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Udine Barcamp 2011 Tavolo sull'Organizzazione

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Obiettivo del tavolo era individuare nella organizzazione punti di forza e di debolezza, barriere e opportunità della pubblica amministrazione (parte politica e parte amministrativa) per dispiegare una comunicazione efficace e bidirezionale fra i cittadini e la pubblica amministrazione.
Individuare una roadmap e aree di intervento.

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Udine Barcamp 2011 Tavolo sull'Organizzazione

  1. 1. Udine 14/10/2011 Tavolo sullorganizzazioneUdine, Friuli Future Forum, 14 ottobre 2011Tavolo di lavoro sull’organizzazionePartecipanti ● Umberto Alberini, Regione Friuli Venezia Giulia ● Paolo Bolpet (facilitatore) eFlux crossmedia group ● Emanuela Marchesan, Comune di Trieste ● Livio Martinuzzi, Comune di Pordenone ● Selena Mucin, Autovie Venete ● Marco Pilia, Noiza Srl ● Antonio Scaramuzzi, Comune di Udine ● Paolo Vencato, Autovie VeneteTemaIndividuare nella organizzazione punti di forza e di debolezza, barriere e opportunità per dispiegareuna comunicazione efficace e bidirezionale fra i cittadini e la pubblica amministrazione.Individuare una roadmap e aree di intervento.DiscussioneComunicazione ● Rilevata una scarsa comunicazione e condivisone di strategie tra la parte politica e la parte amministrativa ● Necessario mantenere separate comunicazione istituzionale e politica/pubblicitaria ● Necessario assicurare massima chiarezza verso l’utente rispetto alla tipologia di informazione fornita e alla relativa fonte (istituzionale / politica) ● Si percepisce una mancanza di pianificazione. Piani di comunicazione (L. 150/2000) questi sconosciuti: vengono redatti solo se richiesti da bandi o normative, poi tendenzialmente disattesi ● Necessario intercettare e ascoltare la voce dell’utente, ma deve esserci la possibilità e la capacità di trasformare queste informazioni provenienti dall’esterno in un input per la struttura (amministrativa / politica) ● Necessario trovare il modo più corretto ed efficace di veicolare l’informazione verso l’esterno: saper gestire correttamente il mix di strumenti e canali disponibili ● La disponibilità di nuovi strumenti richiede un cambio di approccio: non solo sostituzione di canali, ma anche cambio di mentalità (da reclamo a proposta, da protesta a risorsa) Pagina 1 di 4
  2. 2. Udine 14/10/2011 Tavolo sullorganizzazione ● Il crowdsourcing viene percepito dalla parte politica come una mancanza ai propri doveri e non come una opportunità di utilizzare una intelligenza/saggezza collettiva (wisdom of the crowd) ● Necessario individuare esattamente gli ambiti in cui usare ciascun strumento e saper scegliere gli strumenti adeguati: non sempre i nuovi strumenti “2.0” lo sonoOrganico ● In generale si percepisce il grave rischio di veder calare dall’alto l’adozione di nuovi strumenti senza che la struttura (sia amministrativa che politica) sia preparata a gestirli, senza una adeguata pianificazione e la definizione di obiettivi chiari ● Carenza o mancanza di professionalità specifiche nell’ente che si accompagna ad una richiesta di formazione diffusa: l’incaricato alla moderazione, alla comunicazione molte volte non è preparato ● Organizzazione carente a seguire le novità, in perenne ritardo sui tempi ● Molte volte la comunicazione web viene demandata alla struttura informatica, anche per carenze di organico della struttura che segue la comunicazione ● Problema di chiarezza su ruoli e responsabilità all’interno della organizzazione (amministrativa / politica) ● La formazione tradizionale può non bastare: la figura di un facilitatore, di un evangelizzatore potrebbe contribuire ad attivare dal basso l’esigenza degli strumenti e la consapevolezza dei loro potenziali utilizziApproccio ai social network ● Incapacità di chi si occupa di tecnologia di capire questi nuovi strumenti ● Schizofrenia dei responsabili tecnici: usano i social network a livello personale ma non lo permettono a livello amministrativo ● Bloccare Facebook e social network accresce il senso di isolamento della PAL, proprio mentre gli stessi strumenti sono proposti come un’importante opportunità: questo contribuisce ad alimentare - innanzi tutto nei dipendenti - la percezione dell’ente pubblico come mondo separato e in irrimediabile ritardo rispetto al mondo reale ● Disorientamento rispetto alla corretta modalità di gestione dei profili istituzionali e profili personali, specialmente quando questi sono politici (es. il profilo Facebook del sindaco) ● Disorientamento su come gestire i profili personali e l’attività professionale da parte dei dipendenti (posso utilizzare i miei profili privati per contribuire all’efficace comunicazione dell’ente per cui lavoro? sarebbe immaginabile attivare profili istituzionali per i dipendenti? e con quali limiti?) ● Esistono comunque norme che regolano il comportamento del dipendente pubblico sul luogo di lavoro (e quindi anche sui social network?) ● Incapacità dei vertici di capire le opportunità esistenti nell’utilizzo dei social network e rischio di un utilizzo banalizzato e inefficace degli stessi Pagina 2 di 4
  3. 3. Udine 14/10/2011 Tavolo sullorganizzazioneProblema culturale ● Grande è il problema di un ritardo culturale, percepito sia all’interno della organizzazione che all’esterno; per il problema interno necessario (a) formazione (b) leve per poter incidere sul piano dell’organizzazione ● Condizione necessaria per decidere di adottare gli strumenti web 2.0 è un cambiamento culturale del vertice, sia a livello politico che dirigenziale ● Alla domanda è meglio una formazione classica o aspettare “che la natura faccia il suo corso”? la risposta è stata: “Entrambe, anche se è necessario sperimentare” (formazione + stimolo + disponibilità di strumenti con cui prendere confidenza)Barriere ● Mancanza di progettualità e di pianificazione degli interventi ● Nella comunicazione verso l’esterno, costante rischio di sovrapposizione e confusione tra la parte politica e la parte amministrativa ● Carenza di comunicazione interna (ignorata o sottovalutata), incapacità di condivisione delle informazioni, necessità di ottimizzazione dei flussi ● Carenza della struttura sia in termini di organico che di preparazione ● Isolamento della struttura dai social network e dagli strumenti di comunicazione via web più evoluti ● Carenza di dialogo con i cittadini, di bidirezionalità, di comunicazione intesa come scambio: forte tendenza dei vertici e della struttura a utilizzare gli strumenti secondo logica broadcast e con stile autoreferenziale ● In generale si percepisce una carenza culturale trasversale fra tutti gli attori: ...Linee di intervento 1. Potenziamento della comunicazione interna (senza la quale non può esservi comunicazione esterna efficace) a. condivisione delle informazioni (tra settori, tra uffici, tra persone) b. condivisione degli obiettivi e delle strategie (che coinvolga tutta la struttura) c. condivisione degli strumenti (e adozione di strumenti improntati alla condivisione) 2. Organizzazione (la comunicazione non può essere un’attività improvvisata) a. organizzare la struttura (chiarire mansioni, ruoli, responsabilità, procedure) b. pianificare la comunicazione (inserendola nei processi) c. organizzare la rete di persone (verso una rete di referenti sempre più distribuita) 3. Innalzamento culturale a. gestione del personale (responsabilizzare e rendere consapevoli) b. formazione (semplificazione del linguaggio, utilizzo evoluto dei motori di ricerca...) c. evangelizzazione (sensibilizzazione e stimolo) Pagina 3 di 4
  4. 4. Udine 14/10/2011 Tavolo sullorganizzazioneRoadmap 1. Piano di intenti, manifesto; non già un piano definito in quanto sarebbe calato dall’alto e rischierebbe di venire disatteso 2. Individuazione della struttura di comunicazione e definizione delle mansioni 3. Formazione diffusa (a tutta la struttura) ma specializzata (rispetto al ruolo) 4. Evangelizzazione per creare nella struttura stimoli e consapevolezza, ponendo le basi per sviluppare nuove capacità e competenze formare nuove professionalità o innestarne di nuove 5. Adozione e valorizzazione del Piano annuale di comunicazione e redazione del documento dal basso, a partire da necessità condivise 6. Dislocazione di nuovi strumenti - organizzativi e tecnologici - per supportare il piano 7. Rete dei referenti: attivare il “sistema nervoso” della struttura 8. Rendere il tutto sistema per mezzo di regolamenti e linee guida Pagina 4 di 4

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