Analiza Konkuruese Stm3
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Analiza Konkuruese Stm3

on

  • 14,813 views

 

Statistics

Views

Total Views
14,813
Views on SlideShare
14,813
Embed Views
0

Actions

Likes
7
Downloads
509
Comments
3

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Analiza Konkuruese Stm3 Analiza Konkuruese Stm3 Document Transcript

  • UNIVERSITETI I PRISHTINËS FAKULTETI EKONOMIK DEPARTAMENTI: MENAXHMENT-INFORMATIKË ANALIZA E KONKURRENTIT DHE POZICIONI KONKURRUES PRISHTINË Janar:2008
  • PËRMBAJTJA 1. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues............................................ 2. Konkurrenca dhe pozicioni konkurrues........................................................... 3. Analiza e industrisë .......................................................................................... 4. Barriera për të hyrë në trëg............................................................................... 5. Barrierat për të dalë nga tregu.......................................................................... 6. Fuqia blerëse e konsumatorëve......................................................................... 7. Produktet zëvendësuese..................................................................................... 8. Rivaliteti konkurrues.......................................................................................... 9. Dilema e të qenurit i brengosur.......................................................................... 10. Baza konkurruese.............................................................................................. 11. Konkurrentët bazë.............................................................................................. 12. Analiza e konkurrentit........................................................................................ 13. Intelegjenca e konkurrentit................................................................................ 14. Analiza e një konkurrenti mostër....................................................................... 15. Avantazhi konkurrues......................................................................................... 16. Avantazhi i kostos............................................................................................... 17. Avantazhi i diferencimit...................................................................................... 18. Alternativat strategjike të kufizuara................................................................... 19. Zhvillimi i një avantazhi të qëndrueshëm.......................................................... 20. Krijimi i një avantazhi konkurrues bazuar në vlerën konsumatore.................. 21. Formula e vlerës.................................................................................................. 22. Perfitimet konsumatore...................................................................................... 23. Kostot konsumatore................................................................................................... 24. Konkurrimi nëpërmjet vlerës......................................................................................... 25. Mbajtja e avantazhit konkurrues.................................................................................... 26. Përfundimi...................................................................................................................... 27. Literatura......................................................................................................................... 1
  • Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ ANALIZA E KONKURENTIT DHE POZICIONI KONKURUES Kur dikush mendon rreth gjeneral motors, NBC apo IMB, ai duhet të kthehet prapa në kohë për ta parë se si pozicioni konkurrues i secilit prej këtyre liderëve të tregut ka ndryshuar. Për General Motors, ishte konkurrenca e huaj që gërryeu pozicionin konkurrues të tij, fillimisht me çmimet më të ulta dhe pastaj me nivelet më të larta të cilësis së produktit. Dhe për IBM, DEC dhe tjerët ishte Compaq, Dell dhe Toshiba si dhe nje fluks i konkurrentëve të rinj që gërryen pozicionin konkurrues të tyre. Këta konkurrentë mundën të blinin Hardware dhe Software bazë për një konkurrent i montonin ato dhe i tregtonin me çmime më të ulta. Në, çdo rast, lideri i tregut mban një pozicion të fortë, pothuajse të pakalueshëm. Dhe, në qdo rast, kur shfaqen forca të reja konkurruese pozicioni konkurrues i liderit të tregut gërryhet seriozisht. Është e rëndësishme të pranojmë që në qdo shembull, lideri i tregut nuk kishte cilësinë më të ulët, çmime të ngritura apo pakësonte përpjekjet marketing. Përkundrazi, secili prej këtyre lidereve, kishte bërë përpjekje serioze për të përmirësuar produktet, për të reduktuar çmimet dhe për të zgjeruar përpjekjet marketing me qëllim që të mbajë konsumatorët. Megjithatë, në çdo rast, forcat konkurruese sfiduan tregun dhe pastaj gërryen pozicionin konkurrues të liderit të tregut. Konkurrenca dhe pozicioni konkurrues Ka tre aspekte të rëndësishme të konkurrencës që ndikojnë pozicionin konkurrues dhe rentabilitetin e një biznesi, të cilat janë treguar në figurën më poshtë. Forcat konkurruese që formojnë pozicionin konkurrues dhe rentabilitetin. Së pari, forcat e industrisë kanë të bëjnë me forcat konkurruese në një industri. Këto forca konkurruese formojnë nivelin e tërheqjes së një tregu dhe potencialin e fitimit. Një 2
  • hap i rëndësishëm në analizën e tregut është analiza e industrisë e tregjeve me qëllim që të përzgjedhë ato tregje që ofrojnë potencialin më të mirë për fitim. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Së dyti, në një industri apo në një treg, për një biznes është e rëndësishme që të percaktojë pikën e referimit për pozicionin konkurrues të tij. Matësit e jashtëm të tregut të cilësisë së produktit, cilësisë së shërbimit, knaqësisë konsumatore, ndërgjegjësimit të markës dhe pjesës së tregut janë matësa të rëndësishëm të tregut që i referohen fuqisë së pozicionit konkurrues të një biznesi. Matësit e brendshëm të tillë si kostoja për njësi, koha e ciklit të radhës, kostot e dhënies së produktit, llogarit e papaguara dhe shitjet për punonjës janë njëlloj të rëndësishme për pikën e referimit dhe menaxhimin e aftësisë për të konkurruar. Gjithmonë, për të përmirësuar një dobësi konkurruese të rëndësishme, një biznes duhet të përcaktojë klasen e performancës jashtë industrisë së tij me qëllim që të fitojë një avantazh konkurrues. Së fundi, për të arritur një nivel shumë të lartë të rentabilitetit, një biznes duhet të mbajë një burim të avantazhit konkurrues të qëndrueshëm. Kjo mund të jëtë një avantazh i kostos që sjell çmime me tërheqëse, një avantazh i cilësisë që rrit preferencen për produktin apo premiumet e çmimit, si dhe nje avantazh marketing që arrin ndërgjegjësimin dhe dobishmërin më të madhe konsumatore. Qëllimi i këtij kreu është të ekzaminoj secilën nga këto sfera të konkurrencës dhe mënyren si është përdorur secila prej tyre në zhvillimin e strategjive të bazuara në treg. Analiza e industris Hapi i parë në analizën e industrisë është përcaktimi i nivelit tërheqës të mjedisit konkurrues. Ndërtimi i një pozicioni konkurrues të fortë në një treg jotërheqës përmban potencialin për të ulur rentabilitetin edhe kur pozicioni konkurrues i një biznesi në atë industri është relativisht i fortë . Të kapësh tregjet (industrië) e duhura në të cilat do të konkurrosh është një hap kritik në analizën e tregut dhe zhvillimin e strategjisë. Në figurën më poshtë janë treguar forcat e industrisë që formojnë nivelin e tërheqjës së një mjedisi konkurrues. Secila prej këtyre forcave është vlerësuar gjatë një kontinuiteti nga të pafavorshme në të favorshme. Shuma e këtyre forcave favorizon një mjedis konkurrues më terheqës, ka një potencial më të madh për fitim. Nje biznes në një treg me barriera të ulta për hyrje, barriera të larta për të dalë, nivele të larta të fuqisë së konsumatorëve dhe furnizuesve, shumë produkte zëvendësuese dhe rivalitet intensive midis konkurrentëve do të ketë një potencial më të ulët për fitim se një biznes me një grup më të favorshëm të këtyre forcave. 3
  • Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Barriera për të hyr në treg Hyrja në treg mund të pengohet në shumë mënyra. Shumë tregje ndërkombëtare janë bllokuar nga barrierat politike. Këto barriera reduktojnë konkurrencën dhe rritin potencialin e fitimit për konkurrentët e mbajtur. Teknologjia apo prodhimi me kosto të ulët gjithashtu krijojnë barriera hyrjeje. Bizneset me një kosto shumë të lartë apo avantazh teknologjik krijonjë një barrierë për të hyrë në treg që dekurajojnë konkurrentët për të hyrë në treg. Në të vertete, burimet e nevojshme për të konkurruar në nje treg të caktuar mund të jenë shumë më të mëdha se hyrja që mund të jëtë e kufizuar. Shpenzimet e larta për reklamë, kërkim dhe zhvillim dhe për forcen e shitjes mundë të inkurajojnë secia nivele që mund të bllokojnë hyrjen në treg për bizneset me burime të kufizuara. Për shembull, barrierat për të hyrë në industrinë farmaceutike janë relativisht të larta. Patentat apo recetat e ilaçeve, investime të larta në kërkim-zhvillim dhe forca e gjerë e shitjes nevojiten për të kontaktuar me mjekët me qëllim që të pengohet çdo konkurrent për të hyrë dhe për të kontribuar në tërqeshmërin e këtij mjedisi konkurrues. Barrierat për të dalë nga tregu Mjedisi konkurrues është gjithashtu i fortë kur konkurrentët e dobët mund të dalin me lehtësi nga tregu. Barrierat ligjore, asetet e specializuara apo rëndësia strategjike e një biznesi shpesh i mbrojnë bizneset për të dalë nga tregjet kur ata duan. Një kompani 4
  • farmaceutike që po humb para në një ilaçë të veqantë mundë të dëshirojë të dalë nga tregu, por forcat ligjore, politike apo sociale mundë të krijojnë një mjedis në të cilin dalja Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ nga tregu do të jetë e vështirë. Përpjekja për të mbijetuar mundë të qojë në praktika konkurruese që ndikojnë keq në fitimet e industrisë. Përkundrazi, nje biznes që ka investuar në asete të specializuara do të ketë të vështirë të dalë nga tregu për shkak se këto asete nuk mund të shiten apo të transferohen me lehtësi në një aplikim tjetër të biznesit. Bizneset që janë specializuar në përpunimin e lëngjeve bërthamore do të ken veshtirë të dalin nga tregu për shkak të aseteve të tyre të specializuara. Së fundi, një biznes që eshtë i varur nga produkte që kanë rëndësi strategjike për imazhin apo mundësinë e tij për të treguar produkte të tjera nuk do të dalë nga tregu edhe kur ai mendon që po siguron më pak fitim se nivelet e deshiruara. Fuqia blerëse e konsumatorëve Kur relativisht pak konsumatorë blejnë në sasi të mëdha dhe mund të zhvendosen lehtësisht në furnizues të tjerë, ka fuqi blerëse të konsiderueshme, e cila ul nivelin tërheqës të tregut. Grupe të mëdha, të përqendruara të konsumatorëve kanë një fuqi blerëse që u krijon atyre mundësi për të negociuar për çmime më të ulëta apo për kushte më të mira të shitjes. Përkundrazi, kur konsumatorët mundë të zhvendosen me lehtësi nga një furnizues në tjetrin, ata shkaktojnë rritje të konkurrencës e cila mund të ulë çmimet më mirë se të rritë koston e shërbimit të konsumatorëve. Në të vërtetë, kur produkti apo shërbimi i blerë ka një rëndësi të kufizuar, varësia e furnizuesve është shumë ë ulët. Për industrinë farmaceutike fuqia blerëse të konsumatorit është fuqia shitëse e furnizuesit. Nëse një biznes ka një blerës të madhë të një produkti komod dhe është në një industri në të cilën kostot e zhvendosjes së konsumatorëve nga një furnizues në tjetrin janë të ulëta, fuqia e furnizuesit është përgjithësisht e ulët. Për një biznes kjo është një situat e tregut tërheqës që kontribuon në tërheqshmërinë e industrisë dhe në potencialin për fitim. Për shumë biznese farmaceutike, për keto arsye fuqia e furnizuesit është relativisht e ulët, dhe kjo kontribuon në aftësinë tërheqëse të përgjithshme të industrisë. Produktet zëvendësuese Sa më shumë produkte zëvendësuese të jenë të vlefshme për konsumatorët, aq më e lehtë është për ta për t’u zhvendosur nga një furnizues në tjetrin. Lehtësia e zhvendosjes intensifikon konkurrencën dhe ul potencialin për fitim si dhe aftësin tërheqëse të industrise. Për shembull, në industrin e pijeve freskuese ka shumë produkte zëvendësuese kështu që është i mundshëm për t’u aplikuar çmimi Premium. Megjithatë, nëse përcaktimi i tregut është i gjerë dhe përfshin produkte zëvendësuese të pijeve jofreskuese, të tilla si ujë mineral, pije frutash dhe pije sportive, çdo njeri mund të fillojë të kuptojë presionin e madhë që ky nivel zgjedhjeje sjell në përleshjen e konkurrentëve për t’u shërbyer këtyre tregjeve. Është shumë e rëndësishme të ketë një përcaktim të gjerë për tregun si është treguar në kreun e dytë me qëllim që të kuptojmë ndikimin e plotë të produkteve zëvendësuese në vlersimin e aftësisë tërheqëse të industrisë. Për shembull, në industrinë farmaceutike ka më pak produkte zëvendësuese se në industrinë e pijeve apo të automobilave. 5
  • Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Rivaliteti konkurrues Sa më shumë konkurrentë të ketë në një industri aq më i vogël është diferencimi midis konkurrenteve dhe sa më i madhë të jetë kapaciteti i tepërt i industrisë aq më tepër mundësi ka për rivalitetet konkurrues intensiv. Rivaliteti konkurrues me intensiv ka tendencë të ulë çmimet dhe marzhet dhe të rritë shpenzimet marketing në betejën për të tërhequr dhe mbajtur potencialin për fitim është më i ulët. Industria e kompjuterëve personalë është një industri që po bëhet gjithnjë e më konkurruese për shkak të rivalitetit tq çmimit. Tregu ka tërhequr shumë konkurrentë me kapacitet të konsiderueshëm. Në të vertetë, diferencimi midis produkteve te kompjuterëve personal është minimal. Këta faktorë, në tregun me rritje më të ngadaltë, kanë intensifikuar konkurrencën. Në kontrast me këtë, industria farmaceutike ka më pakë konkurrentë për ilaqe specifike dhe diferencimi i produktit është më i lartë. Si rezultat, industria farmaceutike, është më pak e mundshme për të pasur rivalitet konkurrues intensiv. Dilema e te qenurit i burgosur Rivaliteti konkurrues intensiv mund të evoluojë në atë që është njohur si dilema e të burgosurit. Në të tilla situata, çmimet e ulëta zhvendosen nga një konkurrent që imponon ‘’lëvizje ndjekëse’’ tek të tjerët për të minimizuar fitimet e humbura. Aktualisht, do të jetë më mirë që të gjithë konkurrentët të dalin nga tregu nëse askush prej tyre nuk fillon të ulë çmimet. Konsiderojmë shembullin e paraqitur në tabelën më poshtë, skenari aktual më të dyja, biznesin dhe konkurrentët e tij që mbajnë çmime të pandryshuara japin një kontribut të përgjithshëm ( marzhi për njësi i shumzuar me vëllimin për një njësi ) 40 miljon $. Nëse konkurrenti ulë cmimet me 5% dhe biznesi do të mbajë çmime të pandryshuara, ky i fundit do të humbasë dy pikë në pjesën e tijë të tregut dhe 8 miljon $ në kontributin e pergjithshëm të tij. Natyrisht, nëse biznesi do të drejtonte me një zvogëlim të çmimit kundrejt një konkurrenti i cili nuk e ndjek atë, ai mundë të fitojë dy pikë në pjesen e tij të tregut dhe 2 miljon $ në kontributin e përgjithshëm të tij. Përpjekja më e keqe e ‘’dilemës së të burgosurit’’ ndodh kur një konkurrent ulë çmimin dhe të tjerët i përshtaten atij çmimi më qëllim që ti minimizojnë humbjet. Ashtu si është treguar në tabelën më poshtë , ky kombinacion rezulton në mos fitim të pikëve në pjesë tregu apo në humbje dhe në një kontribut të përgjithshëm 5 milionë $ më të ulët se kurë të dy konkurrentët mbajnë çmime më të larta të pandryshuara. 6
  • Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Baza konkurruese Edhe pse përzgjedhja e mjediseve konkurruese që favorizojnë potencialin për ftim është një aspekt i rëndësishëm i analizës së konkurrentit, është treguar që është njëlloj e rëndësishme për bizneset që të zhvillojnë një pozicion konkurrues të fortë në tregjet në të cilat ato konkurrojnë. Për të kuptuar nivelin në të cilin një biznes ka një pozicion për avantazh konkurrues, ne duhet ta shohim atë në një analizë të detajuar të konkurrentëve. Një pytje më rëndësi është: Cili konkurrent do të analizojë një biznes? Ne duam të mbështetim një përcaktim shumë të gjerë të tregut për të përfshirë të gjitha produktet zëvendësuese konkurruese që kanq kuptim, por, në të njëjten kohë , një biznes nuk mund të përfshihet në një analizë të detajuar të çdo konkurrenti. Kështu, neve na nevojitet një mekanizëm që do të na ndihmojë të identifikojmë një grup të konkurrentëve të rëndësishëm që ne t’u japim përparësi atyre konkurrentëve që do të analizojmë dhe do të kemi si pikë referimi. 5.2.1 Konkurrentët bazë ( referues ) Ka një sërë mënyrash për të identifikuar konkurrentët e biznesit. Ndoshta më e mira është të ketë konsumatorë që vlersojnë nivelin me të cilin ata konsumojnë konkurrentët si zëvendësues të ndërrueshëm . konsumatorët më të afërt perceptojnë të jënë dy konkurrentë më të mundshëm për të lëvizur nga njëri tek tjetri. Përkundrazi, konsumatorët që s’janë të njëjtë përceptojnë një çift konkurrentësh më pak të mundshëm për ta lëvizur nga njëri konkurrent tëk tjetri. Në të vertëtë, konsumatorët mundë të vlërsojnë më një koeficient çdo konkurrent në bazë të asaj se sa larg është konkurrenti nga produkti apo furnizuesi ideal i tyre. Nga këto perceptime konsumatore ne mund të krijojmë një hartë perceptuale, e cila është shumë e 7
  • dobishme për të fituar një kuptim më të mirë si të pozicionit konkurrues dhe të konkurrentëve kryesorë bazë. Ndërtimi i hartës përceptuale është një teknike e përdorur për të kapur dhe zotëruar përceptimet konsumatore për produktet apo shërbimet konkurruese. Pa specifikuar Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ kriterin për vlerësimin e diferencave midis produkteve konkurruese, konsumatorët vetëm pyeten për të vlersuar në përqindje shkallën me të cilen ata përceptojnë çdo çift konkurrentësh për të qenë të ndryshëm nga njëri-tjetri. Gjithashtu, duke u kërkuar konsumatorëve të vlersojnë çdo produkt të treguar në lidhje më faktin se sa e ngjashme është ai me produktin ideal të tyre, ne mundë të fitojmë një kuptim më të mirë për pozicionin konkurrues dhe konkurrentët kryesorë. 5.2.2. Analiza e konkurrentit Pasi një biznes ka identifikuar konkurrentët që do të jenë si pikë referimi, ai tani duhet të përfshihet në një analizë me të detajuar të këtyre konkurrentëve. Një analizë e tillë e konkurrentit është e vështire për t’u detajuar dhe një biznes mundë të bëjë diçka vetëm në mënyrë periodike. Gjithmonë, një biznes i bazuar në treg me një orientim të fortë nga tregu gjatë gjithë kohës është duke mbledhur intelegjencën e konkurrentit, dhe, si rezultat, në mënyrë të vazhdueshme zhvillon profilet e konkurrentit nga të cilat ai do të vlersojë aftësinë e tij për të konkurruar dhe avantazhin konkurrues të tij. 5.2.3. Inteligjenca e konkurrentit Një pjesë shumë e madhe e intelegjencës është publike dhe e arritshme nga tregtaret, shtypi i tregtisë, konsulentët e industrisë, ekspozimet e tregëtis, raportet financiare dhe konsumatorët. Edhe pse një biznes ka krijuar një kulturë të bazuar në treg në të cilën secili në organizatë është mbledhës i informacionit, më e vlefshme dhe e veshtirë është të gjesh burimet e intelegjecës konkurruese që do të mënjanohet pa u theksuar. Sot informacioni per tregjet dhe konkurrentet bëhet gjithnjë e më i arritshëm. 5.2.4. Analiza e një konkurrenti mostër (përfaqësues) Compaq Computer është lider në pjesën e tregut të kompjuterëve personalë. Edhe pse ka me tepër se 150 konkurrentë në tregun e kompjuterëve personalë, është e rëbdësishme për Compaq të kuptojë fuqitë dhe dobësit e tij në lidhje me dy konkurrentët e tij më të mdhënj, Dell Computer dhe Gatevay computer. Duke përdorur informacionin e vlefshëm publikisht, Compaq mund të krijojë një analizë të konkurrentit të këtyre dy konkurrentëve bazë. 5.3 Avantazhi konkurrues 8
  • Kur një biznes fillon të kapë në menyrë më të plotë pozicionin relativ të tij ndaj konkurrentëve kryesorë, ai mund të kuptojë më mirë burimet potenciale të avantazhit konkurrues. Që një burim i avantazhit relativ të bëhet një avantazh konkurrues kërkon që _____________ Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ a) fusha e avantazhit konkurrues të ketë kuptim për konsumatorët dhe b) avantazhi relativ të jetë i qëndrueshëm ( që nuk mundë të imitohet lehtë nga konkurrentët). Wal Mart për shembull, ka zhvilluar një avantazh të kostos së ulët që i jep mundësi asaj të tërheq dhe të kënaqë konsumatorët e synuar duke ofruar çmime më të ulta. Hewlett- Packard, në kontrast më të, ka ndërtuar një avantazh të diferencimit me inovacion dhe cilësi të produktit, ndërsa Nordstrom ka ndërtuar një avantazh të diferencuar me cilësinë e shërbimit. Secili tërheq dhe kënaq konsumatorët me produkte apo shërbime të diferencuara në menyrë superiore ndaj tjetrit. Nike, në anën tjetër, ka zhvilluar një avantazh marketing me përpjekje marketing agresiv dhe krijuese si dhe me tregimin me pakicë që tërheq dhe kënaq konsumatorët e synuar. Në çdo rast, biznesi ka zhvilluar një burim të avantazhit konkurrues që është me vlerë dhe i rëndësishëm për konsumatorët e synuar. Ai bëhet një që është me vlerë dhe i rendësishëm për konsumatorët e synuar. Ai bëhet një fushë ku punohet çdo ditë për të mbajtur këtë nivel të arritur të avantazhit konkurrues. Edhe pse potencialisht ka shumë fusha të avantazhit konkurrues, me poshtë janë dhënë tri fuash parësore të cilat janë treguar ne figurën më poshtë. Avantazhi i kostos: Një pozicion, thelbësisht me kosto me të ulët nga i cili formojmë çmime më të ulëta derisa të arrijmë marzhet e dëshirueshme të fitimit. Avantazhi i diferencimit: Një diferencim i rëndësishëm që krijonë përfitime të dëshiruara për konsumatorët në një nivel shumë të lartë ndaj konkurrencës. Avantazhi marketing: Një përpjekje marketing që mbizotëron konkurrencën në mbulimin e shitjeve, shpërndarjës apo njohjes dhe pranimit të makinës apo disa kombinime të tri këtyre fushave të mësipërme. 5.3.1. Avantazhi i kostos Një biznes mund të arrijë tre tipa të ndryshëm të avantazhit të kostos,si është treguar në figurën më poshtë. Ai mundë të arrijë a) një kosto variabile më të ulët për qdo njësi të shtuar, b) një nivel më të ulët të shpenzimeve marketing apo c) një nivel më të ulët të shpenzimeve kryesore dhe të operacioneve ( prodhimit ). Secila nga keto variabla arrihet në mënyra të ndryshme. 9
  • ________ _________ Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ • Avantazhi i konstos variabile Biznesi me një kosto me të ulët për njësi është i aftë për të arritur të njëjtin marzh për njësi me cmime më të ulëta se bizneset konkurruese. Kostot variabile përfshijnë kostot variabile të prodhimit dhe kostot variabile të lidhura me shpërndarjen te tilla si kontot, komisionet e shitjes, transportit dhe kosto variabile të transaksioneve të tjera. Si është treguar në figurën më poshtë një avantazh i kostos për njësi krahasuar me konkurrencën kontribuon në nivele më të larta të rentabilitetit. Por si mundë të arrijë një biznes avantazh të kostos variabile të ulët? Vëllimi është një faktor vendimtar. Bizneset me një avantazh thelbësor të pjesës së tregut përgjithsishtë mund të arrijë një kosto për njësi më të ulët. Kur vëllimi rritet, kostoja për njësi përgjithësisht ulet. Për shembull, kostoja e shërbimit të telefonit celular ulet me një ritëm 18 % cdo herë që vëllimi i konsumatorëve në një treg gjeografik dyfishohet. Kështu, kur një biznes i celularëve në një treg të dhen dyfishon bazën konsumatore të 10
  • tij, biznesi që ka depertimin konsumator më të madh arrin një kosto për njësi më të ulët. Një vëllim më i madh prodhimi krijon mundësi për ekonomitë e prodhimit dhe të blerjes që ulin koston për njësi të një produkti, duke krijuar efektin e shkallës. ______________ Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Me një vëllim blerjeje, Wal-Mart ka qenë i aftë të negociojë një kosto më të ulët të mallrave. I njëjti efekt i shkallës ndodh për një prodhues i cili ka dyfishin e kapacitetit të prodhimit. Për shembull, kur Honda u zhvendos nga një nivel i kapacitetit të prodhimit drejt një kapaciteti më të madhë, ajo arriti disa reduktime në koston për njësi për shkak të një efekti të shkallës për disa komponentë të produkteve të saj. Përkundrazi, kur një biznes shton produkte në linjën e produktit të tij që kanë materiale të njëjta të blerjes dhe proces të njëjt manifakturimi, ai ka mundësi të ulë koston mesatare për njësi të të gjitha produkteve. Ky është një efekt i fushës së veprimit. • Avantazhi i kostos marketing Shumë shpesh, bizneset nuk duhet të shohin vetëm kostot variabile si burime të avantazhit të kostos. Gjithmonë, eficensat në kostot marketing mund të rrjedhin nga zgjerimet e linjës së produktit. Për shembull, marrim disa shitës që do të mbulojnë në mënyrë adekuate një treg të synuar. Kur forca e shitjes shet më teper produkte për të njëjtët konsumatorë, arrihet një efekt i fushës së kostos marketing. Shpenzimet për pound të detergjentit në formë sapuni të shitur nga forca e shitjes se Procer & Gamble do të rriten, kur shtohen në linjën e produktit të saj më teper marka të detergjentit në formë sapuni. Një konkurruesi me shumë pak marka do t’i duhet të ketë të njëjtën frekuencë të thirrjeve të shitjeve për t’u shërbyer ne mënyrë adekuate tregtarëve dhe do të ketë një kosto për pound të shitur më të lartë për shkak se ai ka më pakë marka për të shitur. Një fushë tjetër e avantazhit të kostos marketing ka rrjedhur nga eficensa e kostos së reklamës të një strategjie të zgjerimit të markës. Për shembull, Supa cambell është një markë kryesore nga e cila është krijuar një linjë e tërë e markave të supave. Sa herë që reklamohet njq supë individuale, ajo përforcon ndërgjegjësimin për supën Cambell dhe për çdo supë në linjën e produktit. Në këtë menyrë, efekti i fushës i krijuar nga supat e shtuara do të ulë dollarët e shpenzuar për reklamë për çdo supë të shitur. • Avantazhi i kostos së prodhimit Edhe pse avantazhi i kostos së prodhimit është jashtë kontrollit apo ndikimit të funksionit marketing, shpenzimet më të ulëta të prodhimit krahasuar me konkurrencën kontribuojnë në një avantazh të kostos së ulët. Për shembull, Wl-Mrt arrin një shpenzim të operacioneve për koeficient të shitjes nën 20 % të shitjeve; shumë nga shpenzimet operuese të konkurrentëve të tij janë më tepër se 20 %. Kjo diferencë i siguron Wal-Mart- it një burim tjetër të avantazhit të kostos nga i cili mundë të krijojë vlerë më të madhe 11
  • konsumatore me çmime më të ulëta dhe vlerë më të lartë për aksionerët me shpenzime prodhimi më të ulëta. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Për kundrazi, McDonalds ka mundur të shkurtojë shpenzimet e ndërtimit të restoranteve të reja Mcdonalds me 50 % gjatë 1990 nga bashkimi me projektet e ndërtesave të standardizuara. Për shkak se ndërtesa është një aset që duhet të zhvlerësohet, ky burim i shpenzimeve të prodhimit është më i ulët sesa duhet të jetë nëse cdo ndërtesë ka një projekt unik. Përdorimi i një projekti të standardizuar gjatë zgjerimit të shpejtë të dyqaneve, ka kontribuar për fitime të McDonald-it dhe vleres së aksioneve. Avantazhi i diferencimit Çdo biznes mundë të menagjojë kostot e tijë, por jo çdo biznes mundë të ketë një avantazh kostoje. Për të arritur fitime mbi mesataren, një biznesi i nevojiten disa burime të avantazhit konkurrues. Një strategji e diferencimit në lidhje me produktin, shërbimin apo reputacioni e markës është një burim potencial i avantazhit konkurrues. Ashtu si të gjitha burimet e avantazhit konkurrues, edhe avantazhi i diferencimit duhet të jetë i rëndësishëm për konsumatorët e synuar dhe i qendrueshëm. Avantazhi i produktit Ka shumë aspekte të një produkti rreth të cilit një biznes mund të ndërtojë një avantazh të diferencimit. Qëndrueshmëria, performaca, besueshmëria, atributet, pamja e jashtme dhe performanca e një produkti për një aplikim specifik kanë një mundësi për të qenë një avantazh diferencues. Për shembull, ESCO Corporation është një prodhues i pjesëve të pajisjeve lëvizëse që janë përdorur në shumë miniera dhe aplikime konstruksioni. Kompania ka zhvilluar një avantazh të diferencuar në veshjen e produkteve të saj për shkak të patentes së ingjinierisë kimike të çelikut dhe dizajnit të produktit. Rezultati i fundit është që produktet e saj janë më të gjata dhe më pak të mundshme për t’u thyer se produktet e konkurrentëve të saj. Të dyja këto përfitime konsumatore kursejnë paratë e konsumatorëve edhe kur produktet e saj janë shitur me nje çmim më të lartë. Përgjithësisht, bizneset me një avantazh relativ në cilësin e produktit gjenerojnë nivele më të larta të rentabilitetit. Avantazhi i shërbimit Një biznes mundë të arrijë një avantazh të diferencimit të shërbimit në të njëjtën mënyrë që ai mundë të arrijë një avantazh të produktit të diferencuar. Kërkohen të njëjtat kushte Së pari, avantazhi i shërbimit duhet të jetë i rëndësishëm dhe kuptimplotë për konsumatorët e synuar dhe Së dyti, ai duhet të jetë i qëndrueshëm. 12
  • Fed Ex ndjek përformancën e tij çdo ditë me 10 treguesit e cilësisë së shërbimit . ky indeks i cilësisë së shërbimit monitorohet me kujdes çdo ditë për të ndihmuar Fedex të mbajë një avantazh të cilësisë së shërbimit. Kur indeksi i cilësisë së shërbimit permirësohet, permirësohet edhe knaqësia konsumatore dhe kostoja e përgjithshme. Kështu, në ditët që cilësia e shërbimit të tijë është në nivel të lartë, Fed Ex është i aftë të krijojë kënaqësinë konsumatore të përgjithshme më të madhe me më pak gabime, kosto më të ulëta dhe fitime më të mëdha për aksione. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Ashtu si është treguar në figurën e më poshtme, bizneset me një avantazh të cilësisë së shërbimit gjenerojnë nivele më të larta të rentabilitetit. • Avantazhi i reputacionit Një burim tjetër i avantazhit konkurrues të diferencimit është reputacioni i markës. Edhe pse prodhuesit e orëve konkurruese mund ta përshtatin cilësinë e produkteve të tyre me një orë Rolex, ata nuk mund të përshtatin me lehtësi avantazhin e reputacionit të markës Rolex. Produkte të tilla si Chanel, Nikon dhe Perrier kanë ndërtuar një reputacion marke të sukseshëm që siguron një burim për avantazh konkurrues në aftësinë e tyre për të tërhequr konsumatorët e synuar. Reputacioni apo statusi i tyre shton një dimension të apelimit që është një përfitim konsumator i rëndësishëm për shumë konsumatore më pak të ndjëshem ndaj çmimit dhe më të vetëdijëshëm ndaj imazhit. Një avantazh i reputacionit të markës mund të matet në të njëjtën mënyrë si një avantazh diferencues i një produkti apo shërbimi. Ne gjejmë që bizneset me një avantazh në reputacionin e markës janë të aftë të tërheqin konsumatoret si dhe te perfitojnë një ëmim premium. Ashtu si është treguar në figurën më poshtë, reputacioni i një produkti apo shërbimi për tregun konsumator mund të ketë një ndikim më të madh në premiumet e çmimit sesa një avantazh i produktit. Për më tepër, në tregjet e biznesit për biznes, një avantazh në reputacionin e markës apo kompanisë ndihmon për të mbështetur çmimin dhe njëkohësisht edhe marzhet e fitimit. 13
  • Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ • Avantazhi marketing Një biznes që mbizotëron tregjet me një avantazh relativ në shpërndarje, mbulimin e shitjeve apo komunikimet marketing mund të kontrollojë hyrjen në treg. Kjo është gjithashtu një burim i avantazhit konkurrues. Përmes shitjes dhe shpërndarjes apo komunikimeve marketing. Estman Kodak, Procter & Gambel, Cambell Soup etj, kanë zhvilluar një burim të avantazhit konkurrues rreth ekspertizës marketing të tyre. • Avantazhi i kanalit marketing Në të gjitha tregjet në të cilat shpërndarja kerkohët për të hyrë në treg ka një numër të fundëm shpërndarësish, si tregtarët me pakicë në tregjet e konsumit dhe tregtaret në tregjet e biznesit për biznesin. Një biznes që është i aftë të mbizotrojë shperndarësit kryesorë mundë të kontrollojë kanalet në një treg të dhënë dhe në njëfar mase, të kontrollojë edhe hyrjen në treg. Ky është një burim i avantazhit konkurrues i pavarur nga kostoja apo avantazhi diferencues. Ndikimi në çmim i cilësisë dhe reputacionit relativ 14
  • Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Në figurën më lartë është treguar marrëdhënia midis pjesës së shpërndarësit dhe pjesës së tregut si dhe impaktit të avantazhit të pjesës së tregut në rentabilitet. Kjo do të thotë që kur një biznes është i aftë të mbizotrojë kanalet për në treg, ai është i aftë të arrijë një pjesë relative tregu me të lartë. Është thënë që pjesët relative më të mëdha tentojnë të korrespondojnë me nivele më të larta të rentabilitetit. • Avantazhi i forcës së shitjes Si në tregjet e konsumit dhe ne ato nga biznesi kërkohen nivele të caktuara shërbimit pas shitjes dhe frekuenës së thirrjeve të shitjeve. Për shkak se ka një limit të numrit të thirrjeve të shitjeve që një shitës mundë të bëjë në një përiudh të dhënë kohe, një biznes më më tëpër shitës do të jëtë i aftë të arrijë dhë sherbejë më teper konsumatorë. Për shembull, në bazë të një frekuence të shitjeve me telefon dhe të sjelljes blerëse në një industritë dhënë, supozojmë që shitjet për një shitës janë 2 milionë $ për vit. Nëse një biznes ka 100 shitës ai do të ketë një vëllim shitje prej 200 milion $. Një biznes me 20 shitës do të ketë një nivel të vlerësuar të shitjeve të barabartë me 40 milion $ duke supozuar që mundësit e forcës së shitjes dhe produktet konkurruese janë të barabarta në termat e cilësisë dhe çmimit. Kështu, biznesi me një forcë shitje pes 15
  • herë më të madhe ka një avantazh marketing. Që bizneset konkurruese të neutralizojnë këtë avantazh, ato duhet të rritin mbulimin e shitjeve, duke supozuar që nuk ndryshojnë në avantazhin e çmimit dhe të diferencimit të produktit. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ • Vetëdija për markën Nike ka produkte shumë të mira dhe me çmime tërheqëse. Por ajo që e bënë Nike një konkurrues është niveli i ndërgjegjësimit dhe njohjes së markës si dhe identifikimi që ai është i aftë të zhvillojë një reklamë krijuese, një promocion të zgjeruar të Nike, përzgjedhje të kujdeshmë të personave që reklamojnë produktin. Ky nivel i avantazhit konkurrues e bën atë të vështirë për konkurrentët të cilët mundë të kenë një produkt më të mirë apo çmime më të ulëta me cilësi të krahasueshme. Emri Nike, pranimi dhe njohja e markës së saj si dhe vetëdija dhe ndërgjegjësimi si markë lider bëjnë që Nike ta ketë më të lehtë të tërheqë konsumatorët për produktet ekzistuese dhe të hedhë në treg zgjerime të linjës apo linja produktesh tërësishtr të reja nën emrin Nike. Ky tip i avantazhit konkurrues, si gjithë avantazhet e tjera, është i rëndësihëm vetëm kur komunikimet e krijuara janë të kuptueshmë dhe të rëndësishme për konsumatorët e synuar. Për të fituar dhe mbajtur një avantazh të komunikimeve marketing përfshihen me tepër sesa shpenzimet e reklamës. Kjo shkonë më mirë drejt thelbit të drejtimit të bazuar në treg. Cilët jane konsumatorët tanë?Cfarë duan ata ? Si ne do të komunikojmë produktin tonë në mënyrën që u sherben më mirë nevojave të tyre ? 5.4 Alternativat strategjike të kufizuara Një organizatë ka vetëm një numër të kufizuar të strategjive bazë të vlefshme dhe të arritshme. Në terma të thjeshtë ato mund të përmbledhen si më poshtë: • Ekzistencë paqësore ose “të mos bësh asgjë” • Sulmi apo goditja e papritur drejtpërdrejt ose konkurrenca e çmimit • Sulmi i tërthortë apo hakmarrja duke përdorur produktin, vendin ose promocionin • Anashkalimi apo shmangja e konkurrencës nëpërmjet inovacionit • Tërheqja-një vendim i paramenduar, i matur dhe planifikuar për zgjedhje. Një nocion më i thjeshtë i alternativave kompetitive jepet ne Matricën e vektorit të rritjes të Ansof-it. Në modelin Ansoff merren në konsideratë vetem dy dimensione. “Missioni” icili është ekuivalent me tregun e synuar dhe teknologjia. Për thjeshtësi Ansoff pranon vetëm dy gjendje: gjendjen aktuale dhe të rënë-duke dhënë katër alternativa të cilat ai i quan: penetrim në treg, zhvillimi i tregu, zhvillimi i produktit dhe diversifikimi. Sipas gjendjes së tregut aktual dhe produktit aktual organizata mundë të jetë e aftë për t’u rritur vetëm nësë i nxitë klientët e sajë të konsumojnë më shumë ose 16
  • t’i tërheqë ata nga produktet e konkurrentëve. Siq kemi thënë edhe më parë, nëse firma dëshironë të fitojë klientë të rinj, ajo duhet të ofrojë disa avantazhe të perceptuara nga konsumatorët potencialë të cilat, nëse nuk kanë ndonjë ndryshim në produkt, duhet të barazohen mbi çmimin ose te bazohen në vendin ose promocionin . për shumë arsye të cilat do ti shpjegojmë më vonë, shumë organizata i shmangën një konkurrimi me çmim dhe parapelqejnë të përdorin qdo Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ avantazh kostoje për të diferencuar produktin e tyre përmes avantazheve më pakë të dukshme dhe objekteve si reputacioni, shërbimi pas shitjes etj. Por, duke qenë se konsumatorët mund të kenë diferenca objektive, përfitimet më pakë të prekshme të dhëna më sipër, shpesh ekzistojnë gjërësisht në kundërveshtrimin subjektiv të blersëve potëencialë dhe variojnë gjerësisht në natyrë. Strategjia e rritjes më e preferuar e shitësve është strategjia e zhvillimit të produktit. Në një rast të tillë është supozuar që shitësi ka njohuri të hollësishme të mjaftueshme për bazën konsumatore të tij, dhe kështu, është i aftë t’i perdorë ato vazhdimisht për të përmirsuar dhe për ta bërë të kohës produktin, për të përshtatur dhe harmonizuar pritjen e rritur të konsumatorëve të tij dhe për të balancuar kërkesat dhe pretendimet e konkurrentëve të tij. Përqendrimi në zhvillimin e produktit si strategji e parapëlqyer ka rezultuar në një përshpejtim të ndryshimit teknologjik dhe në shkurtimin e ciklit të jetës së produktit. Pavarësisht nga kjo, është e mundshme të mbetet një strategji e parapëlqyer, përderisa mundëson shitësin të njohë grupet konsumatore të veçanta ose segmentet e tregut për t’i shërbyer dhe kënaqur ato. Strategjia e tretë e sugjeruar nga matrica Ansoff është zhvillimi i tregut icili pranon dhe sugjeronë që firma të mbajë të njëjtën teknologji për gjetjen e konsumatorëve të rinj për të. Ajo mundë të bëjë këtë në një nga dy mënyrat e mëposhtme: 1. Firma mundë të levizë brenda tregjeve të reja gjeografikisht duke zgjeruar dimensionin e vendit ose 2. Ajo mund të gjejë përdorues të rinj për produktin ekzistues. P.sh Dow Chemical prodhoi një material paketimi për të mbrojtur armët gjat luftës së Dytë Botërore. Me mbarimin e Luftës ky treg u reduktua shumë, por Dow pa se materiali kishte cilësi shumë të mira dhe potencla të konsideruëshëm në tregun e brendshëm dhe , pas një ose dy dështimesh, e hodhi atë me sukses në këtë treg të ri. Edhe pse përdorime të reja për produktet ekzistuese ofrojnë një mundësi të re për zhvillimin e tregut, mundësia më e madhe është padyshim është ai i ofruar nga zgjerimi i sferës së tregut fizik duke u shtrirë brenda zonave të reja. Opsioni final i ofruar nga matrica Ansoff është ai i diversifikimit që është shumë i ngjajshëm me strategjinë e inovacionit. Duket qartë që ky opsion paraqet rrezikun më të madhë përderisa firma nuk ka eksperiencën e mëparshme për tregun dhe teknologjinë si në të gjitha opsionet e mësipërme. Në shumicën e rasteve, inovacioni paraqitet në treg nga një hyrës i ri për t’iu kundërvenë një firme ekzistuese që ka një interes në mbrojtjen e investimit aktual të asaj në teknologjinë e njohur dhe të provuar. Një karakteristikë e korporatave nderkombëtare është aftësia për të njohur dhe pranuar implikimet e paevitueshme të ciklit të jetës së produktit dhe për të zëvendësuar teknologjinë e vjetër me atë të re si fillime më të 17
  • vonshme për të imituar zgjerimin me shpejtësi të fazës së rritjes së ciklit të jetës së produktit. Duket qartë se modeli i Ansoff-it është i thjeshtë prandaj u propozua në të njëjtën kohë me modelin e ri matricor të treguar më poshtë. Megjithatë, ky thjeshtësim është parë si një avantazh dhe cilësi dhe theksimi ne këtë seksion ka qenë reduktimi i natyrës së formulimit të strategjisë për të zbuluar dhe nxjerr në dukje thelbin. Pasi të jetë bërë kjo, do jetë më e lehtë të identifikohen variablat Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ strategjike vendimtarë dhe elementët e marketingut miks dhe vendimmarrësi do të ndeshet me një seri alternativash. Matrica e zhvillimit të një produkti Pozicionimi në tregun e synuar Si edhe idetë e tjera të paraqitura në këtë temë, koncepti i pozicionimit është një koncept i thjeshtë dhe intuitiv. Në thelb, pozicionimi nënkuptonë arritjen e një vendi unik në një treg konkurrues për një produkt të veqantë të tillë që disa nëngrupe të 18
  • konsumatorëve e perceptojnë firmën të jetë e ndryshme në disa drejtime dhe konsiderata të rëndësihme dhe kuptimplotë nga konkurrentët tjerë. Për të përcaktuar pozicionin e një produkti hapi i parë është krijimi i kriterit vendimtar ose atributeve të cilat përdorin konsumatorët për të gjykuar performancën dhe dallimin midis ofertave konkurruese të vlefshme për ta. Pasi këto atribute kyqe janë përcaktuar, ndërmerret një survejim për të parë se si konsumatorët perceptojnë secilën nga markat e ndryshme në aspektin e një kriteri përkatës. Ky informacion pastaj duhet të skicohet duke përdorur çifte dimensionesh të Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ tilla si çmimi dhe performanca për të përcaktuar pozicionin e produktit ideal dhe pozicionin aktual të produkteve të këqyrura si tregohet më poshtë. Supozojmë se një organizatë është duke identifikuar apo zgjeruar tregun e saj. Nëse ajo është e vetme në treg, me qëllim që të sigurojë rentabilitet sa më të lartë do të kerkojë të aplikojë cmime sa më të larta. Por nëse ndodh kjo, edhe barrierat për hyrjen në treg do të jenë të mëdha. Nëse konkurrentët janë të shumtë, produktet janë të padiferencuara dhe për rrjedhojë, kërkesa do të mbeshtetet tek produktet kryesore dhe cmimet e produkteve të tjera do të vendosen duke u krahasuar me ato të produkteve kryesore. Zhvillimi i një avantazhi të qëndrueshëm Nevoja për të kuptuar bazat e konkurrencës dhe mënyra më të cilën është arritur avantazhi konkurrues është edhe nga BCG-ja : Një treg mundë të jetë vështruar në mënyra të ndryshme dhe produkti mundë të jetë përdorur në mënyra të ndryshme. Në qdo kohë çifti produkt-treg është i ndryshueshëm, prandaj edhe fuqia konkurruese është, gjithashtu, e ndryshueshme.shumë biznesmenë nuk e pranojnë që një element kyq në strategji është zgjedhja e konkurrentit të cilin ata duan të sfidojnë më mirë sesa zgjedhja e segmentit të tregut dhe karakteristikave të produktit më të cilin ata do të konkurrojnë. Problemi më të cilin ballafaqohen shumë kompani nuk është si të përfitojë një avantazh konkurrues, por si ta ruajë dhe mbajë atë në çdo kohë. P.sh shumica e marketeve janë plotësisht të ndërgjegjshëm për potencialin e fitimit lidhur me një strategji të bazuar në cilësi permium ose lidership teknologjik. Vështërsia më të cilën përballesh më shpeshë në praktikë është si të mbrohesh nga grabitqarët dhe si të shfrytëzosh këto përfitime për një kohë të gjatë. Historia e biznesit është plot me shembuj të kompanive që kanë investuar në një strategji të vecantë. Çështja me të cilën përballen shumica e strategjivistëve marketing në një kohë ose në një tjetër është se si ata të mbajnë dhe ruajnë më mirë një avantazh konkurrues. Ka tri mënyra të mundshme : • Avantazhet që i përkasin një organizate • Avantazhet që rrjedhin nga fushat funksionale specifike • Avantazhet e bazuara në marrëdhëniet me entitetet e jashtme Mënyra se si të zhvillosh dhe mbash një avantazh konkurrues sugjeron që : Avantazhi arrihet kurdoherë kur ju bëni diqka më mirë se konkurrentët. Kur ajo diqka është e rëndësishmepër konsumatorët, ose kur një numer i avantazheve të vogla mundë të kombinohet, ju keni një avantazh konkurrues të përfitueshëm. Një ose më shumë avantazhe konkurruese janë, zakonisht, të domosdoshëm për të zhvilluar një strategji 19
  • fituese dhe kjo do të bëjë të mundshme që nja kompani te arrijë rritje dhe fitime mbi mesataren. Ka tetë avantazhe konkurruese potenciale më sinjifikative që janë : • Një përfitim superior i produktit i tillë si aplikimi nga kompanitë japoneze i teknologjisë solide në televizion ne vitet ‘70 • Një avantazh i projektuar : Malboro me imazhin e saj mashkullor tepër të fortë që janë karakteristike për kaubojit mban 22% të pjesës së tregut në tregun amerikan të cigareve: marka është parketuar Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ mirë, por nuk ka arsye për të besuar që cigaret janë objektivisht superiore në pranimin apo pëlqimin konsumator. • Operacione me kosto të ulët Si rezultat i kombinimit të produktivitetit të lartë, shpenzimeve plotësuese të ulta, kostove të punës të ulëta, aftësive më të mira për blerje. Një rang produkti i kufizuar ose kosto e ulët e shpërndarjes ; • Avantazh ligjor Në formën e patentave, e drejta e autorit ose një pozicion i mbrojtur; • Kontakte shumë të mira; • Njohuri shumë të mira Si rezultat i kërkimit të tregut më efektiv, një kuptim më i mirë i kostove ose sisteme informacioni superiore; • Avantazhet e shkallës; • Qëndrime dhe pikëpamje ofensive Si etiketat e Procter & Gamble ishin një qëndrim i fortësisë dhe qëndrueshmërisë konkurruese dhe një përcaktimi për të fituar. Një kuptim bazë i rëndësisë së avantazhit konkurrues ka qenë për një kohë të gjatë në zemër të strategjive të Maks & Spencer. Kompania është përqedruar në zhvillimin e një serie të avantazheve konkurruese të cilat, të marra së bashku, paraqesin një sugjerim dhe propozim për shitje të forta, kerkojnë dhe synojnë konsumatorë me një kushtë apo rrethanë të fuqishme për të blerë dhe vendosin konkurrentët në nje disavantazh. Çdo strategji ka nevojë të bazohet në një kuptim të firmës për aftësit dhe kapacitetet e saj dhe, në veçanti, cdo avantazh konkurrues është i pozuar nga organizata. Ekzistojnë disa mënyra për identifikimin dhe zhvillimin e avantazhit konkurrues që përfshijnë mënyren e porterit për analizën e zingjirit të vlerës ecila është projektuar dhe parashikuar për të ndihmuar strategjin të kupojë pa vështërsi burimin dhe sjelljen e kostove në industri si dhe burimet ekzistuese dhe potenciale të diferencimit. Krijimi i një avantazhi konkurrues bazuar në vlerën konsumatore Motivimi pas qdo ndryshimi në strategjinë marketing është rritja e nivelit sipas tëcilit përformanca e suksesshme mundë të vazhdojë edhe në periudhen tjetër të planifikimit, ose përmirësimi i përformancës së një produkti që është e dobët për të arritur pjesën e saj të objektivave të SBU-së. 20
  • Gjat viteve, marketerit kanë përdorur shumë menyra për të organizuar vendimet për strategjinë marketing me qëllim që të arrijnë ato rezultate, që përfshijnë interesin e kohëve të fundit në cilësinë e produktit/shërbimit dhe në menaxhimin e cilësisë së përgjithshme, një nga mënyrat më të përhapura është koncepti i vlerës. Vlera mundë të jetë një mënyrë efektive për të integruar aktivitetet marketing, sepse ajo përfshinë konceptin e cilësisë, edhe pse ajo është një term shumë më i gjerë, ajo merrë në konsideratë të gjithë elementet e marketingut miks si dhe ajo mundë të përdoret për të konsideruar në mënyrë të qartë dhe të hapur perceptimet konsumatore të marketingut miks në procesin e zhvillimit të strategjisë. Gjithashtu, vlera mundë të përdoret si menaxhim i cilësisë së përgjithshme, si mënyrë e organizimit të aspekteve të brendshme të zhvillimit të strategjisë marketing. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ 5.4.3. Formula e vlerës Vlera është një tregues i vështirë për t’u përcaktuar, sepse ajo nënkupton gjëra të ndryshme për njerëz të ndryshëm. Disa njerëz e identifikojnë apo barasvlersojnë vlerën e mirë me cilësinë e lartë të produktit, ndersa të tjerët e shohin vlerën si asgjë më tepër se një çmim i ulët. Përcaktimi më i zakonshëm i vlerës lidhet me përfitimet konsumatore ndaj kostove. Gjithashtu, vlera është një term relativ në kuptimin që ajo mundë të gjykohet vetëm nga krahasimi i ofertave të ndryshme të firmave të ndryshme. Për qëllimet tona, ne do ta përcaktojmë vlerën si vlerësim subjektiv të konsumatorit për përfitimet, krahasuar me koston për të përcaktuar vlerën e produktit të një firme në lidhje me ofertat e firmave të tjera. Një formulë e thjeshtë për përcaktimin e vlerës mundë të jetë: Për të parë se si qdo element i marketingut miks lidhet me këtë formulë, ne do t’i shohim përfitimet konsumatore dhe kostot konsumatore brenda pjesëve përbërse të tyre si tregohet në tabelën e mëposhtme: 21
  • Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ 5.4.4. Përfitimet konsumatore Përfitimet kosumatore përfshijnë çdo gjë që pret një konsumatorë nga firma. Këto përfitime janë të lidhura ngushtë me elementin –produkt- të marketingut miks. Shembujt përfshijnë përfitimet që presin konsumatorët nga cilësia e produkteve të firmës, e cila perfshin tiparet që kanë produktet e saj. Për firmat e shërbimit cilësia e produktit i referohet cilësisë së brendshme të shërbimit bazë e tillë si një krevat apo një dhomë në një hotel. Gjithashtu, konsumatorët presin përfitime edhe nga shërbimi konsumator i firmës të tilla si instalimi, trajnimi, këshillimi etj. Cilësia e shërbimmit konsumator varet nga tesa e besueshme dhe e përgjithshme është firma ndaj kërkesave të konsumatorëve të 22
  • saj dhe nga karakteristikat e punonjësve si aftësia apo miqësia me konsumatorin dhe eupatia. Por, konsumatorët presin përfitime të bazuara në exsperiencën e tyre. Për shembull, për shumë konsumatorë përfitimet rrjedhin nga veprimi i shopingut në vetvete. Keto përfitime ndikohen nga atmosfera she dekori i dyqanit me pakicë. Shumë aktivitete promocionale përfshihen në përfitimet e exsperiencës. Këto aktivitete radhiten që nga promocioni në dyqan ( demostratimet, treguesit e modës dhe ekspozitat apo reklamimet në pikat e blerjes) deri në promocionin jashtë dyqanit ( reklama dhe publiciteti për të informuar konsumatorët për produktin). Gjithashtu, aktivitetet promocionale janë pjesërisht përgjegjëse për krijimin e imazhit dhe prestigjit të cilat janë pjesë e cilësisë së produktit. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Kostot konsumatore Kostot konsumatore përfshijnë çdo gjë që blerësi mundë të ofrojë për të fituar përfitimet e siguruara nga firma. Kostoja më e qartë dhe e dukshme është çmimi në parë i produktit, i cili përfshinë taksat e shitjeve dhe shpenzimet shtesë. Kostot jomonetare nuk janë shumë të dukshme dhe të qarta. Dy kosto të tilla janë koha dhe përpjekja e shpenzuar nga konsumatorët për të gjetur dhe blerë produktet e deshiruara. Këto kosto janë shumë të lidhura me aktivitetet e shpërndarjës së një firme. Për të reduktuar përpjekjet dhe kohën firma duhet të arritë disponueshmërinë apo arritshmërinë e produktit, duke e bërë atë më të përshtatshëm për konsumatorët me qëllim që këta të fundit të blejnë produktet e firmës. Rritja ne tregtimin jo në dyqane është rezultat drejtëpërdrejtë i firmës që ndërmerr hapa për të reduktuar kohën dhe përpjekjet e kërkuara për blerjen e produkteve të saj duke reduktuar ne këtë mënyrë këto kosto për konsumatorët. Një kosto tjetër jomonetare, kostoja e riskut, mund të reduktohet duke ofruar garanci të zgjeruara për një shpenzim shtesë. Tregtarët reduktojnë riskun duke mbajtur politika liberale të shkëmbimit dhe qarkullimit. Kostoja jomonetare e fundit është kostoja e oportunitetit, e cila është më e vështirë për t’u kontrolluar nga firmat. Disa firma përpiqën të reduktojnë kostot e oportunitetit duke promovuar produktet e tyre si më të mirat apo duke premtuar shërbim më të mirë pas shitjes. Për të parashikuar kostot e oportunitetit, firma duhet të konsiderojë të gjithë konkurrentët, duke përfshirë konkurrentët ë buxhetit që ofrojnë konsumatorëve alternativa për shpenzimin e parave të tyre. Konkurrimi nëpërmjet vlerës Pas ndarjes së vlerës në pjesët përbërëse të saj, ne mundë të kuptojmë më mirë se si mundë të hartohet strategjia marketing e nje firme për të optimizuar vlerën konsumatore. Duke alarmuar çdo element të marketingut miks, firma mundë të rritë vlerën nëpermjet rritjes së cilësisë së produktit, shërbiit konsumatorë apo cilësisë së bazuar në exsperiencë apo nepërmjet reduktimit te cmimeve monetare apo jomonetare. Firmat e ndryshme të tregtimit me pakicë janë një shembull i mirë i asaj se si mundë të jepet vlera duke alternuar një apo më shumë pjesë të ekuacionit të vlerës. Dyqanet konveniente ofrojnë vlerë për konsumatorët dhe reduktuar kostot jomonetare dhe duke rritur çmimet monetare. Dyqanet me cmime të larta qëndrojnë në biznes, sepse shumë konsumatorë vlerësojnë kohën dhe përpjekjet e tyre më tepër se paratë në disa raste. Tregjet e ndryshme të zgjedhura do të kenë perceptime të ndryshme për vlerën e mirë. 23
  • Menaxheri marketing duhet të kuptojë kërkesat me vlerë të ndryshme të çdo segmenti tregu dhe të adaptojë në përputhje me to marketingun miks të tij. Nga pikëpamja strategjike, është e rëndësishme të kuptojmë që të katër elementet e marketingut miks janë të rëndësishëm për të dhënë vlerë. Vendimet strategjike për një element vetëm mundë të ndryshojnë vleren e pritshme për mirë apo për keq. Nëse këto vendime janë më të ulëta se vlera e përgjithshme, menaxheri marketing duhet të konsiderojë modifikimin e cdo elementi tjetër të marketingut miks për të kompensuar rritjes. Analiza e konkurrencës ndihmon për të përcaktuar avantazhin konkurrues të konsumatorëve brenda një tregu të dhënë. Mund të dallohen dy tipa të avantazheve konkurrues: a) avantazhe strukturore-janë ato avantazhe që ndertohen tek biznesi, p.sh, nje fabrik prodhimi në Korenë e Jugut për shkak të kostos së ulët të punës ka një Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ avantazh strukturor mbi një firmë tjetër, b) avantazhe përgjegjëse-që u referohen pozicioneve të avantazhit konkurrues të ndertuar me kalimin e kohës si rezultat i vendimeve të caktuara. Ky lloj avantazhi bazohet në operimin në formë leve me dukurinë strategjike të biznesit. Çdo biznes është një përzierje unike e dukurive strategjike. Psh, në industrinë e pijeve të buta një njësi investimi në reklame mundë të qojë në përfitimin e nje njësie të tregut. Ndërsa në industrinë elektronike prodhuesi më vëllimin më të lartë ka edhe koston më të ulët. Në biznesin e produkteve industriale kostot e shitjes dhe të shpërndarjës tentojnë të ulen deri në njëfar pike me rritjen e densitetit të mbulimit të shitjeve . pas kësaj pike optimale, ato tentojnë të rritën shumë. Por një firmë mundë të bëjë diqka për t’ia arritur konkurrencës. Psh, një kompanie shpërndarja përmes agjentëve mundë t’i shërbejë si leve konkurruese, ndërsa për një kompani tjetër kërkimi i diferencimit të produktit mundë të jetë më i dëshirueshëm nga pikëpamja strategjike. Për të mbijetuar, cdo kompani, pavarësisht nga madhësia duhet të ndryshojë në një prej dy dimensioneve: ose të ketë kosto më të ulët se konkurrentët e saj të drejtpërdrejt ose të ketë vlera unike për të cilat konsumatorët e saj jane të gatshëm të paguajnë më tepër. Dallimi nga konkurrentët është thelbësor për mbijetesën. Kjo mund të arrihet në mënyra të ndryshme: 1. duke u përqendruar në segmente të veçanta tregu; 2. duke ofruar produkte që dallojnë nga produktet konkurruese dhe jo që i pasqyrojnë ato; 3. duke përdorur kanale shpërndarjeje dhe procese prodhimi alternative dhe 4. duke përdorur cmime përzgjedhëse she struktura kostoje kryesisht të ndryshme. Më poshtë paraqiten dy mjete analitike që mundë të përdoren nga një kompani që kërkon një pozicion krahasues të dallueshëm. Struktura e sistemit të biznesit. Shqyrtimi i sistemit të biznesit që vepron në një industri është i dobishëm për analizën e konkurrencës dhe kërkimin e alternativave novatore për të fituar një avantazh konkurrues të qëndrueshëm. Ajo aftëson një firmë për të zbuluar burime më të mëdha të përdorimit të levës ekonomike që nënkupton fazat e sistemit ku mundë të ndërtohen pengesa lidhur me kostot ose investimet kundër konkurrentëve. Struktura e sistemit të biznesit mund të përdoret edhe për të analizuar kostot e një konkurrenti si dhe për të fiuar një vështrim të thellë në burimet e avantazhit konkurrues 24
  • aktual të tij, si në kostot ashtu edhe në vlerën ekonomike për konsumatorin. Në secilën faz të sistemit kompania mundë të ketë disa alternativa të cilat janë shpesh të ndërvarura. Psh, ndertimi i produktit do të detyrojë pjesërisht zgjedhjen e lëndëve të para. Po kështu perspektivat e shpërndarjes fizike do të ndikojnë në kapacitetin e prodhimit dhe vendndodhjen dhe e kundërta. Në secilën fazë mundë të ngrihen një sërë pytjesh, përgjigjet e të cilave sigurojnë alternativat strategjike që nje kompani mund të marrë në konsideratë. Pyetje të tilla janë: • Si po realizojmë ne ...tani? Po konkurrentët tanë? • Çfarë ka më të mirë mënyra e tyre? Po e jona? • Si mundë të bëhet ndryshe? • Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ • • Si do të ndikojnë këto opsione në pozicionin tonë konkurrues? • Nëse ndryshojmë këtë fazë, si do të ndikojë kjo në fazat e tjera? Pëegjigjet këtyre pyetjeve tregojnë burimin e zbatimit të levës për të fituar avantazh konkurrues. Kurba e konsumatorit vlerë/dobi Kjo është zhvilluar për të krahasua numrin maksimal të tipareve të ndryshme të produktit për të cilin janë të gatshëm të pahuajnë disa segmente konsumatorësh. Kurba mundë të përdoret për të shqyrtuar perspektivat e ofertave të produkteve/shërbimeve të firmave të ndryshme në një treg. Një firmë mund të fitojë avantazh konkurrues duke ravijëzuar ofertën e produktit të sajë sa më afër që të jetë ë mundur me kurben aktuale të dobisë së klientit. Kjo mundë të ilustrohet duke iu referuar shitësve me pakicë të gazolinës. Në vitet ’60 kompanitë e integruara të naftës besonin se klientët do të ishin të gatshëm të paguanin një çmim më të lartë nese stacionet e tyre të shërbimit do të ofronin tipare shtesë që përfshinin karta krediti, qeqe për gazolinën dhe larjen e xhamit të prapëm. Nga ana tjetër, shitësi me pakicë të pavarur të gazolinës e ndienin se pjesa më e madhe e konsumatorëve dëshironin gazolinë jo të kushtueshme. Sic u dukë më vonë, grupi i dytë e kishte pozicionuar më saktë se firmt e integruara kurbën e dobisë së konsumatorit. Kjo i detyroji këto të ulin çmimet për të përballuar sfidën e shitësve të vegjël të gazolonës. Një kurbë dobie mundë të pasqyrohet fuke ndertuar grafikun e kostos/vlerës së gjithë tipareve në varësi të numrit të përgjithshëm të tyre. Kostoja e përgjithshme e prodhuesit rritet në mënyrë linearë bashkë më qdo tipar shtesë; kostoja marxhinale e çdo tipari supozohet të jetë konstante. Nga pikëpamja konceptuale, vlera e disa tipareve të para të shtuara tek produkti bazë mund të jetë e lartë, por pas kësaj, vlera e çdo tipari është më e madhe se vlera e tijë për konsumatorin. Ndërveprimi i dy kurbave përcaktonë pikën ku prodhuesi duhet ta ndërpresë shtimin e tipareve. Devijimi i një firme nga pika optimale siguron një mundësi për firmën konkurrente. Mbajtja e avantazhit konkurrues Një strategji e mirë nuk kërkon vetëm të ‘’fitojë majën’’ por edhe ‘’ta ruaj atë’’. Me fjalë të tjera një biznes jo vetëm që duhet të kërkojë avantazhin konkurrues, por edhe ta ruajë atë për një kohë të gjatë. Kjo kërkon vendosjen e pengesave për konkurrencën. Ndërtimi i 25
  • pengesave mundë të bazohet në madhesinë e tregut objektiv, aftësitë më të mëdha për të siguruar burime ose klientë dhe kufizimet në alternativat e konkurrentëve. Psh. Ekonomitë e shkallës mundë ta pajisin firmën me një avantazh kostoje me të cilin konkurrentët nuk mundë të matën. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Kurba vlerë/dobi Sigurimi i preferuar i burimeve ose klientëve i siguron një kompanie një avantazh më të pranueshëm nëse ai është në terma më të mirë sesa konkurrentët dhe mundë të ruhet në afat të gjatë. Së fundi një avantazh konkurrues i mbështetur mundë të fitohet nëse, për arsye të ndryshme, konkurrentët janë të kufizuar në lëvizjet e tyre. Në terma financiarë pengesat bazohen në diferencimin konkurrues të kostos ose diferencimin e çmimit ose shërbimit. Në të gjitha rastet, pengesa e suksesshme lejonë marzhe më të larta fitimi se të konkurrentëve. Nga ana financiare, që pengesa të jetë e pathyeshme nga konkurrentët, duhet që kapërcimi i pengesës t’i kushtojë konkurrentit më shumë sesa i kushton ruajtja e saj firmës së mbrojtur. 26
  • Natyra e pengesës së mundshme varet nga ekonomiksi konkurrues i biznesit. Një produkt i reklamuar shumë tek konsumatori, me një pjesë tregu udhëheqëse, gëzon një pengesë domethënëse kostoje dhe ndoshta edhe një pengesë të realizimit të çmimit. Nëse një produkt konsumi ka p.sh një pjesë tregu dy herë më të madhe se konkurrenca, atij i duhet të shpenzojë vetëm gjysmën e parave për reklamën për njësi, për të dhënë të njëjtin ndikim në treg. Pra, çdo njësi, gjithmonë do ti kushtojë më tepër konkurrentit që sulmon sesa atij që mbronë pengesen. Nga ana tjetër, barrierat kushtojnë si për t’u ndërtuar edhe për t’u mbrojtur. Shpenzimi për një barrierë mund të bëhet qadër nën të cilën mundë të rritën forma të reja konkurrence. P.sh., nëse reklama është një pengesë që mbronë një markë udhëheqëse nga të tjerat, kostoja e mbajtjes së sajë është një qadër nën të cilën mund të fshihet edhe të rritet një tjetër markë private. Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ Linja e gjerë e produktit, forca të mëdha shitjeje dhe shërbimi janë shembuj të barrierave të mëdha. Secila prej tyre ka koston e ngritjes dhe të mbajtjes. Secila është efektive kundër konkurrentëve të vëgjel të cilët përpiqen të kopjojnë liderin, porë kanë më pakë volum për të amortizuar kostot e barrierës. Megjithatë, secila pengesë ka një çadër mbrojtëse mbi konkurrentët. Kështu, konkurrenti me një linjë më të ngushtë produkti ballafaqohet me kosto më të ulëta sesa lideri me një linjë të gjerë. Figura më lartë tregon marrëdhënien midis barrierës dhe strategjitë qadër për mbështetjen e avantazhit konkurrues. Pozicioni më i mirë në sistem është ai me pengesë të madhe dhe çadër të vogël. Ky është një produkt ose biznes me një pozicion aq të fortë sa kostot për njësi të mbajtjes së barrierës nuk janë domethënëse. Kuadrati me pengesë dhe qadër të vogël është një produkt pa rentabilitet të lartë. Më interesanti është kuadrati me pengesë dhe qadër të madhe. Biznesi është i mbrojtur nga ekzistenca e pengesës, porë në të njëjten kohë ai është i riskueshëm, sepse kostoja e mbajtjes së sajë është e lartë. Rentabiliteti mund të jetë i lartë, por edhe risku i erozionit konkurrues mundë të jetë domethënës. 27
  • Qështja qëndron tek këmbimi i shitjeve dhe parapëlqimeve të konsumatorit për më tepër shërbime,cilësi,zgjedhje ose imazh,për çmime më të ulta të konkurrentëve të përqendruar më ngushtësisht. Këto biznese ballafaqohen me vendime të rëndësishme. Pandryshueshmëria e barrierës nënkupton kërcënime të vazhdueshme nga konkurrenca e përqendruar. Edhe ndonjë ndryshim në shpenzime për të zvogëluar çadrën nënkupton ndryshimin e natyrës së mbrojtjes konkurruese, pra shkatërrimin e barrierës. Strategjia marketing e suksesshme kërkon ndërgjegjësimin për madhësinë e çadrës dhe testimin e vazhdueshëm nëse duhën mbajtur investimet për të ruajtur apo fuqizuar barrierën apo duhën tërhequr investimet ndërkohë që barriera bie. Një avantazh që ka mundësi për tu ruajtur është domëthënës për strategjinë marketing vetëm kur ekzistojnë kushtet e mëposhtme: _ _____________Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ • klientët përceptojnë një ndryshim domëthënës në atributet e rëndësishme midis produktit/shërbimit të firmës dhe atij të konkurrentëve, • ndryshimi është rezultat i drejtëpërdrejtë i një hendeku ekzistues mes aftësive të firmës dhe atyre të konkurrentëve dhe • si ndryshim atributet e rëndësishme ashtu edhe hendeku në aftësitë e firmave pritet te zgjasin në kohë. Literatura: Kapituli i marre nga libri – Strategjite e marketingut; Liljana Elmazit, Tirane 2005 28
  • ______ ________ Analiza e konkurrentit dhe pozicioni konkurrues_ 29