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  • 1. MODELOS ADMINISTRATIVOS BLANCA NUBIA ZAPATA Profesora Titular Universidad Popular del Cesar
  • 2. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 2
  • 3. INTRODUCCION Algunos pensadores de la administración, de sus teorías y formas de ejercer la práctica administrativa dicen que la gerencia se caracteriza porque se administran las cosas y se gobierna a los individuos. ”Sólo la administración de las cosas, como se puede ver en el caso de la tecnología, obedece a las leyes del mundo físico y tiene un valor universal. El gobierno de los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las particularidades de la época y del lugar que determinan el contexto propio de la acción”1. 1. Echeverri Ruben Darío, Chanlat, Alain y Carlos Dávila. En busca de una administración para América latina: Experiencias y desafíos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996. 3 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 4. INTRODUCCION Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente de acuerdo a la región o ciudad colombiana en la que se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar preparado para ello. Así por ejemplo, empresas que en el contexto valduparense se pueden clasificar como medianas, en otro regiones como Santander o Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser consideradas pequeñas empresas o, más aún, microempresas, simplemente porque el sector empresarial de una región a otra, tiene diferente nivel de desarrollo y diferentes características. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 4
  • 5. INTRODUCCION Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su profesión, se tendría que conocer el comportamiento del empresario de la región. Según investigación sobre este sector en Valledupar hay un marcado interés por la ganadería, la cual se ha ejercido por tradición a través de los años. El desarrollo del sector industrial es muy incipiente a excepción de los lácteos que muestra un ligero desarrollo a partir de la década de 1980. La falta de desarrollo industrial es uno de los factores que podrían explicar las altas tasas de desempleo en la región. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 5
  • 6. TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTÍFICA (Frederick Taylor): Énfasis en la Tarea Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. * No existía ningún sistema efectivo de trabajo. * No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo. * Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico. * Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. * Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 6
  • 7. TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Fayol): Énfasis en la estructura -proceso administrativo) Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración: * Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana. * Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. * Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. * Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas. * Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 7
  • 8. TEORIAS ADMINISTRATIVAS EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN. Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el marco teórico Emerge en la década de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias entre ellas: la biología, la física cuántica, la psicología de la Gestalt, y la Ecología. Según la visión sistémica, las propiedades esenciales de un organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se divide en elementos aislados. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 8
  • 9. TEORIAS ADMINISTRATIVAS EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN. Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: *El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. *Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. *Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. *Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. * Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento: 1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 9
  • 10. TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORIA DE CONTINGENCIA La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 10
  • 11. TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORIA DE CONTINGENCIA La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 11
  • 12. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEFINICIÓN Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos y sistemas administrativos. Características: - Son aplicados para producir un cambio. - Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas. - Aplicables a más de un tipo de empresa. - Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 12
  • 13. TIPOS DE MODELOS ANÁRQUICO: Se propone aniquilar el régimen social, político y económico, suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos. En administración de empresas publicas y privadas no supone una situación tan radical ni busca una escalada de violencia para la destrucción de las empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de autoridad formal. Lema: Dejar hacer, dejar pasar CARACTERISTICAS: Genera un desorden creciente, que hace muy difícil la conducción normal de una institución. La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una decisión, política o actitud, ya que prevalece el interés personal sobre el colectivo. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 13
  • 14. TIPOS DE MODELOS ANÁRQUICO –CARACTERÍSTICAS Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de su supervivencia en una sociedad cada vez más competitiva. Maltrato derivado de actitudes despóticas y caprichosas que no temen reacciones o posibles conflictos, ya que a la institución no les importa sino en forma temporal y pasajera. Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los recursos tecnológicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud nihilista. El caos que conlleva la desesperación, desbandada y abandono de los ideales que son la base para una permanencia en los negocios. Resulta improbable que las empresas anárquicas tengan definidos sus objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irán desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situación caótica. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 14
  • 15. MODELOS ADMINISTRATIVOS TIPOS DE MODELOS AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes. Hay autócratas estrictos, benevolentes e incompetentes 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 15
  • 16. MODELOS ADMINISTRATIVOS AUTOCRÁTICO ESTRICTO Lema: ¡Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley! CARACTERÍSTICAS Orden extremo en el que no caben los espíritus revolucionarios. Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una persecución sistemática y una posible eliminación por el jefe supremo. Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar los intentos literarios o de carácter antagónico. Pasividad, ante un fenómeno de autoridad prepotente y con un aparato represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los disidentes. Resistencia, de los individuos con carácter y convicción de que las cosas deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido. Ejemplo de este estilo: La revolución Bolchevique en la Rusia zarista de principio del siglo XX 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 16
  • 17. MODELOS ADMINISTRATIVOS AUTÓCRATICO BENEVOLENTE Lema: ¡Somos una gran familia con respeto a la autoridad! CARACTERÍSTICAS: Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de disuasión muy efectiva dada por la fuerza. Situación desafortunada de la Ford Motors Company al final de la vida de su fundador. Injusticia, fundada en el capricho y búsqueda de los favoritismos, con premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan. Inseguridad, en un aparato que también sabe romper resistencias y amilanar espíritus indómitos. El líder es una figura paternal a quien le gusta castigar. Abusos, del mandamás en toda su capacidad de amo y señor, sin tomar en cuenta los derechos mínimos del ser humano. Los acomodos, como respuesta a una condición dura, con una mayoría que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda porfirista. Resistencia, al igual que en el caso del autócrata estricto y con similar agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolución mexicana. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 17
  • 18. MODELOS ADMINISTRATIVOS AUTÓCRATICO INCOMPETENTE Lema: ¡La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos! Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre graves deterioros por las pésimas actuaciones de un líder incapaz. Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al círculo del déspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares. Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un líder tarado que desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores. Corrupción, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas al cobijo d quien detenta toda la autoridad máxima. Desbandada, de los más preparados que no pueden soportar un clima de incertidumbre, abuso sistemático y desplazamiento por predilectos también incompetentes. Desesperación, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la institución por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a otra empresa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 18
  • 19. MODELOS ADMINISTRATIVOS TECNÓCRATICO La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de la técnica, sobre todo en el mundo administrativo. En época moderna y en especial a partir de la década de los cincuenta se ha caracterizado por una búsqueda incesante de la eficiencia, sobre todo en economías estructuradas, como las de Japón y Alemania. En ocasiones se exagera la tecnificación en detrimento del colaborador, sacrificando su dignidad, al compararlo con las máquinas en un afán por programar y controlar todas las actividades de las instituciones. La técnica en los países en desarrollo, tiende a buscar una solución rápida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayoría de los casos son más bien de carácter estructural. Otro problema muy común es usar o transferir una tecnología obsoleta o muy costosa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 19
  • 20. MODELOS ADMINISTRATIVOS TECNÓCRATICO Lema: ¡Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien conoce su lugar! CARACTERÍSTICAS: Un orden sistemático, como un pre requisito en la búsqueda de un funcionamiento carente de sorpresas y como un índice muy preciso de predictibilidad, así como una definición exacta de toda la estructura. Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en momentos de crisis, ya que la técnica es regla maestra en todas las interacciones de la institución. Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene una razón de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios de personal, salvo en la crisis. Rigidez, como una técnica general en la que se aprecia un afán o búsqueda de la perfección y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o teorías que no se consideran con suficiente fundamento. Competencia creciente por la preparación de la mayoría de los integrantes del equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretención de alcanzar el óptimo a todo costo. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 20
  • 21. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEMOCRÁTICO El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningún caso se supone el poder de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado. Las empresas públicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera democrática, dada la participación responsable de sus integrantes, quienes tienen una preparación más adecuada, en un ambiente de equidad y búsqueda de la justicia. La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos no ha tenido un arraigo auténtico incluso en las economía más desarrolladas, con organismos de dominio público en sus bolsas de valores. Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales, que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a las votaciones que efectúan en las asambleas anuales de accionistas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 21
  • 22. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEMOCRÁTICO Lema: ¡ La participación de todos permite la suma y hace avanzar con rapidez! CARACTERÍSTICAS: Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o mejoras derivadas de una dinámica de los integrantes, en respuesta a una sociedad demandante. La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento. Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales. Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una sociedad dinámica, que cada vez exige un mayor respeto a las múltiples necesidades de tipo antagónico, como en el caso de la ecología en relación al crecimiento económico 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 22
  • 23. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEMOCRÁTICO - CARACTERÍSTICAS Colaboración entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el que cada parte conoce sus alcances y sus límites; con un auténtico afán de entrega para hacer posible un organismos cada vez más fortalecido. Participación como base de la actuación y fórmula del éxito, así como una garantía del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan labores en conjunto para la planeación, decisión, motivación, comunicación y el control. Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expresó: “la democracia es en la que la soberanía o poder supremo en sus últimas consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauración”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 23
  • 24. EVOLUCION DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS MODELOS AGRUPACIONES TIEMPO Anarquía Primeras tribus Siglos a. de J.C. Pueblos salvajes Hasta el siglo XVIII pueblos débiles Actualidad Empresas familiares Actualidad Empresas Públicas Actualidad Autocracia Estricta Reyes y emperadores Hasta el siglo XIX Ejército Actualidad Empresas medianas Actualidad Autocracia Benevolente Colonias Hasta el siglo XX Iglesias Actualidad Empresas familiares Actualidad 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 24
  • 25. EVOLUCION DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS Autocracia Incompetente Príncipes herederos Hasta el siglo XIX Algunos empresarios Actualidad Algunos funcionarios asignados Actualidad Tecnocracia Superpotencias Actualidad Empresas grandes Actualidad Algunas empresas públicas Actualidad Democracia Estado representativo Actualidad Empresa multinacional Actualidad Empresa multisectorial Actualidad 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 25
  • 26. EVOLUCION DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en función de los elementos disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China, Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades indígenas de América. Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que constituían manifestaciones inequívocas de organización. “El arrastre”, procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los glaciales Max weber en sus ensayos sociológicos realiza estudios relacionados con los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300 a.de C concluyendo que se utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos. En el oriente de China, existían múltiples vestigios de administración, aproximadamente en el año 1000 a. de C. en la Constitución se encontró el siguiente reglamento: “El gobierno debe definir claramente las funciones para evitar duplicidad en el trabajo”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 26
  • 27. PAPEL DEL GERENTE Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 27
  • 28. PAPEL DEL GERENTE Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 28
  • 29. MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA ADMINISTRATIVA Los modelos son teóricos, acomodan la realidad al modelo y hacen que ésta funcione conforme a sus presupuestos: la econometría por ejemplo, modela la realidad económica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo. Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la práctica administrativa, son prescriptivos, acríticos, recomendadas muchas de las veces, porque han sido prácticas de éxito para algunos, se aplican de modo descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideología. Las modas son de corto plazo, corto alcance, sin sustento teórico, mucho menos metodológico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue después de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniería y otras. Las modas no es que sean inútiles, simplemente son lógicas diferentes cuyas implicaciones sociales, económicas, éticas y políticas difieren de los modelos teóricos y de las mismas teorías. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 29
  • 30. RIGHTSIZING MERCHANDIZING REINGENIERIA SIX SIGMA BENCHMARKING PLAN ESTRATEGICO BSC DOWNSIZING OUTSOURCING OUTPLACEMENT Rendimiento Organizacional CALIDAD EMPOWERMENT TOTAL 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 30 MENTORING COACHING KAIZEN
  • 31. ESTRATEGIA INTRODUCCIÓN: El término estrategia en el ámbito de la gestión de las organizaciones es relativamente nuevo –década 1960-1970- sin embargo, de esa época a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy día hay todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a lo que hoy se conoce como gestión estratégica. Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier situación. La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los competidores. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 31
  • 32. Plantear la Misión y la visión de la Organización, para ello es necesario cuestionarse lo siguiente: 1. ¿Quiénes somos? 2. ¿Qué hacemos? 3. ¿Porqué estamos aquí? 4. ¿Qué tipo de empresa somos? 5. ¿Qué tipo de empresa queremos ser? 6. ¿Qué tipo de empresa debemos ser? Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 32
  • 33. CONCEPTO DE ESTRATEGIA El valor del pensamiento De nada vale estratégico establecer radica en la planes y diseñar consideración del estrategias si la entorno y de la competencia realidad se como elementos encarga de indisolubles de la decirnos si propia empresa estamos de cara a la toma acertados o no. de decisiones. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 33
  • 34. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 34
  • 35. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 35
  • 36. Fotos: Windows Media XP 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 36
  • 37. Fuente: Santiago Garrido 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 37
  • 38. Fuente: Santiago Garrido 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 39
  • 39. Una compañía tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales. Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la más elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como valor superior: Un buen producto a bajo precio Un producto superior por el que vale la pena pagar más Una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva de precio, características, calidad servicio y otros atributos que los compradores consideran atractivos. Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi siempre se requiere desempeñar las actividades de la cadena de valor de manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de recursos que no pueden igualarse con facilidad. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 40
  • 40. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 41
  • 41. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 42
  • 42. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 43
  • 43. Componentes de la estrategia 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 44
  • 44. El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO VALORES, OBJETIVOS Y CREENCIAS POSICION ESTRATEGIGA RECURSOS Y ENTORNO CAPACIDADES COMPETENCIAL El análisis estratégico genera información orientada a la toma de decisiones para la acción. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 45
  • 45. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 46
  • 46. Responsabilidad de los administradores a nivel corporativo Responsabilidad de los administradores generales a nivel del negocio Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de una unidad de negocios o de una división Responsabilidad de los administradores de la planta, de los administradores de unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 47
  • 47. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 48
  • 48. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 49
  • 49. Da origen a lo que se conoce como Gestión Estratégica, la cual implica tener en cuenta los siguientes aspectos : Abandono de la rigidez De los planes corporativos y una La gestión estratégica mayor flexibilidad se diferencia de la El objetivo básico es mera planificación por la consecución de elevar el nivel en el una ventaja cual se formula competitiva 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 50
  • 50. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 51
  • 51. LA PLANEACION ESTRATEGICA COMPRENDE: DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO Fortalezas y debilidades de Integrado por: la organización en cuanto a: Factores económicos Capacidad directiva Factores Políticos Capacidad Financiera Complementar Factores sociales Capacidad Tecnológica y validar con un Factores tecnológicos Capacidad del talento estudio Factores geográficos humano profundo del Factores competitivos entorno y de la AUDITORIA competencia AUDITORIA DEL ORGANIZACIONAL ENTORNO 12/03/2010 Consiste en hacer una Primer paso para encontrar Blanca Nubia Zapata evaluación de la CIA oportunidades y amenazas Se obtiene el perfil de comparado con el de la presentes en el entorno de capacidad interna de la competencia la empresa. Se construye el empresa (PCI) perfil de oportunidades y amenazas (POAM) 52
  • 52. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 53
  • 53. 54 Blanca Nubia Zapata 12/03/2010
  • 54. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 55
  • 55. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 56
  • 56. 57 Blanca Nubia Zapata 12/03/2010
  • 57. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 58
  • 58. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS – POAM 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 59
  • 59. 12/03/2010 60 Blanca Nubia Zapata
  • 60. FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto A M B A M B A M B Políticos Política del País Incremento de la Responsabilidad Pública de los políticos Participación más activa de Nueva Gerencia Renovación Clase Dirigente Incremento de la participación Descoordinación entre los frentes políticos, Económico y Social Falta de madurez en la clase política del país Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 61
  • 61. FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto A M B A M B A M B TECNOLÓGICOS Telecomunicaciones 1. Aceptabilidad de productos con alto contenido tecnológico 2. Automatización de procesos como medio para optimizar el uso de tiempo 3. Facilidad de acceso a la tecnología 4. Globalización de la información 5. Comunicaciones deficientes 6. Velocidad en el desarrollo tecnológico 7. Resistencia a 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 62 cambios tecnológicos
  • 62. 63 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 63. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 64
  • 64. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 65
  • 65. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 66
  • 66. Sus planteamientos giran entorno a: El análisis de las fuerzas de Cadena de valor de una un sector empresa y/o sector Las posibles estrategias Las fuerzas que actúan y Instrumento destinado a explican un sector son: descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa Las agrupa en: •Liderazgo en costos Presiones ejercidas o •Diferenciación y Rivalidad entre las Con el fin de fortalezas de •Segmentación o empresas en negociación de los competencia en el Ayudar a conocer cada fase especialización proveedores sector de la acción desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso Presiones ejercidas o concatenado y sucesivo en el fortalezas de que va añadiendo valor y negociación de los riqueza clientes Amenazas de nuevos Supone la puesta en competidores 12/03/2010 marcha de un conjunto de Amenazas de llegada de Competencias competencias que sicológicas productos sustitutos agrupa en: Creencias Competencias Competencias de Gestión En el ámbito financiero, económicas de RR HH y toma de P mejorar decisiones Blanca Nubia Zapata 67 rendimiento
  • 67. Comprende: La misión del negocio, el alcance del producto y del mercado y las bases de la diferenciación competitiva La acción estratégica se convierte en el eje sobre el cual pivotea toda la actividad empresarial 68 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 68. MATRICES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS Crecimiento/participación Crecimiento del mercado Participación relativa Atractivo sector-fortaleza Factores clave de éxito Fuentes de ventajas del negocio (Mckinsey) Ciclo de vida (A.D.Litlle) Madurez del sector Posición general Alternativa del BCG Formas de competir Tamaño Matriz de rentabilidad Potencial de crecimiento Rentabilidad Coste de capital Generación de efectivo 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 69
  • 69. Posición Emergente Creciente Madurez Declive competitiva/ ciclo de vida CRECIMIENTO NATURAL Dominante Parámetro o factor externo Fuerte Favorable DESARROLLO SELECTIVO 76% Desfavorable Marginal REORIENTACION ABANDONO 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 70
  • 70. C R ESTRELLAS DILEMAS E C A I L M I T A ¿? E N T O VACAS PERROS D B E A J $ L A A D D A ALTA BAJA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 71 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 71. Se va consolidando el producto, Se comienza con un producto en en el mercado con lo que crece un sector en crecimiento, lo que nuestra participación y el supone altos incrementos de la producto entra en fases de inversión tanto en infraestructura explotación generadoras de productiva como en I&D o en beneficio. Se comienzan a comercialización y formación. aprovechar las economías de escala y la curva de experiencia El producto y el mercado están El ciclo de vida del producto está Blanca Nubia Zapata maduros y en fase de recesión, acabado o acabando y nuestra por lo que es el momento de posición en el mercado no aprovechar las posibilidades de justifica ni invertir ni tan siquiera ganancia “explotando el éxito” y continuar. Una retirada limitando la inversión estratégica suele ser aconsejable. 12/03/2010 72
  • 72. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 73
  • 73. VIDEO: EL RETO ESTRATEGICO 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 74
  • 74. 1. Realice el diagnóstico interno de Avon 2. Construya la matriz del perfil de capacidad interna (25) 3. Realice el diagnóstico externo 4. Construya la matriz del perfil de capacidad externa (31) 5. Con base en la posición estratégica (puntos 2 y 4), qué estrategias definió el grupo estratégico de Avon para lograr ventaja competitiva? Objetivo del caso: Obtener alguna experiencia en las tareas de elaborar y poner en práctica el análisis estratégico, a partir de los hechos, eventos y circunstancias que rodean una situación particular, en este caso la empresa “Avon Products”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 75
  • 75. Antecedentes históricos  Año 2150 A.C. calidad asociada a la construcción Los fenicios, utilizaban un programa de acción correctiva. Los inspectores cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria Las pirámides de Egipto (1850 y 2660 A.C.) En la edad media el prestigio de la calidad se asocia con la marca En la revolución industrial nacen el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo, la inspección de la calidad la hace el mismo operario. A finales del siglo XIX y principio del siglo XX con los aportes de Taylor, se separa la inspección de la calidad de la producción, se hace necesario introducir procedimientos específicos para atender la calidad. Durante la primera guerra mundial el sistema de fabricación fue más complicado. El capataz supervisa un gran número de trabajadores, aparecen los primeros inspectores de calidad, nace lo que se conoce como control de calidad por inspección; se implementan las técnicas estadísticas de calidad y se analiza la calidad durante el proceso. Se introducen técnicas de calidad adicionales como la medición, confiabilidad, equipos de información para la calidad. Blanca Nubia Zapata 12/03/2010 76
  • 76. ETAPA CONCEPTO FINALIDAD Artesanal Hacer la cosas bien, sin Satisfacer al cliente importar costos Satisfacer al artesano, por el producto bien hecho Crear un producto único Revolución industrial La producción se Satisfacer una gran identifica con la calidad. demanda de bienes Hacer muchas cosas Obtener beneficios Segunda guerra mundial Asegurar la eficacia del Garantizar la armamento sin importar el disponibilidad de un costo con la mayor y más armamento eficaz en la rápida producción cantidad y el momento preciso Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien Minimizar costos desde el principio mediante la calidad Satisfacer al cliente 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata Ser competitivo 77
  • 77. ETAPA CONCEPTO FINALIDAD Posguerra (resto del Producir, cuanto más Satisfacer la gran mundo) mejor demanda de bienes causada por la guerra Control de calidad Técnicas de inspección Satisfacer las en producción para evitar necesidades técnicas del la salida de bienes producto defectuosos Aseguramiento de la Sistemas y Satisfacer al cliente calidad procedimientos de la Prevenir errores organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos Calidad Total Teoría de la Satisfacer tanto al cliente administración interno como externo empresarial centrada en Ser altamente competitivo la permanente Mejora continua satisfacción de las expectativas del cliente Blanca Nubia Zapata 78 12/03/2010
  • 78. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 79
  • 79. EDUARD DEMINIG: 1900-1993. Americano que vivió en Japón desde 1950. De él los japoneses aprendieron a escuchar, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administración y su trato a los empleados. Recordado en América corporativa por los cursos de TQM. KAORU ISHIKAWA. Nació en 1915 en Tokio, famoso gurú de la calidad mundial. Sus planteamientos los basa en producir con calidad y a bajo costo. Dio a conocer al mundo empresarial siete herramientas básicas: Gráfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión y gráfica de control de Schewhart. Escribió varios libros sobre calidad y en el año 1962 inició en Japón los círculos de calidad. Definió a los clientes como internos y externos y contribuyó al éxito de los círculos de calidad. 12/03/2010 80 Blanca Nubia Zapata
  • 80. WILLIAM OUCHI: autor de la Teoría Z: Cómo las empresas pueden hacer frente al desafió Japonés, para ello estudió las empresas americanas y japonesas. Afirma que “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso”. En la Teoría Z promueve el trabajo en equipo. Plantea que las lecciones básicas para el desarrollo armónico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de ésta para la organización Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales más estrechas Plantea que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo de dirección y no de la cultura, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de la filosofía corporativa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 81
  • 81. PHILIP CROSBY. Norteamericano, consultor de empresas, creador del concepto “cero defectos”. Hizo grandes aportes a la administración de la calidad basado en los siguientes principios: La calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es la prevención El estándar de realización es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Puso especial énfasis en la administración preventiva y en la calidad durante el proceso. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 82
  • 82. Breve Historia El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 83
  • 83. Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Mediante una gráfica podemos observar que la minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha. La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 84
  • 84. Los propósitos generales del diagrama de Pareto: • Analizar las causas • Estudiar los resultados • Planear una mejora continua • Las Gráficas de Pareto son como fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 85
  • 85. Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Tipo de Defecto Detalle del Problema Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría Burlete (ribete)Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas Rayas Rayas en las superficies externas No funciona Al enchufar no arranca el motor Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 86
  • 86. Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta: Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia. Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no 9 ajusta Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies 5 externas Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1 Mala Nivelación La heladera se balancea y no se 1 puede nivelar Motor no arranca El motor no arranca después de 1 ciclo de parada Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 Temperatura No enfría El motor arranca pero la heladera 27 no enfría No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no 0 ajusta Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies 5 externas Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1 /88 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 87
  • 87. El Diagrama de Ishikawa (1953), también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 88
  • 88. La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 89
  • 89. ¿Como hacerlo? Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o efecto. 3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría. 5. Pregúntale ¿por que? a cada causa. 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 90
  • 90. Operarios Materias primas Perfil del cargo Personal no calificado Ausencia de ensayos Falta de control De laboratorios M.P De dosificación Capacitación Falta de formación Calidad de las materias primas Inspector de calidad conocimientos Productos defectuosos: Vajillas Cambio de piezas desgastada Transporte inadecuado Inspección deficiente Falta de inspección Mantenimiento Vehículos Control y seguimiento inadecuados De los procesos Limpieza Ausencia de acciones Moldes defectuosos preventivas Maquinas Método operacional Kamanji30gmail.com
  • 91. Blanca Nubia Zapata 92 12/03/2010
  • 92. En la década de los 80, los mercados compiten por calidad En 1988 se crea la “Fundación europea para la gestión de la calidad” con el fin de impulsar las empresas en el mercado mundial, a partir de la calidad como factor estratégico. En 1992 se presenta el premio Europeo a la calidad para empresas europeas. El premio se otorgaba con base en los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, llamado también “Modelo Europeo para la Gestión de la calidad”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 93
  • 93. Son nueve criterios. Los primeros cinco, llamados también Criterios Agentes permiten describir como se consiguen los resultados, deben ser verificables. Los cuatro últimos, llamados también Criterios de Resultados, describen lo que ha conseguido la organización, deben ser medibles CRITERIOS CRITERIOS AGENTES RESULTADOS Gestión del Liderazgo Impacto en la Satisfacción Personal personal sociedad Sistema de Recursos calidad y procesos Resultados del Satisfacción del Estrategia y negocio planificación cliente 12/03/2010 94 Blanca Nubia Zapata
  • 94. Nace como una evolución natural del control de calidad Incorporan la prevención para anticipar los errores antes de que ocurran Garantiza que lo ofrecido por la organización cumple con las especificaciones acordadas previamente por la empresa y el cliente asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las normas ISO 9000 se establecen con el fin de estandarizar los sistemas de calidad de distintas empresas y sectores. Se publican por primera vez en 1987 por la Organización Internacional de Normalización (ISO), se editan y revisan periódicamente, con el fin de asegurar la calidad de los procesos; así se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Son aceptas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad en todo lo que hace y ofrece la organización. 12/03/2010 95 Blanca Nubia Zapata
  • 95. El concepto de calidad sigue su evolución y la ISO 9000 es la base en la que se sustenta los nuevos sistemas de gestión de la calidad. La calidad total es el estadio más evolucionado del concepto de calidad. Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua Involucra a todos los miembros de la organización, tanto los internos como los externos. Su filosofía se describe de la siguiente manera: Gestión. El cuerpo directivo está totalmente comprometido; de la Calidad: Los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente; Total: Todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 96
  • 96. Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. 12/03/2010 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. 97 Blanca Nubia Zapata
  • 97. La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Para ser competitivo a largo plazo y sobrevivir es necesario tener una visión global de los mercados no sólo a nivel nacional sino internacionalmente. El escenario internacional debe ser la meta de las empresas competitivas. La competitividad como estrategia exige de la organización poner en práctica un proceso de mejoramiento permanente, desarrollo del personal y su participación, selección, inducción y capacitación no solo del personal nuevo sino de los actuales. ¿Cómo lograr que trabajadores comunes y corrientes se vuelvan trabajadores excelentes? Con la capacitación, se facilita si el personal nuevo que se incorpora muestra actitudes y aptitudes compatibles con el cambio que se proponga. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 98
  • 98. Las personas excelentes no solamente deben poseer habilidades y conocimientos específicas sino que deben tener: capacidad creativa y de liderazgo, polivalencia para despeñar mas de una función habilidad para trabajar en equipo habilidad para comunicarse e interrelacionarse y capacidad para mejorar y reconocer errores etc. Se recomienda que el personal nuevo se contrate para los cargos operativos y los cargos de mandos medios sean cubiertos con ascensos y promociones del personal de la empresa. 12/03/2010 La inducción consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad. Esto, de ser posible, debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total. 99 Blanca Nubia Zapata
  • 99. Para la Inducción la empresa debe organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros a fin de que conozcan a sus clientes y proveedores internos. La implementación de un sistema de calidad requiere Capacitación y entrenamiento de todo el personal. Con esta capacitación se pretende: Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;  Promover la adopción de valores de la cultura de calidad; Desarrollar habilidades de liderazgo y Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. La capacitación debe hacerla un asesor externo especializado en el ramo y por niveles, primero a los altos directivos para cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 100
  • 100. La capacitación en calidad Total busca: La adquisición de nuevos conocimientos y el cambio de actitud y comportamiento. Tener en cuenta que se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. Se deben crear las condiciones para evitar desmotivación y para facilitar la realización del trabajo (necesidades de Higiene y motivación). 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 101
  • 101. La motivación y el compromiso se pueden lograr a través de las siguientes acciones: Aprecio: Significa hacer importantes a las personas Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos. Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 102
  • 102. Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportamientos:  Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.  Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento. Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de problemas.  Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.  Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica.  Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.  Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.  Desarrolla habilidades multifuncionales.  Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.  Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.  Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad.  Elimina barreras inter funcionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 103
  • 103. Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directrices para la implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido. Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto número de trabajadores que dependen directamente del. Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa. Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo. Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es 12/03/2010 asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones. Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. Blanca Nubia Zapata 104
  • 104. ¿QUIENES LO CONFORMAN? Un directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas. Un Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, participa en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc. Un líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones. Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 105
  • 105. Se debe enfocar a los clientes Para qué? Cómo se hace? Para definir las políticas de calidad que deben guiar las Averiguando donde se encuentran relaciones con el cliente los clientes externos y cuales son sus necesidades ¿qué hacer? ¿Para qué? Difundir y explicar adecuadamente en el proceso de inducción y Para conseguir capacitación Para atender y elevar su nivel de su lealtad satisfacción Identificar y segmentar los Atributos que se deben clientes incluir en los productos y servicios Identificar atributos de calidad de nuevos productos para los clientes Para satisfacer las Lograr la conformidad de atributos necesidades y por los clientes expectativas de los clientes externos e Obtener de ellos sus apreciaciones de internos desempeño 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 106
  • 106. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente es saber: 1. ¿Quienes son los clientes de nuestros productos y servicios? 2. ¿Quienes son los usuarios finales? 3. ¿Cuál es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc? 4. ¿Cuándo usan nuestro producto? Escuchando la voz del cliente 5. ¿Cuál es si distribución geográfica? 6. ¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios? 7. ¿Cómo los usan? Técnicas Análisis de Quejas manifestadas acerca de los atributos quejas Comparación con la Entrevistas Análisis de la Para conocer competencia competencia Sesiones de grupo Calificaciones Atributos de Observaciones dadas a la empresa calidad Entrevistas de por los clientes importantes p el satisfacción cliente 107 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 107. Con la información suministrada por los clientes Se planifica la calidad que consiste: 1. Identificar los clientes tanto externos como internos. 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los clientes. 4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir las metas de los productos. 5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 108
  • 108. Técnicas avanzadas de calidad L a Reingeniería El Benchmarking 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 109
  • 109. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 110

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