1. MARKETING ESTRATEGICO

2. MATRIZ FODA

3. ANALISIS FODA
 El análisis FODA es una
herramienta esencial que
provee insumos necesarios
al proceso de planeación
estratégica, proporcionand
o la información necesaria
para la implantación de
acciones y medidas
correctivas y la generación
de nuevos o mejores
proyectos de mejora

4. ANALISIS FODA
 …dicho en otras palabras es una
herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual del objeto
de estudio (persona, empresa u
organización, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso
que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.

5. ANALISIS FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS

6. MATRIZ FODA
FORTALEZAS
Son elementos internos que
permitirá sustentar la ejecución de
un plan. Son aquellos aspectos en las
que es posible observar niveles
óptimos de desempeño
OPORTUNIDADES
Son elementos externos que
pueden influir positivamente al
éxito del plan de negocio.
AMENAZAS
Son elementos externos que
pueden influir negativamente al
éxito del plan de negocio.
DEBILIDADES
Son elementos internos donde se
presentan áreas con niveles
insatisfactorios o inexistente de
trabajo.

7. FORTALEZAS…ejemplos
 Innovación en Tecnología.
 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
 Buen ambiente laboral
 Conocimiento del mercado
 Grandes recursos financieros
 Buena calidad del producto final
 Posibilidades de acceder a créditos
 Experiencia de los recursos humanos
 Características especiales del producto que se oferta
 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

8. DEBILIDADES…ejemplos
 Salarios bajos
 Equipamiento viejo
 Falta de capacitación
 Problemas con la calidad
 Mala situación financiera
 Capital de trabajo mal utilizado
 Deficientes habilidades gerenciales
 Poca capacidad de acceso a créditos
 Falta de motivación de los recursos humanos
 Producto o servicio sin características diferenciadoras
 Alta resistencia al cambio

9. OPORTUNIDADES… ejemplos
 Regulación a favor
 Competencia débil
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Inexistencia de competencia
 Tendencias favorables en el mercado
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

10. AMENAZAS…ejemplos
 Conflictos gremiales
 Regulación desfavorable
 Cambios en la legislación
 Competencia muy agresiva
 Aumento de precio de insumos
 Segmento del mercado contraído
 Competencia consolidada en el mercado

11. MATRIZ FODA
 La matriz FODA es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:
 Estrategias de Fuerzas y Debilidades – F/D
 Estrategia de Debilidades y Oportunidades – D/O
 Estrategia de Fuerzas y Amenazas – F/A
 Estrategia de Debilidades y Amenazas – D/A

12. ESTRATEGIAS FODA
A M E N A Z A S OPORTUNIDADES
F O R TA L E Z A S
D E B I L I DA D E S

13. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS – F/A
 …Aprovechar las fuerzas internas de la
empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas. Esto no quiere
que una organización fuerte siempre deberá
enfrentar las amenazas del entorno externo.
 Las empresas que copian ideas, innovaciones y
productos patentados son una gran amenaza
en cualquier industria.

14. ESTRATEGIAS AGRESIVAS - F/O
 Usan las fuerzas internas de la empresa para
aprovechar ventaja de las oportunidades
externas.
 Cuando una empresa tiene debilidades
importantes, luchara por superarla y
convertirlas en fuerzas. Cuando una
organización enfrenta amenazas importantes,
tratara de evitarlas para concentrarse en la
oportunidades.

15. ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA – D/A
 Las estrategias D/A utilizan tácticas defensivas
las mismas que van dirigidas a reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno.
 Una empresa con muchas debilidades y
numerosas amenazas debería luchar por
sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota
o liquidar el negocio.

16. ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS – D/O
 Las estrategias adaptativas pretende superar las
debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
 Algunas veces existen las oportunidades claves,
pero las debilidades internas de la empresa le
impiden explotar dichas oportunidades.

17. ¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ?

19. MATRIZ PEYEA

20. MATRIZ PEYEA
 Permite identificar la posición estratégica de
la organización a partir de su fuerza
financiera y su ventaja competitiva al igual
que permite al grupo ubicarse
estratégicamente frente a la fuerza de la
industria y frente a un ambiente estable o
turbulento.

21. MATRIZ PEYEA
 La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción cuenta con cuatro
cuadrantes.
 Indica si una estrategia se debe adoptar una
agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva.
 Los ejes representan factores internos y
externos.

22. MATRIZ PEYEA

23. PERFILES
+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-6
-5
-4
-3
-2
-1
CONSERVADORA AGRESIVA
COMPETITIVADEFENSIVA
VC FI
FF
FE

24. ¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ
PEYEA?
1. Se debe seleccionar una serie de variables que
incluyan:
 la fuerza financiera (FF)
la ventaja competitiva (VC)
la estabilidad del ambiente (EA) y
la fuerza de la industria (FI)

25. 2. Luego hay que adjudicar un valor numérico de + 1
(peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI.
3. Después se debe asignar un valor numérico de -1
(mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ
PEYEA?

26. 4. Hay que calcular la calificación promedio de
FF, VC, EA y FI.
5. Se suman los valores eje X y se anota el punto
resultante en X. Se suman los valores eje Y.
Anotar la nueva intersección del nuevo punto xy
6. Trazar un vector direccional del origen de la
matriz por el nuevo punto de intersección. Este
vector revelara el tipo de estrategia
recomendable para la organización.
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ
PEYEA?

27. ESTRATEGIA AGRESIVA
 penetración o desarrollo de mercado
 desarrollo del producto
 integración hacia atrás, adelante,
horizontal
 diversificación en conglomerados,
concéntrica, horizontal o
 una estrategia combinada son
recomendadas

28. ESTRATEGIA CONSERVADORA
Implica permanecer cerca de las competencias
básicas de la empresa y no correr demasiados
riesgos:
Penetración de mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificación concéntrica.

29. ESTRATEGIA DEFENSIVA
 La empresa se debe concentrar en superar las
debilidades y en evitar las amenazas:
 Atrincheramiento
 Desinversión
 Liquidación y
 Diversificación concéntrica.

30. ESTRATEGIA COMPETITIVA
 Integración hacia atrás, hacia delante y
horizontal.
 Penetración en el mercado.
 Desarrollo en el mercado.
 Desarrollo del producto.

31. MATRIZ BCG

32. MATRIZ BCG
 La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también
conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es un
método gráfico desarrollado en la década de 1970 por
The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo
un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un
negocio o un producto dentro del mercado.
 Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos
negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir,
entre empresas o áreas sobretodo en aquellas donde
debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.

33. MATRIZ BCG
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias
existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa
del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de
la industria

34. ¿Cómo está compuesta la matriz
BCG?
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el
mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición
que tiene el negocio en el mercado.
PRODUCTOS ESTRELLA PRODUCTOS INTERROGANTES
PRODUCTOS VACAS PRODUCTOS PERROS
ALTA PARTICIPACION BAJA PARTICIPACION
ALTA TASA DE
CRECIMIENTO
BAJA TASA DE
CRECIMIENTO

35. PRODUCTOS ESTRELLAS
 Negocios/productos con un gran crecimiento en el mercado y con
una alta participación de estos mismos productos en él.
 Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren
constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de fondos
nulo o negativo generalmente.

36. PRODUCTOS VACAS
 Productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias
maduras siendo líderes.
 La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la
necesidad de inversión en marketing. Generan más efectivo del
requerido para mantener la participación. Es la etapa más difícil de
alcanzar por un producto/negocio.

37. PRODUCTOS INTERROGANTES
 Productos/negocios con baja participación en los mercados pero
que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de
crecimiento.
 Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos.
Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si
serán rentables o no.

38. PRODUCTOS PERROS
 Poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de
crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento.
 No suele ser recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar
rentables. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con
frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento.

39. EJEMPLO

40. MATRIZ EFI - EFE

41. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES INTERNOS (EFI)
 Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales
de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.
 Se lleva a cabo por medio de la intuición y es
muy subjetiva.

42. CONSTRUCCION MATRIZ EFI
1
• Haga una lista de los factores internos identificados
en la auditoria interna (fuerzas y debilidades)
2
• Asigne valores a cada factor entre 0.0 (no
importante) a 1.0 (absolutamente importante)
3
• Asigne una calificación de 1 a 4 (débil a fuerte) a
cada factor
4
• Multiplique valores por calificaciones
5
• Sume los totales ponderados y obtenga el total
ponderado de la empresa

43. EJEMPLO
 Un puntaje por debajo
de 2.5 caracteriza a
empresas que son
débiles internamente.
 Un puntaje total por
encima de 2.5 indica
que la empresa
mantiene una posición
interna fuerte.

44.  Resume y evalúa información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS (EFE)

45. EJEMPLO
 Un valor ponderado
total mayor a 2.5
indica que la empresa
responde bien a las
oportunidades y
amenazas
 Un valor ponderado
total menor a 2.5
indica que no se están
aprovechando las
oportunidades y que
las amenazas pueden
hacer mucho daño.

46. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

47. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
 Sirve para la formulación alternativa de
estrategias.
 Cuenta con cuatro cuadrantes.
 En el eje de las “X” se ubica la posición competitiva
de la empresa.
 En el eje de las “Y” se ubica la velocidad de
crecimiento del mercado.

48. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

49. CUADRANTE I
Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de
gran estrategia se encuentran en magnífica posición.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Desarrollo del mercado
Penetración en el mercado
Desarrollo del producto
Integración adelante, hacia atrás, horizontal
Diversificación concéntrica

50. CUADRANTE II
Las firmas del cuadrante II, aún cuando su industria está
creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz.
Necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con
respecto al mercado.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Desarrollo del mercado
Penetración en el mercado
Desarrollo del producto
Integración horizontal
Desinversión
Liquidación

51. CUADRANTE III
Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen
posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben
aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor caída y posible liquidación.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Reducción
Diversificación concéntrica / horizontal
En conglomerado
Desinversión/Venta
Liquidación

52. CUADRANTE IV
Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una
industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados
en áreas con crecimiento más promisorio.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Diversificación concéntrica
Diversificación horizontal
Diversificación de conglomerado
Empresas de riesgo compartido - Asociación

53. MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (QSPM)

54. MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
 La MCPE es un instrumento que permite a los
estrategas evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva, con base en los factores críticos
para el éxito, 'internos y externos, identificados
con anterioridad.
 Como los otros instrumentos analíticos para
formular estrategias, la MCPE requiere que se
hagan buenos juicios intuitivos.

55. PASOS
LISTAR
FACTORES
DEFINIR PESOS
INDICAR
ESTRATEGIAS A
ESTUDIAR
CALIFICAR
ATRACTIVOS
CALCULAR
TOTALES
PRIORIZAR
ESTRATEGIAS

56. PASOS
 Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas definidas en el FODA.
 Adjudique a cada factor los pesos definidos en la
EFI y la EFE.
 Retome las estrategias definidas en el FODA PEYEA
y Gran Estrategia y evalúelas en comparación con
los resultados de las matrices de comprobación.
Estas se deben listar en la parte superior de la
matriz.

57. PASOS
 Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia
contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.
 1 = no es atractiva
 2 = algo atractiva
 3 = bastante atractiva y
 4 = muy atractiva
 La calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la
elección de la estrategia?
 Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por
cada una de las estrategias alternativas.