Project management. Intro

1,081 views

Published on

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,081
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
23
Actions
Shares
0
Downloads
53
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Project management. Intro

    1. 1. Управление проектами как образ жизни Алексей Черняк, CPIM, PMP Компания Людям [email_address]
    2. 2. Немного о себе <ul><li>МИФИ </li></ul><ul><li>ERP – внедрение от Заказчика 2 года. </li></ul><ul><li>ERP –внедрения от Исполнителя 3 года </li></ul><ul><li>PMP, CPIM </li></ul><ul><li>Вывод на рынок новых услуг и продажи- 1 год </li></ul><ul><li>Компания Людям- 0.5 года. </li></ul>
    3. 3. Примеры проектов
    4. 4. <ul><li>Наша маршрутная карта </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    5. 5. Проекты для примера <ul><li>Два моих </li></ul><ul><li>Один ваш </li></ul>
    6. 6. Поставим себе цель <ul><li>Напишите 3 проекта, которые у вас есть сейчас </li></ul><ul><li>Что это за проекты? </li></ul>
    7. 7. Они вас волнуют? <ul><li>Скажите НЕТ проектам, которые вас не волнуют </li></ul><ul><li>Самый сильный ход в управлении проектом- отказаться от него </li></ul>
    8. 8. Сегодня <ul><li>Основная цель: Продвинуть вперед ВАШИ проекты, которые вас волнуют </li></ul><ul><li>Основной метод: Пропустив через себя то , что мы будем сегодня рассматривать </li></ul><ul><li>Основное состояние: драйв, оттого что занимаешься тем, что тебя волнует </li></ul>
    9. 9. Проект №1. Внедрение крупной ERP <ul><li>150 человек- 3 года </li></ul><ul><li>Маркетинг, Продажи, Склады, Финансы, Закупки, Логистика, Планирование… </li></ul><ul><li>Жесткая методология внедрения и следование ей </li></ul><ul><li>Устав проекта и много формальных процедур </li></ul><ul><li>Внедрение методом «большой взрыв» </li></ul><ul><li>Описание «как есть» и «как будет» </li></ul><ul><li>Описание требований к системе </li></ul><ul><li>Большое количество модификаций системы </li></ul><ul><li>Очень много политики </li></ul>
    10. 10. Вариант методологии Жизненный цикл
    11. 11. Все было хорошо до запуска <ul><li>Процессы описаны </li></ul><ul><li>Модификации реализованы </li></ul><ul><li>Система протестирована </li></ul><ul><li>Справочники закачаны </li></ul><ul><li>Инструкции написаны </li></ul><ul><li>Пользователи обучены </li></ul><ul><li>… ПОЧТИ </li></ul>
    12. 12. Как было на самом деле <ul><li>Правила были забыты </li></ul><ul><li>Команда в «ссылке» до полной победы </li></ul><ul><li>Запуск по участкам </li></ul><ul><li>«Хотелки» и доработки – были вынесены за проект </li></ul>
    13. 13. Пример №2. Внедрение ERP в производстве <ul><li>Как продали </li></ul>
    14. 14. Как переделали в ходе проекта
    15. 15. Как получилось по факту
    16. 16. МОТИВАЦИЯ
    17. 17. Как мы решали проблемы
    18. 18. КАК МЫ ПЛАНИРОВАЛИ
    19. 19. Вопросы к вам <ul><li>Успешны ли эти проекты? Как вы оцените из моих слов? </li></ul><ul><li>Видите ли вы себя в этих проектах? Кем? </li></ul><ul><li>Ваши рекомендации? </li></ul>
    20. 20. Выводы и уроки проекта <ul><li>Сначала делаешь, потом описываешь ( а не наоборот) </li></ul><ul><li>Все в одну комнату </li></ul><ul><li>Результат как можно раньше. Запуск по маленьким блокам </li></ul><ul><li>Идеальное ядро команды – 3 человека на 100%: </li></ul><ul><ul><li>Идеолог, который понимает куда двигаться, знает как бизнес, так и систему </li></ul></ul><ul><ul><li>Руки, которые могут работать очень производительно </li></ul></ul><ul><ul><li>Программист, который может сделать все что угодно </li></ul></ul><ul><li>Клиент всегда прав, а Клиент Клиента тем более </li></ul><ul><li>Сроки и бюджет проекта- это следствие. Первично- команда и ее драйв и адекватность. </li></ul><ul><li>Сначала мы передаем систему группе от Заказчика, а затем подразделения заказчика (группа заказчика против их же коллег- обычно здесь происходит война) </li></ul><ul><li>Нужно устраивать «круговую поруку» между пользователями </li></ul>
    21. 21. Теперь ваш проект <ul><li>Нужно 4 добровольца </li></ul>
    22. 22. Задача <ul><li>Построить из имеющихся материалов мост </li></ul><ul><li>Длина пролета – 2 L </li></ul><ul><li>Высота – 0.5 L </li></ul><ul><li>Должен выдерживать </li></ul><ul><li>вес одного маркера. </li></ul><ul><li>Как вы оцените необходимое время? </li></ul>
    23. 23. Даю вам 10 минут. <ul><li>Все внимательно наблюдают и записывают. </li></ul><ul><li>Подсказывать нельзя </li></ul><ul><li>Говорить можно только команде </li></ul><ul><li>Я буду говорить оставшееся время за 5, 2, 1 и 0.5 мин до окончания </li></ul>
    24. 24. Разбор полетов <ul><li>Вопросы к участникам: </li></ul><ul><ul><li>Как участники проекта оценивают свой проект? </li></ul></ul><ul><ul><li>Как вы оцените себя в этом проекте? </li></ul></ul><ul><li>Вопрос к зрителям: </li></ul><ul><ul><li>Как вы оцениваете проект? </li></ul></ul><ul><ul><li>Что бы вы им порекомендовали чтобы сделать проект лучше? </li></ul></ul>
    25. 25. Мои наблюдения – ключевые факторы успеха команды <ul><ul><li>Энергия и энтузиазм </li></ul></ul><ul><ul><li>Больше работать с материалом и реальностью, а не со своими фантазиями </li></ul></ul><ul><ul><li>Чуть больше делать - чуть меньше думать. Пробовать ошибаться и еще раз пробовать </li></ul></ul><ul><ul><li>В команде должны быть: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Конструктор (тот кто придумает фишку) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Энергетик (тот который драйвит и заряжает энергией и координирует) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Производственник, тот кто действительно умеет делать </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Коммерсант – тот кто сумеет купить дешево, продать дорого и убедить что это действительно то что нужно. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Организатор – то кто помнит о цели, сроках, деньгах </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Роли могут совмещаться. </li></ul></ul></ul>
    26. 26. Три главных вопроса любого проекта. Ответьте на них для своих проектов <ul><li>Зачем я делаю этот проект? – ЦЕЛЬ (какие проблемы я решаю, что послужило причиной) </li></ul><ul><li>Каким я вижу этот проект в идеале?- ВИДЕНИЕ (что должно получиться в идеале, как я это узнаю, что я буду при этом ощущать) </li></ul><ul><li>Каков мой следующий шаг? – ДЕЙСТВИЕ (что лично я сделаю сегодня по этому проекту, маленький шажок) </li></ul>
    27. 27. <ul><li>Теперь пойдем по частям. Анализ потребностей </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    28. 28. Анализ потребностей <ul><li>В голове по любому поводу есть две картинки: </li></ul><ul><ul><li>Как сейчас обстоят дела (реальность) </li></ul></ul><ul><ul><li>Как-то по другому (мечта) </li></ul></ul><ul><li>Разница между ними – рождает желание, дискомфорт, боль и прочие оттенки </li></ul>
    29. 29. То что двигает человеком <ul><li>Боль, дискомфорт- заставляют двигаться </li></ul><ul><li>Радость- быстропроходящее ощущение, в момент когда 2 картинки (реальность и мечта) сходятся. </li></ul><ul><li>Главный навык в бизнесе и проектах- умение понимать, чувствовать и описывать боль. </li></ul><ul><li>Упражнение: за что человек отдал бы больше 1000 рублей? </li></ul>Мечта Реальность
    30. 30. Главный парадокс выявления потребностей <ul><li>Если ты что-то не знаешь заранее, значит вероятно не увидишь. </li></ul><ul><li>Многие вещи нам непонятны потому что они не входят в круг наших понятий. Козьма Прутков </li></ul><ul><li>Ценность знаний- формирование гипотез (примерных картин) под разные случаи жизни </li></ul>
    31. 31. Перед тем как что-то анализировать в голове должна быть гипотеза Отдел продаж Роль-Продавец Отдел планирования Роль-Диспетчер, Планировщик Отдел Закупок Роль-Снабженец Производство, добавление ценности Роль-Производственник  Клиент  Поставщик Склад закупок Склад продаж Бухгалтерия, Финансовый отдел Роль-Финансист, Управленец, Бухгалтер Платежи Платежи Разработка новых продуктов и услуг Роль-Конструктор и Технолог Цель: заставить работать быстро и без кривизны. Заказ, прогноз План продаж Потребности Потребности Заказ
    32. 32. Суть научного подхода применительно к анализу <ul><li>Вы видите явление или несколько </li></ul><ul><li>Выдвигаете гипотезу одна или несколько (непроверенную теорию по поводу того, почему это на самом деле так) </li></ul><ul><li>Задача анализа сводится к поиску фактов, которые либо подтвердят, либо опровергнут вашу гипотезу(ы) </li></ul><ul><li>Если гипотеза не прошла, выдвигается следующая и т.д. </li></ul>
    33. 33. Стикеры. Поиск ключевых проблем Связываем жалобы Выявляем проблемы Находим и классифицируем причины
    34. 34. <ul><li>Формулировка видения проекта или Идеального Конечного Результата </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    35. 35. Идеальный конечный результат <ul><li>Закон повышения идеальности: все технические и бизнес-системы стремятся в своем развитии к повышению идеальности </li></ul><ul><li>Идеальность – системы нет, а функции выполняются. Затрат ноль, а эффект достигается. </li></ul><ul><li>Это позволяет получать сильные решения </li></ul>
    36. 36. Как оценить, повышает ваше решение идеальность или нет? (компания создающая ценности) <ul><li>Выработка (T) - сколько система генерирует денег посредством продаж. Выработка компании за период- это суммарный объем продаж компании за период минус суммарный объем закупок за период. Считается в момент продажи </li></ul><ul><li>Активы (I) – сколько денег связано в системе. </li></ul><ul><li>Операционные расходы (OE) - сколько тратится чтобы перевести Активы в Выработку </li></ul>Т I OE Идеальность компании ( S ) = суммарная выработка за период (T)- суммарные операционные расходы за период ( OE)- средние активы за период( I)
    37. 37. Пример. Воронка продаж компании Идеал Как обычно бывает Время, затраченное на продажу (производство) Удовлетворенные клиенты Потенциальные клиенты Все потенциальные клиенты, мгновенно становятся вашими Постоянными клиентами
    38. 38. Как мы повышаем эффективность? <ul><ul><li>Убираем лишние операции, которые увеличивают сроки и затраты </li></ul></ul><ul><ul><li>Устраняем потери – то, где теряются деньги </li></ul></ul><ul><ul><li>Устраняем узкие места – то, что ограничивает продажи и производство </li></ul></ul><ul><ul><li>Находим новые решения, которые можно реализовать существующими ресурсами </li></ul></ul><ul><ul><li>Внедряем CRM </li></ul></ul>Идеал Как есть Убрали лишнее Расшили узкое место Нашли новые «фишки»
    39. 39. <ul><li>Создание решения. Концепции проекта </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    40. 40. <ul><ul><li>Анализ текущей ситуации </li></ul></ul><ul><ul><li>Построение идеальной картинки, как должно быть </li></ul></ul><ul><ul><li>Разработка и реализация решения, приближающего к идеалу </li></ul></ul>Как делается мостик от как есть к решению Как есть Решение Идеал
    41. 41. Переход от проблем к желаемому Текущая ситуация и проблемы Симптомы Истинные причины Этап 1 Этап 2 Этап 4 Этап 3 1 3 Промежуточные результаты Идеальная картинка (как будет) Желаемые результаты Решения 2 Промежуточные результаты План перехода
    42. 42. Пример Входящих звонков Слишком высокая цена Увели менеджеры Срыв сроков Возврат и рекламация Не устроили условия Только 20 % выполнено успешно 50% 10% 5% 5% 10% 100 % Входящих звонков Слишком высокая цена Увели менеджеры Срыв сроков Возврат и рекламация Не устроили условия 100 % выполнено успешно 0% 0% 0% 0% 0% 100 % Как есть Идеал Решения Диверсификация продуктов Гибкая система скидок и условий Внедрение CRM
    43. 43. Методы <ul><li>Мозговой штурм </li></ul><ul><li>Использование экспертов и базы знаний </li></ul><ul><li>Обострение противоречий и их разрешение </li></ul>
    44. 44. <ul><li>Построение прототипа </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    45. 45. Основные правила <ul><li>Протип делается под сценарий тестирования, а сценарий тестирования должен быть клиентоориентирован </li></ul><ul><li>Весь функционал, но на небольшом количестве данных </li></ul><ul><li>Лучший прототип- это чтобы это где-то заработало хотя бы «тушкой и чучелом» </li></ul>
    46. 46. Основные проблемы <ul><li>К прототипу относятся несерьезно, как к игрушке, поэтому все всплывает на запуске у Заказчика </li></ul><ul><li>Нереалистичные данные или сценарий </li></ul><ul><li>Постоянно растут хотелки и прототип вырастает в монстра </li></ul>
    47. 47. Памятка <ul><li>Не пытайся бить, бей (кф Матрица) </li></ul><ul><li>Учеба- прототип жизни. Тяжело с прототипом, легко запускается и наоборот. </li></ul><ul><li>Тестировать, тестировать, тестировать </li></ul><ul><li>Работать с реальностью, а не со своими представлениями о ней </li></ul>
    48. 48. <ul><li>Тестирование </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    49. 49. Тестирование <ul><li>Сценарии тестирования </li></ul><ul><li>Верификация- проверка внутренней логики </li></ul><ul><li>Валидация - проверка связи с реальностью. </li></ul><ul><li>Тестирование функциональности </li></ul><ul><li>Интеграционное тестирование </li></ul><ul><li>Тестирование производительности </li></ul><ul><li>Тестирование методом запуска в эксплуатацию ;-) </li></ul>
    50. 50. <ul><li>Внедрение. Обучение. </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    51. 51. Когнитивный диссонанс <ul><li>Мозг не может долго находится в противоречии </li></ul><ul><li>Ты говоришь себе каждый день, что ты везунчик и со временем таким становишься, или наоборот </li></ul>
    52. 52. Закономерности внедрения нового <ul><li>Безразличие </li></ul><ul><ul><li>Метод описания боли </li></ul></ul><ul><ul><li>Вовлечение обучением </li></ul></ul><ul><ul><li>Метод давления </li></ul></ul><ul><ul><li>Метод сжигания мостов </li></ul></ul><ul><li>Сопротивление </li></ul><ul><ul><li>Построение мостика </li></ul></ul><ul><ul><li>Просто делай это </li></ul></ul><ul><ul><li>Иди на страх </li></ul></ul><ul><ul><li>Собака лает, караван идет </li></ul></ul><ul><li>Любопытство </li></ul><ul><ul><li>Поощрение </li></ul></ul><ul><ul><li>Удивление </li></ul></ul><ul><ul><li>Разделяй и властвуй </li></ul></ul><ul><li>Вовлечение </li></ul><ul><ul><li>Обучение обучающих </li></ul></ul><ul><ul><li>Делегирование полномочий </li></ul></ul>
    53. 53. Круговая порука или отрицательная обратная связь Сбыт Склад ГП Заставляет вести заказы клиентов Чтобы отгрузить должен иметь разрешение в виде заказа клиента Чтобы вести заказы клиентов должен иметь актуальные остатки Заставляет вести актуальные остатки Результат: Остатки и Заказы клиентов- актуальны без дополнительного контроллера!
    54. 54. <ul><li>Внедрение. Обучение. </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    55. 55. Поддержка <ul><li>> 60% времени, денег, ресурсов от всего проекта </li></ul><ul><li>Бойцы невидимого фронта и процедуры ITIL </li></ul><ul><li>Формирование Центра Компетенции и Развития </li></ul>
    56. 56. <ul><li>Рамки. Цели. Управление изменениями </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    57. 57. Двуликий Янус. Цели.Средства.Задачи.Результаты. <ul><li>Внедрение системы </li></ul><ul><li>это цель или средство? </li></ul><ul><li>Чем цель отличается от задачи? </li></ul><ul><li>Чем цель отличается от результата? </li></ul><ul><li>На что мы действительно можем повлиять??? </li></ul>
    58. 58. Абстрактные цели <ul><ul><li>Поддержка эффективной системы управления и взаимодействия подразделений </li></ul></ul><ul><ul><li>Обеспечение руководителей оперативной и достоверной информацией о планах и их выполнении </li></ul></ul><ul><ul><li>Создание «информационного фундамента» для развития компании </li></ul></ul><ul><ul><li>Информационная прозрачность работы предприятия </li></ul></ul>
    59. 59. Думай и планируй с конца <ul><li>Как ты будешь закрывать этот проект? </li></ul>
    60. 60. Декомпозиция работ Сделать сайт Сделать дизайн Сделать движок ??? Наполнить ??? ??? <ul><li>Правила: </li></ul><ul><li>На одном уровне задачи: </li></ul><ul><ul><li>Взаимоисключающие </li></ul></ul><ul><ul><li>Примерно одинаковые по объему </li></ul></ul><ul><ul><li>Полностью исчерпывают вышележащий уровень </li></ul></ul><ul><li>Излагаются в определенной логике </li></ul><ul><li>На самом нижнем уровне задача не должна превышать несколько часов. </li></ul><ul><li>Задача нижнего уровня должна быть сформулирована так чтобы можно </li></ul><ul><li>было сказать да или нет </li></ul>
    61. 61. <ul><li>Заинтересованные стороны. Команда </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    62. 62. Проект- единство и борьба противоположностей
    63. 63. Самое ценное что есть в проекте <ul><li>Доверие участников друг к другу </li></ul><ul><li>Честность и открытость отношений </li></ul><ul><li>Желание сделать клиенту хорошо </li></ul>
    64. 64. Самое главное, что определяет успех <ul><li>Люди! </li></ul><ul><li>Не софт </li></ul><ul><li>Не данные </li></ul><ul><li>Не процессы </li></ul>
    65. 65. Что такое ориентация на клиента (клиентоориентированность) <ul><li>Аналогия с боулингом </li></ul><ul><li>1.Фокус на себе - руке </li></ul><ul><li>2.Фокус на продукте - шаре </li></ul><ul><li>3.Фокус на клиенте- кеглях. </li></ul>
    66. 66. <ul><li>Управление сроками </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    67. 67. Пример расчета графика по методу критического пути
    68. 68. Бетта – распределение. Важная закономерность в определении сроков Вероятность что через столько-то бросков, на кубике выпадет цифра 6 Вероятность Время Вероятность выполнения задачи в зависимости от времени Наиболее вероятное время
    69. 69. Ваша оценка сроков <ul><li>Нужно получить цифру 6. </li></ul><ul><li>Каждый бросок- это 1 рабочий день. </li></ul><ul><li>За сколько бросков (дней) вы добьетесь цифры 6 (выполните задачу) ? </li></ul><ul><li>Каждый день срыва сроков- штраф 100 $ </li></ul>
    70. 70. Урезаем бюджет <ul><li>Сколько??? Мы вылетим с рынка с такой трудоемкостью! </li></ul><ul><li>Нужно сократить трудоемкость в 5 раз </li></ul><ul><li>Проверяем сколько получится на самом деле </li></ul>
    71. 71. Как делает хороший PM <ul><li>Сокращает все сроки до наиболее вероятной величины, т.е. где-то в 2-3 раза. </li></ul><ul><li>Делает буфер в конце проекта (не после каждой задачи) минимум 30% от полученного срока </li></ul><ul><li>Ежедневно оценивает оставшееся время выполнения задач на критическом пути. В случае срыва- подключает доп. ресурсы. </li></ul><ul><li>Мотивирует команду на сроки (буфер- это премия, которая съедается) </li></ul>1 2 3 1 2 3 буфер.
    72. 72. «Время реакции» и его влияние на незавершенные работы и пропускную способность Лишняя работа Что-то горит 0 уменьшаем время реакции уменьшаем количество незавершенной работы увеличиваем пропускную способность 50% уменьшение времени реакции уменьшает амплитуду колебания запасов (незавершенных работ) на 80%. Forrester, Industrial Dynamics, 1 961 Время реакции 1неделя . Время реакции 3 дня. Время 1 день
    73. 73. <ul><li>Управление сроками </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    74. 74. Оценка бюджета проекта <ul><li>Сверху- от рынка </li></ul><ul><li>Снизу- от трудоемкости </li></ul><ul><li>По аналогам </li></ul>
    75. 75. Пример показателей эффективности <ul><ul><li>Коэффициент эффективности = </li></ul></ul><ul><ul><li>Плановое время / фактическое время выполнения проектных задач </li></ul></ul><ul><ul><li>Коэффициент проектной утилизации = </li></ul></ul><ul><ul><li>Фактическое проектное время / Общее календарное время (за период) </li></ul></ul><ul><ul><li>Коэффициент эффективной проектной утилизации </li></ul></ul><ul><ul><li>= Коэффициент проектной утилизации * Коэффициент эффективности </li></ul></ul>
    76. 76. Обоснование проекта ROI = (Выгоды от внедрения системы - ТСО) / ТСО х 100%. Рентабельность инвестиций - показатель эффективности инвестиций; чистая прибыль, деленная на объем инвестиций.
    77. 77. Расчет
    78. 78. <ul><li>Управление качеством </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    79. 79. Феномен качества <ul><li>Качество = Удовлетворенность Заказчика </li></ul><ul><li>Это субъективная величина </li></ul><ul><li>На то чтобы сделать 1 раз нормально времени не хватает, зато хватает на то чтобы 10 раз переделывать. </li></ul>
    80. 80. Как обеспечить высокое качество проекта ? <ul><li>Стандартизация </li></ul><ul><li>Простота и однозначность </li></ul><ul><li>Бороться с вариативностью </li></ul><ul><li>Штучные партии </li></ul><ul><li>Быстрая реакция </li></ul><ul><li>Выстраивание в конвейер, где каждый следующий- клиент предыдущего. </li></ul>
    81. 81. Игра монетки <ul><li>Передача партиями </li></ul><ul><li>Передача поштучно </li></ul>
    82. 82. Контрольные диаграммы
    83. 83. Диаграммы Парето
    84. 84. 5 почему <ul><li>Почему </li></ul><ul><li>Почему </li></ul><ul><li>Почему </li></ul><ul><li>Почему </li></ul><ul><li>Почему </li></ul>
    85. 85. Нельзя управлять качеством результата, можно управлять качеством процесса
    86. 86. <ul><li>Управление рисками </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    87. 87. Парадокс рисков <ul><li>Если ты знаешь о риске- то это уже не риск, т.к. ты его включаешь в свой план </li></ul><ul><li>Если ты не знаешь о риске- то тем более не риск, т.к. ты о нем заранее не знаешь. </li></ul>
    88. 88. Цели управления рисками <ul><li>Обеспечить устойчивость управления и гарантированность результата в широком диапазоне неопределенностей </li></ul><ul><li>Для этого рассматриваются разные варианты и сценарии, система проверяется на устойчивость </li></ul><ul><li>Создаются резервные ресурсы и проч. </li></ul>
    89. 89. Типы контрактов и деление рисков <ul><li>T&M – повременная оплата </li></ul><ul><li>Fix Price- фиксированная оплата </li></ul><ul><li>Кто при каком типе контракта берет на себя риски? </li></ul>
    90. 90. <ul><li>Резюме. Давайте пройдем по аспектам применительно к проекту- построить мост </li></ul>Поддержка Внедрение Тестирование Построение прототипа Создание концепции проекта Идеальный результат ( to be) Диагностика. Анализ потребностей Рамки Люди Сроки Бюджет Качество Риски Выполнение «Во время» Анализ и Корректировка «После» Планирование «До»
    91. 91. Модель управления проектом Чем вы действительно управляете? На какие аспекты у вас действительно хватит времени?
    92. 92. Agile Адаптивные RUP Жестко заданные Методологии
    93. 93. Инструменты <ul><li>Для планирования и учета по портфелю проектов </li></ul><ul><ul><li>Primavera </li></ul></ul><ul><ul><li>ProjectMate </li></ul></ul><ul><ul><li>MS Project </li></ul></ul><ul><ul><li>Excel </li></ul></ul><ul><ul><li>Стикеры и ватманы </li></ul></ul><ul><li>Для организации коллективной работы </li></ul><ul><ul><li>Google Docs </li></ul></ul><ul><ul><li>Skype, ICQ, e-mail </li></ul></ul><ul><ul><li>Блоги, порталы </li></ul></ul>
    94. 94. Сертификаты certification. comptia.org 1.5-3 месяца От 9000р Английский Нет Управление проектами CompTIA Project+ itexpert.ru 1-2 месяца Базовая ступень ITIL Foundation – 6600р Английский Нет Сертификация по управлению услугами IT ITIL microsoft.com 1 – 2 месяца От 1700р. Английский Нет Сертификация Microsoft по использованию MS Project/Server MCTS 70-632, 70-633, 70-634 sovnet.ru 1-3 месяца IMPA C – стоимость экзамена 25 000р Русский IPMA C – 3 года управления Европейская сертификация по управлению проектами IPMA A/B/C/D pmexpert.ru 1.5 – 3 месяца От 7000р. Если проходили обучение в pmexpert – от 3000р Русский нет Российский аналог PMP PME pmi.org pmexpert.ru pmi.ru 1.5 – 3 месяца От 20000р до 60000р Английский / Русский 3 года управления проектами 35 PDU Международная сертификация по управлению проектами PMP Где посмотреть информацию Сроки Примерные затраты на сертификацию Язык Требования к опыту управления проектами Описание Вид обучения
    95. 95. Личная эффективность и карьера в управлении проектами. <ul><li>Цель. Картинка. Следующий шаг </li></ul><ul><li>Начинай с себя. </li></ul><ul><li>Управляй чем можешь. </li></ul><ul><li>Время реакции </li></ul><ul><li>Веди дневник. До. Во время. Анализ после </li></ul><ul><li>Когнитивный диссонанс (стой на своем и верь в себя) </li></ul><ul><li>Стадии изменений : Безразличие-Сопротивление-Любопытство-Вовлечение </li></ul><ul><li>Честность к себе и построение доверительных отношений. </li></ul><ul><li>Ваши активы: Успешные проекты и Отношения (прочность связей) </li></ul><ul><li>Знать путь и идти по нему –две большие разницы </li></ul><ul><li>Не надо пытаться бить, просто бей. </li></ul>
    96. 96. Обратная связь <ul><li>Что вам сегодня запомнилось больше всего? </li></ul><ul><li>Какие темы были наиболее интересны? </li></ul><ul><li>Какие хотелось бы изучить поглубже? </li></ul>
    97. 97. Экспертная компания www.ludyam.ru 495 792-97-74

    ×