Dzielenie sie wladza w bibliotece

Dzielenie się władzą i partnerstwo w bibliotece akademickiej Bożena Jaskowska Biblioteki XXI wieku. Czy przetrwamy? Ogólnopolska konferencja naukowa, Łódź, 19-21 czerwca 2006

Czy potrzeba zmiany stylu zarządzania biblioteką akademicką?
klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania
dystans decyzyjny – informowanie o podjętych decyzjach
dystans emocjonalny – brak sprzężeń zwrotnych, odcięcie od informacji
komunikacja pionowa i jednokierunkowa – długi czas przepływu informacji
odpowiedzialność spoczywająca na szefach działów a nie na pracownikach
przeciążenie decyzyjne – mała koncentracja na działaniach strategicznych
kultura „bierności”, brak zaangażowania pracowników
nieufność, brak zrozumienia, niechęć, a nawet opór wobec zmian
kreatywne, uczestniczące zarządzanie
przywódcy rezygnując z władzy na rzecz swoich podwładnych w rzeczywistości swoją władzę zwiększają:
im większa autonomia – tym większy zakres kontroli społecznej znacznie lepszej od kontroli kierowniczej
im większa niezależność – tym bardziej pracownicy odczuwają możliwość rzeczywistego oddziaływania na funkcjonowanie swej biblioteki

Podmiotowość pracownicza w bibliotece dzielenie się władzą poczucie wpływu i sprawstwa poczucie własnej wartości i kompetencji poczucie współzależności i przynależności poczucie wiedzy i bezpieczeństwa większe zaangażowanie i satysfakcja z pracy, motywacja wewnętrzna uczenie się i doskonalenie, gotowość do podjęcia wyzwań i odpowiedzialności

Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne DYREKCJA
otwartość, większa swoboda działania
dyscyplina i porządek
skupianie się na ludziach, ich kapitale i zadaniach
skupianie się na strukturze i funkcjach
pytania: co i dlaczego?
pytania: jak i kiedy?
akceptacja wyzwań i zmian
akceptacja status quo
wykonywanie właściwych procesów i działań
właściwe wykonywanie procesów i działań
kultura równościowa
kultura hierarchiczna
zaufanie i prawda
kontrola i nadzór
motywowanie
korygowanie
delegowanie uprawnień
wydawanie poleceń
współorganizowanie
organizowanie
wspomaganie
administrowanie
myślenie strategiczne
planowanie

Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne PRACOWNIK
kultura aktywności i zaangażowania
kultura bierności
szkolony również do bycia liderem
szkolony do efektywnego wykonywania obowiązków
przekonanie o potrzebie ciągłego uczenia się
opieranie się na doświadczeniu i wiedzy
działanie w zespołach
działanie w grupach
obowiązki i inicjatywa działań rozwojowych
obowiązki przede wszystkim
uczestnictwo w formułowaniu poleceń i procedur oraz ich wykonywanie
stosowanie się do poleceń i procedur

Koncepcja 3 x C zarządzania w bibliotece akademickiej
Udział ( c ontribution )
Identyfikowanie umiejętności, zdolności i talentów pracowników i wykorzystywanie ich
Włączanie pracowników w procesy decyzyjne (partycypacja decyzyjna: bezpośrednia i pośrednia)
Tworzenie więzi, łączenie ( c onnection )
Partnerskie relacje pomiędzy pracownikami a zwierzchnikiem: władza z a nie władza ponad
Tworzenie sieci w obrębie biblioteki i poza nią
Współpraca ( c ollaboration )
Organizowanie pracy w zespołach (nie w grupach): wspólne cele, wspólne szukanie rozwiązań, wspólne dzielenie się wiedzą
Budowanie czasowych zespołów wokół zadań i konkretnych problemów

Specyfika partycypacji w bibliotece akademickiej
Źródła specyfiki:
porządek strukturalny
tradycja
funkcjonalnie zorganizowany podział pracy
duże znaczenie procedur
przestrzeganie norm i standardów
niekomercyjny charakter
niezbyt wiele motywatorów materialnych 
Ograniczona partycypacja decyzyjna (formalna i nieformalna) – ale szerokie konsultacje i wspólne szukanie rozwiązań
Organizowanie czasowych zespołów doradczych i konsultacyjnych złożonych z przedstawicieli kilku agend do rozwiązania konkretnego problemu
Umożliwianie bezpośredniej prezentacji opinii przez „szeregowych” pracowników (otwarte drzwi, listy dyskusyjne, spotkania)
Uwzględnianie stanowiska ciał doradczych np. koła SBP
Motywowanie, zachęcanie, inspirowanie, szkolenie

Zmierzch charyzmatycznego przywództwa? Rola lidera biblioteki XXI w.
Organizowanie sprawnej, dwustronnej komunikacji pionowej i poziomej – pełna wiedzy pracowników i dyrekcji
Wyznaczanie zespołom jasnego i jednoznacznego kierunku działania i utrzymywanie go na tym samym kursie
Przekazywanie uprawnień tym, którzy mają większą wiedzę, informacje i czas
Motywowanie, wspieranie i czuwanie nad przekazanymi zakresami władzy, stałe ocenianie wyników i nagradzanie postępów
Podejmowanie decyzji, których inni z braku czasu, wiedzy czy pozycji nie są w stanie podjąć
Stwarzanie możliwość rozwoju osobistego i zawodowego, wykorzystywanie organizacyjnego kapitału intelektualnego, „dotlenianie” kreatywności
Budowanie kultury partnerstwa i tworzenie atmosfery zaufania

Bariery na drodze partycypacji pracowników
Bariery osobowościowe pracowników i dyrekcji
Bariery kulturowe
Bariery formalne

Bariery osobowościowe pracowników zwierzchnika
lęk przed odpowiedzialnością i samodzielnością
strach przed popełnieniem błędu
brak wiary w siebie
obawa przed wzrostem trudności pracy
brak motywacji wewnętrznej
strach przed zmianami
nieumiejętność pracy zespołowej
obawa, że ktoś okaże się być lepszym liderem
przekonanie, że delegowanie władzy może oznaczać przyznanie się do własnej nieporadności i niewiedzy
obawa przed utratą autorytetu i prestiżu
przekonanie o braku potencjału intelektualnego w bibliotece
nieumiejętność odkrywania unikalnych zdolności pracowników

Bariery kulturowe
skłonność do trwania przy starych i sprawdzonych wzorcach strukturalnych i funkcyjnych
brak wzajemnego zaufania i zrozumienia
emocjonalny dystans władzy
niechęć do podjęcia procesów uczenia się
silna orientacja indywidualistyczna
negatywne doświadczenia z przeszłości
niezrozumienie potrzeby partycypacji
niska organizacyjna tolerancja niepewności
nieumiejętność dzielenia się wiedzą

Bariery formalne
hierarchiczna struktura organizacyjna
pionowy i odgórny przepływ informacji
niewystarczająca wiedza i umiejętności pracowników
brak pracowników chętnych do współpracy
konieczność dużych nakładów czasu
konieczność organizowania szkoleń i kursów dla pracowników
brak zasobów technicznych
brak środków finansowych

Jak jest w rzeczywistości?
Biblioteki uczelni państwowych
75% respondentów stwierdziło, iż zawsze lub prawie zawsze decyzje są podejmowane jednoosobowo
43% badanych przyznało, że w ich miejscach pracy istnieje dystans emocjonalny pomiędzy pracownikami a dyrekcją
Biblioteki uczelni prywatnych
ponad 80% bibliotekarzy stwierdziło, iż czasami, często i zawsze uczestniczą w procesach decyzyjnych
82% badanych potwierdziło mały dystans emocjonalny władzy pomiędzy pracownikami a dyrekcją
równość hierarchiczność -2 2 równość hierarchiczność -2 2 -0,1 0,9 0

Czy chcemy współrządzić naszymi bibliotekami?
Tak, bibliotekarze wykazują kulturową orientację równościową :
85% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 94% badanych z bibliotek uczelni prywatnych chce współuczestniczyć w procesach decyzyjnych
81% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 88% badanych z bibliotek uczelni prywatnych opowiedziało się za zmniejszonym dystansem emocjonalnym tj. chęcią nieskrępowanego przedstawiania swego zdania przełożonemu

Co dzięki dzieleniu się władzą w bibliotece akademickiej?
Badania K. Holloway wykazały, że dzięki wdrożeniu do bibliotek akademickich koncepcji organizacyjnego rozwoju opartego m.in. na dzieleniu się władzą biblioteka zyskuje wiele korzyści:
usprawnienie wewnętrznych procesów organizacyjnych
rozwój procesów uczenia się i doskonalenia bibliotekarzy
polepszanie jakości usług
bardziej racjonalna polityka finansowa (!)
Ponieważ w organizacji istnieje:
większa satysfakcja z pracy dzięki spożytkowaniu umiejętności i wiedzy pracowników
wyższa jakość podejmowanych decyzji dzięki zespołowej organizacji pracy
większa motywacja (wewnętrzna przede wszystkim)
doskonalenie podwładnych – wzrost umiejętności decyzyjnych, organizacyjne uczenie się i doskonalenie

Bibliograficzny obowiązek
Holloway K. The significance of organizational development in academic research libraries „Library Trends” 2004 Vol. 53 No 1 p. 5-16
Mączyński J. Partycypacja w podejmowaniu decyzji Warszawa, 1996
Olson Ch., Singer P. Winning with the library leadership. Enhancing services through connection, contribution and collaboration . – Chicago , 2004
Penc J. Kreowanie zachowań w organizacji Warszawa, 2000
Penc J. Umiejętności kierowania ludźmi „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2001 nr 6 s. 22-32
Przeniczka J. Rola partycypacyjnych form zarządzania w procesie kształtowania kultury organizacyjnej sprzyjającej zmianom [w:] Opór wobec zmian: szansa czy zagrożenie? III Ogólnopolska Konferencja Naukowa „Zmiana warunkiem sukcesu” Lądek Zdrój, 21-23 listopada 1999. – Wrocław: Wydaw. AE, 1999. – (Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; 842). – S. 239-247
Riggs D. E. The crisis and opportunities ion library leadership „Journal of Library Administration” 2001 Vol. 32 no. 3/4 p. 5-17
Sikorski Cz. Ludzie nowej organizacji: wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności . Łódź , 1998
Stephens D., Russell K. Organizational development, leadership, change and the future of libraries “Library Trends” 2004 Vol. 53 No 1 p. 238-257
Tuziak A., Tuziak B. Partycypacja i partnerstwo jako przejawy podmiotowości pracowniczej [w:] Organizacje przyszłości : szanse i zagrożenia w kontekście integracji europejskiej pod red. L. Zbiegiem-Maciąg, W. Pawnika. – Kraków, 2003. – S. 55-67

Dziękuję za uwagę

Dzielenie sie wladza w bibliotece

by bjasko on Jun 08, 2008

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

1 Embed 1

Statistics

Dzielenie sie wladza w bibliotece — Presentation Transcript