Alianzas Poderosas Cómo pueden las empresas construir confianza mutua y ganar todos ExpoGestion 13 de Septiembre de 2007 Dr. Jordan D. Lewis

Dimensiones Críticas La Competencia está creciendo en todo el mundo Alianzas, Fusiones y Adquisiciones son una gran responsabilidad 3. Planear es fácil. Implementar no 4. Muchos ejecutivos ignoran el hecho más importante

La Competencia está creciendo en todo el mundo

Alianzas, Fusiones y Adquisiciones son una

gran responsabilidad

3. Planear es fácil. Implementar no

4. Muchos ejecutivos ignoran el hecho más importante

Contenidos Ejemplos de Alianzas Pueden las empresas tenerse confianza? Condiciones para tener confianza Construir confianza en las adquisiciones Después de concluír el negocio Cuáles son sus opciones?

Ejemplos de Alianzas

Pueden las empresas tenerse confianza?

Condiciones para tener confianza

Construir confianza en las adquisiciones

Después de concluír el negocio

Cuáles son sus opciones?

I. Ejemplos de Alianzas

Maersk and SeaLand Crearon cobertura global Duplicaron la frecuencia de embarques Aceleraron la utilización de navíos Permanente reducción de costos

Crearon cobertura global

Duplicaron la frecuencia de

embarques

Aceleraron la utilización de

navíos

Permanente reducción de costos

Wal-Mart y Procter & Gamble Décimo año 1,000% 500 100 Primer año P&G Actividades separadas Su alianza Wal-Mart Actividades separadas

Hewlett-Packard y Canon 50% 0% H-P Otros Participación de mercado De la impresora láser monocromática Impresoras: 30% de los ingresos de HP 70% de las utilidades de HP

Alianza Socio “A” Socio “B” Experiencia y planes Combinados B Comportamiento A Comportamiento

Transacción B Comportamiento B Conocimiento B Planes Socio “A” Socio “B” A Comportamiento A Conocimiento A Planes

Alianzas vs Transacciones Alianza (requiere confianza) Transacción (definida por contrato) Mayor valor

Sin Contrato!

II. Pueden las Empresas Tenerse confianza?

Qué es Confianza? En nuestras propias relaciones, confianza quiere decir que podemos depender uno del otro Cómo pueden las Empresas hacer esto?

Cómo pueden las Empresas Tenerse Confianza? Dentro de una Organización

Cómo pueden las Empresas Tenerse Confianza? Reglas Detalladas X

III. Condiciones para construir Confianza

Necesidad primordial mutua Una condición de Confianza Si usted quiere La mejor gente, Cooperación entusiasta… Usted debe primero tener Una necesidad primordial mutua

Quién debe tener tal necesidad?

Relaciones Constructivas Una condición de Confianza Si usted quiere Equipos de alto desempeño, Saludable resolución de conflictos… Usted primero debe tener Relaciones Constructivas

Los Roles son diferentes Tradición Verdaderos Socios

Tradición

Liderazgo Efectivo Una condición de Conffianza Si usted quiere Trabajo conjunto en equipo, Acoplamiento interno, Gobierno efectivo… Usted primero debe tener Liderazgo efectivo

Quién debe construir y administrar una alianza? Más alto nivel Socio “A” Socio “B” Nivel de Liderazgo Nivel de creación de valor

Más alto nivel

Objetivos Compartidos Una condición de confianza Usted primero debe tener Claros los objetivos compartidos Si usted quiere Decisiones efectivas, Alto desempeño… Prioridades Comportamiento Conflictos Responsabilidad Alineación Futuro Decisiones Resultados Objectivos Comparti dos

BP-Mobil Nueva Compañía ?

6. Compromiso Mutuo Si usted quiere Obtener los mejores esfuerzos de cada empresa… Usted primero debe tener Compromiso Mutuo

IV. Construir Confianza en las adquisiciones

La Alianza Socio “A” Socio “B” Experiencia, Planes combinados B Comportamiento A Comportamiento

La Adquisición A comportamiento A experiencia A planes B

Dow Agro en Brazil Casi Muerta Dow adquiere una empresa local Utiliza las políticas corporativas de Dow Pierde unua significativa participación de mercado Pierde dinero, sus mejores empleados Dow AgroSciences

Casi Muerta

Dow adquiere una empresa local

Utiliza las políticas corporativas de Dow

Pierde unua significativa participación de mercado

Pierde dinero, sus mejores empleados

Las fallas más comunes de F&A Solo el 20% de todas las F&A ganan su costo de capital En 2000-2002 el mercado de acciones al portador de las 50 mayores adquisiciones cayó e veces el promedio del Dow-Jones

Porqué fallan las F&A Encuesta a 1000 ejecutivos de empresas Fortune Mala interpretación de sinergias Comportamiento Equivocado 50% 83% de los encuestados

Consideraciones de las F&A Estructura Financiera Retención de Clientes Planes de Expansión

Estructura Financiera

Retención de Clientes

Planes de Expansión

Consideraciones de las F&A Estructura Financiera Retención de Cleintes Planes de Expansión Sinergias Comportamientos Expectativas de largo plazo

Estructura Financiera

Retención de Cleintes

Planes de Expansión

Sinergias

Comportamientos

Expectativas de largo plazo

Dow Agro en Brasil Casi Muerta Dow compra una empresa local Usa las políticas corporativas de Dow Pierde una significativa participación de mercado Pierde dinero, sus mejores empleados Dow AgroSciences

Casi Muerta

Dow compra una empresa local

Usa las políticas corporativas de Dow

Pierde una significativa participación de mercado

Pierde dinero, sus mejores empleados

Dow Agro en Brasil Casi Muerta Dow adquiere una firma local Usa las políticas corporativas de Dow Pierde una significativa participación de mercado Pierde dinero, sus mejores empleados El resultado Desarrolló políticas locales únicas Llegó a ser el líder del mercado Dow AgroSciences

Casi Muerta

Dow adquiere una firma local

Usa las políticas corporativas de Dow

Pierde una significativa participación de mercado

Pierde dinero, sus mejores empleados

El resultado

Desarrolló políticas locales únicas

Llegó a ser el líder del mercado

V. Después de concluír el negocio (Cerrar un negocio no es lo mismo que construir una relación)

Tres formas de establecer conexiones internas Por orden ejecutiva Lineamientos gerenciales / burocracia Cooperación Entusiasta

Por orden ejecutiva

Lineamientos gerenciales / burocracia

Cooperación Entusiasta

Teléfonos Celulares: Vencedor y Perdedor Mercado Global share 1995 2005 Nokia Motorola

Dónde están las consideraciones Muchas veces ignorados Muchas veces ignorados Enfoque Común Entre Empresas Dentro de las Empresas Gente, políticas, organización “ Sustancia” (planes, productos, pagos…) Muchas veces ignorados

Otras buenas prácticas Utilice la solución de la causa-raíz Mantenga una lista de consideraciones No lleve propuestas a las reuniones Deje que sus objetivos le guíen

Utilice la solución de la causa-raíz

Mantenga una lista de consideraciones

No lleve propuestas a las reuniones

Deje que sus objetivos le guíen

VI. Cuáles son sus Opciones?

No hay garantía en las adquisiciones A comportamiento A experiencia A planes B ?