Le Centre de Services Agiles
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Présentation d'une méthodologie agile de gestion du centre de service (Servicedesk) avec Scrum et Kanban.

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Le Centre de Services Agiles Le Centre de Services Agiles Presentation Transcript

  • Le Centre de Services Agile www.agileminister.com – coach@agileminister.com Coaching - Mentoring - Tutoring - Counseling - Sponsorship - Training - Motivate - Inspiring - Building Agile Teams
  • CONTEXTE & PÉRIMÈTRE Service Support Technique de niveau 1 15 collaborateurs :  1 Responsable de service  2 Responsables de coordination technique  12 Administrateurs Système & Réseau  Répartition de l’effectif en deux groupes : Front (traitement des incidents) et Back (traitement des demandes de changement et des mises en production).  Traitement en première ligne de plus de 60% des demandes Clients, soit plus de 600 changements réalisés chaque mois ; (hors incidents – MEP et opérations spéciales).
  • « NOTRE PLUS HAUTE PRIORITÉ EST DE SATISFAIRE NOS CLIENTS EN RÉALISANT DES CHANGEMENTS RÉUSSIS AU RESPECT DES DELAIS DÈS LA PREMIÈRE RÉSOLUTION AVEC LE MINIMUM DE PERTES. » Développer l’excellence opérationnelle & Les valeurs fondamentales de l’exploitation :  la communication  la collaboration  l’agilité  la responsabilisation  l’auto-organisation B U T View slide
  •  Renforcer la collaboration au sein et entre les équipes  Encourager l’autonomie et l’organisation centralisée.  Augmenter la prédictibilité des temps de cycle.  Optimiser la synergie et la cohésion au sein des équipes.  Générer une dynamique nouvelle en rupture avec les habitudes.  Augmenter la productivité et la proactivité des équipes.  Instaurer des méthodes et de la rigueur dans le processus.  Améliorer la satisfaction des collaborateurs (motivation).  Favoriser l’auto-organisation des équipes. O B J E C T I F S View slide
  •  Développer l’amélioration continue directement issue de l’intelligence collective et collaborative de l’équipe.  Passer à une culture du changement plutôt que manager le changement.  Privilégier une approche holistique (vision globale), systémique (multidisciplinaire) et heuristique (résolution créative) des problématiques.  Encourager la proopération* au sein de l’équipe visant à travailler pour l'autre – plus qu'avec l'autre pour la survie du système qui nous réunit.  Adopter le principe de justinnovation* – ne changer que ce qui est réellement vecteur de valeur pour l’entreprise.  Viser l'effissens** – atteindre l'efficacité et l'efficience par le partage du sens.  Réduire la complexité pour revenir à une échelle humaine afin que chaque contributeur au processus de réalisation puisse engager totalement sa responsabilité. * J. Barrand – Le manager agile (Dunod 2006) ** Néologisme de Karim Benameur T R A N S F O R M A T I O N A G I L E
  • Valeurs  La collaboration.  La confiance.  La responsabilité.  La solidarité.  Le sens de l’engagement.  L’autonomie.  La transparence.  L’adaptabilité.  La disponibilité.  L’apprentissage. V A L E U R S A G I L E S
  • Comportements  Équipe intégrée et multidisciplinaire VS travail en silos / en mode séquentiel.  Définition du processus de fabrication par l’équipe elle-même en totale autonomie.  Responsabilité collective de l’équipe sur le résultat qu’elle s’est engagée à livrer.  Ajustement au plus tôt du processus de réalisation en mode amélioration continue.  Transparence complète et partagée sur l’état d’avancement des tâches ou du projet.  Valorisation de l’intérêt collectif et mise en avant de la performance globale.  Résolution créative des problèmes et échanges constructifs d’entraide et de partage.  Prise d’initiative renforcée au sein de l’équipe et développement de la proactivité.  Encouragement à l’autoapprentissage et meilleure efficacité face au changement. C U L T U R E A G I L E
  • 1) Cartographier le processus avec sa chaîne de valeur. 2) Définir les limites de TAF pour chaque cycle. 3) Tirer le flux de travail (« Workflow »). 4) Mesurer le temps de traversée (« lead time »). But du jeu :  Optimiser le processus pour que le temps de cycle soit aussi court et prédictible que possible.  Identifier les goulets d'étranglement et réagir en cas d'engorgement du système. R E G L E S D U J E U
  • 1) Visualiser (tableau et cartes kanban) : Visualiser les éléments de travail et le processus – Management visuel. 2) Limiter le travail (TAF) : Système en flux tiré avec limitation du travail en cours (Work In Progress – WIP). 3) Gérer le flux de travail : Piloter à partir des indicateurs temps réel de capacité du système. 4) Expliciter la méthode : Définir les règles (escalades, purges, changements de priorités) et les partager avec l’équipe. 5) S’améliorer collectivement : Évaluer les améliorations à apporter au système (capitalisation – rétrospectives). P R A T I Q U E S A G I L E S
  • Tableau Kanban :  Mécanisme de contrôle visuel permanent : tableau blanc et post-it.  Transparence sur l’état d'avancement des demandes en cours.  Mise en évidence des files d'attente, de la variabilité et du gaspillage. Daily Stand-Up :  Réunion courte (15’ max) tenue debout et en cercle autour du tableau.  Gestion par exception : seuls les points de blocage sont discutés.  Sous la responsabilité du (des) Product Owner. Weekly Review :  Rétrospective des demandes de la semaine écoulée (30’ max).  Tenue debout et en cercle autour du tableau.  Qu’est-ce qui s’est bien / mal passé au cours de l’itération ? Comment ne pas répéter les mêmes erreurs ? (Matrice « How-Now-Wow »).  Capitalisation – Amélioration continue – REX. R O L E S , R E N D E Z - V O U S , A R T E F A C T S
  • Kanban Champion ~ ScrumMaster :  Garant du résultat produit par le processus (SLA).  Communique la vision et les objectifs à l'équipe.  Facilite les rituels issus de Scrum.  Coache l'équipe de production.  Écarte les éléments perturbateurs.  Facilite l'adoption d'Agile au niveau de l‘exploitation. Product Owner :  Garant de la qualité produite lors des cycles.  Facilite les prises de décision et le consensus.  Priorise les demandes et supervise les escalades.  Veille au respect des engagements de niveau de service.  Valide et rend compte sur la performance et la conformité.  S’assure du dispatching efficace des demandes sur l'équipe.  « Servant Leader » Leader au service de l’équipe  « Sheep dog » Chien de berger  « Firewall » Pare-feu R O L E S , R E N D E Z - V O U S , A R T E F A C T S
  •  Priorisation du flux d'entrée de charge : algorithme externe de qualification / priorisation des demandes (en fonction de la criticité et de l’urgence associées).  Accélération du traitement des demandes les plus urgentes ; (optimisation par la valeur).  Alimentation du tableau en quasi temps réel par l'équipe.  Redéfinition des priorités et livraison des demandes en continu.  Limitation du travail à faire (TAF) – limites basses : Réapprovisionnement du Backlog et des en-cours de traitement au dernier moment responsable sur le principe du « juste-à-temps ».  Limitation du travail à faire (TAF) – limites hautes : Mis en œuvre du « système en flux tiré » de l’aval vers l’amont, moteur de l’amélioration continue. P L A N I F I E R L ’I M P R E V I S I B L E
  • TRAITEMENT (~Doing) CRITICITÉ (C) C3 C2 C1 EN COURS (Criticité = Complexité * SLA) LB = (3) LB = (6) LB = (9) LB = (9) / LH = 18 INCIDENTS MAJEURS (ITIL® | ~Major incidents ) ESCALADES TRANSIT (RFC | Recyclage) U1 / RFC Plus de 5j LB = (3) - LH = 5 LH = 3 U2 / RFC Entre 3 et 5j LB = (6) - LH = 10 LH = 6 U3 / RFC Moins de 72h LB = (9) - LH = 15 LH = 9 BAC ROUGE PRIORITE (P) (Priorité = Criticité * Urgence) * RFC : Request For Change (~Demande de changement | ITIL®) * LB = Limites Basses (~JIT : Just In Time) / LH = Limites Hautes (~WIP : Work in Progress - Flux tiré | Kanban) URGENCE(U) (Tempsécoulé) BACKLOG (~To Do) LIVRAISON (~Done) Lean - RFC "défectueuses" Ligne en or ("expedite" track) ~Swimlane | Kanban Temps de traversée (~LeadTime | Kanban) P1.3 P1.2 P1.1 P2.3 P2.2 P2.1 P3.3 P3.2 P3.1 ATT. SUPPORT ATT. CLIENT ATT. SUPPORT ATT. CLIENT ATT. SUPPORT ATT. CLIENT FLUXMONTANTRFC FLUXMONTANTRFC Changementurgent (~Emergency Change|ITIL®) Temps de cycle (~Cycle Time |Kanban) T A B L E A U K A N B A N
  • Calcul a posteriori du temps de traversée Réévaluation de l’urgence / priorité en cours de cycle Référence unique issue de l’outil de ticketing – Traçabilité Indicateur de Complexité – Effort / Risques Catégorie de la demande – Type de travail à réaliser Couleur du post-it = Priorité de 1 à 3 (rouge, bleu, vert) Priorité de la demande – Règle de sélection des tickets Avatar du collaborateur qui prend en compte la demande (tampons) C A R T E S K A N B A N
  • 1) Application du concept de « ligne en or » (« Expedite » Track) pour le traitement immédiat et prioritaire des demandes les plus critiques :  incidents majeurs (arrêt de service, downtime…) ;  escalades hiérarchiques (impact Business, violation des SLA…) ;  demandes en transit (résolution partielle, effets de bord…). 2) Application du concept de « bac rouge » (Lean Manufactoring) pour l’analyse des demandes défectueuses lors des rétrospectives :  demandes hors-process (qualification, impact, régression…) ;  demandes mal formatées (retour-arrière, validation de complétude…) ;  demandes abusives (temps de réalisation ou complexité excessifs…). M A N A G E M E N T V I S U E L
  • 1) Développement d’un algorithme de priorisation des demandes en attente de traitement (Backlog) pour traiter prioritairement ce qui a le plus de valeur pour les Clients (Utilisateurs) :  Criticité* : Prendre en compte prioritairement les demandes les plus cruciales pour les Clients (Utilisateurs) – (SLA, impact, catégories de demandes).  Urgence : Prendre en compte prioritairement les demandes les plus anciennes dans la chaîne de traitement ; (respect des SLA, l’impact augmente avec le temps). 2) Ordonnancement du Backlog en fonction des priorités (Criticité / Urgence) pour organiser le traitement des demandes en fonction de leur niveau de priorité (exprimé sur une échelle de 1.1 à 3.3). * La complexité est également prise en compte afin de prioriser parmi les demandes critiques les plus rapides à implémenter ; (« Quick Wins »). P R I O R I S A T I O N D U B A C K L O G
  •  En fonction de sa durée de vie dans le cycle de traitement, la priorité d’une demande est susceptible d’être redéfinie pour tenir compte du risque de violation du SLA associé.  Les demandes escaladées sont systématiquement sorties de la boucle normale de traitement et déplacées sur la « ligne en or » pour un traitement toute affaire cessante.  Les incidents majeurs peuvent être transformés en demandes si des changements urgents s’avèrent nécessaires dans le cadre des actions de résolution.  Les demandes placées en attente d’un retour Client (Utilisateur) ou d’un support externe sont matérialisées sur le tableau dans une zone prévue à cet effet.  Les priorités des demandes en transit sont systématiquement réévaluées pour tenir compte de la nouvelle ancienneté et des pénalités éventuelles. R E E V A L U A T I O N D E S P R I O R I T E S
  • 1) Définition du « fini fini » : toutes les actions de premier niveau ont été réalisées et la demande a été :  transférée au support de second niveau (escalade fonctionnelle) pour reprise du traitement par un ingénieur de production.  ou remise au Client (à l’Utilisateur) pour validation avant clôture définitive et en l’absence de retour dans les 3 jours ouvrés. 2) Priorisation / Accélération des flux :  emploi cumulé des limites hautes et basses pour augmenter ou réduire les débits / cadences de production et prioriser les flux de tâches. 3) Alimentation du tableau en continu et en quasi temps réel :  réduction du délai de première intervention (dépôt de la demande, matérialisation sur le tableau Kanban, prise en compte). A M E L I O R A T I O N C O N T I N U E
  • 1) L’alimentation du Backlog est réalisée en continu par les membres de l’équipe au respect des limites basses imposées :  Réduction du délai de prise en compte des demandes ; (« juste à temps »).  Fréquence élevée de collecte des nouvelles demandes et d’injection dans le système de traitement.  Responsabilisation et auto-organisation de l’équipe qui gère sa charge elle- même en autonomie réelle. 2) La « cueillette » des demandes repose sur un principe d’affichage en temps réel d’une liste priorisée (hiérarchisée) d’éléments de travail prêts pour affectation en production.  Extraction des demandes depuis l’outil de ticketing et affichage sur une page Web interactive auto-rafraichie toutes les 5 minutes. POINT D’ENTRÉE D E C H A R G E
  • 17% 33% 50% U1 U2 U3 C1 C2 C3 P1 - 17% P2 - 33% P3 - 50% ENTRÉE DE CHARGE 50% 33% 17% O P T I M I S A T I O N D E S F L U X
  • L E C T U R E D U T A B L E A U
  •  Produire rapidement ce qui a été demandé par le Client :  ni plus, ni moins ; ni trop tôt, ni trop tard.  Limiter au maximum les variations, les gaspillages et la surcharge.  Eliminer méthodiquement et en continu les inefficacités :  Les variations : perturbation du traitement fluide et régulier des demandes.  Les gaspillages* : consommation de ressources sans production de valeur.  La surcharge : dépassement de la zone de productivité de l’équipe.  Contrôler la qualité tout au long du processus de réalisation des demandes**.  Privilégier un management visuel simple et clair de l’environnement de travail.  Challenger régulièrement méthodes & performances pour l’amélioration***. * Attentes, défauts, délais. ** Construire la qualité intrinsèque *** Analyser les écarts avec les niveaux attendus P R I N C I P E S L E A N
  • 1) Sources internes de variation :  Nombre de demandes rouvertes par les Clients (Once & Done – Transit) ou réalisées hors engagements de niveau de service (Respect SLA – Escalades). Impact : Réémission des demandes, pénalités, interruptions du travail, augmentation du nombre d’escalades, désorganisation du service.  Taille (complexité) des demandes – variable en fonction des types de changements soumis ; (temps passé, efforts, risques). Impact : entrave possible du flux de travail (ralenti, saccadé, bloqué), pics de charges, goulets d’étranglement.  Erreurs d’estimation de la charge : Cause typique de dispersion et perte de prédictibilité. S O U R C E S D E V A R I A B I L I T E
  • 1) Sources externes de variation :  Demandes de Clients (Utilisateurs) tardives et non-planifiées recouvrant un caractère d’urgence particulier. Impact : Augmentation du délai moyen de livraison, réduction du débit, désorganisation de l’équipe, dégradation du flux et de la prévisibilité, perturbation du système.  Evénements extérieurs hors de contrôle : panne électrique dans un datacenter, événement climatique, fluctuation du marché, etc. Impact : Baisse de la qualité, perte de la prévisibilité. Impose d’anticiper le taux d’anomalies : Le travail de reprise non planifié à cause d’anomalies rallonge le temps d’attente et réduit le débit. S O U R C E S D E V A R I A B I L I T E
  •  La variabilité augmente le nombre d’éléments de travail présents dans le système (théorie des files d’attentes).  D’où la nécessité de : 1. Définir les limites de variation (tolérance). 2. Anticiper le principe d’accumulation de variabilités. 3. Analyser et suivre les tendances du système. 4. Réduire la variabilité (Six sigma). L’hétérogénéité et l’imprévisibilité des processus IT rendent complexes la modélisation statistique ; exploiter une production en flux tiré revient donc à travailler avec de la variabilité, ramenée à un seuil acceptable. A N A L Y S E S S T A T I S T I Q U E S
  •  Temps de cycle moyen (Cycle Time) : mis à jour dès qu'une demande est clôturée (JIT : Just In Time).  Débit du système : Cadence de traitement : Nombre de demandes traitées par unité de temps ; (définie à 1 semaine).  Goulets d'étranglement : En cas de saturation d'une colonne du tableau tandis que la suivante est vide; (théorie des files d’attente).  Backlog des demandes : Nombre de demandes non-traitées et ancienneté des tickets associés.  Priorisation des demandes : % Respect SLA* = Performance à date d’échéance (DDP) – Change OK SLA / Total Change. M E S U R E S T E M P S R E E L
  • Humains  Amélioration de la communication et de la collaboration inter-équipes.  Entraide et solidarité renforcées au sein des équipes.  Investissement et responsabilisation des collaborateurs : acteurs du changement et de l’évolution de la méthode en continu.  Remise en cause des pratiques, rupture avec les habitudes, codes cassés. Opérationnels  Réduction du Backlog des demandes de 25%, et stabilisation.  Meilleur respect des SLA Clients sur le périmètre des demandes.  Réduction du volume d’escalades : moins de désorganisation du service.  Amélioration globale de la satisfaction Clients et de la productivité des équipes. G A I N S M E S U R E S
  •  Demandes : Tous les changements sauf opérations spéciales et MEP.  Cycle de demande : Etape de processus (= 1 colonne sur le tableau des changements).  Lead time : Temps de traversée – Temps moyen passé dans le processus de réalisation de la demande, de sa création jusqu’à sa résolution effective.  TAF : Travail à finir = Nombre de demandes / cycle limité en fonction de la capacité de l'équipe ; (Ex. : 2n-1 avec n = nombre de membres de l'équipe -1 pour encourager la collaboration).  Tableau Scrumban : Tableau blanc divisé en colonnes dont chacune représente un cycle du processus global. 1 demande = 1 post-it déplacé en fonction de l’état d'avancement. D E F I N I T I O N S
  •  Kanban Champion ~ ScrumMaster : Garant du respect des engagements de niveau de service et contractuels ; (Ex. : Responsable d’exploitation).  Product Owner : Garant de la qualité de traitement des demandes en transverse et de bout en bout ; (Ex. : Responsable de Coordination).  Daily Stand-Up : Se réunir chaque matin debout en formant un cercle pendant au maximum 15 minutes. Seuls sont évoqués les points de blocage pour prise de décision (goulets d'étranglement) - La réunion est animée par le Kanban Champion.  Weekly Review : Rétrospective de 30 à 45 minutes de la semaine écoulée : Que s'est-il passé - Pourquoi cela s'est-il passé ? Que pourrions-nous faire pour améliorer les choses ? Mise à jour des diagrammes et du tableau (évacuer les demandes clôturées) - Ajustement des limites de TAF - Répartition des demandes de changement pour la semaine à venir. D E F I N I T I O N S
  • www.agileminister.com – coach@agileminister.com Coaching - Mentoring - Tutoring - Counseling - Sponsorship - Training - Motivate - Inspiring - Building Agile Teams