SmartEndring ™ 2014
Hvilke arbeidsformer møter
medarbeidere i dag og i fremtiden
Bjørn O. Hopland | bjorn.hopland@smartend...
SmartEndring ™ 2014
Samfunnsutviklingen
Jordbruks-
samfunnet ->
Aktivitet styrt
av naturen
Industri-
samfunnet ->
Aktivite...
SmartEndring ™ 2014
Aftenposten 25.5.2014
Aftenposten 26.5.2014 FOTO: Ingar Storfjell
Flere eldre velger jobb og lønn frem...
SmartEndring ™ 2014
Demografiske endringer de neste 10 år
60-64 år øker med 24 000
65-70 år øker med 19 000
25-29 år øker ...
SmartEndring ™ 2014
Er den nye generasjonen arbeidstakere egoister
som ikke har respekt for kulturen på
arbeidsplassen og ...
SmartEndring ™ 2014
Hva forventer nyutdannede?
Et kreativt og
dynamisk
arbeidsmiljø!
Faglig og
personlig
utvikling
støttet...
SmartEndring ™ 2014
Prioritering av tid og
arbeidsmønster endrer seg
når man får barn
SmartEndring ™ 2014
Liv og arbeid når
barna er voksne
Jeg får mer ferie og
vil kunne ta ferie
på andre tider
Jeg jobber 1 ...
SmartEndring ™ 2014
Alle ønsker fleksibilitet
Forskjellen er
hva vi bruker
den til.
Vekst i kommunikasjon og samarbeid siste 3 år
Større nettverk
60% av de ansatte
sier de kommuniserer
og samarbeider med
fl...
SmartEndring ™ 2014
Distanseledelse – et spørsmål om tillit
Medarbeidere er ikke avhengige av å være nær
lederen for å vær...
SmartEndring ™ 2014
The focus is no
longer on control
and attendance,
but on trust and
output
Theo Rinsma. GM Microsoft Ne...
Mål
Sjekkpunkt/delmål
Sjekkpunkt/delmål
Sjekkpunkt/delmål
I den nye arbeidshverdagen er sjelden alle
teammedlemmer på samme sted
Sukk!
Denne uken blir det visst bare oss to
på ukem...
Høy fleksibilitet krever mer planlegging og struktur
Avtale mål
Skape
handlingsplan
Regelmessig
sjekk av
fremgang
Korriger...
Utvikling innen kommunikasjon og samarbeid for
virksomheter drevet av IT og ledelsen
Hvordan opprettholde det sosiale miljøet over avstand?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Hva vil vi dele hvor?
Yammer Epost Trenger ...
SmartEndring ™ 2014
Kilde: (VG) 28.01.2013
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
15-29 år 30-44 år 45-59 år 60+ år
A...
SmartEndring ™ 2014
Hva har disse til felles?
Ledere og medarbeidere i dag må beherske nye arbeidsformer
Arbeide utenfor kontoret
Nye organisasjonsformer
og komplekse m...
Skap sosiale møteplasser og gode samarbeidsmuligheter
når leder og medarbeidere arbeider ulike steder
1. Etabler sosial
in...
SmartEndring ™ 2014
Hva skal til for at alle trives i en hverdag der vi kan
arbeide hvor som helst og når som helst?
Høy f...
SmartEndring ™ 2014
Gjørensmartendringpåjobben
Lateknologiogstrukturarbeidefordeg
Frigjørplassi hodettilinnovasjonogtilå
s...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Hvilke arbeidsformer møter medarbeidere de neste 10 år

319 views
215 views

Published on

Hva skjer når nyutdannede, småbarnsforeldre og seniorer møtes og skal finne en felles arbeidsform?
Hvordan kan team oppnå gode resultater sammen når de ikke sitter rundt samme bord?
Vil alle trives i en hverdag der vi arbeider hvor som helst og når som helst? Og kommer vi til å gjøre det?
Ja, mange gjør det allerede i dag. Min fokus i dag kommer primært til å være på det vi kaller kunnskapsarbeidere. Hva er det?
Jo, alle oss som har hodet som viktigste arbeidsredskap, og som i mange tilfeller kan gjøre jobben hvor som helst fordi alt man trenger av arbeidsmateriale er digitalt tilgjengelig.

Published in: Leadership & Management
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
319
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
9
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Hva skjer når nyutdannede, småbarnsforeldre og seniorer møtes og skal finne en felles arbeidsform?
    Hvordan kan team oppnå gode resultater sammen når de ikke sitter rundt samme bord?
    Vil alle trives i en hverdag der vi arbeider hvor som helst og når som helst? Og kommer vi til å gjøre det?
    Ja, mange gjør det allerede i dag. Min fokus i dag kommer primært til å være på det vi kaller kunnskapsarbeidere. Hva er det?
    Jo, alle oss som har hodet som viktigste arbeidsredskap, og som i mange tilfeller kan gjøre jobben hvor som helst fordi alt man trenger av arbeidsmateriale er digitalt tilgjengelig.
  • 75% av oss er kunnskapsarbeidere fordi vårt primære arbeidsredskap er hjernen. 60-65% har bare hjernen som ressurs.
    Dette muliggjør høy fleksibilitet i hvor og når vi arbeider, men krever også at man er god på selv-ledelse.

    For 200 år siden var mesteparten av Europas befolkning opptatt med å produsere mat til seg selv. Tiden var styrt av årstidene, og daglig rytme av husdyrenes behov. Folk måtte følge naturens luner, vær og vind. Det var ikke mye fritid.
    For 100 år siden hadde store deler av befolkningen tatt skrittet inn i industrisamfunnet der arbeidstiden var styrt av fabrikkens behov, og "idealet" ble 8 timer arbeid, 8 timer fritid, og 8 timer søvn.
    Noen tror at vi fremdeles lever i industrisamfunnet, og at vi bør følge fabrikksirenen som signaliserer arbeidstidens start og slutt. Dette fører til en konflikt mellom ønsket om fleksibilitet og samtidig ha kontroll over hvor mye man arbeider i forhold til hvor mye tid man har igjen til familie- og egne aktiviteter.
    8+8+8 kan virke litt unaturlig, ettersom antall ansatte i industrien nådde sitt høydepunkt på sekstitallet. Siden da har det vært en dramatisk forflytting, og 75% av oss arbeider nå innen handel, service, og offentlig virksomhet. Om vi trekker fra tannleger, sykepleiere og andre som er avhengig å arbeide til bestemte tider for å yte service, samt de som er avhengig av å ha maskiner, og annet som gjør at de bare kan arbeide på et bestemt sted, er det fremdeles 60-65% igjen som vi kan kalle kunnskapsarbeidere fordi hodet er eneste innsatsfaktor. Kombinert med IKT, kan de i prinsippet arbeide hvor som helst, og når som helst. Velkommen til informasjonsalderen :-) Så der jordbrukssamfunnet var styrt av naturen, og industrisamfunnet av fabrikken, kan vi i dagens informasjonssamfunn i stor grad styre oss selv.

    Dette gir mye fleksibilitet, men krever også at du er god på selv-ledelse, prioritering, og selvkontroll.
  • Nyutdannede, småbarnsforeldre og seniorer. Det er stor interesse rund seniorer i arbeidslivet nå om dagen. Noe kommer av diskusjoner om tvungen pensjonsalder, og mye skyldes den nye fleksible pensjonsordningen. Det ser ut som flere står i jobb lenger enn før. Hva skjer her om 3-5 år. Vil vi se dette fortsette de neste 3-5 årene?

    Økningen i yrkesandelene skjer særlig i aldersgruppen 62–64 år. For disse tre kullene økte yrkesdeltagelsen med 6–7 prosentenheter fra 2010 til 2013.
    Aller størst er økningen for 64-åringene. I 2010 jobbet 39 prosent av dem. Tre år senere var andelen steget til 45,9 prosent.
    For hele aldersgruppen 62–66 år er økningen fra 39,5 prosent i 2010 til 44 prosent i 2013. Hvis andelen hadde holdt seg på 2010-nivå, ville det vært 12.700 færre i jobb i denne aldersgruppen i 2013.
    Tallene er basert på en totaltelling av alle lønnstagere i Navs arbeidstager- og arbeidsgiverregister.
    (Totalt antall sysselsatte i 60-64 år er 180 000. Økning på 7% vil være 12 600. For gruppen 65-74 år er 88 000. Økning på 7% vil være 6000.
    Høyere utdannede seniorer
    Men det er nok mange krefter i sving samtidig. Også for 60- og 61-åringer har yrkesandelen økt de tre siste årene, men mye mindre enn for de som er noen år eldre.
    Økningen gjelder videre nedover i aldersgruppene i 50-årene. For personer over 50 år er yrkesaktiviteten nå den høyeste siden 2001. Dette har skjedd samtidig som den totale yrkesaktiviteten har falt siden 2008, blant annet på grunn av finanskrisen og påfølgende internasjonale kriser.
  • Økning i reell pensjonsalder og tillate alle å arbeide til de er 70+ har ingen stor virkning på hele arbeidsmarkedet.
    Ca 50% av de på 66 arbeider i dag, mens dette faller til 20% for 70 åringer. Dvs selv om antall 70 åringer som arbeider øker vil det ikke gjøre store utslag.

    Totalt antall sysselsatte i 60-64 år er 180 000. Økning på 7% vil være 12 600. For gruppen 65-74 år er 88 000. Økning på 7% vil være 6000.
    Til sammenligning er nettoinnvandringen 40.000 i året og ett årskull med fødsler er ca. 60.000
  • Så hvilken effekt vil det ha at det komme rmange flere unge inn på arbeidsplassene? Skal vi tro en del av litteraturen på området som omhandler Generation Y/Millenials er det en nokså sær gruppe som vil være vanskelig å håndtere.

    Dette er ikke min erfaring. De fleste av det som finnes av rapporter på dette området er laget før denne generasjonen kommer inn på arbeidsplassene. I min rolle som HR ansvarlig i Microsoft var jeg med å rekruttere mange unge nyutdannede og jeg kjenner overhode ikke igjen disse beskrivelsene.

    As the newest generation of workers blazes a trail into organizations, so has a new
    lexicon hit newspapers, boardrooms, and dinner tables to characterize the
    Millennials (also known as Gen Y) and describe their impact on workplace dynamics.

    Everyone wants to be able to trust their supervisors, no one really likes change, we all like feedback and the number of hours you put in at work depends more on your level in the organization than on your age...

    Clout = innflytelse

    Jennifer Deal, Ph.D., a research scientist at the Center for Creative Leadership
    (CCL) and author of Retiring the Generation Gap: How Employees Young and
    Old Can Find Common Ground (2006), has spent seven years researching
    more than 3,000 corporate leaders to conclude that essentially all the generations
    have similar values. Family tops the list and they all want respect and
    trustworthy leaders who will coach them. Where the generations differ is how
    they demonstrate respect, offer and receive feedback, and prefer to learn.
  • Men kjære, dette vil jo jeg også? Dette er da ikke urimelige ønsker, eller hva? Det som er annerledes for denne generasjonen er at de fleste er i en livsfase der de ikke har barn og familie (gjennomsnittlig alder å bli forelder i Norge er 30 år, og for utdannede kunnskapsarbeidere er den sannsynligvis høyere.

    Unge er fleksible. De har ingenting i mot å arbeide mye, og sitter gjerne utover ettermiddagen og kvelden om det trenge. Særlig dersom det er flere i samme situasjon på kontoret.
    Mange unge er vil gjerne ha et sosialt miljø på jobben med andre kolleger. De vil gå ut sammen på «lønningspils»
  • Unge vil kunne sitte utover ettermiddagen og ha et sosialt liv på jobben. De vil kunne bruke de IT- og mobilverktøyene de liker.
    Foreldre med barn vil kunne ta kort arbeidsdag på kontoret, men kunne jobbe hjemme om kvelden.
    Voksne med store barn vil kunne ta fri på andre tidspunkt, eller kanskje jobbe delvis fra Spania 
    -
    Det at ulike grupper har forskjellig arbeidsmønster kan selvfølgelig være en utfordring. Det mange gjør for å sikre at de ulike gruppene kan samarbeide er for eksempel å operere med kjernetid 9 til halv 3, og regulere hvor ofte og når det er lov å arbeide hjemme. Spørsmålet er om dette er den beste måten å sikre samarbeid på i fremtiden. Er disse ordningene der like mye for å tilfredsstille ledernes kontrollbehov som å sikre samarbeid?
  • Det er ingen tvil om at samarbeid er viktig, og det blir ennå viktigere fremover.
    Employees are interacting and collaborating with more people in the new networked work environment.
  • Hvor utbredt er distanseledelse i Norge?
    I Norge arbeider 17% av de norske medarbeiderne på en annen fysisk adresse enn sin leder. Med andre ord kan vi konstatere at hver sjette medarbeider i Norge har erfaring med distanseledelse. Da har vi ikke en gang tatt med de som av og til arbeider hjemme, eller hos kunder. Ofte ser ikke en ansatt sin leder mer enn et pr ganger i måneden. Så for alle praktiske formål er antallet vesentlig høyere.

    Hvis man ser nærmere på bransjer ser man at andelen av medarbeidere som ledes fra distanse varierer betydelig. I Norge er det hver fjerde medarbeider i bygg- og anleggsbransjen, transportbransjen, samt innenfor olje og gass,
    Distanseledelse – et spørsmål om tillit
    Hver sjette medarbeider i Norge arbeider fysisk på et annet sted enn sin leder. Det skaper spesielle utfordringer. Den viktigste ingrediensen for å lykkes er noe vi har mye av i Skandinavia: Gjensidig tillit.
    som opplever distanseledelse. Dette er på lik linje med våre Skandinaviske naboer, hvor de samme bransjene er blant de meste distanseledede.
    Når man nå kan konstatere at distanseledelse er temmelig utbredt i flere bransjer (og har vært det i mange år), henger det i høy grad sammen med et av de fundamentale elementene i den nordiske kulturen– nemlig tillit.
  • Jeg har hatt gleden av å kjenne Theo i flere år. Han har vært en pådriver for fremveksten av nye kontorløsning og nye arbeidsmønstre i Microsoft. Først i Nederland, men det han utviklet sammen med de ansatte i Nederland har påvirket hvert eneste Microsoftkontor i Europa. Gjennom dette prosjektet ble det arbeidet aktivt med å tilrettelegge for at flere skulle kunne arbeide mer hjemme. Det sparer reisetid og miljø. Likevel var det viktig å ha gode kontorlokaler tilpasset de ansattes behov. Slagordet til Theo var: « Du kan arbeide hvorsomhelst, men kontoret skal være det beste stedet å møtes.»

    Måten vi har styrt «arbeidere» på i de siste hundre år har hovedsakelig vært basert på den tiden man befinner seg på arbeidsplassen. I den nye fleksible arbeidshverdagen der man kan arbeide hvor som helst blir dette nokså meningsløst.
    Vi må finne nye former for å sikre at de ansatte utfører det arbeid som skal til for at virksomheten skal lykkes. De er i dag mindre basert på kontroll, men mer på tillit, resultat.
  • Som nevnt tidligere stiller dagens fleksible arbeidsformer store krav til selvledelse. Dette samsvarer bra med kunnskapsmedarbeidere som gjerne vil arbeide selvstendig, og hater å bli detaljstyrt. Ved å ha klare mål og forutsigbare sjekkpunkter kan man oppnå dette samtidig som lederen kan få tilfredsstilt behov for kontroll og status for ulike arbeidsoppgaver og målområder.
  • Man trenger ikke å ha kontorer i ulike byer for å oppleve den nye arbeidshverdagen
  • Det er virksomhetens og lederens ansvar å opprette en struktur for god målstyring og oppfølging av denne. I planen etableres kommunikasjon og oppfølgingspunkter mellom leder og team.
  • Det kommer stading nye kommunikasjons- og samarbeidsverktøy. En utfordring er at ingen av de nye verktøyene erstatter de gamle så verden blir stadig mer kompleks.
  • Ikke alt kan løses med en sosial samarbeidsplattform. Dette er resultater fra et 3 måneders pilotprosjekt der teamet fikk uttale seg om sine preferanser etter prosjektet.
  • Utelukker vi endre arbeidstakere om vi innfører nye sosiale verktøy på jobben? Det ser ikke slik ut …
  • Fremtiden er i større og større grad mobil og kommunikasjonshastigheten øker.
  • Den nye arbeidshverdagen er mer kompleks, og stiller nye krav til både ledere og team-medlemmer.
    I den nye arbeidshverdagen, også kalt The New World of Work, kan det gå dager og uker mellom hver gang en medarbeider ser sin leder, samtidig som det er store forventinger til å lykkes som team.
    Hvordan påvirker dette deg som leder, eller medarbeider?

    Den høye fleksibiliteten som forventes i dag krever at både leder og medarbeidere er god på selv-ledelse, prioritering, og selvkontroll. Det er også en forutsetning for å lykkes at leder og medarbeidere har tillit til hverandre. Når lederen ikke ser medarbeidere hver dag er det viktig å kunne stole på at medarbeideren vil gjøre en god jobb uten å behøve å kontrolleres. Derfor er det viktigste verktøyet en leder har til å oppnå resultater målstyring. I dagens fleksible arbeidsliv er det mer relevant å følge opp resultater en hvor mange timer en medarbeider har arbeidet.

  • Bruk av elektroniske samarbeidsverktøy er viktig for å holde kontakten En utfordring ved samarbeid over avstand er å utvikle og beholde den sosiale kontakten som er viktig for trivsel og samarbeid.
  • Hvilke arbeidsformer møter medarbeidere de neste 10 år

    1. 1. SmartEndring ™ 2014 Hvilke arbeidsformer møter medarbeidere i dag og i fremtiden Bjørn O. Hopland | bjorn.hopland@smartendring.no | +4790173524 | http://www.smartendring.no
    2. 2. SmartEndring ™ 2014 Samfunnsutviklingen Jordbruks- samfunnet -> Aktivitet styrt av naturen Industri- samfunnet -> Aktivitet styrt av 8 + 8 + 8 Informasjons- samfunnet -> Aktivitet styrt av deg selv
    3. 3. SmartEndring ™ 2014 Aftenposten 25.5.2014 Aftenposten 26.5.2014 FOTO: Ingar Storfjell Flere eldre velger jobb og lønn fremfor mer fri Eldre lar seg friste av å ha lønn og pensjon samtidig. De jobber som aldri før. Yrkesdeltagelsen blant eldre økte i fjor for tredje året på rad. 3-5 år?
    4. 4. SmartEndring ™ 2014 Demografiske endringer de neste 10 år 60-64 år øker med 24 000 65-70 år øker med 19 000 25-29 år øker med 65 000
    5. 5. SmartEndring ™ 2014 Er den nye generasjonen arbeidstakere egoister som ikke har respekt for kulturen på arbeidsplassen og kolleger med erfaring? “Special, sheltered, confident, team- oriented, conventional, pressured and achieving” “high maintenance and high risk” “guided by their ‘helicopter parents” “demanding immediate gratification” “Work my way” “Devoted to their own careers, not to their companies” “Our research shows that when you hold the stereotypes up to the light, they don’t cast much of a shadow. The so-called generation gap is, in large part, the result of miscommunication and misunderstanding, fueled by common insecurities and the desire for clout.” Jennifer Deal, Ph.D., a research scientist at the Center for Creative Leadership (CCL) Kilde: The Multi-Generational Workforce: Management Implications and Strategies for Collaboration. Boston Collage – Center fro Work&family
    6. 6. SmartEndring ™ 2014 Hva forventer nyutdannede? Et kreativt og dynamisk arbeidsmiljø! Faglig og personlig utvikling støttet av sin leder Utfordrende arbeids- oppgaver Gode karriere- muligheter Kilde: Universum
    7. 7. SmartEndring ™ 2014 Prioritering av tid og arbeidsmønster endrer seg når man får barn
    8. 8. SmartEndring ™ 2014 Liv og arbeid når barna er voksne Jeg får mer ferie og vil kunne ta ferie på andre tider Jeg jobber 1 uke i måneden i København der min kone har et langtids- engasjement Vi har kjøpt leilighet i Spania og er der ofte. Jeg jobber gjerne 1-3 timer pr. dag via epost og telefon Jeg er 67, men jobber halv tid og har aldri hatt det så fint på jobben. Fortsetter så lenge jeg har helsa
    9. 9. SmartEndring ™ 2014 Alle ønsker fleksibilitet Forskjellen er hva vi bruker den til.
    10. 10. Vekst i kommunikasjon og samarbeid siste 3 år Større nettverk 60% av de ansatte sier de kommuniserer og samarbeider med flere i dag Mer samarbeid 67% av de ansatte sier de må samarbeide mer med andre for å få gjort jobben sin. Mindre, 5% Samme, 38%Mer, 57% Samarbeid på tvers av geografi Kilde: Corporate Executive Board
    11. 11. SmartEndring ™ 2014 Distanseledelse – et spørsmål om tillit Medarbeidere er ikke avhengige av å være nær lederen for å være fornøyde Individuals working from afar were more satisfied with their jobs than those working proximate to their managers. Accessibility was a significant predictor of satisfaction with manager in the distanced group; actual physical distance was not a significant predictor. “Distanced versus Proximate Teams: The relationships among perceived communicative behaviors of leaders and employee satisfaction” S. L. Connaughton & J. A. Daly
    12. 12. SmartEndring ™ 2014 The focus is no longer on control and attendance, but on trust and output Theo Rinsma. GM Microsoft Netherlands
    13. 13. Mål Sjekkpunkt/delmål Sjekkpunkt/delmål Sjekkpunkt/delmål
    14. 14. I den nye arbeidshverdagen er sjelden alle teammedlemmer på samme sted Sukk! Denne uken blir det visst bare oss to på ukemøtet. Hvordan skal vi komme oss videre i prosjektet på denne måten? Hei! Jeg jobber hjemme med sykt barn og kan dessverre ikke komme på ukemøtet Hei! Jeg må kjøre til kunde, så kan ikke delta på møtet denne uken. Hei! Jeg er på hytta, men kan godt ringe inn om det er viktig at jeg er med på møtet
    15. 15. Høy fleksibilitet krever mer planlegging og struktur Avtale mål Skape handlingsplan Regelmessig sjekk av fremgang Korriger mål, og/eller handlingsplan Oppsummere året og måloppnåelse Mål for året Handlings- plan Ønsket resultat 5-7 målområder Hvordan skal målet nås Hvordan vet vi at målet er nådd Årsplan for • Fellesmøter • Gruppemøter • 1:1 møter Felles resultattavle med månedlig oppdatering på viktige målområder
    16. 16. Utvikling innen kommunikasjon og samarbeid for virksomheter drevet av IT og ledelsen
    17. 17. Hvordan opprettholde det sosiale miljøet over avstand? 0% 20% 40% 60% 80% 100% Hva vil vi dele hvor? Yammer Epost Trenger ikke dele
    18. 18. SmartEndring ™ 2014 Kilde: (VG) 28.01.2013 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 15-29 år 30-44 år 45-59 år 60+ år Andel som har Facebook-profil i ulike aldersgrupper På Facebook -
    19. 19. SmartEndring ™ 2014 Hva har disse til felles?
    20. 20. Ledere og medarbeidere i dag må beherske nye arbeidsformer Arbeide utenfor kontoret Nye organisasjonsformer og komplekse mål Nettsamarbeid Balansere tillit og kontroll Sosialt miljø når man arbeider ulike steder
    21. 21. Skap sosiale møteplasser og gode samarbeidsmuligheter når leder og medarbeidere arbeider ulike steder 1. Etabler sosial infrastruktur for «kaffeprat» og deling av små og store nyheter 2. Vær tilgjengelig for «har du noen minutter» prat på nett 3. Planlegg alle møter som nettmøter
    22. 22. SmartEndring ™ 2014 Hva skal til for at alle trives i en hverdag der vi kan arbeide hvor som helst og når som helst? Høy fleksibilitet i arbeidstid og arbeidsted muliggjort av IKT Respekter individuelle preferanser i arbeidsform Klare mål og høy autonomi. Frihet til velge egen vei til målet. Støttende lederskap. Gi ansvar og tillit. Synlige personlige- og faglige utviklings- og karrieremuligheter
    23. 23. SmartEndring ™ 2014 Gjørensmartendringpåjobben Lateknologiogstrukturarbeidefordeg Frigjørplassi hodettilinnovasjonogtilå skaperesultater. I den nye, fleksible arbeidsdagen blir det stadig viktigere å kunne arbeide og samarbeide uavhengig av hvor man befinner seg. Da blir det helt nødvendig å kunne bruke teknologi for å støtte planlegging, prioritering og samarbeid over nettet. Potensielt kan en leder spare, eller omprioritere, opp til en dag pr. uke ved å benytte teknologi de allerede har tilgjengelig. Dessverre blir ledere sjelden tilbudt relevant og tilpasset opplæring. De har heller ikke tid til å sette seg inn i mulighetene på egenhånd. Gjennom SmartEndring bygger jeg på mange års erfaring som leder i Microsoft og lærer ledere og team å ta noen smarte grep for å beherske den nye arbeidshverdagen på en time eller to. Følg gjerne http://facebook.com/SmartEndring for tips om å lykkes i den nye arbeidshverdagen • Hva skjer når nyutdannede, småbarnsforeldre og seniorer møtes og skal finne en felles arbeidsform? • Hvordan kan team oppnå gode resultater sammen når de ikke sitter rundt samme bord? • Vil alle trives i en hverdag der vi arbeider hvor som helst og når som helst? Hvilke arbeidsformer møter medarbeidere i dag og i fremtiden

    ×