Seis sigma bom consulting

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A través de este documento evalúe los indicadores de su empresa para aplicar la metodología Six Sigma en ella. www.bomconsultingg.com

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Seis sigma bom consulting

  1. 1. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 8 horas LEAN SIX SIGMA
  2. 2. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Agenda • Generalidades • Definir • Medir • Analizar • Mejorar • Controlar
  3. 3. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com SIX SIGMA • Un programa de mejora continua, basada en proyectos que utiliza CALIDAD y HERRAMIENTAS ESTADISTICAS para obtener GANANCIAS REALES! • NO ES: Un programa de CALIDAD Un programa de MANUFACTURA • Un SEMINARIO SIGMA Defectos por millon COPQ (Costo de mala calidad) CAPACIDAD 6 sigma 3.4 <10% de ventas Clase Mundial 5 sigma 230 10 a 15% de ventas 4 sigma 6200 15 a 20% de ventas Promedio de la Industria 3 sigma 67000 20 a 30% de ventas 2 sigma 310000 30 a 40% de ventas No competitivo 1 sigma 700000 Capacidad de Proceso Six Sigma
  4. 4. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com SIX SIGMA • Six Sigma es un proceso estructurado y disciplinado, guiado por datos para mejorar el rendimiento Six Sigma es todo acerca del mejoramiento del “bottom line” - Es menos costoso hacerlo bién la primera vez.
  5. 5. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Esta combinación única de elementos, basada en un liderazgo activo, logra beneficios impresivos raramente vistos en metodologias anteriores. Métodos y Heramientas Six Sigma Voz del Cliente Gestión de Procesos Medidas Del Negocio Valor Para Accionistas Lealtad de clientes/Incremento de Ventas Reducción Costo de Capital El Papel del Liderazgo Gestión de cambios Six Sigma…Una Metodología de Mejora Integrada
  6. 6. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com ¿A qué se refiere Six Sigma como una medida estadística?  Cada proceso tiene un rendimiento/“output” esperado que se llama la “media”  Todo los “outputs” tienen variación  La medida de variación se llama “ “  Reduccir la variación y los defectos es bueno … y es la escencia de Six Sigma 1 LSL USLMedia Especifica-ción del cliente 6  1σ
  7. 7. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Importancia de reducir la variación •Para aumentar el rendimiento de los procesos, es preciso reducir la variación. “Clientes no experimentan el promedio…ellos experimentan la variación” Defectos Defectos Demasiado pronto Demasiado tarde Tiempo de entrega Reducir variación Tiempo de entrega Demasiado pronto Demasiado tarde Dispersión de variación demasiada amplia comparada con las especificaciones Dispersión de variación demasiada estrecha comparada con las especificaciones
  8. 8. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com ¿Qué tan bueno es el desempeño del Six Sigma? Sigma 1 2 3 4 5 6 DPMO 680,000 298,000 67,000 6,000 400 3.4 Requerimiento 1 2 3 4 5 6 Mide la capacidad del proceso Promedio de industria Defecto! Aceptable!
  9. 9. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.comLa Diferencia de Six Sigma: El alcance del proceso de mejoramiento se aproxima Mejoras básicas de procesos Excelencia de operaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Cosechando la fruta del mejoramiento de procesos La Fruta dulce Diseño para Six Sigma Fruta en gran cantidad Caracterización y Optimización del proceso La Fruta que cuelga bajo Siete Herramientas básicas La Fruta en el suelo Lógica e Intuición Validación del proceso La Pared de 3 Sigma La Pared de 4 Sigma, Mejora procesos La Pared de 5 Sigma Mejora diseños 66,800 6,210 230 Defectos (PPM) Breakthrough Process Improvement 3.4Six Sigma (Control)
  10. 10. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Lean Six Sigma: Una Visión Personal empoderado para trabajar en una cultura y clima de creatividad e innovación Constantemente eliminando desperdicios y variación
  11. 11. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com • 1200+ Companies World-wide are Using Lean and/or Six Sigma
  12. 12. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 1.2 ¿Por qué utilizar Six Sigma? • Lograr satisfacción total del cliente y mejorar efectividad y eficiencia operativa – Quitar actividades de no valor agregado / desperdicios – Reducir defectos y tiempo de ciclo, e incrementar FPY (Tasa de efectividad en la primera vez) • Mejorar comunicación y trabajo en equipo por medio de un juego de herramientas y técnicas comunes (un metodología disciplina y repetible) • Desarrollar lideres en tecnologías de punta para alcanzar objetivos extendidos de desarrollo de productos/servicios mejores de manera mas rápida y barata
  13. 13. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 1.2 ¿Por qué utilizar Six Sigma? • La Meta de la compañía • Como puede hacer mas dinero? – Gastar menos (Comer menos en la calle, salir menos al cine, etc.) • Como ahorran dinero las compañías? – Reducción de costos
  14. 14. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 1.2 ¿Por qué utilizar Six Sigma? Resultados • Reducción de tiempos de cambio de estilo – 25% por año • Reducción de costos – 5 al 10% por año • Reducción de tiempo de entrega – semanas a días • Reducción de inventario y WIP (trabajo en proceso) – 24 rotaciones vs 2 rotaciones
  15. 15. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Costo + Versus Reducción de costo Precio Precio Ganancia Costo Precio Ganancia Costo Pensamiento tradicional Costo + Ganancia = Precio Pensamiento Lean Precio – Costo = Ganancia Precio CLIENTE real (objetivo) y que afecten la rentabilidad.
  16. 16. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 1.3 Lean Six sigma No es • No es el mas reciente programa estrella del mes • No es entrenamiento en clase • No es solamente un juego de herramientas • No es solo para producción • No es “malo” • No es reducir personal por reducir costos • No es la solución para todo (Es un marco de trabajo que mejora el rendimiento) • No aplica únicamente a la manufactura • Six Sigma sí aplica a cada función y negocio • Six Sigma no sólo trata de estadísticas • Six Sigma es acerca del rendimiento de negocios
  17. 17. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 1.5 METODOLOGÍA DMAIC
  18. 18. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Six Sigma Gestión de Procesos Mejorar los procesos EXISTENTES para que las salidas cumplan con los requerimientos de los cientes Control y Gestión de procesos funcionalmente cruzados para lograr objetivos del negocio Diseñar NUEVOS productos para satisfacer las necesidades de clientes
  19. 19. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com DMAIC Mapa de carretera – Mejoramiento del proceso No es sólo una colección de herramientas, además informa que hacer en cada paso del proceso de mejora • DoE • Regresión • ANOVA • Ensayo de hipótesis • Análisis del Proceso Analizar • Directriz • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir • Datos • Muestreo • Estudios R&R • Patrones • Capacidad analítica Medición • Soluciones • Análisis de riesgos • Pruebas • Planear Mejorar/Innovar • Directric QC • Documentar • Monitorear Control
  20. 20. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com ENFOQUE POR PROCESOS CICLO DE DEMING
  21. 21. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Six Sigma Estructura Champion Master Black Belt Black Belt Green Belt White Belt Roles: Comprehensive Medium Basic Course levels: Champion Master Black Belt Black Belt Green Belt White Belt Roles: Comprehensive Medium Basic Course levels:
  22. 22. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Contexto organizativo de los proyectos DMAIC Líderes Cinturón negro Cinturón verde Miembros del equipo Cint. negro experto Funciones de Apoyo
  23. 23. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Propietario del proceso Se preocupa por la buena marcha general del proceso Tiene responsabilidad y autoridad para gestionar y mejorar un proceso Propietario del proceso Proceso general Dep. A Dep. B Dep. C Dep. D
  24. 24. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.comEquipo de líderes Cinturón negro principal Director del equipo Miembros del equipo Preparar directrices Discutir y revisar las directrices Revisar y aprobar las directrices Seleccionar proyecto
  25. 25. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Mapa de Mejora de Procesos Definir Medir Analizar Implementar Control
  26. 26. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com DEFINIR • Herramientas •Pareto Charts •Project Selection Tools •PIP Management Process •Value Stream Map •Various Financial Analysis •Charter Form •Stakeholder Analysis •Communication Plan •SIPOC Map •High-Level Process Map •Non-Value Added Analysis •VOC and Kano Analysis •RACI and Quad Charts  Iniciar el proyecto  Definir el proceso  Determinar requerimientos claves del cliente  Definir variables claves de resultados
  27. 27. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com MEDIR Herramientas: •SIPOC Map •Operational Definitions •Data Collection Plan •Statistical Sampling •Measurement System Analysis (MSA), Gage R&R •Constraint Identification •Setup Reduction •Generic Pull •Kaizen •TPM •Control Charts •Process Capability, Cp & Cpk  Comprender el proceso  Evaluar riesgos en entradas del proceso  Desarrollar y evaluar sistemas de medición  Medir el rendimiento actual del proceso
  28. 28. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com ANALIZAR Herramientas: •Pareto Charts •C&E Matrix •C&E/Fishbone Diagrams •5 Why’s •Brainstorming •Detailed ‘As-Is’ Process Maps •Basic Statistical Tools •SupplyChainAccelerator Analysis •Non Value-Added Analysis •Hypothesis Testing •FMEA •Box Plots •Interaction Plots •Simple & Multiple Regression •ANOVA  Analizar datos para priorizar variables claves de entrada  Identificar desperdicios
  29. 29. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com IMPLEMENTAR Herramientas: •Brainstorming •Benchmarking •Process Improvement Techniques •Line Balancing •Process Flow Improvement •Replenishment Pull •Purchasing and Sales Strategy •Poka-Yoke •FMEA •Solution Selection Matrix •‘To-Be’ Process Maps •Piloting and Simulation  Verificar entradas criticas utilizando experimentos planeados  Diseñar mejoras  Realizar pruebas piloto
  30. 30. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com CONTROLAR • Herramientas: •Control Charts •Standard Operating Procedures (SOP’s) •Training Plan •Communication Plan •Implementation Plan •Visual Process Control •Process Control Plans •Project Commissioning •Project Replication •Plan-Do-Check-Act Cycle  Finalizar el sistema de control  Verificar capacidad a largo plazo
  31. 31. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 31 Proceso Universal de Solución de Problemas Metodología DMAIC PROBLEMA CAUSA SOLUCION (Acción que elimina la causa) DEFINICIÓN MEDICION ANALISIS MEJORA (Improvement) CONTROL 1 2 3 D M A I C DMAIC SIGUE EL PROCESO UNIVERSAL DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
  32. 32. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 32 DEFINICIÓN PREGUNTAS Identificar lo que es importante para el cliente. Definir el alcance del proyecto. 1. ¿Cuál es el proceso que será mejorado? 2. ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)? ¿Quiénes son los grupos primarios de personas que reciben, usan o dependen de los comprobables del producto/proceso? 3. ¿Qué es lo que les interesa a los clientes? ¿ Cuáles son las características críticas (críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los comprobables del producto/proceso que más le interesan al cliente? 4. ¿Cuáles características deben seleccionarse para mejorar? ¿Cuáles no estamos proporcionando en el nivel CORRECTO?
  33. 33. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 33  Proyecto de Alta Prioridad - proceso que será mejorado.  Definición del Proyecto - Planteamiento del problema - Objetivo del proyecto - Alcance y entidades - Datos de apoyo - Miembros del equipo - Dueño del proceso.  Plan del Proyecto - Tiempo - Recursos - Costo. 4 Mostrar Gráficas / Datos DEFINICIÓN SALIDAS
  34. 34. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com ¿Cuáles son los elementos que valora la organización? Prioridad Descripción de lo que se valora Tiempo de respuesta Calidad Reducción de costos Impacto social Innovación Asistencia técnica Otros (mencionar) Definir los proyectos de acuerdo a las prioridades estrategiacas, Taller de champios – dirigido a los gerentes Priorizar los proyectos que se pueden manejar, enfocándose en lo que la organización quiere.
  35. 35. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 2.1.1 MODELO KANO SATISFACCION DEL CLIENTE (Producto o servicio) 1. Comparación entre expectativas y experiencias. 2. Una cuestión de grado de calidad. 3. El resultado de una buena coincidencia entre oferta y demanda. 4. Un predictor de negocio repetido
  36. 36. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Lo que puede aprender: El modelo Kano Deleitante Cuanto más, mejor Obligatorias Satisfacción Neutro Insatisfacción Satisfaccióndelcliente Presencia de la característica CompletoAusente 1. Básico: elementos para no generar insatisfacción (cambian en el tiempo) 2. Performance: Quien lo haga mejor será mejor la satisfacción 3. Deleite: elementos innovadores, pero no cumple con todos los elementos.
  37. 37. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 2.1.2 SIPOC Se aplica a todos los tipos de trabajo, ya sean reiterativos o exclusivos. Una perspectiva de alto nivel de un proceso ayuda a: definir los límites del proyecto (puntos de inicio y final); describir donde recopilar datos. P R O V E E D O R E S SalidasEntradas Proceso C LI E N T E S
  38. 38. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com • Identificar el problema y proceso • Crear el charter inicial • Crear SIPOC Clientes Departmento de realización S Orden del cliente Factura del cliente Requerimientos Sistema de facturación Envio verificación I Recibo de orden Cargar Order Validar envivo Crear factura Enviar factura Revisar factura Recibir Pago P Factura (correcta o incorrecta) Pago O Cliente Cuentas de recibo C
  39. 39. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com SIPOC Significa… • Proveedores – Quien provee las entradas • Entradas – Lo que va al el Proceso • Proceso – Como es realizado el proceso, los pasos • Salidas – Lo que sale del Proceso • Clientes – Quien recibe las salidas
  40. 40. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Se inicia con Proceso • Descripción alto nivel de descripción del proceso • 3 a 5 pasos maximo – Despues se investigara mas a fondo • Usa verbos de acción • Enlista los pasos secuencialmente Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C
  41. 41. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Salidas • Salidas de todo el proceso – Producto o servicio – Información – Decisiones – Documentos – Enfocarse en todo el proceso – no pasos individuales • Si aplica - considera las salidas de los clientes internos y externos – Ejemplo: Proceso de facturación • Salidas de clientes externos – facturas • Salidas de clientes internos – transacción AR Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C
  42. 42. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Clientes • Quien paga por el proceso? • Quien representa la voz del cliente (VOC)? • Quien representa la voz del negocio (VOB)? • Pregunta a cada cliente: – Que necesitan de nosotros? – Porque lo necesitas? Quienes son los clientes internos relevantes que usan nuestro producto o proceso contra corriente? Quienes son los clientes relevantes (consumidores finales) para nuestro proceso o producto? Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C
  43. 43. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Entradas • Cosas que van en el proceso – Objetos fisicos – Información – Factores que influencian el proceso • Usa Nouns • Si aplica - considera entradas de ambos clientes internos y externos – Ejemplo: Proceso de facturación • Entradas de clientes Externos – una compra • Entradas de clientes Internos – información de precios Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C
  44. 44. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Proveedores • Cualquier persona u organización que provee una entrada a nuestro proceso – Proveedores Internos • Compañeros de trabajo que proveeen entradas a nuestro proceso • Los mismos o diferentes departamentos • Considera entradas sistematicas – Proveedores Externos • Proveedores (suplidores) • Clientes que proveen entradas (datos) para una transacción • Algunas veces, tus clientes son tambien tus proveedores Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C Customers Fulfillment Department S Customer Order Customer Invoice Requirements Invoicing system Shipment verification I Validate Shipment Determine Invoice Requirements Create Invoice Send Invoice Receive Payment P Invoice (Correct or Incorrect) Payment O Customer Accounts Receivable C
  45. 45. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Ejemplo de Proceso de Negocio: Colección de pago Proceso: Cobro en Reservaciones de clientes que no se presentan ClientesSalidasProcesoEntradasProveedores Hotel Clientes y visitantes Potenciales/Actuales Lista la Reservation El Cliente No llega Se hace el cargo Al cliente Se hace el cobro Hotel Clientes Potentiales (“Visitantes”) “Personal que Hace las Reservaciones” Información y Critero de la Reservation Cargos por no presentarse Acciones de la Compañía Se realiza Una auditoria en La noche Certificados por Futuras estancias gratis Centro de Servicio al Cliente del Hotel Compañías de Tarjeja de credito
  46. 46. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 4646 Taller Crear un SIPOC Proposito: Practicar haciendo un SIPOC con tu equipo Materiales: Modelo SIPOC Ejercicio: • Completa el SIPOC para cada proyecto • Inicia con el proceso (max 3-5 pasos) y trabaja externamente. • Asegurate de incluir pasos transaccionales tambien. Debrief: Praparate para presentar tu SIPOC Tiempo: 15 Min Identifique el problema de su proceso
  47. 47. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 2.2 Medir • Recoger información del problema definido anteriormente. • Hacer un plan de recolección (Día, Tarde, Noche, Hombre, Mujer, Maquina, tipo de producto, etc.)
  48. 48. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 2.2.1 Data Collection Plan • Numero muestras. • Día de recolección de las muestras. • Donde se va recoger la información. • Cuanta información se va recoger. • Cuantos operadores se va recolectar. • Cuantas repeticiones por operador? • ¿Qué indicadores se van a tomar? • VER VIDEO 1 • VER VIDEO 2
  49. 49. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com • Tenemos un tiempo estándar • Tenemos un máximo y un mínimo. • Recurso (planillas, sistemas de información, reloj, entre otros.)
  50. 50. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com Ejemplo • Medir Numero de defectos que salen en las botellas en un mes de producción en una línea de producción.
  51. 51. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 51 MEDICIÓN PREGUNTAS Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema de Medición. Cuantificar el desempeño actual y realizar la estimación de la meta de mejora. 1. Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es específicamente lo que se tiene que medir (Y)? 2. ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el desempeño actual? 3. ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así, ¿Cómo se puede mejorar? 4. ¿Cuáles son las “oportunidades” y defectos en cada uno de los pasos del proceso? 5. ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma )? 6. ¿Cuál es la meta estimada de mejora?
  52. 52. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 52  Actualización del Planteamiento del Problema /Objetivo del Proyecto - alcance delimitado del proyecto  Validación del Análisis del Sistema de Medición  Datos Base para Calcular el Desempeño del Proceso / Producto (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma)  Meta estimada de mejora MEDICIÓN SALIDAS
  53. 53. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 2.3 Analizar • Identificar las causas (X’s) de variación y defectos. • Con la información recolectada. Se debe analizar donde debemos hacer un plan de acción o donde no se esta cumpliendo con los estándares o en que parte del proceso se esta fallando.
  54. 54. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 2.3 Analizar • Proporcionar evidencia estadística para probar que las causas son reales. • Comprometerse con la meta de mejora para Y. FMU A-0; 26,7% FMU A-1; 35,6% FMU A-2; 10,9% FMU A3; 26,8%
  55. 55. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.comDefecto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov 12 Año VIDRIO ADHER INT 15 66 81 VIDRIO ADHERIDO INTERNO 28 45 45 59 42 34 62 48 72 50 59 544 TERMINADO DESPORTILLADO 8 1 7 22 9 57 99 62 89 43 28 425 CUERDA DE PAJARO 7 34 33 6 6 17 26 41 10 22 34 3 239 ALETAS 2 2 4 19 41 19 62 44 17 210 REBABA INTERIOR TERMINADO 3 24 15 22 25 13 11 20 13 18 2 166 VIDRIO ADHERIDO EXTERIOR (CORTANTE) 1 22 35 21 29 22 20 150 AGUJAS EN EL TERMINADO 5 5 8 5 15 5 11 10 37 10 1 112 AGUJAS EN EL CUELLO 5 11 7 20 17 4 19 4 6 1 94 CUELLO OBSTRUIDO-TAPON 1 1 1 2 16 23 12 7 3 66 Año 56 122 118 137 118 173 320 248 330 217 179 69 2087
  56. 56. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 56  Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo los niveles operativos y las tolerancias.  Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadística que compruebe que las soluciones funcionan. 2.4 MEJORA PREGUNTAS 1. Por cada causa verificada (X), ¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la causa? 2. De estas posibles soluciones, ¿Cuáles se piensa que son las más efectivas? 3. Antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar una verificación basada en datos de cada solución? 4. ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar nuestra meta de mejora? De no ser así, ¿Qué causas o soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál es el impacto previsto para Y? 5. ¿Como podemos implementar todas las soluciones en su totalidad (¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)
  57. 57. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com  Soluciones para contrarrestar las causas  Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican el impacto de las soluciones en Y  Implementación total de las soluciones MEJORA SALIDAS Descripción. Vaible No Descripción de acciones: Responsable(s) Respo nsable Final (Accou ntable) Fecha 0. GENERALES Entrenamiento encargados 0.1 Participar del taller de buenas practicas LSS. Leer, entender y aplicar documento de buenas practicas. Ademas. ser promotores de las mismas. Todo el equipo Lider LSS (DH)30-nov-11 1. MANTENIMIENTO 1.1 Sistema de gas; filtraciones, fugas, etc. Mantenimiento FMU 25-ene-12 1.2 Configuración; Gas/Aire; calibración mensual y ajustes, es la adecuada? Verificar Instrumentación FMU 27-ene-12 1.3 Chequeo semanal de filtros de ventiladores de combustión y reemplazos necesarios. Mantenimiento FMU 27-ene-12 Ventiladores 1.4 Confirmar su operación y correcta rotación para todos los ventiladores de cada archa según las especificaciones del fabricante. Mantenimiento FMU 13-ene-11 Dampers 1.5 Verificar que estén en buenas condiciones de operación y que sus cadenas y actuadores trabajen correctamente. Mantenimiento FMU 27-ene-12 Thermocuplas 1.6 Asegurar que están operando correctamente y que sus lecturas son precisas. Mantenimiento FMU 27-ene-12 2. MEDICIONES Quemadores
  58. 58. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 58  Instalar los controles en la posición apropiada para mantener la mejora funcionando por largo tiempo.  Proporcionar evidencia estadística que compruebe que la mejora se mantiene estable. Documentar el Proyecto 2.5 CONTROL PREGUNTAS 1. Específicamente, ¿cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso por largo tiempo? ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos estándar? 2. ¿Qué sistema(s) de recolección de datos debemos instalar para controlar las X’s y monitorear a Y? 3. ¿Son adecuados los sistemas de medición? 4. ¿Cómo se compara el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora? ¿Somos capaces de mantener el nuevo nivel de desempeño? 5. ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse? 6. ¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? Si esto es factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?
  59. 59. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 59 ALGUNAS HERRAMIENTAS NO-ESTADÍSTICAS USADAS EN PROYECTOS SIX SIGMA • Diagrama de Flujo • Voz del Cliente • AMEF • Matriz de Características Críticas (CTQ) • Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida (SIPO) • Diagrama de Causa y Efecto • Matriz de Causa y Efecto • Plan de Control • Procedimientos / Instrucciones de Trabajo
  60. 60. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com 60 ALGUNAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS USADAS EN PROYECTOS SIX SIGMA • Estadística Descriptiva • Gráfica de Pareto • Correlación y Regresión • Prueba de Hipótesis • ANOM • ANOVA • Diseño de Experimentos (DOE) • Gráfico de Control • Capacidad del Proceso • Análisis del Sistema de Medición
  61. 61. www.bomconsultingg.com bomconsulting@gmail.com MUCHAS GRACIAS!! Agradecemos su interés en los Servicios de BOM Consulting Group y esperamos poder apoyar cualquier tipo de iniciativa Lean que se encuentre emprendiendo. Para mayor información: Página Web: http://www.bomconsultingg.com Mail: bomconsulting@gmail.com Teléfonos: Bogotá, Colombia Oficina: Calle 66 No. 11 – 50 Of. 404 Celulares: (+57) 301 4305276 (+57) 3015029279 DESCARGA ESTA PRESENTACIÓN GRATIS EN NUESTRA PÁGINA WEB !!

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