Presentacion Lewis EspañOl

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Presentacion Lewis EspañOl

  1. 1. Alianzas Poderosas Cómo pueden las empresas construir confianza mutua y ganar todos ExpoGestion 13 de Septiembre de 2007 Dr. Jordan D. Lewis
  2. 2. Dimensiones Críticas <ul><li>La Competencia está creciendo en todo el mundo </li></ul><ul><li>Alianzas, Fusiones y Adquisiciones son una </li></ul><ul><li>gran responsabilidad </li></ul><ul><li>3. Planear es fácil. Implementar no </li></ul><ul><li>4. Muchos ejecutivos ignoran el hecho más importante </li></ul>
  3. 3. Contenidos <ul><li>Ejemplos de Alianzas </li></ul><ul><li>Pueden las empresas tenerse confianza? </li></ul><ul><li>Condiciones para tener confianza </li></ul><ul><li>Construir confianza en las adquisiciones </li></ul><ul><li>Después de concluír el negocio </li></ul><ul><li>Cuáles son sus opciones? </li></ul>
  4. 4. I. Ejemplos de Alianzas
  5. 5. Maersk and SeaLand <ul><li>Crearon cobertura global </li></ul><ul><li>Duplicaron la frecuencia de </li></ul><ul><li>embarques </li></ul><ul><li>Aceleraron la utilización de </li></ul><ul><li>navíos </li></ul><ul><li>Permanente reducción de costos </li></ul>
  6. 6. Wal-Mart y Procter & Gamble Décimo año 1,000% 500 100 Primer año P&G Actividades separadas Su alianza Wal-Mart Actividades separadas
  7. 7. Hewlett-Packard y Canon 50% 0% H-P Otros Participación de mercado De la impresora láser monocromática Impresoras: 30% de los ingresos de HP 70% de las utilidades de HP
  8. 8. Alianza Socio “A” Socio “B” Experiencia y planes Combinados B Comportamiento A Comportamiento
  9. 9. Transacción B Comportamiento B Conocimiento B Planes Socio “A” Socio “B” A Comportamiento A Conocimiento A Planes
  10. 10. Alianzas vs Transacciones Alianza (requiere confianza) Transacción (definida por contrato) Mayor valor
  11. 11. Sin Contrato!
  12. 12. II. Pueden las Empresas Tenerse confianza?
  13. 13. Qué es Confianza? En nuestras propias relaciones, confianza quiere decir que podemos depender uno del otro Cómo pueden las Empresas hacer esto?
  14. 14. Cómo pueden las Empresas Tenerse Confianza? Dentro de una Organización
  15. 15. Cómo pueden las Empresas Tenerse Confianza? Reglas Detalladas X
  16. 16. III. Condiciones para construir Confianza
  17. 17. Necesidad primordial mutua Una condición de Confianza Si usted quiere La mejor gente, Cooperación entusiasta… Usted debe primero tener Una necesidad primordial mutua
  18. 18. Quién debe tener tal necesidad?
  19. 19. Relaciones Constructivas Una condición de Confianza Si usted quiere Equipos de alto desempeño, Saludable resolución de conflictos… Usted primero debe tener Relaciones Constructivas
  20. 20. Los Roles son diferentes <ul><li>Tradición </li></ul>Verdaderos Socios
  21. 21. Liderazgo Efectivo Una condición de Conffianza Si usted quiere Trabajo conjunto en equipo, Acoplamiento interno, Gobierno efectivo… Usted primero debe tener Liderazgo efectivo
  22. 22. Quién debe construir y administrar una alianza? <ul><li>Más alto nivel </li></ul>Socio “A” Socio “B” Nivel de Liderazgo Nivel de creación de valor
  23. 23. Objetivos Compartidos Una condición de confianza Usted primero debe tener Claros los objetivos compartidos Si usted quiere Decisiones efectivas, Alto desempeño… Prioridades Comportamiento Conflictos Responsabilidad Alineación Futuro Decisiones Resultados Objectivos Comparti dos
  24. 24. BP-Mobil Nueva Compañía ?
  25. 25. 6. Compromiso Mutuo Si usted quiere Obtener los mejores esfuerzos de cada empresa… Usted primero debe tener Compromiso Mutuo
  26. 26. IV. Construir Confianza en las adquisiciones
  27. 27. La Alianza Socio “A” Socio “B” Experiencia, Planes combinados B Comportamiento A Comportamiento
  28. 28. La Adquisición A comportamiento A experiencia A planes B
  29. 29. Dow Agro en Brazil <ul><li>Casi Muerta </li></ul><ul><li>Dow adquiere una empresa local </li></ul><ul><li>Utiliza las políticas corporativas de Dow </li></ul><ul><li>Pierde unua significativa participación de mercado </li></ul><ul><li>Pierde dinero, sus mejores empleados </li></ul>Dow AgroSciences
  30. 30. Las fallas más comunes de F&A Solo el 20% de todas las F&A ganan su costo de capital En 2000-2002 el mercado de acciones al portador de las 50 mayores adquisiciones cayó e veces el promedio del Dow-Jones
  31. 31. Porqué fallan las F&A Encuesta a 1000 ejecutivos de empresas Fortune Mala interpretación de sinergias Comportamiento Equivocado 50% 83% de los encuestados
  32. 32. Consideraciones de las F&A <ul><li>Estructura Financiera </li></ul><ul><li>Retención de Clientes </li></ul><ul><li>Planes de Expansión </li></ul>
  33. 33. Consideraciones de las F&A <ul><li>Estructura Financiera </li></ul><ul><li>Retención de Cleintes </li></ul><ul><li>Planes de Expansión </li></ul><ul><li>Sinergias </li></ul><ul><li>Comportamientos </li></ul><ul><li>Expectativas de largo plazo </li></ul>
  34. 34. Dow Agro en Brasil <ul><li>Casi Muerta </li></ul><ul><li>Dow compra una empresa local </li></ul><ul><li>Usa las políticas corporativas de Dow </li></ul><ul><li>Pierde una significativa participación de mercado </li></ul><ul><li>Pierde dinero, sus mejores empleados </li></ul>Dow AgroSciences
  35. 35. Dow Agro en Brasil <ul><li>Casi Muerta </li></ul><ul><li>Dow adquiere una firma local </li></ul><ul><li>Usa las políticas corporativas de Dow </li></ul><ul><li>Pierde una significativa participación de mercado </li></ul><ul><li>Pierde dinero, sus mejores empleados </li></ul><ul><li>El resultado </li></ul><ul><li>Desarrolló políticas locales únicas </li></ul><ul><li>Llegó a ser el líder del mercado </li></ul>Dow AgroSciences
  36. 36. V. Después de concluír el negocio (Cerrar un negocio no es lo mismo que construir una relación)
  37. 37. Tres formas de establecer conexiones internas <ul><li>Por orden ejecutiva </li></ul><ul><li>Lineamientos gerenciales / burocracia </li></ul><ul><li>Cooperación Entusiasta </li></ul>
  38. 38. Teléfonos Celulares: Vencedor y Perdedor Mercado Global share 1995 2005 Nokia Motorola
  39. 39. Dónde están las consideraciones Muchas veces ignorados Muchas veces ignorados Enfoque Común Entre Empresas Dentro de las Empresas Gente, políticas, organización “ Sustancia” (planes, productos, pagos…) Muchas veces ignorados
  40. 40. Otras buenas prácticas <ul><li>Utilice la solución de la causa-raíz </li></ul><ul><li>Mantenga una lista de consideraciones </li></ul><ul><li>No lleve propuestas a las reuniones </li></ul><ul><li>Deje que sus objetivos le guíen </li></ul>
  41. 41. VI. Cuáles son sus Opciones?
  42. 42. No hay garantía en las adquisiciones A comportamiento A experiencia A planes B ?

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