaikan kinerja.Benchmark :IT servicedesk menjalankan perannya di jalur support. Dikarenakan perannya ini, makadapat dikatakan IT servicedesk tidak terlibat langsung dengan financial perusahaan. PT.Japfa Comfeed Indonesia, Tbk. Unit Sidoarjo telah memiliki pengukuran kinerja baik secarafinansial maupun non finansial namun dilakukan secara parsial dan belum terintegrasi.Diharapkan dengan implementasi balanced scorecard melalui strategy map dapatmembantu perusahaan fokus pada upaya perbaikan kinerja.6. WORLD CLASS MANUFACTURINGManufaktur Kelas Dunia adalah satu set yang berbeda dari konsep, prinsip, kebijakan danteknik untuk mengelola dan mengoperasikan perusahaan manufaktur. Hal ini didorong olehhasil yang dicapai oleh kebangkitan manufaktur Jepang setelah Perang Dunia II, danmenyesuaikan banyak ide yang digunakan oleh Jepang di otomotif, elektronik danperusahaan baja untuk meningkatkan daya saing. Ini terutama berfokus pada perbaikanberkesinambungan dalam kualitas, biaya, lead time, fleksibilitas dan layanan pelangganContoh Kasus 1:PT. SG adalah sebuah BUMN yang berkantor pusat di Gresik dan bergerak di bidangpersemenan. Setiap awal tahun, Direksi harus mengajukan Rencana Kegiatan danAnggaran Perusahaan (RKAP) ke Komisaris untuk disyahkan. RKAP pada prinsipnyaberisi target-target kinerja yang akan dicapai, aktivitas-aktivitas penting apa yang akandilakukan dan berapa anggaran yang dibutuhkan. Pencapaian target RKAP akanBowo Trahutomo - 55111110125 Page 41

×