Ramathibodi Quality Conference lecture 2012.9.20
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Ramathibodi Quality Conference lecture 2012.9.20

on

  • 1,085 views

Lecturing "common pitfalls" in healthcare quality management at Ramathibodi Quality Conference'55.

Lecturing "common pitfalls" in healthcare quality management at Ramathibodi Quality Conference'55.

Statistics

Views

Total Views
1,085
Views on SlideShare
1,085
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
18
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Ramathibodi Quality Conference lecture 2012.9.20 Ramathibodi Quality Conference lecture 2012.9.20 Presentation Transcript

  • หลุมพรางในกระบวนการพัฒนาคุณภาพ  บวรศม ลีระพันธ, พ.บ., PhD, SM  มหกรรมคุณภาพครั้งที่ 19: บูรณาการคุณภาพ ชีวิต และความรัก  คณะแพทยศาสตรโรงพยาบาลรามาธิบดี ม.มหิดล  20 กันยายน 2555  1  Pix source: bbc.co.uk/bitesize/standard/biology 
  • Presentation Outlines  •  หลุมพราง (pitfall) ที่พบไดบอยๆ ในกระบวนการพัฒนา คุณภาพโรงพยาบาลมีอะไรบาง?   •  หลุมพรางเหลานี้เกิดจากอะไร? (ใครขุดมันขึ้นมา?)   •  เราจะสรางกลไกปองกันการตกหลุมพรางนี้อยางไร?  2  Pix source: online.wsj.com 
  • Pitfall #1: “Just Be Professional?”  “แคทำหนาที่ตามวิชาชีพใหดีเปนการทำงานคุณภาพแลว”  3  Pix source: kevin.lexblog.com 
  • “แคทำงานแบบมืออาชีพไมเพียงพอหรือ?”  4  Pix  source:  devastatecharlie.blogspot.com;  uboat.net;  strangecosmos.com;  historylink101.com    
  • “แคทำงานแบบมืออาชีพไมเพียงพอหรือ?”  5  Pix  source:  devastatecharlie.blogspot.com;  uboat.net;  warbirdinformaConexchange.org;  pwencycl.kgbudge.com      
  • การพัฒนา (ระยะสั้น)  6  Pix  source:  airportjournal.com;  pwencycl.kgbudge.com      
  • การพัฒนาอยางยั่งยืน (ระยะยาว)  7  Pix  source:  virtualphalcon.blogspot.com;  canitbesaturdaynow.com;  science.howstuffworks.com      
  • 8  Source: www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo 
  • 9  Source: Leap (1994) 
  • ความเสี่ยงในโรงพยาบาล  10  Source:  AmalberC  et  al.  (2005):  Pix  source:  focusedehs.com;  alexhibbert.com  
  • สาเหตุของความผิดพลาดทางการแพทย  (Causes of Medical Errors)  Cognitive Errors   Cognitive Errors Latent Errors  (“Slips”)   (“Mistakes”)  •  Habit  •  Biases memory  •  Design of work that •  Interruptions  •  Overemphasis on exceeds the capacity of •  Hurry  discrepant  the human brain  •  Fatigue  •  Availability of heuristic  •  Condition of work that •  Anger  •  Confirmation bias  generate known causes •  Anxiety  •  Overconfidence  of errors  •  Boredom  •  Coning of attention  •  Poorly design & •  Fear  •  Reversion under stress  maintenance of   equipment   •  Inadequate training  11  Modified from: Leap (1994) 
  • กายวิภาคของความผิดพลาด  (Anatomy of Errors)  The Real Word Levels of SafetyHealthy appearing decrepit 69 year old male, mentally Design, Management, alert but forgetful “Blunt” Training, Policies,The skin was moist and dry. RegulationsOccasional, constant, infrequent headaches. RulesPatient was alert and unresponsiveRectal examination revealed a normal sized thyroid. ProviderShe stated that she had been constipated for most of her life, until she got a divorce. “Sharp” Error   Accident Causation Model Contributing Factors (Vincent) 12   Modified from: Leap (1994); Pix source: free-ed.net/free-ed/HealthCare/Physiology/default.asp  enses enses Latent Systems Triggering Unsafe Errors Errors Defects Factors Acts
  • Organizational Accidental Causation Model  Accident Causation Model Con Defenses Defenses Latent Systems Triggering Unsafe Errors Errors Defects Factors Acts W T In ACCIDENT Accident   T P O In 13  Modified  from:  James  Reason  (1993):  Pix  source:  simulaCon.londondeanery.ac.uk    
  • “Swiss Cheese Model”  14  Modified from: Reason (1993); Pix source: webmm.ahrq.gov 
  • 15  Figure  Source:  medicexchange.com      
  • 16  Figure  Source:  ascribe.com  
  • หลุมพราง #1: มองเรื่องคุณภาพเปนเพียง  สมรรถภาพสวนบุคคล (Individual competency)  คาถากันตกหลุม #1: เขาใจวาแกนของคุณภาพคือ“ระบบงาน”   มองเห็นทั้งปลายแหลม (sharp end) และปลายทื่อ (blunt end)   ของงานที่ยังมีความผิดพลาดหรืองานที่ยังไมไดคุณภาพ  17  Pix source: docblogs.wordpress.com; gearjunkie.com 
  • 18  ประตูหนาภาควิชาเวชศาสตรชุมชน 20 ก.ย.2555 เวลาประมาณ 00.30 น.  
  • Pitfall #2: “Just Another Buzzword?”  “ระบบคุณภาพเปนเพียงแคแฟชั่น ผานมาแลวเดี๋ยวก็ผานไป”  19  Pix source: mobilecollective.wordpress.com 
  • นิยามของคุณภาพการบริการทางการแพทย  •  The Institute of Medicine (IOM) definition of “healthcare quality”:  The degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are consistent with current professional knowledge (IOM, 1990).  •  Thus, the nature of healthcare problems is one of overuse, misuse, and underuse of healthcare services (Chassen et al. 1998).  IOM (2002)  High-quality healthcare should be:  • Safe  • Effective  • Patient-centered  • Timely  • Efficient  20  Pix  source:  nap.edu   • Equitable 
  • •  Hospital Accreditation Standards (HA Thailand)   •  Joint Commission International Accreditation Standards for Hospital (JCI)   •  Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)   •  Thailand Quality Award (TQA)   “ทำไมถึงมีหลายมาตรฐานคุณภาพเหลือเกิน?”  21  Pix source: patentspostgrant.com 
  • •  Toyota Production System (TPS)  •  Lean Thinking  •  Just-In-Time Management (JIT)    •  Six Sigma     •  Theory of Constraints (TOC)/ •  Total Quality Management (TQM)   Constraints Management   •  Deming Cycle (PDCA)  •  Patient Safety   •  Modified Deming (FOCUS-PDCA)  •  Clinical Microsystems   •  Kaizen-Gemba  •  Routine to Research (R2R)   “ยิ่งหลาย concepts ยิ่งสับสน”  22  Pix source: sinai.edublogs.org 
  • •  5-S  •  Checklist   •  5-Whys  •  Control Chart & Run Chart/ •  Ishikawa Cause-and-Effect Diagram Statistical Process Control (SPC)   (Root Cause Analysis)   •  Clinical Decision Support System •  Pareto Diagram   (CDSS)   (Pareto Analysis)   •  Spaghetti Diagram (Physical Flow & Distance Analysis)   •  Value Compass  •  Value Stream Mapping (VSM)   “ยิ่งมากเครื่องมือ ยิ่งสับสนมากขึ้น”  23  Pix source: psychsurvivor2.wordpress.com/tools 
  •       “การบริหารเปนศาสตรหรือศิลป?”  •  Late 1800s: Frederick W. Taylor (Scientific Management)  – Frank & Lillian Gilbreth   (the concept of Time, Motion & Fatigue study)  – Henry Gantt (Project Management)  24  Pix source: facebook.com/history; shadetreemechanic.com; en.wikipedia.org; buckmanb.wordpress.com 
  •       คุณภาพในโรงงาน (Manufacturing)  •  Early 1900s: Henry Ford vs. Alfred P. Sloan  –  Ford’s Model T 1913: 1st assembly line for mass production  (“You can have any color so long as it is black.”)  –  Sloan’s General Motor (GM) operated autonomous   divisions coordinated through a general office (GMC,   Chevrolet, Cadillac, Buick, Pontiac, etc.)   –  “Operations strategy”:  classic productivity dilemma:   economies of scale vs. economies of scope  25  Pix  source:  facebook.com/history;  shadetreemechanic.com;  en.wikipedia.org;  nndb.com  
  • การตรวจสอบและควบคุมคุณภาพ  •  1920s: Walter A. Shewart laid the foundations behind Statistical Process Control (SPC)   while working at Bell Laboratories.  •  Up until 1960s: the Western approach to quality:   1) Workers are responsible for quantity through production quotas and incentives.  2) Quality is addressed through inspection & handled by a quality control (QC) group.    26  Pix  source:  facebook.com/history;  en.wikipedia.org;  openclipart.org;  clker.com    
  •   การพัฒนากระบวนการทำงาน  •  1950S: Small and fragmented Japanese Auto Market, required a more flexible & efficient manufacturing system.  •  1960s: Ohno Taiichi, Toyota Production Engineer  developed the “Just-In-Time (JIT) production”, or  the "Toyota Production System (TPS)”.  –  Mapping the work flow & eliminating the unnecessary steps (“lean thinking”)  –  Using teamwork to identify and fix problems as and where they occurred (“Kaizen-Gemba”, “integrated socio-technical system”).  27  Pix  source:  facebook.com/history;  starnostar.com  
  •     TQM/CQI  •  1980s: Total Quality Management:   –  W. Edward Deming: 15% of quality problems   are actually due to worker errors, while 85% of   quality problems are caused by systems and management.    Managers  Workers  •  เปนผูรับผิดชอบเปาหมายการผลิต   •  เปนผูรับผิดชอบคุณภาพงาน  (เชน จัดการทำงานนอกเวลา)   •  ไดรับอำนาจ (empowered) ที่จะ •  ไมตองควบคุมคนงานแตเนนการ หยุดสายการผลิตไดหากเกิดปญหาที่ ทำงานวางแผน ออกแบบกระบวนการ จะสงผลกระทบกับคุณภาพ  ทำงาน ฝกอบรม และจัดหาเครื่องมือ เพื่อพัฒนากระบวนการทำงาน   28  Pix source: facebook.com/history; en.wikipedia.org; marcoantonioadministracao.blogspot.com; cqetraining.com 
  •   มาตรฐานคุณภาพโรงพยาบาล  •  1990S: The concepts of TQM/CQI were adopted by hospitals worldwide, but lost popularity later. (Why?)  •  Late 1990-2000s: Emerging quality standards:   –  ISO, HA Thailand, JCI, MBNQA, TQA, etc.  •  2000s: Re-emerging concepts of TQM/CQI in different names:  –  Lean Thinking/Lean Management   –  Six Sigma  –  Theory of Constrains (TOC)/Constraints Management   29  Pix  source:  facebook.com/history  
  •   มาตรฐานคุณภาพโรงพยาบาล  “มาตราฐานคุณภาพของสินคา/บริการ” >>> “มาตรฐานการบริหารจัดการองคกร”  Thailand Quality Award (TQA) Framework  30  Pix  source: apo-­‐tokyo.org  
  • ระบบคุณภาพ 1.0  Phase 1: QC  – ควบคุมคุณภาพ (quality control) ตรวจสอบผลงาน คนหาตำหนิ (defects) หลังจากทำงานเสร็จแลว   – ทั้งผูผลิตผลงาน (producer) และผูรับผลงาน (consumer)   ใชการสุมกลุมตัวอยาง (sampling) เพื่อตรวจสอบคุณภาพ   – ความผิดพลาดทางสถิติ (statistical errors)  ในการสุมตรวจงานเปนความเสี่ยงตอ  การยอมรับหรือปฏิเสธผลงานของ  ทั้งผูผลิตผลงานและผูรับผลงาน   31  Pix  source:  en.wikipedia.org  
  • ระบบคุณภาพ 2.0   Phase 2: QA (with tools) & QA  – ใช Statistical Process Control (SPC) ในการควบคุมคุณภาพ  – เปลี่ยนไปควบคุมคุณภาพที่กระบวนการผลิตผลงาน ทำใหไมมีความ จำเปนที่ตองตรวจสอบผลงานภายหลัง  – ยังคงเนนเพียงคุณภาพในระดับปฏิบัติการ (operational level)   32  Pix  source:  en.wikipedia.org  
  • ระบบคุณภาพ 3.0   •  Phase 3: TQM/CQI  – คุณภาพเกิดจากการจัดการในทุกๆหนาที่ และทุกๆระดับขององคกรเพื่อตอบสนอง ตอลูกคาและพันธกิจขององคกร   – มีหลักการพื้นฐาน เชน แนวคิดเชิงระบบ (system approach) การสรางภาวะผูนำ การจัดการทรัพยากรบุคคล และการใช เครื่องมือและเทคนิคในกระบวนการ พัฒนาคุณภาพ  33  Pix source: tpabooks.files.wordpress.com 
  • เครื่องมือการบริหารจัดการทั่วไป  (General Management Tools) •  Strategic level: SWOT analysis, strategic HRM,   the Balance Scorecard (BSC), road-mapping, etc.  •  Operational level: queuing model, business process redesign, pay-for-performance (P4P), benchmarking, etc.  •  Group level: the six thinking hats of de Bono,   the Delphi method, affinity diagram, etc.   34  
  • จากการประกันคุณภาพสูการพัฒนาคุณภาพอยางตอเนื่อง  Quality Assurance (QA)  Quality Improvement (QI) •  Professional training   •  Guidance (e.g. Practice guidelines,•  Professional licensing   Protocols & Care pathways) •  Specialty board certification   •  Data analyses (e.g. Administrative•  Continuing professional data vs. Clinical data, Process vs. education (e.g. CME, CNE)   Outcome indicators) •  Peer review of records with •  Feedback (e.g. Confidential vs. feedback   Public reporting, with financial•  Regulation of hospitals & clinics implications vs. without)  (e.g. MOPH, NHSO, CSMBS)   •  Institutionalized systems change •  Tort system (e.g. lawsuit)   •  Collaborative systems change  35  
  • Food for Thought I    “Management is doing things right;   leadership is doing the right things.”                                           --Peter F. Drucker                   36  Pix  source:  leadershipdynamics.wordpress.com  
  • หลุมพราง #2: มองระบบคุณภาพเปนเพียงแฟชั่น ของการบริหารจัดการ (Management Fads & Fashions)  เรียนรูจากประวัติศาสตร เปลี่ยนจากการควบคุมและตรวจสอบ (QC)  จากการประกัน (QA) ไปสูการพัฒนาอยางตอเนื่องทั่วทั้งองคกร (TQM/CQI)  คาถากันตกหลุม #2: “รูจักแกนและกระพี้ เขาใจความเหมือน  และความแตกตางของแตละมาตรฐาน แนวคิด และเครื่องมือ”  37   Pix source: praphansarn.com; school.discoveryeducation.com/ 
  • Pitfall #3: “Adhere to a Frame?”  “ยึดติดกับกรอบแนวคิดหรือเครื่องมือบางอยางมากเกินไป”  38  Pix source: creativedreamincubator.com 
  • Deming Cycle  •  PDCA: Plan-Do-Check-Act  (PDSA: Plan-Do-Study-Act)    •  FOCUS-PDCA: Find-Organize-Clarify-Understand-Select  (Modified PDCA by Hospital Corporation of America)  39  Pix  source:  www.aafp.org/fpm;  individunificaCon.com  
  • ขอจำกัดของ Deming Cycle  •  PDCA ของหนวยงานยอยอาจไมชวยยกระดับสมรรถภาพ (performance) ของระบบใหญ่หรือขององคกร  •  PDCA อาจเสียเวลา เสียทรัพยากรโดยเปลาประโยชน หากทราบวิธีที่จะยก ระดับคุณภาพไปสูมาตรฐานที่สูงกวาอยูแลว (เชน Benchmarking กับองค กรอื่นๆ, หลีกเลี่ยง “NIH syndrome”)  •  PDCA ไมไดบอกวาทีมจะแกปญหาหรือพัฒนาคุณภาพ “อยางไร” ในการ แกไขปญหา (เชน ตองเลือกเครื่องมือที่เหมาะสมกับการแกไขปญหานั้นๆ หากไมมีใครรูวิธีการแกไขปญหาก็ตองทำวิจัยใหทราบวิธีแกปญหา Routine-to-Research or “R2R” เปนตน)  40  Pix  source:  www.aafp.org/fpm;  individunificaCon.com  
  • ขอจำกัดของ Deming Cycle  ความสัมพันธระหวาง  “PDCA” & “R2R”   41  Pix  source:  courtesy  of  Akarin  Nimmamit,  MD  
  • Food for Thought II  “All improvement is change,  but not all change is improvement”.    --Louise Stoll  42  Pix source: louisestoll.com 
  • Food for Thought III  “We can’t solve the problems using the same kinds of thinking we used when we created them.”  “Insanity is doing the same thing over and over again but expecting different results.”  --Albert Eistein  43  Pix source: teachermoloneyking.com 
  • Lean Management  44  Pix source: joevaughan.com 
  • Kaizen/Gemba  •  Kaizen (改善) แปลตรงตัววา “เปลี่ยน (kai)” ใหกลายเปน “ดี (zen)”  •  Genba (現場) แปลตรงตัววา “สถานที่จริง” ( e.g. the crime scene, the place where value is created)  •  หลังจากกำจัด Muda/waste, สรางมาตรฐานการทำงานในสถานที่ทำงานดวย  หลักการ “5ส.” (5-S” method):  –  Seiri (整理), tidiness, สะสาง  –  Seiton (整頓), orderliness, สะดวก  –  Seiso (清掃), cleanliness,สะอาด  –  Sieketsu (清潔), standardize clean-up, สุขลักษณะ  –  Shisuke (躾), discipline, สรางนิสัย   Pix source: van Assen (2009) 
  • Spaghetti Diagramming  46  Pix source: sprickgroup.com 
  • Value Stream Mapping (VSM)  47  Pix source: cfmc.org 
  • Value Stream Mapping (VSM)  48  Pix  source:  โครงงานลดขั้นตอน ลดเวลาการบริหารยากรณียา Stat รพ สงขลานครินทร์ (2552),  retrieved    from  gotoknow.org      
  • 49  Source:    Ext.  ณภัชชา เตชาธาราทิพย์,  Ext.  ไพลิน โกสียรักษ์วงศ์,  Ext.  วรนรี วิยานุวัติคุณ,  Ext.  นงศักดิ์ ชนะสุมน  (2555)    
  • 50  Source:    Ext.  ณภัชชา เตชาธาราทิพย์,  Ext.  ไพลิน โกสียรักษ์วงศ์,  Ext.  วรนรี วิยานุวัติคุณ,  Ext.  นงศักดิ์ ชนะสุมน  (2555)    
  • patient screening OPD   Home registration PROCESS pharmac y Screening   Vital  signs+BW   prescription Refer   Admit   appointmen t Treatment History taking room! Exit  Care   ER   age  0-­‐14  yrs age  15-­‐59  yrs waiting   OPD  8  room age  >60  yrs Lab   51  Source:    Ext.  ณภัชชา เตชาธาราทิพย์,  Ext.  ไพลิน โกสียรักษ์วงศ์,  Ext.  วรนรี วิยานุวัติคุณ,  Ext.  นงศักดิ์ ชนะสุมน  (2555)    
  • ขอจำกัดของ Lean Management  •  การกำจัด waste ในของกระบวนการในหนวยงานยอยขององคกรอาจไม ชวยยกระดับสมรรถภาพ (performance) ของระบบใหญหรือขององคกร  •  Workflow redesign อาจเสียเวลา เสียทรัพยากรจำนวนมาก โดยเฉพาะ หากตองแกไขซ้ำแลวซ้ำอีก  52  Pix  source:  thelodownny.com  
  • the rooms were increased. The team also increased the amount of space designated as the patient area, hypothesizing that the additional space would lead patients to feel more involved in their care. “The day after we set up the exam rooms, I Patient Care Process Innovation  was seeing patients in one of them and getting case study immediate feedback about what worked,”says Alan Duncan, M.D., SPARC’s medical director. Mayo Clinic SPARC “One thing patients responded well to was the Innovation Program room’s rounded table. Sitting next to me at a table, rather than across from me at a desk, made patients feel like a partner in their own •  Prototyping: Rough, Right, Rapid  health care.” s Decision aids Physicians often wrestle with the problem of patient compliance, wondering why patients fail to adhere to the treatment plans they are given. “We’ve found that being ‘given’ a treatment plan is a big part of the adherence problem,” says Victor Montori, M.D., SPARC’s director of research and education.“When patients are simply handed a prescription or told to make lifestyle changes to improve a condition, they may not fully comprehend the importance of the recommendation. Furthermore, they may not get to express concerns and challenges they may face in implementing the recommendation. Indeed, the recommendation, while optimal for most, may not be the right one for this patient.” Rapid prototyping is used to explore and refine ideas generated by the SPARC team’s research. 3 53  Source: Mayo Clinic (2007)  SPARC presents a significant opportunity to make a difference in how we provide
  • skill of a surgeon or the diagnostic ability of a radiologist may be difficult for most people, nearly everyone recognizes quality service. “When people come to Mayo Clinic, they expect to receive world-class medical care,” Patient Care Process Innovation  says Dr. Duncan.“ What sometimes surprises them is the level of service they receive here. Patients write to tell us about a physician who treated them as more than just a number, a custodian who put down her broom to help them find an appointment or a desk attendant whose •  Mayo Clinic’s Center for Innovation:   smile and demeanor put a nervous child at ease.You can bet that if people are taking time The SPARC Innovation Program at Mayo Clinic See   (Formerly SPARC program)  Plan   to tell us those stories, they are telling them to their families and friends as well.” Act   Refine  “If I asked my customerswhat they wanted, Communicate  they would have saida faster horse.” — Henry Ford The SPARC Innovation Program at Mayo Clinic SPARCing advances in clinical care SPARC inspires novel thinking about the best “By observing people, you uncover needs that ways to deliver health care. As part of the effort, would never come out if you asked directly, industrial engineers observe physicians and ‘What could we be doing better,’”says Ryan patients interacting, and then develop ways to Armbruster, SPARC’s director of operations and improve not just efficiency, but the overall design.“Observing situations allows us to get at patient experience. needs people are unable to articulate because Many SPARC activities take place in specially they aren’t even aware they exist.” designed and constructed practice spaces in the “We’re looking to identify better ways of Mayo Building. There consenting patients are delivering care through hypothesis-driven observed as they interact with physicians. The research, which is similar to the scientific method focus of the observation varies and has included used to unlock the mysteries of human diseases how a redesigned exam room affects the patient- and formulate effective treatments,”says 54   Source: Mayo Clinic (2007)  physician relationship; how a new educational tool impacts a patient’s understanding of his or Dr. Brennan.“ In the process, we’ve created Brainstorming sessions yield many innovative ideas in the SPARC offices. something novel: a clinical laboratory where her condition; and how a self-service check-in we can study the how of health care delivery.” Nicholas LaRusso, M.D., chair, Department gratifying to be able to have an impact on patient system influences patient satisfaction. in Rochester, believes of Medicine at Mayo Clinic care over the period of a few weeks or months that SPARC has the potential to elevate both instead of a few decades. We get the satisfaction
  • Patient Care Process Innovation  •  Typical patient care process Innovation at LLUAHSC   (Loma Linda University Adventist Health Sciences Center)    Innova8on   Vision  &   Valida8on,   Future  State   Implementa8on   Insight  &   guiding   Customiza8on,     Design   &  Monitoring   Foresight   Principle     Prototype   Months  1-­‐3   Months  4   Months  4-­‐7   Months  8-­‐10   Months  11-­‐18   Educa8on          Communica8on        Change  Management                  Project  Management       Cross-­‐Func8onal  Team   55  Source: Adapted from Fike & Mengwasser (2007) 
  • Six Sigma  •  The DMAIC project methodology:   Define-Measure-Analyze-Improve-Control  •  Systems to verify individuals’ relevant skill level (Green Belt, Black Belt, etc.)  56  Pix  source:  leantransformaCon.com;  orielstat.com  
  • Statistical Process Control (SPC)  57  Source: qualitysafety.bmj.com 
  • 58  Pix  source:  facebook.com/medicalhumour  
  • ขอจำกัดของ Six Sigma  •  Six Sigma มีทั้งการใชเครื่องมือทางสถิติที่ซับซอน และโครงสรางของการ สรางทีมพัฒนาคุณภาพเปนลำดับขั้นชัดเจน อาจจำเปนนำตองปรับใชใหถูก บริบทของบุคลากรประเภทตางๆขององคกร  •  มีแนวโนมที่อาจจะควบคุมความเสถียรของกระบวนการยอย (stabilizing processes) โดยที่อาจจะไมชวยยกระดับสมรรถภาพ (performance) ของ ระบบใหญ่หรือขององคกร (inherent risk of “local optimization”)  59  Pix  source:  www.aafp.org/fpm;  individunificaCon.com  
  • Constraint Management  •  “หวงโซแตละเสนแข็งแรงไดเทากับขอตอ ที่ออนแอที่สุดในโซเสนนั้นเทานั้น   (A chain is no stronger than its weakest link)”  •  The Theory of Constraints (TOC) เปนปรัชญาทางการบริหารที่เสนอโดย Eliyahu M. Goldratt (1984) มองการ พัฒนาคุณภาพองคกรแบบองครวม   (big-picture, holistic view)   60  Souce:  Goldrab  (1984):  Pix  source:  prowessandpearls.blogspot.com  
  • Constraint Management  •  5-step process to reach the “goal” of organization:  1)  Identify: คนหาและระบุ “ขอจำกัด (constraints)” ของระบบในปจจุบัน  2)  Exploit: ตัดสินใจวาจะจัดการกับขอจำกัดของระบบอยางไร  3)  Subordinate: ประสานทรัพยากรทั้งองคกรเพื่อจัดการกับขอจำกัดนั้น  4)  Elevate: เปลี่ยนแปลงระบบเพื่อทำลายขอจำกัด (break the constraints)  5)  Go back to step 1: โดยระวังไมใหขอจำกัดนั้นกลับมาอีก  61  Source: Inuzu et al. (2012)  
  • ขอจำกัดของ Constraints Management  •  แมวา TOC/Constraints Management มีความ ชัดเจนในการระบุ “Goal” ของการพัฒนาคุณภาพและ พัฒนาคุณภาพของกระบวนการตางๆในองคกรอยาง บูรณาการ แตไมไดบอกวาทีมจะแกปญหาหรือยกระดับ “ขอจำกัด” ขององคกรเหลานั้น “อยางไร” หรือ   “ตองใชเครื่องมือใด” ในการกำจัดขอจำกัดตางๆ  62  Pix source: amazon.com 
  • หลุมพราง #3: การผูกติดการพัฒนาคุณภาพกับกรอบแนวคิด หรือเครื่องมือใดเครื่องมือหนึ่งมากเกินไป  คาถากันตกหลุม #3: “ทฎษฎี กรอบแนวคิด หรือเครื่องมือใดๆ สรางขึ้นมาเพื่อใชเปนตัวชวย เปนแนวทางในการเรียนรู การแกไข ปญหา และการสื่อสาร ไมใชเพื่อตีกรอบกระบวนการคิดของเรา” 63  Pix source: xn--l3c2a5a7a3cwa.com 
  •    การบูรณาการแนวคิดการพัฒนาคุณภาพ  “The Constraints Management window is like looking at the forest from a hot air balloon and selecting the best tree from which to pick fruit. The Lean window shows the simplest way to pick the low-hanging fruits as well as the fruit on the floor with very little effort. And the Six Sigma window shows how to consistently pick the bulk of the sweeter fruits, without bruising   them, at higher, difficult-to-reach  branches of the tree.”  64  Source: Inuzu et al. (2012); Pix source: magic-mural-factory.com 
  • บูรณาการคุณภาพ ชีวิต และความรัก •  การพัฒนาคุณภาพไมใชเรื่องยาก  แตก็ไมใชเรื่องงายจนทุกคนสามารถ ปฏิบัติไดทันที  •  ความรักองคกร หวังดีตอผูปวย และ ความตองการพัฒนาชีวิตของตนเอง เปนแรงจูงในที่สำคัญที่สุดของการ ทำงานพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล •  นักพัฒนาตองเรียนรูหลักคิด สามารถ เชื่อมโยงแนวคิดตางๆ ได เขาใจการ ใชเครื่องมือตางๆ แตไมยึดติด และ ตองมีการฝกปฏิบัตเสมอ   ิPix source: facebook.com/pathtopeachandhappiness  65  
  • Presentation Outlines  •  หลุมพราง (pitfall) ที่พบไดบอยๆ ในกระบวนการพัฒนา คุณภาพโรงพยาบาลมีอะไรบาง?   •  หลุมพรางเหลานี้เกิดจากอะไร? (ใครขุดมันขึ้นมา?)   •  เราจะสรางกลไกปองกันการตกหลุมพรางนี้อยางไร?  “มองเปนระบบ เขาใจครบทุกแนวคิด ไมยึดติดกรอบหรือเครื่องมือ”  66  Pix source: online.wsj.com 
  • การพัฒนาคุณภาพไมใชงานเอกสาร แตเปนงานบริหารจัดการ  การพัฒนาคุณภาพอยางยั่งยืนตองใชทั้งสมองและหัวใจ  TQM/CQI เนนพัฒนาคน (People) และกระบวนการ (Process) และสมรรถภาพองคกร (Performance)  67  Pix source: facebook.com/medicalhoumour