Radiografía de la comunicación interan en la argentina

  • 288 views
Uploaded on

Libro que presenta la investigación sobre comunicación interna realizada en la Argentina, además de presentar casos e éxito de buenas práctica de comunicación interna.

Libro que presenta la investigación sobre comunicación interna realizada en la Argentina, además de presentar casos e éxito de buenas práctica de comunicación interna.

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
288
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
7
Comments
0
Likes
2

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. RADIOGRAFÍA DE LA REFLEXIONES SOBRE LA CI DE HOY Y MAÑANA RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO CI BUENAS PRÁCTICAS DEL MERCADO PABLO FAGA - PABLO LÓPEZ FIORITO - MAXIMILIANO BLANC ALBERTO UHART – MARCO ARRU Y OTROS IMPORTANTES REFERENTES DE LA CI EN LA ARGENTINA EDITA
  • 2. Blanc, Maximiliano Radiografía de la comunicación interna en la Argentina. - 1a ed. - Buenos Aires : BW Comunicación Interna, 2013. 128 p. ; 21x15 cm. ISBN 978-950-650-099-3 1. Organizaciones. 2. Comunicación Interna. I. Título CDD 658.45 ISBN N° 978-950-650-099-3 Queda hecho el depósito que dispone la ley 11.723. Todos los derechos reservados a nombre de BW Comunicación Interna SRL. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida en cualquier forma o por cualquier medio electrónico o mecánico, sin previo permiso por escrito de BW Comunicación Interna SRL.
  • 3. ÍNDICE QUIÉN ES QUIÉN PRESENTACIÓN ANÁLISIS Y REFLEXIONES DIAGNÓSTICO CI 2013 PRESENTACIÓN: MEDIR ES CRECER EMPRESAS PARTICIPANTES FICHA TÉCNICA ANATOMÍA DE LA MUESTRA EL PERFIL DEL RESPONSABLE DE CI EL PERFIL DE LAS EMPRESAS RADIOGRAFÍA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA HOY EL ÁREA DE CI LA GESTIÓN DE CI ACCIONES, CANALES Y TEMÁTICAS DE CI EL FUTURO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN LAS MEJORES EMPRESAS EN CI BUENAS PRÁCTICAS DE CI POTENCIADOS POR EL CAMBIO - SYNGENTA CONSTRUYENDO UNA CULTURA ÚNICA - SECURITAS EL DESAFÍO DE CREAR UNA MARCA INTERNA CONFIABLE - BBVA FRANCÉS MEDIR PARA GESTIONAR - BANCO GALICIA LA SEGURIDAD INDUSTRIAL BAJA EN CASCADA - LOMA NEGRA EL MEDIO ES EL MENSAJE Y EL MENSAJE ES LA GENTE - NESTLÉ CUANDO LA EXPERIENCIA ES EL CANAL - AKZONOBEL EL CLIMA SE PONE EN CAMPAÑA - GREAT PLACE TO WORK® MIRADA AL FUTURO ACERCA DE IBARÓMETRO Y DE BW COMUNICACIÓN INTERNA AGRADECIMIENTOS 4 6 9 31 32 36 38 39 45 53 57 69 77 83 85 86 90 94 98 102 106 110 114 119 124 126
  • 4. QUIÉN es QUIÉN El equipo detrás de RADIOGRAFÍA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA ARGENTINA 1 2 6 3 4 5 7 8 9 10 01- Pablo Faga - Director de BW Comunicación Interna 02- Rodolfo Zimmermann – Jefe de Comunicación Interna y Gestión del Cambio de Banco Galicia 03- Alberto Uhart – Gerente de Marketing de BW Comunicación Interna 04- Celina Peper – Gerente de Comunicaciones Corporativas para Latinoamérica Sur de Syngenta 05- Maximiliano Blanc – Director de BW Comunicación Interna 06- Pablo López Fiorito – Director Ejecutivo de Ibarómetro 07- Virginia Vannoni – Líder de Comunicaciones y Clima de Loma Negra 08- Flavia Gurevich – Especialista en Comunicación Interna de Nestlé 09- Damián Dibenedetto – Subgerente de Comunicación Interna de BBVA Francés 10- Agustín Barba – Director de BW Comunicación Interna 11- Laura Halabi – Consultora asociada de BW Comunicación Interna 12- Marco Arru – Consultor asociado de BW Comunicación Interna 13- Natalia Kaposvari – Responsable de Comunicaciones y Marketing de Great Place to Work® en Argentina
  • 5. 11 16 12 13 14 17 21 18 19 22 23 24 15 20 25 14- Virginia Argento – Consultora de BW Comunicación Interna 15- Emanuel Barattucci – Gerente de Consultoría de BW Comunicación Interna 16- Patricia Sclocco - Directora de Comunicación, Asuntos Públicos y RSC de Securitas Argentina 17- Marina Vidal – Gerente de Consultoría de BW Comunicación interna 18- Julieta Schulkin – Consultora de BW Comunicación Interna 19- Pamela Astudillo - Especialista en Capacitación y Coaching de BW Comunicación Interna 20- Verónica Araujo – Gerente Departamental de Comunicaciones Corporativas & RSE de AkzoNobel 21- Julián Iturrería – Consultor de BW Comunicación Interna 22- Vanina Casella – Diseñadora Gráfica de BW Comunicación Interna 23- Nadia Agudiak – Diseñadora Gráfica 24- Agustina Martínez – Analista de Investigación de Ibarómetro 25- Javier Barba – Editor de BW Comunicación Interna 5
  • 6. PRESENTACIÓN Una radiografía es una imagen registrada en profundidad, una imagen de lo que sucede por dentro. Radiografía de la Comunicación Interna en la Argentina es el resultado de una linda idea: registrar la realidad de lo que sucede en el interior de la gestión de las comunicaciones internas en las organizaciones de nuestro país, para desarrollar indicadores y contenidos que nos permitan crecer. “Queremos saber cómo estamos, para pensar hacia dónde vamos” nos dijimos. , Este es un libro que conjuga reflexión, buenas prácticas y los resultados del Diagnóstico CI 2013, un trabajo conjunto desarrollado entre Ibarómetro –una de las principales consultoras en investigación de mercado y opinión pública- y BW Comunicación Interna –una de las agencias especializadas en CI líderes y con mayor trayectoria del mercado argentino y latinoamericano-. Es el segundo año consecutivo del Diagnóstico CI; en esta oportunidad lo realizamos en simultáneo en nuestros países vecinos Chile y Uruguay, y la propuesta es año tras año seguir sumando países para tener datos comparativos de toda la región.
  • 7. La existencia de un trabajo de este tipo es un signo de la madurez que está alcanzando la comunicación interna. Un estudio como el del Diagnóstico CI sólo es posible con empresas y profesionales que están haciendo las cosas bien, que se toman su trabajo en serio. El resultado es un salto de calidad para todos, porque nos permite contar con estándares donde vernos y donde compararnos, para saber en dónde estamos parados frente a la realidad del mercado. Radiografía de la Comunicación Interna en la Argentina es un libro inspirado en el espíritu de compartir, de contar con datos para el análisis y la discusión que sigan empujando el crecimiento de las comunicaciones internas. La CI necesita de esta práctica: que todos compartamos, aportemos, intercambiemos experiencias, reflexionemos, profundicemos, debatamos. Esta es la invitación que queremos hacerte. Que juntos sigamos haciendo crecer las CI. Nosotros quedamos a disposición. Esperamos que disfrutes del libro. LOS AUTORES
  • 8. El debate no pasasí s por “redes socialereflexiones a partir no por y er o no”, siAnálisisgenténar CI 2013 l proceso E del Diagnóstico culturas que es a comunicativo preparadas para uno empieza con la práctica de este tip observación y la escucha Creer en la influencia positiva de nuestro trabajo dentro de la empresa es el primer paso para que la empresa lo crea ai La formaclaón e ción hac profesionaliza La CI está siguiendo los pasos del Marketing Pensar la CI DE HOY Y MAÑANA El desafío esr a a poder conect dores los colaboratido de con ese sen ncia trascende ón Su verdadera funci es la construcción de s e conversaciones saludablión dentro de la organizac Quien respira y sueña aquel o a lo que se dedica, multiplica las posibilidades de crecimiento profesional El referente de CI debe transformarse en un coach permanente Las conversaciones distendidas, informales, placenteras, entretenidas, sin objetivos, son las que alimentan las conversaciones con objetivos Es imposible seguir creciendo y rfeccionando la se sigue oPor Pablo Faga – Director de BW ComunicaciónpeInternan mediciones El favoritism or el cara gestión si inclinando p cuentros profesionales y a cara y los ennales sistemáticas interperso Decir sin antes haber escuchado es uno de los métodos más efectivos para cometer errores Que ambas áreas, Comunicaciones y Recursos Humanos, trabajen en equipo
  • 9. Trabajando para que la gente sea más feliz, y para que consecuentemente las organizaciones sean más prósperas INTRO DUCCIÓN Compartamos ese espacio Las preguntas esenciales Las preguntas son la base del pensamiento. Sin preguntas no hay posibilidad de filosofía ni voluntad para ir en búsqueda del saber. No es tan importante la respuesta, como es el espacio reflexivloo y autorreflexivo que genera la pregunta La evolución de las CI puede verse en el poder político que ha ido ganando el referente Es a partir del cuestionamiento, de preguntarse, que podemos comenzar a pensarnos a nosotros mismos. La pregunta es la linterna que ilumina el mundo que nos asombra y nos permite seguir en el camino. Este viaje comenzó con preguntas: las del Diagnóstico CI 2013. Y lo más valioso de una pregunta es el espacio reflexivo -y autorreflexivo- que genera. Bienvenidos, entonces, a ese espacio, que invitamos a construir entre todos, y para lo cual compartimos a continuación algunas ideas. 11
  • 10. I ¿QUÉ SOY? Un ser en formación La comunicación interna es una de esas disciplinas cuyos profesionales ejercen sin haberla estudiado como carrera de grado. A esta altura, y con tanto camino recorrido, bien podría cursarse durante 4 o 5 años en forma exclusiva en la universidad – pronto sucederá- y no como materias aisladas dentro de otro plan de estudios, pero mientras tanto aquí estamos, tejiendo el conocimiento en base a nuestras propias experiencias. Hay un primer dato revelador que surge del Diagnóstico CI 2013: sólo la mitad de los referentes de CI de las principales empresas del país tiene formación en carreras afines a la comunicación, tales como Comunicación propiamente dicha, Relaciones Públicas, Periodismo, Publicidad o Marketing (ver página 42). Esto no sería tan significativo si los estudios de grado fueran complementados por cursos, posgrados o seminarios de especialización, pero casi el 46% de los encuestados acepta no haber recibido capacitación específica, y un 27% confiesa no estar familiarizado con la lectura de medios dedicados a la CI, como blogs, newsletters o foros (ver página 43). En todas las disciplinas, la diferencia la hacen los que más saben. Y en la mayoría de ellas hay una importante masa de adeptos que se ocupan de ser los que más saben. Pero en comunicación interna pareciera no estar aún del todo encendida esa llama. Quizás sea porque muchos de los referentes actuales heredaron el rol por azar, sin buscarlo demasiado, sin haber soñado hacer de la comunicación interna su trabajo. O tal vez porque muchos lo consideran todavía un rol menor comparado con las posibilidades de crecimiento dentro de una Dirección de Recursos Humanos o de Comunicaciones Corporativas. Surgen entonces preguntas que cada responsable de CI podría hacerse: ¿hasta dónde quiero llegar? ¿Me interesa ser el mejor o el que más sabe en materia de comunicación interna? Lo cierto es que la formación hace a la profesionalización. Para crecer, para poder abordar una gestión cada vez más estratégica, para ganar un mejor posicionamiento interno y un espacio mayor de cara al Directorio de la empresa, es necesario formarse. Y acá es evidente que los profesionales de CI tenemos una gran oportunidad de mejora.
  • 11. ai La formaclaón hace alización profesion Quien respira y sueña aquel o a lo que se dedica, multiplica las posibilidades de crecimiento profesional Un ex compañero mío del colegio es dueño de una empresa de construcción de grúas. No sólo estudió ingeniería y se especializó en este producto, sino que lee absolutamente todo lo que se escribe sobre el tema, participa de los pocos eventos específicos que se hacen en el mundo y, feliz y orgulloso, me reenvía su newsletter. Algunas veces lo he borrado sin siquiera abrirlo. Pero la mayoría de ellas, al recibirlo, lo que viene a mi mente es la idea de que quien respira y sueña aquello a lo que se dedica, multiplica las posibilidades de éxito y de crecimiento profesional, y magnifica su aporte a ese tema en cuestión y al mundo. La CI sigue siendo una disciplina relativamente nueva, un continente con montañas por descubrir y valles por colonizar. Quiero decir: todavía tenés la posibilidad de convertirte en una de las personas que más saben del tema. Resta simplemente quererlo, tener esa voluntad y esa actitud. Ese es el tipo de profesionales que son fundamentales cuando una asignatura tan troncal para la vida de los trabajadores y de las organizaciones todavía necesita que la terminen de reconocer como tal. Un ser en evolución La evolución de las CI puede verse en el poder político que ha ido ganando el referente Hace apenas unos 10 años, el responsable de CI promedio solía ser un analista cuyo referente directo era el Jefe de Capacitación o el Jefe de Compensaciones y Beneficios. Las posibilidades de desarrollo parecían nulas. ¿Cómo salir de mi “raviol” en el organigrama? ¿Cómo crecer dentro de la empresa si no es a través de un área que no es aquella a la que me estoy dedicando? La evolución de las CI puede verse en el poder político que ha ido ganando el referente. Más del 60% de quienes contestaron el Diagnóstico son Jefes, Gerentes y Directores, y casi un 80% tiene una visión positiva acerca de sus posibilidades de desarrollo dentro de la organización (ver página 44). Ese espacio ganado se refleja 13
  • 12. también claramente en la cantidad de gente dedicada a la tarea: el 73% de las empresas dice tener a una o más personas abocadas exclusivamente a la gestión de las comunicaciones internas, y casi un 20% tiene a 3 o más personas dedicadas (ver página 55). Tres personas exclusivas para CI era definitivamente una utopía unos años atrás, y si bien aún parece un bien suntuoso, hoy día se tornó posible y es una realidad. Desde una perspectiva amplia, desde la perspectiva del tiempo que todo lo imita y todo lo enseña, la CI está siguiendo los pasos del Marketing: hace algunas décadas había empresas que “no creían” en el Marketing, que no tenían un presupuesto asignado ni un referente específico, o que incluso se resistían a contratar asesoría. Esa huella nos permite sospechar el rumbo: hoy no hay empresa –sobre todo si es de consumo masivo- sin un poderosísimo equipo especializado en Marketing y una alta dedicación de recursos económicos. La gradual comprensión de la importancia de la CI nos viene llevando a imitar esa historia. La confianza ganada es un signo más del crecimiento de las CI. Una década atrás, la mayoría de los responsables de CI descreía de su aporte, de que lo que hacían podía generar alguna diferencia o siquiera interesarle a alguien. La gestión era menos profesional y menos estratégica, es cierto, pero solían reinar conceptos del tipo “lo hacemos porque hay que hacerlo” o “igual la revista interna no la lee nadie” Hoy, un categórico 98,4% con. sidera que una buena gestión de CI influye en el compromiso de los colaboradores, y casi un 70% dice que opera como paliativo de la conflictividad sindical (ver página 63). Creer en la influencia positiva de nuestro trabajo dentro de la empresa es el primer paso para que la empresa lo crea y le otorgue un lugar cada vez más central a nuestra gestión. La CI está siguiendo los pasos del Marketing Creer en la influencia positiva de nuestro trabajo dentro de la empresa es el primer paso para que la empresa lo crea Que ambas áreas, Comunicaciones y Recursos Humanos, trabajen en equipo
  • 13. II ¿Dónde estoy? Estar en un lugar ¿Dónde corresponde que esté ubicada el área de CI dentro de la empresa? ¿En Recursos Humanos o en Comunicaciones? ¿No escuchaste este debate decenas de veces, hasta aburrirte? La mejor respuesta que encontramos es: ¡no importa! Lo verdaderamente importante es que ambas áreas trabajen juntas, ya que Comunicaciones tiene el expertise estratégico y técnico, y Recursos Humanos el conocimiento de la gente y de sus necesidades. En Europa, por ejemplo, la tendencia es que CI sea un área más -junto a otras como Publicidad y Marketing - dentro de una Dirección Integrada de Comunicaciones liderada por un Dircom. En nuestro país todavía las tendencias colocan al sector dentro de Recursos Humanos en poco más de un 60%, tendencia que se incrementa unos diez puntos cuando no hay un área específica y otro departamento debe hacerse cargo de las tareas de CI (ver página 54). Quizás esta sea una de las razones que explique el alto predominio del sexo femenino en el ejercicio del rol de CI (más del 70%, ver página 40), puesto que Recursos Humanos es una carrera que históricamente ha sido elegida en su gran mayoría por mujeres. De cualquier manera, no está de más insistir con esta idea: que ambas áreas trabajen en equipo. Conversación fluida, información compartida, reuniones periódicas y hasta el armado de “Comités” con referentes de ambas áreas son prácticas siempre recomendables. Estar entre otros Demográficamente hablando, la gestión en la Argentina presenta desafíos superiores a los que se experimentan en promedio en el resto de Latinoamérica: exceptuando los colosos Brasil y México, las empresas de los países de la región suelen detentar poblaciones menos masivas y también menos atomizadas. En nuestro país, el 60% de las empresas líderes supera los 1.000 colaboradores (ver página 48), la mitad de las compañías tiene a su personal distribuido en más de 10 locaciones diferentes -y un cuarto en más de ¡50! locaciones distintas- (ver página 52), y casi el 52% tiene planta de producción, con las complejidades que esto añade a la gestión de las CI (ver página 49). 15
  • 14. La necesidad de llegar con información a públicos con esas características (y el lugar común de basar la gestión de CI simplemente en “emitir”) promueve la abundancia de canales, especialmente de aquellos canales tradicionales que simplifican la administración frente a públicos dispersos: e-mail, cartelera e Intranet (ver página 73). Un indicador interesante del estado de la CI en nuestro país tiene que ver con el creciente interés del CEO en la gestión: más del 73% de los encuestados afirma recibir apoyo del número uno de la compañía (ver página 60), un porcentaje interesante que además supone dos puntos por encima de los resultados del Diagnóstico CI del año anterior. Así como unos pocos años atrás era impensable que un CEO tuviera a la CI en los primeros puestos de su agenda de top management, hoy resulta normal que el número uno se reúna con alguna frecuencia con los referentes del área -e incluso con la agencia o consultora de CI- para contarles su visión y sus objetivos estratégicos. Un dato de color: hace unos meses participamos de un seminario de CI en donde la responsable del área de una empresa acudió con su CEO; definitivamente, un signo de que las cosas están cambiando. Estar en lo que hace falta La gestión de la comunicación interna tiene sentido en tanto y en cuanto esté alineada con los objetivos del negocio. Esta máxima parece una obviedad, y sin embargo no lo es. Los referentes de comunicación interna aún tenemos una oportunidad de mejora respecto de nuestro involucramiento en el negocio. El dato de que casi un 40% de los encuestados en el Diagnóstico CI no haya sabido responder a cuánto asciende la facturación anual de su empresa (ver página 47) constituye una metáfora de la realidad a superar. Todavía nos encontramos con muchos profesionales que no saben hacia dónde está yendo la compañía, cuál es el rumbo trazado por la Dirección o cuáles son los pilares en los que se basa la gestión estratégica de la empresa. Una vez más: nuestro rol es relevante en la medida que sea funcional al negocio.
  • 15. III ¿Qué es lo importante? Mirar hacia arriba Todos en la empresa miran hacia “arriba” hacia los líderes. Está en nuestro ADN. Nu, merosos estudios científicos acerca del comportamiento animal describen cómo entre los primates, por ejemplo, los miembros del grupo permanecen extremadamente pendientes del macho alfa, de su ubicación y de sus reacciones, para actuar según su comportamiento. En cualquier organización, si se le pregunta al personal cuál es su canal favorito para informarse, cómo prefieren enterarse de las cosas, la gran mayoría suele responder: “a través de mi jefe” . En CI somos conscientes de esto: más del 80% de los referentes de CI considera que el liderazgo formal tiene mucha importancia como canal de comunicación (ver cuadro superior de la página 76). Sabemos que cualquier comunicación vehiculizada a través de los medios internos no tiene sentido si los líderes no actúan en consecuencia, y que la forma en que un líder comunica impacta en múltiples niveles, desde el clima general del equipo hasta el compromiso personal y el sentimiento de pertenencia, desde la actitud de cada colaborador al realizar sus tareas hasta el sentido y la motivación que le encuentra a lo que hace. Podríamos decir que los referentes de CI consideramos al CEO, a los Directores, Gerentes y mandos medios como el canal de CI más potente. Ahora bien: ¿qué hacemos cada uno de nosotros con los líderes? ¿Qué hacés vos con los líderes en tu empresa? En gran medida encontramos que el trabajo con los líderes no está en la agenda del referente de CI, no entra en su plan, no se invierten recursos para desarrollar o consolidar sus competencias comunicacionales. Un cuarto de los referentes de CI encuestados en el Diagnóstico afirma no llevar adelante ninguna iniciativa para fortalecer a los líderes como canal de CI, y menos de un 20% realiza capacitación customizada (ver cuadro inferior de la página 76). Las razones pueden ser múltiples: considerar que el tema corresponde a otra área –como Capacitación-, falta de peso político para intervenir sobre los líderes, etc. Hay un axioma que nos juega en contra: suele considerarse que todos sabemos comunicarnos, más allá del estilo propio. Y cuando 17
  • 16. hablamos de una persona que ha alcanzado un puesto de liderazgo dentro de la organización, ese axioma se vuelve aún más rígido. Trabajar con los mandos medios y altos sus competencias comunicacionales, en tanto que en ellos reposa la credibilidad y la solidez de todo el resto de la comunicación organizacional, ha dejado de ser una simple elección volitiva para convertirse en una acción que pide a gritos ser ejecutada. Capacitarlos, entrenarlos, ser sus consultores y apoyar su rol. Porque es equivocado pensar que todos sabemos comunicarnos con efectividad. La escucha, la empatía, la aptitud para elaborar conversaciones saludables y mensajes positivos, la capacidad de conectar con los otros, son habilidades que algunas personas poseen en forma innata, pero que otras deben incorporar o mejorar. Mucho de esta formación y acompañamiento para desarrollar competencias comunicacionales en los líderes pasa por ayudarlos a incorporar nuevos hábitos de comunicación interpersonal. El referente de CI debe transformarse en un coach permanente en esta materia, apoyándose en un programa de capacitación a medida, que desarrolle la comunicación de los líderes como una competencia transversal, como el “anclaje” de todas las actividades de la organización. Revisar cómo y sobre qué construyen las vinculaciones que hacen posible que la organización exista, cómo y sobre qué conversan, ya que “somos lo que conversamos” Y reformular . sus hábitos comunicacionales: así como cambiamos nuestra manera de respirar y de comer para estar más saludables, así mismo debe ocurrir con las comunicaciones de nuestros líderes. El proceso comunicativola empieza con y observación la escucha El referente de CI debe transformarse en un coach permanente Decir sin antes haber escuchado es uno de los métodos más efectivos para cometer errores
  • 17. Mirar alrededor Mirar alrededor y saber escuchar. El proceso comunicativo empieza con la observación y la escucha. Decir sin antes haber escuchado es uno de los métodos más efectivos para cometer errores. El gran desequilibrio en el mundo de las comunicaciones radica en que se dice mucho más de lo que se escucha, y en particular, en la gestión de las comunicaciones internas en las organizaciones de nuestro país, hay una desproporción entre la inversión de tiempo y recursos al servicio de decir respecto de lo que invertimos en escuchar. Se invierte mucho en canales y campañas internas y muy poco en mediciones y diagnósticos formales. Apenas un 7% de los referentes afirmó realizar auditorías de CI y menos de un 40% dijo tener mediciones formales de sus medios internos, destacando que los principales instrumentos que utilizan no son herramientas formales de diagnóstico, sino el feedback informal de la gente de la empresa o la información provista por la encuesta de clima (ver página 64). Escuchar está al inicio de un desempeño efectivo en comunicación interna, y si bien resulta natural que se comience informalmente o sirviéndose de herramientas de otras áreas, la profesionalización de la medición marca la diferencia en la gestión. Medir la efectividad de la gestión de CI con instrumentos de rigurosidad científica es importante no sólo para mejorar, sino también para acrecentar internamente la visibilidad y prestigio del área con métricas concretas. Como siempre, la clave está en apoyarse en especialistas y en las metodologías y herramientas que han sido desarrolladas ad hoc, pero de todas formas existen recursos que pueden implementarse internamente, como el ordenamiento de indicadores de gestión en un tablero de control. Si bien un 27% de los encuestados en el Diagnóstico CI dijeron no utilizar indicadores, el resto mencionó muchas alternativas que están al alcance de la mano de cualquier referente, como la cantidad de clics que se hacen en la Intranet o el porcentaje de participación en un concurso (ver página 65). En el apartado de Buenas Prácticas de este libro se narra la experiencia de una empresa líder que implementó un tablero de control de CI a partir de este tipo de indicadores. Un tema que ocupa las mentes de los referentes de comunicación interna es la posibilidad de demostrar el retorno de lo invertido en CI, el famoso ROI (siglas del inglés “Return On Investment”). Como toda ciencia blanda, necesitamos cifras concretas 19
  • 18. para convencer a aquellos que todavía nos preguntan, descreídos, “¿para qué me sirve invertir tanto en comunicación interna?” Si bien existen muchos avances en la . materia y también mucho optimismo –más del 75% de los responsables de CI afirma que es posible demostrar ROI-, lo concreto es que queda aún mucho camino por andar: más del 45% dice no saber cómo hacerlo, y sólo apenas un 3,3% ha logrado implementarlo en su organización. En la realidad promedio de las comunicaciones internas corporativas en nuestro país aún no existe una cultura de medición formal. Nos falta escuchar más. Nos falta medir más. Es imposible seguir creciendo y perfeccionando la gestión sin mediciones profesionales y sistemáticas. Mirar a los ojos En la era de la tecnología que quiebra la distancia y de las redes sociales que multiplican las conversaciones, ¿cuáles son los canales de comunicación interna preferidos por la gente? No te asustes, nuestra humanidad está intacta: el favoritismo se sigue inclinando por el cara a cara y los encuentros interpersonales. Al ser consultados sobre el grado de interés que despiertan los medios internos, los referentes de CI de las principales empresas de nuestro país dejaron ver que encuentros, eventos y reuniones formales llevan cómodamente la delantera (ver página 73). Es notable, sin embargo, cómo en muchas empresas aún encontramos profesionales que no contemplan las instancias interpersonales –formales o informales- en su estrategia o en su plan de medios. Me gusta siempre contar la historia de Pixar, el estudio de animación famoso por películas como Toy Story. Varios años atrás le preguntaron a Steve Jobs –que había comprado Pixar allá por 1986- cuál era el secreto del éxito de la empresa, y él simplemente respondió “el bar” Se refería al espacio formado por la gran cafetería, la sala . de juegos, el comedor, la zona de descanso y el minicine, en donde naturalmente confluía la vida de los miembros de los equipos. El ambiente es muy importante. Celebramos los edificios corporativos que contemplan “plazas” o espacios de descanso con sillones para que la gente simplemente se junte a compartir. Sólo en ambientes cómodos se dan charlas relevantes. Pero la comodidad del ambiente no sólo depende de los sillones o de una linda vista, sino de una cultura que propicie y brinde espacio a la conversación informal como eje central de una comunicación interna sana y como un factor importante para la cons-
  • 19. Las conversaciones distendidas, informales, placenteras, entretenidas, sin objetivos, son las que alimentan las conversaciones con objetivos El favoritismoorsel sigue e inclinando p ncuecaraos a cara y los eonalentr interpers s trucción de relaciones productivas. Las conversaciones distendidas, informales, placenteras, entretenidas, sin objetivos, son las que alimentan las conversaciones con objetivos y propician el terreno para el crecimiento de la sinergia y de la innovación. Múltiples son las instancias formales de comunicación interpersonal que el referente de CI debería tener dentro de su órbita: procesos de cascadeo sistemáticos (con su metodología correspondiente que facilite el ida y vuelta, y con sus instancias de medición y contralor), reuniones de equipos, convenciones, celebraciones, desayunos con el número uno de la empresa. Y si son instancias coordinadas por otros sectores, el área de Comunicación Interna debería estar presente brindando soporte. La Red de Facilitadores de CI es un poderoso aliado a la hora de gestionar la comunicación interpersonal y facilitar las conversaciones y el feedback. Si bien en el capítulo de Buenas Prácticas se cuenta la experiencia de una empresa líder al respecto, apenas una cuarta parte de los participantes del Diagnóstico CI dijo contar con este canal tan valioso (ver página 73). Mirar hacia adentro Es imposible seguir creciendo y perfeccionando la gestión sin mediciones profesionales y sistemáticas La vida comienza en un pensamiento. Lo que ponemos dentro de nuestra mente es lo que se termina manifestando a nuestro alrededor. Nuestro rol y nuestro lugar dentro de la empresa son, la mayoría de las veces, un espejo de la imagen que tenemos de nosotros mismos y de nuestra manera de hacer las cosas. En promedio, los referentes de CI de las principales empresas de nuestro país se identifican más, en cuanto a su rol, con tareas de corte operativo, de gestión de medios y contenidos (ver página 58). La historia del huevo 21
  • 20. o la gallina: ¿la empresa me pide tareas operativas y por eso identifico mi gestión con ellas, o porque me identifico más con ellas es que finalmente eso es lo que la empresa termina necesitando de mí? Lo mismo sucede con el tema de la dedicación: todavía es escasa (28%) la cantidad de referentes de CI con dedicación exclusiva, ya que la mayoría tiene también a su cargo responsabilidades de áreas como Recursos Humanos, RSE o Comunicación Externa (ver página 41). ¿Cuál es la imagen que tenemos de nosotros mismos? ¿Qué es lo que yo estoy proyectando a la organización, que genera lo que la organización hoy me está pidiendo? Se te necesita como consultor interno. Asociado a la estrategia de la compañía, apoyando los objetivos del negocio. Es necesario que primero lo creas. Es la única manera de que la organización te dé ese lugar. La buena noticia es que la conciencia sobre esto es cada vez mayor. Por segundo año consecutivo, los participantes del Diagnóstico CI coincidieron en que las principales contribuciones de la gestión tienen que ver con “alinear al personal a la estrategia del negocio” y “motivar y estimular su sentido de pertenencia” (ver página 59). Además, cuando se les preguntó sobre los aspectos a incorporar para alcanzar una gestión de CI más efectiva, lo más destacado fue “trabajar en lo estratégico, en la planificación y sistematización” (ver página 68), una muestra de la madurez de los referentes para identificar el camino a seguir. Un punto importante es no sucumbir en el pantano de la queja. Solemos poner fuera de nosotros la responsabilidad de la situación en la que estamos: “¿Qué querés?, si no tengo recursos, no me dan presupuesto, no me dan gente…” Casi la cuarta parte . de los referentes de CI de las empresas líderes están insatisfechos con sus canales internos (ver página 72). La posibilidad de hacer algo, de mejorarlos o de incluso cambiarlos, no siempre depende del afuera. Creatividad, compartir prácticas de otras empresas, pedir ayuda… cualquier cosa es mejor que quedarse en el espacio de la queja. Partiendo de la base de que la sábana de nuestros recursos en general será más corta que el cuerpo que queremos cubrir, en un escenario en el que la mayoría de los profesionales de CI aún están reafirmándose dentro de sus organizaciones, el tema de la actitud marca la diferencia.
  • 21. IV ¿Cuál es el sentido? Querer entender Consciente o inconscientemente, todo ser humano tiene el deseo de sentirse importante. Y la misma melodía suena de fondo en el trabajo: la gente se siente frustrada cuando piensa que lo que hace no aporta nada. Habrás escuchado esta historia: tres albañiles están trabajando en una construcción. Alguien les pregunta por separado qué están haciendo. El primero responde: “Estoy colocando ladrillos” El segundo: “Estoy levantando una pared” Y el tercero, orgullo. . so, declama: “Estoy construyendo una catedral por la que pasarán cientos de miles de personas y cambiarán sus vidas acercándose a Dios” . El sentido cambia a las personas. Y si bien es un trabajo introspectivo, algo que tiene que descubrir cada uno y con eso iluminar su cotidianeidad, desde CI podemos hacer nuestro pequeño aporte. Ayudar a las personas a entender por qué su presencia hace la diferencia, cuál es su contribución a la organización y cuál es la de la organización al mundo. Y ayudarlos a valorar el lugar en el que están. Así como la comunicación de las malas noticias es necesaria para la construcción de confianza, son las buenas noticias las que inciden sobre la valoración. Contenidos sobre acciones de voluntariado, celebraciones, beneficios o mejora del clima influyen directamente sobre el sentido de pertenencia de los colaboradores, sobre sus respuestas a la pregunta “¿para qué estoy acá?” Es interesante que al preguntarles a los referentes de CI de las principales . empresas a qué temas de la gestión les dedicaron un mayor esfuerzo comunicacional durante el año pasado, estos temas - voluntariado, clima, celebraciones, beneficiosocuparon 4 de los 5 primeros lugares (ver página 70). 23
  • 22. Querer trascender En este mismo cuadro de la página 70, es significativo destacar que el tema RSE/Voluntariado haya quedado en primer lugar, escalando más de 7 puntos porcentuales respecto de los resultados del Diagnóstico CI del año pasado. Para quienes suelen estar involucrados en tareas de servicio social, es fácil comprender su poder transformador. Ayudar a otro ser humano a mejorar su vida nos conecta con un aspecto más trascendente de nuestra propia vida. El voluntariado es un espacio en el cual las personas encuentran sentido. Y por eso, cada vez más empresas entienden la relación entre la RSE y el orgullo por pertenecer, el clima, el compromiso. El desafío es poder conectar a los colaboradores con ese sentido de trascendencia, más allá de las acciones de voluntariado. Motivarlos, inspirarlos, transmitirles una visión que vaya más allá de lo que ellos creen que están haciendo en ese lugar todos los días. no El debatesociapleassasí por “redes or generar o no”, sino pue estén culturas q para una preparadase este tipo práctica d El desafío es poder conectar a los colaboradores con ese sentido de trascendencia n Su verdadera funcdió es la construcción eles conversaciones saludab ión dentro de la organizac
  • 23. V ¿Hacia dónde voy? Lo único inevitable es el futuro El futuro es promisorio. El 98,4% de los referentes de las principales empresas consideran que las comunicaciones internas seguirán creciendo (ver página 78). El futuro recién está llegando. Las prácticas más instaladas en las organizaciones son aún las más tradicionales. Los canales más utilizados siguen siendo los clásicos como el e-mail, las carteleras y la Intranet, y si bien se habla mucho de los nuevos medios como las redes sociales internas o la TV corporativa, su disponibilidad en las empresas es aún escasa, apenas en torno al 10% (ver página 73). Muchas prácticas de vanguardia basadas en desarrollos digitales chocan con limitaciones propias del tipo de trabajo a realizar: sólo la mitad de las empresas tiene a más del 60% de sus colaboradores con acceso a una computadora en la cual pueden recibir estímulos de comunicación interna, y apenas el 18% tiene a toda su gente on-line (ver página 51). Así y todo, las redes sociales internas continúan acaparando los debates acerca de “lo que se viene” En el Diagnóstico CI fue el canal más mencionado a la hora de conside. rar qué medios cobrarán más fuerza en los próximos años dentro de la empresa (ver página 80), y más de la mitad de los encuestados opinaron que su avance permitirá reemplazar el uso de otros canales, como el buzón de sugerencias, la cartelera, el e-mail o las publicaciones impresas y digitales (ver página 81). Lo cierto es que el debate no pasa por “redes sociales sí o no” sino por generar cultu, ras que estén preparadas para una práctica de este tipo. Una “cultura 2.0” que abrace , el diálogo por sobre la comunicación unidireccional, que acepte las críticas y las utilice para mejorar, que conteste preguntas y dé la cara, una cultura abierta a la participación y al ejercicio de compartir. En una cultura así, los canales participativos como las redes sociales internas serán una consecuencia natural. De todas maneras, el futuro de la comunicación interna no pasa por las innovaciones tecnológicas ni por las tendencias de vanguardia, sino por entender que el rol del referente de CI debe ser cada vez más estratégico y alineado con los objetivos del negocio. Pero sobre todo, pasa por comprender que su verdadera función es la construcción de conversaciones saludables dentro de la organización. Porque lo ver- 25
  • 24. daderamente revolucionario es ser conscientes de que no existe un referente de CI. Que, en verdad, cada persona, cada miembro de la organización, es el referente y el responsable de la comunicación interna. Y que quien hoy llamamos responsable de CI debe convertirse en un facilitador para que eso suceda, como consultor interno. Caminando hacia ese lugar, la comunicación interna como disciplina será cada vez más relevante para la vida de las personas y para el desarrollo de las organizaciones. Futuro compartido Un último mensaje respecto del futuro de las CI: el futuro es de los que más comparten. El ejercicio de enseñar es una de las mejores formas de aprender. Y de la misma manera, es el ejercicio de compartir la principal forma de crecer. Aun relativamente “nueva” como disciplina u oficio, la comunicación interna necesita de esta práctica: que todos aportemos, compartamos, intercambiemos experiencias, reflexionemos y debatamos, con humildad y generosidad. Y los que más comparten tienen premio: son los que terminan siendo más reconocidos. Cuando a los participantes del Diagnóstico CI se les preguntó cuáles consideraban que eran las mejores empresas gestionando sus comunicaciones internas, las compañías que resultaron más nombradas no sólo son las que se destacan por sus buenas prácticas, sino también por la exposición de sus experiencias en foros, conferencias y papers (ver página 83). Cada miembro de la organización es el referente y el responsable de la comunicación interna La comunicación interna como disciplina será cada vez más relevante para la vida a de las personas y par el desarrol o de las organizaciones La felicidad de las personas podría ser uno de nuestros principales objetivos de gestión
  • 25. VI ¿Qué es la felicidad? El fin último de la vida no es la felicidad: la felicidad es un estado en el camino. ¿Es muy utópico pensar que desde la gestión de la comunicación interna, mientras perseguimos nuestros objetivos, podemos colaborar en generar ese estado entre los colaboradores de la empresa? ¿Es muy utópico pensar que la felicidad de las personas podría ser uno de nuestros principales objetivos de gestión? Se está hablando mucho de la felicidad en el trabajo. De hecho, etimológicamente hablando, felicidad y trabajo parecen palabras contradictorias. Aunque hay diversas teorías, predomina la que cuenta que “trabajo” viene del latín “tripalium” un , yugo hecho con tres palos en los cuales amarraban a los esclavos para azotarlos. La palabra se aplicaba a cualquier actividad que producía dolor en el cuerpo, lo cual suena lógico siendo que en aquellas épocas remotas la mayor parte de la población trabajaba en el campo bajo una enorme demanda de esfuerzo físico. En hebreo, casualmente, la palabra “trabajo” tiene la misma raíz que la palabra “esclavo” . El profesor Tal Ben-Shahar, en su libro “Even Happier” describe 3 factores que , tiene que tener un trabajo para hacer feliz al trabajador: significado, placer y competencia. “Significado” es entender para qué hago lo que hago, y considerar que es importante. “Placer” supone trabajar de lo que me gusta, o al menos que me guste lo que hago. “Competencia” significa saber hacer lo que tengo que hacer. ¿No te suena conocido? ¿No parece todo esto bastante cercano a los objetivos de gestión? ¿No nos venimos planteando profundizar cada vez más en el “significado” en hacer , que la gente entienda qué es lo que hace esta empresa, y para qué sirve el aporte 27
  • 26. de cada persona? ¿No venimos trabajando hace tiempo sobre el “placer” procurando que las personas estén , contentas en el lugar en el que están, influyendo, por ejemplo, sobre el clima y la motivación? ¿No es uno de nuestros ejes de trabajo apoyar el desarrollo de todo lo relacionado con “competencia” posibilitando que la , gente sepa cómo hacer las cosas en esta organización y promoviendo el aprendizaje? Es inspirador pensar que, en un futuro cercano, en un estadio de mayor evolución de las comunicaciones internas, podamos estar haciendo un importante aporte para la felicidad de los colaboradores, trabajando para personas que entiendan el sentido de lo que hacen, que se sientan más útiles, reconocidas y cuidadas, que se sientan parte. Que estemos trabajando para que la gente sea más feliz, y para que consecuentemente las organizaciones sean más prósperas. Trabajando para que la gente sea más feliz, y para que consecuentemente las organizaciones sean más prósperas Compartamos ese espacio
  • 27. FINAL orta No es tan impcomonlte la respuesta, flexivoo es el espacio reo que y autorreflexiv unta genera la preg La pregunta por sobre la respuesta Admirarse y cuestionarse impele a conocer. En la admiración cobramos conciencia de no saber, y de allí surge espontáneamente la búsqueda del saber. A veces no es tan importante la respuesta, como lo es el espacio reflexivo y autorreflexivo que genera la pregunta. Sigamos, entonces, haciéndonos preguntas, y habitando el espacio reflexivo que ellas generan. La invitación está hecha: compartamos ese espacio. Me interesa conocer tus opiniones, reflexiones, dudas. Podés escribir a pfaga@bwcomunicacion.com.ar ¡Que no se corte! 29
  • 28. Presentación del Diagnóstico CI 2013 MEDIR ES CRECER LA IMPORTANCIA DE INSTRUMENTAR HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN PARA HACER MÁS EFICIENTE LA GESTIÓN DE LAS CI, Y EL LUGAR QUE OCUPA ESTE DIAGNÓSTICO EN LA PROFESIONALIZACIÓN DE LA DISCIPLINA. Por Pablo López Fiorito Director Ejecutivo de Ibarómetro E n el perfeccionamiento de la gestión de la comunicación interna, la medición e investigación de la opinión de los colaboradores resulta vital para conocer las expectativas y necesidades del equipo de trabajo, para orientar programas tendientes a incrementar la motivación en el ámbito laboral, para generar un discurso que pueda ser comprendido por los distintos colaboradores y para mejorar las relaciones al interior de la empresa.
  • 29. Toda nueva disciplina necesita construir indicadores que le permitan cuantificar y entender su situación para poder mejorar y para profundizar su crecimiento. Así como los medios de comunicación se desarrollaron en las últimas décadas y generaron distintas técnicas para poder mejorar la relación con sus audiencias, las empresas continúan profundizando cada vez más sus sistemas de comunicación internos. Comunicar es cada día más difícil. A la descentralización del lenguaje se le suma la inmediatez de muchos medios que generan exceso de mensajes. Sin estrategias claras de comunicación, las palabras pierden sentido y capacidad de entendimiento mutuo. Por eso los departamentos de comunicación interna crecen al ritmo de la necesidad que tienen las empresas de clarificar sus objetivos y estrategias a los colaboradores, para poder mejorar su performance y fidelizarlos. Escuchar está en la base de una correcta gestión de CI. Como sucede en forma natural, el referente de CI suele comenzar midiendo informalmente, escuchando colaboradores uno a uno, o sirviéndose de herramientas ajenas, como la encuesta de clima. Pero es cuando profesionaliza su medición, incorpora indicadores propios y se apoya en especialistas en investigación social y de mercado que logra ordenar y decodificar lo que los colaboradores de la empresa están pidiendo y las necesidades que necesitan mayor atención. Los especialistas en mediciones generan la información necesaria para que el responsable de CI pueda proyectar mejor su planeamiento estratégico y afinar su táctica de comunicación diaria. Herramientas a medida de cada necesidad Los especialistas que saben capitalizar su experiencia en materia de mediciones políticas, económicas y sociales, para aplicarlas al servicio de las comunicaciones internas, están haciendo la diferencia en el crecimiento de las CI. 33
  • 30. Así es como se han desarrollado metodologías y herramientas ad hoc para las distintas necesidades que surgen de la gestión de la CI, y entre las cuales podemos destacar: • Auditoría de comunicación interna: estudio sobre el cuadro de situación para tomar una “foto” inicial de la CI en cualquier empresa, tanto para un área que se inicia o para fortalecer la gestión con consultoría externa. • Trackeo del plan de CI: seguimiento sistemático de la gestión en general y de las acciones y campañas de comunicación interna en particular, para profundizar o reorientar las medidas implementadas. • Auditoría de medios internos: testeo de fortalezas y debilidades de los medios actuales de la empresa, y estudio de percepción de los medios propuestos para incorporar. • Testeo de campañas: evaluación del impacto de las campañas implementadas entre nuestro público objetivo en cuanto a comprensión, recordación, efectividad, etc. • Medición de encuentros interpersonales: diagnóstico sobre la interacción de los participantes en los diferentes encuentros o jornadas organizadas por el área. • Testeo de cascadeo: sistema que triangula metodologías cuali-cuantitativas para hacer seguimiento del flujo de información que baja desde los cuadros más altos hasta el resto de la organización. Dirigir nuestras iniciativas exitosamente supone dejar de lado los supuestos de lo que creemos que pasa en la organización e investigar la realidad para conocerla fehacientemente. Estas herramientas son nuestros mejores aliados para tal fin, posibilitando una gestión cada vez más profesional de las comunicaciones internas.
  • 31. El Diagnóstico y los cimientos Así como en cada organización las mediciones son los cimientos para la construcción de una gestión exitosa de las comunicaciones internas, la iniciativa del Diagnóstico CI 2013 quiere también colocar vigas y columnas donde los profesionales del área puedan apoyarse, y desde allí construir. EXISTEN UNOS CUANTOS ESTUDIOS DEL MERCADO DE LAS CI EN LA ARGENTINA, PERO NO SE ENCUENTRAN PRECEDENTES DE UNA INVESTIGACIÓN QUE HAYA TOMADO UNA MUESTRA TAN GRANDE NI QUE TENGA EL NIVEL DE EXHAUSTIVIDAD DEL DIAGNÓSTICO CI. Existen unos cuantos estudios del mercado de las CI en la Argentina, pero no se encuentran precedentes de una investigación que haya tomado una muestra tan grande -122 referentes de las principales empresas de nuestro país- ni que tenga el nivel de exhaustividad de la encuesta del Diagnóstico CI. El estudio que presentamos a continuación refleja la realidad de la gestión de las CI en nuestro país, a partir de lo que sucede en las principales empresas del mercado. Una muestra tan amplia nos permite descubrir cómo estamos. Haber tomado a las compañías líderes nos deja sospechar hacia dónde estamos yendo. Pero en la naturaleza de la investigación está la voluntad de aportar información para que todos los que trabajamos y le dedicamos la vida a las comunicaciones internas podamos reflexionar y replantearnos la dirección y el alcance que queremos que tome la CI. Entre otros muchos datos reveladores, surge del Diagnóstico que no hay una cultura por la medición sistemática y profesional en las CI. Desde esta iniciativa trabajamos para impulsar la cultura de la medición y la profesionalización sostenida de una disciplina que viene creciendo vertiginosamente, y que por tal motivo debe velar para que sus cimientos sean sólidos y profundos. 35
  • 32. EMPRESAS PARTICIPANTES
  • 33. (*) (*) ADQUIRIDO POR ICBC DURANTE 2013
  • 34. FICHA TÉCNICA TRABAJO DE CAMPO Noviembre de 2012 a Marzo de 2013 ÁMBITO Nacional DISEÑO MUESTRAL Intencional sin control de cuotas UNIVERSO Referentes de CI de las principales empresas del país TAMAÑO DE LA MUESTRA Total de casos: 122 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN Cuestionario dinámico de preguntas abiertas y cerradas con opción de respuesta única y múltiple SISTEMA DE CONSULTA On-line NOTA TÉCNICA Cuando los resultados no suman el 100 por ciento es porque se trata de preguntas de múltiple respuesta, donde los datos se expresan en cantidad de respuestas o menciones brindadas por el entrevistado
  • 35. 41
  • 36. 43
  • 37. 47
  • 38. 49
  • 39. 51
  • 40. 55
  • 41. 59
  • 42. 61
  • 43. 63
  • 44. 65
  • 45. 67
  • 46. 71
  • 47. 73
  • 48. 75
  • 49. 79
  • 50. 81
  • 51. 83
  • 52. 85
  • 53. Comunicación de la estrategia de negocio Potenciados POR EL CAMBIO Por Celina Peper y Alberto Uhart Las oportunidades y los desafíos para el área de Asuntos Corporativos de Syngenta fueron muchos desde su nacimiento (2008), pero se potenciaron ante una reformulación profunda de la estrategia de negocio (2011-2012) con gran impacto en la cultura y en los procesos. Un caso reciente de CI + Negocio + Cultura + Integración, en las voces de los protagonistas de la gestión.
  • 54. “C on el lanzamiento en 2011 de la nueva estrategia integrada de negocio a nivel global detectamos una oportunidad de contar nuestra historia y ambición como compañía, ofreciendo una propuesta de valor agregado desde la perspectiva comunicacional” contó Celina Peper, Gerente de Comunicaciones Corporativas para , Latinoamérica Sur (LAS). Al área de CI (perteneciente a Asuntos Corporativos) se le presentaba la oportunidad de liderar y potenciar este gran cambio global en la manera de abordar el negocio. El desafío era grande: la compañía estuvo años operando con dos unidades de negocio -Protección de Cultivos y Semillas- que funcionaban con equipos diferentes y dinámicas de trabajo separadas. Había que traducir en acciones y comunicaciones concretas un paradigma distinto, ser claro en el mensaje y evitar el natural desconcierto que invade a las personas en cada período de renovación. Por todos los medios Diversos canales y recursos se pusieron a disposición del objetivo a la hora de comunicar. Se planificó y ejecutó una campaña anual de comunicación interna (en línea con las acciones externas) que acompañó el proceso de integración, cuyo claim fue “Juntos somos Syngenta” y la siguiente bajada: “Integrados, fortalecidos y con foco , en resultados” . Todas las áreas de negocio, en conjunto con Asuntos Corporativos, trabajaron en equipo y mancomunadamente para brindar claridad a los objetivos y validez a la estrategia. El objetivo: proporcionar visibilidad para que los colaboradores pudieran comprender y asimilar la transformación que estaba llevando adelante la compañía. La estrategia, junto a los líderes Durante 2011, se optó por aprovechar cada evento significativo del año para enfatizar la importancia y la novedad del cambio en la filosofía de los negocios. En la reunión anual de comunicación de resultados de Syngenta, a principio de año, se presentó la nueva estrategia global, a través de la palabra de los líderes en cada país del territorio LAS integrado por Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay y Bolivia. El propósito: minimizar la incertidumbre y motivar en pos de los nuevos desafíos, siendo claros y transparentes, cualidades que además le aportarían mayor credibilidad y legitimidad. 87
  • 55. La integración de los equipos de trabajo requirió una mudanza de oficinas en la Argentina, que resultó un buen punto de partida ya que dio sustento al mensaje del cambio. El renovado espacio de trabajo se exhibió ambientado con diversas acciones que destacaban el “Juntos somos Syngenta”: carteles, banners y cenefas colgantes volumétricas, entre otras. Además, se entregó un kit de bienvenida a cada colaborador. La nueva estética y disposición también facilitaron la construcción de nuevos vínculos. Por otro lado, durante todo el año, se llevaron a cabo reuniones de comunicación y desayunos con el Director General. El contacto cara a cara, tanto en las oficinas como en los distintos sites de la compañía, fue fundamental para gestionar el cambio. Esto permitió conocer percepciones y detectar necesidades, propiciando un ida y vuelta. A su vez, para una mejor gestión y seguimiento, se realizó una encuesta a los colaboradores acerca de sus conocimientos sobre la campaña y la nueva estrategia. Los resultados fueron alentadores: el 97% de los participantes reconoció haberla comprendido; y el 91% se mostró entusiasmado con el cambio. Además de utilizar canales tradicionales, como el House Organ, correos electrónicos, la Intranet y las carteleras, se creó un E-news digital especial. Las distintas secciones presentaban testimonios de los líderes que destacaban los beneficios y oportunidades de la transformación -profundizando en la nueva estrategia- y noticias sobre las actividades que llevaban a cabo los distintos equipos. El cierre de la campaña se concretó en los Demo Days (Días de Demostración de Cultivos), un gran evento en el que Syngenta compartió las fortalezas que la distinguen, las soluciones que brinda frente a los desafíos que afrontan los productores, y los desarrollos y planes a futuro. Allí, una vez más el rol de los líderes fue el símbolo de la CI: el CEO global de la compañía expresó su alegría por el compromiso con en el que todos asumieron la responsabilidad de llevar adelante la nueva estrategia de negocio. Las repercusiones A nivel global, uno de los territorios más avanzados en la implementación de la nueva estrategia integrada fue el de Latinoamérica Sur (LAS), en buena parte fruto de la planificación y estrategia comunicacional, el trabajo en equipo y el acompañamiento y compromiso de los colaboradores. “El proceso de transformación representó para nosotros un desafío único. Debíamos lograr que cada colaborador comprendiera su contribución a la nueva estrategia y su vinculación con la ambición de la compañía. De esta manera pondríamos darle sentido al porqué y para qué de lo que hacemos todos los días, y lograr así reconstruir el sentido de pertenencia para que cada uno sea un verdadero embajador de la marca” concluyó Celina Peper. , Buenas Prácticas de CI | Syngenta Comunicación estrategia de negocio
  • 56. FICHA TÉCNICA Tema: Integración / Estrategia de Negocio Qué: Acompañar con información clara y periódica un momento de cambio profundo que atraviesa la compañía. Para qué: Potenciar el compromiso y ajustar desvíos hacia el nuevo camino elegido. Las claves: Otorgarle una voz preponderante y activa a los líderes de la organización (desde el CEO hasta los mandos medios). Informar antes, durante y después. Gestionar el cambio. Hacer un trackeo sistemático de cómo está tomando el colaborador las nuevas noticias y cómo el nuevo escenario afecta el día a día de las personas. 89
  • 57. Planificación estratégica de la CI Construyendo UNA CULTURA ÚNICA Por Patricia Sclocco y Marina Vidal Con un equipo proveniente de diferentes compañías, Securitas Argentina se planteó el objetivo de lograr la integración cultural. La planificación estratégica de las CI fue fundamental para acompañar el proceso y alinear a toda la población a los objetivos del negocio.
  • 58. M ediante la adquisición de varias empresas de seguridad locales, Securitas Argentina fue configurando una estructura interna caracterizada por la convivencia multicultural. Los públicos internos estaban signados por una fuerte pertenencia a las empresas de origen, y en consecuencia se caracterizaban por hacer las cosas de manera diferente y tener instalados distintos significados. Modificar la cultura lleva tiempo, por eso el plan de CI debía pensar en grande, en el largo plazo, de modo sostenido y coherente. El desafío era llegar a más de 15.000 empleados que no estaban habituados a mensajes de CI y que debían atravesar una transición de empresa familiar a un modelo multinacional. Este contexto definió el corazón de la planificación: gestionar la diversidad para enriquecer la operatividad, enfocando y alineando los esfuerzos al plan estratégico de la compañía. Un camino con sentido, un recorrido de sentidos Se trataba de encontrar un sentido que unificara, que permitiera reconocerse bajo una misma camiseta para así poder alinear los esfuerzos, y para eso era necesario un plan estratégico. El proceso del plan fue un recorrido en cuatro pasos, cuatro grandes pilares que bien pueden servir de esquema de trabajo para todo proceso de planificación estratégica: reconocer los propios objetivos, diagnosticar para planificar las acciones en el tiempo, enmarcarlas estratégicamente y evaluarlas constantemente. 1.- Clarificar los objetivos y simplificar la visión. El punto de partida fue tener claro hacia dónde quería ir la compañía y cómo. Luego de esa reflexión, la comunicación del modelo de negocios decantó naturalmente en “El camino a seguir” una metáfo, ra simple que indicaba la dirección buscada por la compañía y sus pilares. 2.-Conocimiento profundo. Con diferentes herramientas de diagnóstico y medición como entrevistas con líderes, encuestas y focus groups se abordaron las necesidades y expectativas de los colaboradores. Diagnosticar y planificar fue el recorrido para comunicar y dar sentido al camino de Securitas. 3.- Acciones: Se trabajó con las percepciones de las personas, la motivación y empowerment de los líderes a través de talleres presenciales, actividades de integración, comunicación gráfica y editorial. Se comenzó a caminar hacia una cultura Securitas, buscando una mística que robusteciera la implicación con la compañía y la identificación con sus valores: eficiencia, eficacia y servicio. 91
  • 59. 4.- Seguimiento: Un producto de comunicación no es el fin del proceso. En simultáneo a cada acción, el equipo de CI -junto a especialistas de la agencia de comunicación- reflexionó sobre la evolución del plan estratégico, fue evaluando y tomando nuevas decisiones. Comunicación en movimiento, huellas sustentables No existe el piloto automático en CI porque los sentidos, que son la materia prima, están en constante movimiento, y hay que ir adecuándose para responder a los objetivos del plan de negocios. Generar una cultura única implica que las huellas sean sustentables y no espasmódicas. Las reuniones de seguimiento periódicas permitieron correrse del día a día, y poder mirar con perspectiva el curso de los acontecimientos y de las percepciones para garantizar la mejora continua. Buenas Prácticas de CI | Securitas Planificación de la CI Diagnosticar y planificar fue el recorrido para comunicar y dar sentido al camino de Securitas.
  • 60. FICHA TÉCNICA Tema: Planificación estratégica Qué: Abordaje estratégico del plan de CI para responder a los objetivos del negocio (en este caso, integración cultural orientada al alineamiento del equipo). Para qué: Responder al Business Plan, afectar a la cultura y alinear al público interno no son objetivos que puedan alcanzarse sin una planificación adecuada y pensada a largo plazo. Las claves: Respetar los distintos pasos para que el plan sea exitoso: fijación de objetivos, diagnóstico, planificación estratégica de acciones en el tiempo, y evaluarlas sistemáticamente. Integración cultural, hacia una “cultura Securitas”: ninguna empresa soporta durante mucho tiempo poblaciones internas con distintas culturas y diferentes formas de hacer las cosas. Comprender que la estrategia de CI debe estar indefectiblemente alineada a los objetivos del negocio. 93
  • 61. Construcción de Marca Empleador El desafío de crear UNA MARCA INTERNA CONFIABLE Por Damián Dibenedetto y Marina Vidal “Yo elijo BBVA”, un caso de branding interno que ayudó a instalar confianza a partir de darle la palabra a los protagonistas de la gestión: los colaboradores.
  • 62. “Q ueríamos trabajar la marca empleador desde hace tiempo. El desafío era hacerlo con coherencia y solidez, destacando lo valioso de BBVA Francés para las personas que forman parte de la empresa” , contó Damián Dibenedetto, Subgerente de Comunicación Interna de BBVA Francés. Es que no sólo se trataba de tener una propuesta atractiva para sus colaboradores, sino que además había que gestionar la percepción de esa propuesta. Poner en valor las fortalezas era el camino para retener y atraer talentos; reforzar el orgullo –y contagiarlo con entusiasmo– para motivar y seguir creciendo. Por qué elegir esta empresa La reflexividad fue la clave para sostener una estrategia sólida. El equipo formado por el área de Comunicación Interna y Cultura, junto a consultores de la agencia y el Comité de Dirección de BBVA, analizaron cuáles eran los ejes que definían a la compañía, qué los diferenciaba de la competencia y por qué sus mejores talentos elegían ser parte de ella. ¿Cómo contagiar a todos los demás ese mismo empuje y entusiasmo? Dándoles la palabra. Personas con empuje y ganas de crecer La construcción de la marca interna fue de la mano de la generación de una cultura positiva, que ponía el foco en el protagonismo, en una actitud proactiva y emprendedora. Así nació “Yo elijo BBVA” y sus cuatro declinaciones: ▶ “Elijo crecer”: que la define como una empresa líder y exitosa. ▶ “Elijo la excelencia”: a partir de su apuesta constante a la ejecución de alta calidad. ▶ “Elijo ser buena gente”: porque se compromete a ser socialmente responsable. 95
  • 63. ▶ “Elijo estar acá”: porque construye diariamente un mejor lugar para trabajar. Dar la palabra a los protagonistas Fueron los testimonios de los colaboradores los que dieron voz y calidez a la marca, narrando historias a partir de las experiencias enmarcadas dentro de los ejes. Ellos fueron los modelos que protagonizaron la campaña de cartelería, publicaciones y medios audiovisuales. El nuevo sistema de marca permitió economizar la comunicación para englobar y ordenar los mensajes. Las piezas de comunicación se multiplicaron, desde los pasillos, los escritorios, las computadoras, hasta las casas con merchandising y las ferias de empleo con folletería. “En definitiva, la nueva marca interna ‘Yo elijo BBVA’ relevó y destacó, a partir de la opinión de la gente, las razones por las cuales se siente orgullosa de la empresa en la cual trabaja. Refundó el porqué de volver a elegirla y sentirla como propia. Se consolidó una marca confiable y cercana, cuyo gran diferencial y motor de avance son las personas que hacen diariamente BBVA” concluyó Damián Dibenedetto. , No sólo se trataba de tener una propuesta atractiva para sus colaboradores, sino que además había que gestionar la percepción de esa propuesta poniendo en valor sus fortalezas. Buenas Prácticas de CI | BBVA Marca Empleador
  • 64. FICHA TÉCNICA Tema: Marca Empleador o Branding Interno Qué: Supone trabajar el posicionamiento de la propuesta de valor de la compañía para gerenciar la percepción de los públicos internos y fortalecer su valoración. Para qué: El trabajo sistematizado de CI en este sentido impacta positivamente en clima, retención de talentos y sentido de pertenencia, entre otros. Las claves: Decir claramente cuál es la propuesta de valor, los beneficios y ventajas de trabajar en la empresa. Contar con el apoyo del Comité de Dirección. Construir confianza desde el emisor (cuando los beneficios son enunciados por un colaborador se gana en empatía y el mensaje es más contundente). Contemplar como públicos a potenciales colaboradores (estudiantes, postulantes; ferias de empleos, entre otros). 97
  • 65. Tablero de Control de Comunicación Interna Medir PARA GESTIONAR Por Rodolfo Zimmermann y Virginia Argento Siguiendo la premisa de que “lo que no se mide no se mejora”, Banco Galicia diseñó un tablero de indicadores de CI que le permite hacer de la comunicación interna un proceso de mejora continua a partir del monitoreo constante y la retroalimentación con las audiencias internas.
  • 66. C on una larga tradición de gestión de la comunicación interna, Banco Galicia empezó a partir de 2009 a ampliar y optimizar sus canales de CI en forma constante. Si bien en ese momento el sector de Comunicación Interna y Gestión del Cambio (CI-GDC) ya contaba con algunos indicadores que brindaban feedback acerca de las acciones de comunicación propuestas a los colaboradores, no contaban con una sistematización o seguimiento continuo. Por otra parte, a partir de 2007 se habían comenzado a incluir preguntas relacionadas con comunicación interna en la encuesta de clima laboral que se realiza anualmente. Su objetivo era obtener resultados segmentados por audiencias en cuanto a las opiniones de los colaboradores sobre la gestión de la CI, de modo de afianzar fortalezas y trabajar sobre distintas oportunidades de mejora. Pero estos eran sólo primeros pasos. Dado el crecimiento de los canales de CI, resultó fundamental reflejar la evolución de los indicadores. En ese contexto, en 2010, surgió la necesidad de contar con una herramienta que diera visibilidad a la gestión, así como su aporte al negocio y al clima laboral. A armar el rompecabezas, ¿qué y cómo medir? Fue así como el equipo de CI comenzó a diseñar un Tablero de Control que implementó a partir de 2011. A través de diversas reuniones definieron los indicadores relevantes a incluir, sus KPIs, métodos de medición y frecuencia. El objetivo del Tablero fue consolidar, en un mismo espacio, información sobre la gestión del sector que se encontraba dispersa. También se decidió sistematizar ciertas mediciones que se hacían aisladamente para hacer más rico el Tablero. Así surgió el Tablero de Control de Comunicación Interna y Gestión del Cambio, cuyo informe de resultados se presenta al Gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos al cierre de cada año y cuenta con indicadores de seguimiento mensual, trimestral, cuatrimestral y anual. El modelo del Tablero de Control implementado en Banco Galicia contempla las siguientes categorías: Dimensión de lo que se está midiendo (Clima, CI o Gestión del Cambio); Indicador (por ej. Índice de clima, nivel de satisfacción o de participación en un canal o en una acción); Objetivo; Métrica (por ej. resultado de una encuesta, cantidad de hits en la Intranet, etc); Fuente (por ejemplo si es una encuesta en particular); Frecuencia (mensual, trimestral, anual); Responsable de la Medición (el área correspondiente); KPI del año anterior y del año en curso. 99
  • 67. El valor de los resultados: ¿para qué sirvió el tablero? El Tablero hizo confluir información derivada de la encuesta de clima laboral, de encuestas específicas sobre los distintos canales, de la encuesta de nivel de servicio interno y de la participación en encuentros presenciales -como la bajada de resultados y los encuentros con la alta gerencia-. La revisión periódica del Tablero constituyó una fuente importante de información a la hora de la toma de decisiones tácticas y estratégicas en relación a los canales y mensajes gestionados desde el sector, así como una fuente de evidencia empírica en la que sustentar la gestión. A su vez, a partir de 2012, los resultados del Tablero comenzaron a ser incluidos mensualmente dentro del Informe de Gestión que el área de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos envía a la Gerencia General dando visibilidad sobre la gestión del sector de cara a la alta gerencia y revalidando el rol estratégico de la CI en la organización. Medir, interpretar, accionar: eso es profesionalización La profesionalización del área de CI supone, entre otras cosas, contar con herramientas de este tipo que brindan autoridad y precisión al momento de tomar decisiones, planificar mejoras y desarrollar la comunicación dentro de la empresa. Contar con información certera evita ruidos en la gestión, como las conocidas generalizaciones de colegas de trabajo a partir de frases del tipo “nadie lee la Intranet” o “todos creen que tal cosa fue así” . Como en cualquier otra área de las organizaciones, contar con indicadores no es tan importante como contar con gente idónea que pueda interpretarlos, utilizarlos y accionar a partir de ellos, para que no queden en un conjunto de números que nadie lee. Buenas Prácticas de CI | Banco Galicia Tablero de Control
  • 68. FICHA TÉCNICA Tema: Tablero de Control de CI Qué: Herramienta en la que confluyen indicadores de gestión surgidos de distintas fuentes. Para qué: La medición sistemática de la gestión impacta directamente sobre su mejora continua. Un Tablero ordena y permite el análisis de datos de la realidad que la mayoría de las veces están al alcance de la mano. Además es una de las formas más tangibles de darle visibilidad a la gestión frente a la dirección de la empresa. Las claves: Hacerlo simple de producir: recabar la información que lo conforma no debe llevar mucho tiempo. Hacerlo simple de leer: usar terminología amigable e indicadores entendibles. Hacerlo simple de contar: debe ser lo más conciso posible para poder contar la gestión del área. Gestionar que algunos de los indicadores sean realizados por áreas o sectores independientes de CI, para darle más credibilidad al proceso. Tener en cuenta que muchos de los indicadores del tablero ya los tenemos con nosotros o son muy fáciles de conseguir, sólo se trata de ordenarlos en un único lugar, para analizarlos y ver su evolución. 101
  • 69. Capacitación en CI para un cascadeo efectivo La seguridad industrial baja EN CASCADA Por Virginia Vannoni y Pamela Astudillo Un tema tan sensible como la seguridad del personal impulsó a Loma Negra a desarrollar una acción profunda de formación que cumplió un doble objetivo: en los mismos talleres se capacitó a los participantes en un programa preventivo, pero a la vez se los entrenó en habilidades de comunicación para que pudieran “cascadear” los mensajes al resto de la organización.
  • 70. “L o haremos de forma segura o no lo haremos”: con esa frase, Loma Negra dejó en claro cuán contundentes eran las acciones comunicacionales que demandaban para erradicar los accidentes laborales, un tema clave para todas las empresas pero especialmente para las industrias pesadas. La seguridad de sus colaboradores era el tema fundamental, y para abordarlo la empresa cuenta con una serie de herramientas destinadas a mitigar y -mejor aún- a erradicar los accidentes en sus plantas, dispersas por toda la geografía argentina. Una de ellas era el APT (Análisis Preventivo de Tareas), mecanismo participativo para observar y detectar con antelación los riesgos de un trabajo, y al que la empresa integró a la acción de reforzar emotivamente apelando a la familia. En el marco de la estrategia de comunicación, la agencia de CI propuso a Loma Negra un robusto programa de capacitación pensado de manera tal que cada taller estaba orientado a dos grandes finalidades: transmitir con efectividad las bondades del APT, pero a la vez capacitar a la gente en habilidades de comunicación interpersonal, para que los participantes de los talleres (líderes, coordinadores y supervisores, para el caso de personal propio así como algunos colaboradores de las empresas contratistas) incorporaran herramientas para poder replicar los mensajes al resto de la organización en forma de cascada. ¿Qué es el cascadeo? El cascadeo es un proceso de comunicación que lleva el mensaje desde arriba y hacia abajo dentro de una organización, abarcándola en su totalidad. Dentro de las fortalezas de esta modalidad está el proceso de ajuste en las conversaciones, logrando un tejido de diálogos sustentados sobre la confianza y la coherencia de quienes participan en el cascadeo. Para un cascadeo efectivo es tan importante la comprensión de los contenidos a transmitir, como la habilidad del encargado de comunicarlos para hacerlo con claridad, contundencia y simpleza. El cascadeo es un gran aliado de las transformaciones culturales de la organización, y por eso es necesario formar a los protagonistas del proceso y darles herramientas para convertirlos en mejores comunicadores. Participación, colaboración y responsabilidad ¿Cómo han sido nuestras comunicaciones interpersonales cuando hablamos del APT? ¿Qué resultados hemos obtenido? ¿Qué conservamos en nuestras comunicaciones interpersonales que hace que aún no todos los colaboradores hagan el APT 103
  • 71. en tiempo y forma? Estas fueron algunas de las preguntas desencadenantes de estos talleres que se dictaron en todas las plantas de Loma Negra en la Argentina. Los talleres se distinguieron, entre otras cosas, por la alta participación de los asistentes. Y es que esta instancia de capacitación cumplió la función de encontrarse con el otro para reflexionar cómo hacer para comunicar de manera efectiva el APT, para que no vuelva a ocurrir nunca más un accidente. Esto conllevó a cultivar un espíritu reflexivo que reforzó positivamente el sentir colectivo de protegerse los unos a los otros, como parte de un todo organizacional. Lo anterior generó bienestar en los participantes y, por ende, compromiso voluntario y espontáneo. En total fueron 17 talleres y más de 400 participantes que hicieron de cada capacitación un espacio de conversación espontánea donde se descubrieron como actores de un ambiente colaborativo y edificaron nuevas formas para comunicar, en este caso, el APT. A la hora de resumir Cuantificar los resultados de estos talleres supone reconocer varias instancias. La primera es la encuesta con la que los participantes evalúan el taller. Se trató de actividades calificadas como Excelentes y Muy buenas, con manifestaciones explícitas de ampliar este tipo de capacitaciones dentro de la organización. Otro indicador de éxito lo tienen en sus manos los supervisores y gerentes: ¿cómo se está haciendo el ATP? ¿Se hacen tareas sin esta herramienta? Y, finalmente, el indicador más poderoso que vendrá con el pasar del tiempo: al terminar el próximo año, ¿cuántos accidentes hubo en planta? Se trata de un trabajo que comenzó con buen pie, paso firme y con visión de largo plazo, por el simple hecho de haber pensado en las personas como responsables de la reflexión y de la comunicación al resto de la empresa, dándoles herramientas para que se erijan como protagonistas del proceso. Buenas Prácticas de CI | Loma Negra Capacitación en CI
  • 72. FICHA TÉCNICA Tema: Capacitación en habilidades de comunicación interpersonal para el cascadeo Qué: Plan de formación orientado a capacitar sobre un tema, combinado con herramientas de comunicación interpersonal y espacios de reflexión para que los participantes hagan el cascadeo de ese tema al resto de la organización. Para qué: Cuando la gente se apropia del tema y se hace responsable por replicarlo al resto de sus compañeros, se producen los mejores resultados. En definitiva, el rol ideal de los responsables de CI debería ser simplemente promover que cada participante de la organización sea un mejor comunicador interno. Las claves: Planificación inteligente de la formación. En un mismo taller, dos objetivos bien contundentes: transmitir contenidos y capacitar en habilidades. Pensar en las personas como mejores comunicadores internos para que sean ellos quienes se encarguen de la llegada efectiva del mensaje. Invitar a la gente a reflexionar, a apropiarse de los temas. Llegada a todo el país: los talleres se realizaron en todas las plantas, aun en las más alejadas, haciendo sentir a toda la empresa -tanto a colaboradores propios como a contratistas- la importancia del tema; y a personas de todas las geografías, su rol protagónico para lograr que sus compañeros trabajen seguros. 105
  • 73. Red de Facilitadores El medio es el mensaje y EL MENSAJE ES LA GENTE Por Flavia Gurevich y Laura Halabi Nestlé y su grupo de aliados estratégicos, la “Red de Comunicación Interna”, son funcionales a la gestión de CI y socios en la tarea de dialogar, compartir y construir clima.
  • 74. P La Red de Facilitadores de Nestlé está compuesta por 20 voluntarios, representantes de todos los sectores, que forman parte de una iniciativa con más de 6 años de historia. apel, Internet, teléfono, carteleras. ¿Y las personas? Sí, se puede hablar de las personas como canal. Y en Nestlé Argentina, está visto cómo un grupo de colaboradores –elegidos y constituidos como Red de Facilitadores de Comunicación-, son funcionales a la estrategia interna y excelente canal. A veces hasta superior que los medios tradicionales, porque las personas tienen precisamente el poder de su humanidad, de construir y alimentar las redes interpersonales, de dialogar y dar feedback y de promover, fomentar y alentar el vivo y directo de todas las iniciativas corporativas. Y esos quiénes son, pregunta la gente En el inicio de la creación de la Red -unos seis años atrás- Nestlé pensó en definir el perfil de quienes buscaría entre sus filas para formar el grupo de personas que, asociado a la Gerencia de Recursos Humanos, comandaría la misión de corresponsalía; entonces se concentró en elegir personas con perfil comunicacional (líderes informales), representantes de diversas edades y jerarquías (en lo posible base), con la validación de sus superiores y con voluntad de ejercer el rol. Ya que lo que se les pide es absolutamente extra a la tarea operativa que realizan, ad honorem y por el propio placer de hacerlo. Una vez elegidos los miembros de la Red lo importante fue introducirlos en la cultura del diálogo, en la comunidad interna, y que todos los demás los reconocieran como tales. Eso fue un trabajo a fuego lento, de pequeños grandes golpes de éxito mes a mes y año a año. En el presente, Nestlé sigue trabajando permanentemente para reforzar el sentido de la Red entre sus integrantes, agradecerles, motivarlos y hacerlos sentir parte fundamental de la estragia de comunicación y clima de la compañía, que madura con ellos. 107
  • 75. En los Encuentros de la Red de CI se les ofrece capacitación en técnicas de comunicación, detección y redacción de noticias, y otras temáticas especializadas que les agregan valor. A la vez, se fomentan los encuentros informales para reforzar el reconocimiento y agradecimiento a la labor que realizan y la vinculación entre sus miembros, para compartir experiencias, evaluar casos de mejora o éxito y elevar inquietudes a la Gerencia de Recursos Humanos. De hecho, los Facilitadores de la Red asisten a encuentros donde dialogan en un espacio distendido, de confianza y estrecho vínculo, que todos indican como positivo y motivador, ya que a la luz de las encuestas de feedback que se realizan en cada encuentro, coinciden en que “alentar este tipo de reuniones” opera como un gran reconocimiento personal y profesional, la famosa “palmada al hombro” . Dado que compartir es una gimnasia permanente, el área de Comunicaciones Internas y la Red se comunican ordinariamente a través de grupos de e-mail, teléfono y muy pronto foros mediante la herramienta Chatter, recientemente adquirida por la compañía como un nuevo instrumento digital colaborativo y que permitirá afianzar más el diálogo y feedback. Votá Red al 2020 Las Redes de Facilitadores son un poderoso canal troncal y aliado estratégico, aunque el alto poder que se percibe en ellas aún no es tendencia. Cuesta encontrar verdaderas corresponsalías trabajando con éxito en las organizaciones, hoy día. Nestlé Argentina apostó por ellos y analiza diversas maneras para seguir superándose en el desafío de tener una gran red de personas; que cara a cara, mano a mano, minuto a minuto, sean facilitadores del clima, a la vez de canal, medio y mensaje. Buenas Prácticas de CI | Nestlé Red de Facilitadores Según el Diagnóstico CI 2013, sólo una de cada cuatro empresas tienen una Red de Facilitadores de CI, lo cual indica que es un canal con gran potencial de crecimiento.
  • 76. FICHA TÉCNICA Tema: Red de Facilitadores de Comunicación Interna Qué: Creación de la Red de Facilitadores, capacitación y mantenimiento a lo largo de los años. Para qué: Para llegar en forma humana y efectiva a las personas integrantes de la compañía y ser socios del área de Comunicaciones Internas. Las claves: Elegir a las personas clave y considerarlas clave. Estimularlas y asociarlas a la estrategia de CI. Capacitarlas, agradecerles, ayudarlas a crecer en el rol. Mantener la Red a lo largo del tiempo y hacerla crecer. 109
  • 77. Comunicación vivencial Cuando la EXPERIENCIA ES EL CANAL Por Verónica Araujo y Emanuel Barattucci En el marco de su “Semana de la Sustentabilidad”, AkzoNobel quería seguir trabajando el compromiso por el cuidado del medio ambiente. Como su personal ya estaba entrenado en la materia por sucesivas campañas de CI, para profundizar era necesaria una vuelta de tuerca: se apeló a la experiencia, haciendo que las personas disfruten de una “kermesse sustentable”.
  • 78. A kzoNobel, líder mundial en pinturas decorativas, recubrimientos y especialidades químicas, es una empresa industrial que ha asumido una fuerte responsabilidad por el cuidado del medio ambiente y que renueva sistemáticamente su compromiso con la sustentabilidad. Por eso, desde hace varios años, realiza grandes campañas de CI respecto a este tema, que está a la orden del día, y busca innovar en la forma de concientizar a su personal. En los años sucesivos, los colaboradores ya se habían venido capacitando sobre la importancia de la sustentabilidad, y habían trabajado el concepto en relación a sus tareas dentro de la empresa. A partir de allí, se hizo foco en aplicar esos conocimientos de manera práctica y trasladarlos a sus hogares y familias. La empresa entendió que resultaba fundamental convertirse en agentes de cambio para poder preservar el planeta, y se propuso que todos los integrantes de AkzoNobel lo sean. Aprender jugando El objetivo era profundizar en los conocimientos que ya estaban instalados. Y para ello se apeló a la experiencia y a las acciones interpersonales. Durante toda la Semana de la Sustentabilidad se realizaron Workshops y acciones de alto impacto que abordaron los pilares que AkzoNobel considera más importantes: energía, residuos, transportes y viajes, gente y comunidad, productos y servicios. Y la mayoría de estas acciones se condensaron en un formato muy original y atractivo: una Feria estilo kermesse instalada en la Planta, dentro de una carpa, donde cada stand ofrecía información, juegos y distintas actividades acerca de cada uno de estos pilares. Los colaboradores recorrían stand por stand, en grupo, e incorporaban conocimientos teóricos y prácticos a partir de jugar con tómbolas, tableros, dados y otros juegos desarrollados a medida, para fijar la informa- 111
  • 79. ción adquirida y hacer tangibles los datos que tenían sobre los distintos temas. Se divertían en su lugar de trabajo aprendiendo cómo ayudar al medio ambiente. Una vez terminada la jornada, participaban de un concurso respondiendo un multiple choice para comprobar que habían aprehendido los conceptos. Entre los que respondieron correctamente se sortearon pasajes a Bariloche para participar, junto a la Asociación Civil Sembrar, en la reforestación de la región. Además, todos se comprometieron a ser padrinos de otra persona por fuera del ambiente laboral con la misión de transmitirle sus conocimientos y replicar su compromiso fuera de la empresa. Los resultados Los colaboradores participaron con entusiasmo, incorporaron conocimientos, interactuaron y compartieron, y disfrutaron de un buen momento. La “Semana de la Sustentabilidad” fue una campaña de altísima recordación, identificada claramente en posteriores mediciones de CI. Incluso, en las mediciones, aquellos que no pudieron asistir expresaron sus lamentos, ya que habían recibido muy buenos comentarios de sus compañeros. Los efectos de la acción trascendieron los límites territoriales, recibiendo halagos de otras filiales de la empresa en todo el mundo. Y el mejor resultado fue que el personal profundizó en su conciencia por la importancia de la sustentabilidad y se comprometió aún más, en el día a día, con el cuidado del medio ambiente. Buenas Prácticas de CI | AkzoNobel Comunicación Vivencial
  • 80. FICHA TÉCNICA Tema: Comunicación vivencial sobre sustentabilidad Qué: Apelar a la experiencia y a la interacción como medio más efectivo de comunicación. Para qué: Este tipo de comunicación es ideal para aprender, fijar conceptos, profundizar en ellos y generar mayor recordación. Cuando la persona involucra “su cuerpo” el aprendizaje se lleva a su máxima expresión. , Las claves: Combinar capacitación (Workshops) con juegos (kermesse). El aspecto lúdico y la participación son fundamentales para el aprendizaje. Haber armado la Feria con una carpa en la misma Planta fue positivo para resignificar el lugar de trabajo. Ordenar todas las acciones dentro de una semana, la “Semana de la sustentabilidad” para enfocar la atención y lograr mayor efectividad en , la comunicación. 113
  • 81. Comunicación de la Gestión del Clima EL CLIMA se pone en campaña Por Marco Arru y Natalia Kaposvari Los beneficios de una gestión consciente de clima impactan en toda la organización: las mejores empresas para trabajar tienen una mayor productividad y rentabilidad, logran mayor compromiso, menor rotación, mejor trabajo en equipo y más innovación. Como especialistas en gestión de clima, Great Place to Work® desarrolló un kit de CI para dar visibilidad al proceso de implementación de la encuesta (Trust Index©) en todas las empresas que utilizan esta herramienta en la etapa de medición.
  • 82. A l medir el clima laboral es fundamental acompañar el proceso con comunicación interna. En esencia, tanto la encuesta de clima como la comunicación se basan en compartir. La encuesta de clima es una acción de comunicación en sí misma, es un instrumento de escucha, que respeta y valora la opinión del otro. La Real Academia Española define Comunicar como “hacer a otro partícipe de lo que uno tiene” Es decir . que tanto para el logro de resultados como para comunicarse, siempre es necesaria la presencia de otro. La gestión del clima es un modelo de abordaje que tiene en cuenta al otro y sus percepciones, para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. En los últimos años las organizaciones han tomado conciencia de que no es posible dar una buena calidad de servicio si sus colaboradores no se sienten a gusto en su trabajo. Por eso es muy importante conocer sus percepciones y trabajar en consecuencia para la mejora del ambiente de trabajo. Desde hace unos años BW viene diseñando un Kit de Comunicación para acompañar la encuesta de clima de Great Place to Work. Entendiendo que el proceso debía ser amplificado y transparentado, Great Place to Work incorporó el Kit para darle un valor agregado a sus clientes y solucionarles el tema a quienes no tenían presupuesto o tiempo para hacer una campaña de comunicación interna a medida. Finalmente, a partir de sus repetidas implementaciones, el Kit de CI se consolidó como una excelente solución para acompañar el proceso de medición del clima y ha tenido muy buena recepción entre los clientes de Great Place to Work. ¿Qué es “el Kit”? Se trata de un paquete con recomendaciones y piezas previamente diseñadas, una campaña de comunica- 115
  • 83. ción interna que acompaña la encuesta de clima, para animar la participación de los colaboradores y comunicar cada instancia del proceso, hasta la presentación de los resultados. El Kit se divide en tres etapas (antes, durante y después de la encuesta), y está compuesto por piezas impresas y digitales, para cada una de las etapas. Reflexión final Una vez tomada la decisión de gestionar el clima, una campaña de comunicación interna es muy importante. Ya sea a través de una solución estandarizada como la que ofrece Great Place to Work junto con la encuesta de clima o a partir de una campaña a medida, la comunicación es fundamental para sensibilizar al público interno, favorecer la participación e involucrar a la gente como protagonistas de la construcción de un mejor clima laboral. Comunicar es un cambio de mentalidad, es respetar, tratar a la gente como personas. Sin duda, parte del camino a recorrer para convertir o sostener un excelente lugar para trabajar. Buenas Prácticas de CI | GPTW Gestión de Clima No es posible dar una buena calidad de servicio si el personal no se siente a gusto en su trabajo.
  • 84. FICHA TÉCNICA Tema: Comunicación de la Encuesta de Clima Qué: Kit de comunicación interna desarrollado especialmente como solución estándar aplicable a cualquier empresa para comunicar el proceso vinculado con la toma de la encuesta de clima. Para qué: El proceso tiene que ser amplificado y transparentado. La comunicación es fundamental para sensibilizar al público interno, favorecer la participación e involucrar a la gente como protagonistas de la construcción de un mejor clima laboral. Las claves: Acompañar el proceso completo vinculado con la gestión del clima: antes, durante y después de la toma de la encuesta, y las posteriores acciones de mejora. Generar confianza transmitiendo la confidencialidad en el tratamiento de la información, ya que las respuestas son anónimas, y destacando que la participación de cada persona en particular es importante en la construcción de un mejor clima. Mostrar el compromiso de la empresa con el clima, es mostrar el compromiso con las personas. 117
  • 85. 119
  • 86. Epílogo: Una mirada sobre el futuro de la CI El poder de LA PALABRA Por Maximiliano Blanc - Director de BW Comunicación Interna ¿Cuáles son las principales tendencias que marcan el futuro de la comunicación interna? Más allá de los nuevos modelos metodológicos, de los avances de la tecnología y de la innovación en las propuestas, el verdadero devenir de la disciplina está en la revalorización de la palabra, el protagonismo del diálogo y la construcción de conversaciones saludables. L a comunicación interna cobra vida cotidianamente en las empresas, impulsada por la propia gente de la manera más primitiva: a través de la palabra. Los resultados del Diagnóstico CI lo confirman: hablar cara a cara sigue siendo lo más valorado por los equipos de trabajo.
  • 87. En este preciso momento, la cantidad de jefes que están hablando con sus equipos para transmitirles un mensaje supera ampliamente a las campañas de comunicación a punto de lanzarse. La comunicación interpersonal no sólo es mucho más potente que la mediatizada, sino además mucho más utilizada. Tal cual fue dicho páginas atrás, aquí radica uno de los factores básicos que debemos asumir como especialistas en CI: los nuevos líderes deben incorporar, como condición básica para ejercer su rol, habilidades de comunicación para llegar efectivamente a sus equipos. La motivación, el sentido de pertenencia y la disminución de la incertidumbre son algunas de las tareas primordiales que un jefe debe gestionar con comunicación. Ya no hay más espacio para líderes intocables, excluidos en sus oficinas; las habilidades comunicacionales son tan importantes como el conocimiento técnico del área en la que se desempeñan. Y como referentes de CI, debemos brindarles soporte en esa gesta. Si bien las nuevas generaciones, caracterizadas por el hábito de compartir información y de participar, piden a gritos abundancia de diálogos claros y abiertos, lo cierto es que las empresas cada vez soportan menos los estilos de comunicación que vayan en contra de su naturaleza: ser un entramado multidireccional de conversaciones. Las organizaciones que transmiten mensajes unidireccionales, que poseen medios de comunicación sólo informativos y que manejan los datos como un bien de poder se encuentran en período de extinción. Las organizaciones de vanguardia son las que priorizan conversaciones constantes, a través de las cuales comparten información y en las cuales quien más comparte es quien detenta mayor poder. Son aquellas que valoran a los líderes inspiradores, que a través de la palabra iluminan a sus equipos para que puedan lograr sus objetivos. Son las que consideran a la comunicación como una autopista de dos vías, donde la opinión de todos y la crítica madura se convierten en materia prima para mejorar. Sólo esas organizaciones son las que tienen futuro, porque la perspectiva de éxito está en su gente, y esto es lo que la gente expresa claramente necesitar para comprometerse con el rumbo corporativo. ¿Las empresas están preparadas para la transformación? Más allá de la respuesta, lo que es cierto es que vienen acusando recibo del cimbronazo. Tienen claro, por ejemplo, que deben perder el miedo a escuchar a su gente, que –como dijimos- les resulta fundamental otro perfil de líderes, o que necesitan repensar sus medios -en algunos casos notoriamente obsoletos-. 121
  • 88. Hay un gran camino por recorrer. Todavía debemos ejercitar mucho más la escucha: no suponer, sino medir. Debemos profundizar en la esencia de nuestro rol: no informar, sino comunicar. Debemos personalizar las conversaciones: no hablarle a toda la población, sino hablarle a cada una de las personas del equipo, empatizando profundamente más allá de las diferencias. Las habilidades de comunicación para establecer conversaciones productivas ya no son condiciones exclusivas del líder; son facultades que todos deben desarrollar, y que como referentes de CI debemos propiciar y facilitar en cada persona de la organización. No se trata de algo propio de unos pocos, sino que, como la ética o el profesionalismo, son capacidades indispensables para los tiempos que corren. Como profesionales de la comunicación interna, tenemos un gran desafío: acompañar este cambio. Nuestra tarea será brindar soporte canalizando las diferentes necesidades, señalando el camino por el cual se deben vehiculizar los diferentes mensajes, construyendo confianza, mostrando resultados a través de mediciones, estimulando el diálogo y la comunicación 2.0. Y sobre todo, logrando en forma gradual que la empresa se comprometa genuinamente con esta forma de comunicar. Que en su naturaleza esté defender a capa y espada la conversación clara y fluida y la participación de todos, tal como se defiende la rentabilidad. Estamos a la vanguardia de un cambio que se está generando en las empresas y del cual somos líderes y responsables. No desaprovechemos la oportunidad de construir organizaciones que se comuniquen mejor, que sean más claras y que le den mayor importancia a la palabra y, consecuentemente, a las personas. Ese es el gran desafío que tenemos para los próximos años.
  • 89. Epílogo II: Lo que viene, en una idea ¿CUÁL ES EL FUTURO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA? El futuro pasa por entender que el rol del referente de CI debe ser cada vez más estratégico y alineado a los objetivos del negocio. Pero sobre todo, pasa por comprender que su verdadera función es la construcción de conversaciones saludables dentro de la organización. Porque lo verdaderamente revolucionario es ser concientes de que no existe un referente de CI. Que, en verdad, cada persona, cada miembro de la organización, es el referente y el responsable de la Comunicación Interna. Y que quien hoy llamamos responsable de CI debe convertirse en un facilitador para que eso suceda, como consultor interno. Caminando hacia ese lugar, la comunicación interna como disciplina será cada vez más relevante para la vida de las personas y para el desarrollo de las organizaciones. 123
  • 90. 125
  • 91. ACCIÓN DE GRACIAS Dicen que el agradecimiento es uno de los estados más sublimes del espíritu humano. Nosotros estamos plenamente agradecidos por esta vida, por la gente con quien nos toca caminarla –familia, amigos, colegas y compañeros–, y por poder vivir de lo que nos gusta. Gracias, sobre todo, a las 122 personas que prestaron su tiempo para responder las preguntas del Diagnóstico CI. Es por su generosidad que podemos acceder a esta información tan valiosa. Gracias a las empresas que nos acompañaron con apoyo económico, y cuyos logos están aquí a la derecha: su aporte permitió que este libro pueda llegar en forma gratuita a tanta gente. Gracias a CAP, nuestro media partner, por darle visibilidad al trabajo. Gracias a los equipos de BW Comunicación Interna y de Ibarómetro por el trabajo impecable y por compartir el día a día. Todo es más fácil y más lindo cuando se trabaja con buena gente y en un buen clima. Gracias a las personas que se interesan genuinamente y trabajan por el crecimiento de la comunicación interna, convencidos, como nosotros, que podemos hacer al menos una pequeña diferencia en la vida de muchas personas y en el crecimiento de las organizaciones. LOS AUTORES
  • 92. 127
  • 93. Impreso en RR Donelley Ruta Panamericana Km 36,7 Garín, Provincia de Buenos Aires, República Argentina en junio de 2013.
  • 94. RADIOGRAFÍA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA ARGENTINA es una foto de lo que está sucediendo en el corazón de la gestión de las CI en las principales empresas de nuestro país. Es una iniciativa surgida con la intención de saber cómo estamos, para poder reflexionar sobre hacia dónde vamos. Es un trabajo inspirado en el espíritu de compartir, de contar con datos para el análisis y la discusión que sigan empujando el crecimiento de las CI. Es una invitación a que todos compartamos, aportemos, intercambiemos experiencias, profundicemos, debatamos. Es un libro que conjuga reflexión, buenas prácticas, y los resultados del Diagnóstico CI, un desarrollo conjunto entre Ibarómetro –una de las principales consultoras en investigación de mercado y opinión pública–, y BW Comunicación Interna– una de las agencias especializadas en CI líderes y con mayor trayectoria del mercado argentino y latinoamericano-.