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  1. 1. 1+1 = 3S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  2. 2. Presentación • Egunon Danori ¡¡¡ Iñaki Nos Ugalde @tuitermaniaco inos@consultec.es https://www.facebook.com/nosugalde http://es.linkedin.com/in/inanosS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  3. 3. Mis objetivos • Que nos conozcamos • Aprender algo nuevo • Como Cooperar • Como hacer que en mi entorno se coopere • Mostrar dinámicas de colaboración • Generar un Plan de AcciónS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  4. 4. ¿Quién eres? • Dinámicas RompehielosS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  5. 5. Proceso • TENEMOS UN GLOBO • ¿ Qué se hace con un Globo ?S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  6. 6. Localiza tu color en otro • Y júntate ¡¡S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  7. 7. ALGUIEN QUEDA LIBRE ??
  8. 8. ADOPTAR
  9. 9. 2 3YA TENEMOS GRUPOS DE DOS Y DE TRES
  10. 10. 2+3 3+2JUNTÉMONOS CON UN GRUPO DE DOS, DE +1 DIFERENTE COLOR Si fuera necesario
  11. 11. Grupo : XXXXXX Nombre + Nombre + Nombre + NombrePoner Nombre al GrupoPegar los Globos con Nombres de cada Persona.Ficha de Grupo ( Folio)
  12. 12. PRIMERA DINÁMICA • QUE HEMOS CONSEGUIDO?? • OTRAS MÁS ¡¡ • GESTIONAR EL ESPACIO • CARAMELOS • LOS ANIMALES • BINGOIZENAKS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  13. 13. “Habemus Grupo” • Globos • NombreS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  14. 14. ¿A QUÉ HEMOS VENIDO? • Objetivos por Grupo • ¿Qué pretendes con esta sesión? – • Razonar por qué RELACIÓN DE OBJETIVOS 1. QUÉ BUSCAMOS 2. PORQUÉ / PARA QUÉ POR QUÉ OBJETIVOS PARA QUÉS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  15. 15. ¿Y QUE OS PARECE? • Puntuar con valores.-S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  16. 16. Ya tenemos objetivos principalesS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  17. 17. Objeto de está dinámica • Centrar el tema. • Se marca los puntos más relevantes • Se consensua los temas a trabajar Nota : Puede ser el único objetivo de una jornada de trabajoS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  18. 18. OBJETIVOSS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  19. 19. Contenidos (¿Por qué Cooperar?) • Introducción • Cooperación, Co-creación, Colaboración… • Por qué y para qué desarrollar alianzas • Benchmarking (¿ Que sabes de alianzas?) • Alianzas y empresas • La alianza vista desde el interior de la empresa (empleados) • Aproximación al aprendizaje organizacional • La alianza vista desde el exterior de la empresa (clientes, proveedores, competencia…) • Tipología de alianzas a desarrollar • Desarrollo de alianzas en ámbitos comarcales • Identificación y contextualización del entorno • Alianzas estratégicas y operativas ¿Y qué puedo hacer yo?) • Sensibilización para la promoción de alianzas. El trabajo desde la propia empresa • Acciones para el desarrollo de alianzas • Consolidación de las alianzas creadas y desarrollo de experiencias de éxito • Aspectos legales ¿Algo qué aprender?) • Conclusiones y recomendaciones • Plan de acción ¿Cuando empezamos?)S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  20. 20. Contenidos(¿Por qué Cooperar?) DINAMICA TRANSVERSAL En cada zona de contenido,(¿ Que sabes de alianzas?) escribir una frase que os haya gustado, llamado la atención, que de alguna manera¿Y qué puedo hacer yo?) queramos recordar … Tienes un Bloc de Notas para¿Algo qué aprender?) Ello¿Cuando empezamos?)S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  21. 21. (¿Por qué Cooperar?)¿¿¿PORQUE INTERESA LASALIANZAS A UNA EMPRESA, COOPERAR ??
  22. 22. Que es Cooperar …una relación entre individuos u organizaciones, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, instauran entre ellas cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus VENTAJAS COMPETITIVAS ¿Por qué? Porque pueden lograr más juntos que separadosS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  23. 23. Qué no es cooperar • La cooperación no es un fin sino un medio para ganar en competitividad • La cooperación es algo más que mantener contacto entre varias empresas e intercambiar información. • Cooperar no es buscar clientes…S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  24. 24. Otras definiciones … • … Una ALIANZA ESTRATEGICA es un ACUERDO FORMAL de COOPERACION entre dos o más empresas independientes, que unen parte de sus capacidades o recursos en realizar actividades conjuntas que contribuyan a aumentar y mantener ventajas competitivas . • Las condiciones que deben darse son: • Que sea explícito: formal o no, pero explícito • Que responda a un Objetivo estratégico común: que beneficiará a todas las partes (ventajas competitivas) • Que tenga una duración prolongada en el tiempo: excluye los acuerdos tácticos, con vocación de permanencia en el MP y LP • Aporte de Recursos/ capacidades complementarias: que permite centrarse en el core business • Sacrificando autonomía: sin perder autogobierno ni independencia jurídicaS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  25. 25. ¿Por qué un negocio o empresa necesita alianzas?• Qué es lo que lleva, por tanto, a una empresa a plantearse modelos de consolidación o crecimiento tomando como base la cooperación? Los motivos pueden ser diferente índole, pero de una u otra forma responden a aspectos tales como: • Consolidar o mejorar el posicionamiento: y es que a través de la cooperación, la empresa podrá reducir el número de competidores directos (ya que colabora y coopera con los mismos), mejorar su nivel de competitividad (integrando otros niveles de su cadena valor como parte de su negocio), o incluso desarrollar la afinidad con sus clientes (haciendo que éstos co-creen con ella en el diseño, desarrollo y puesta en el mercado de sus productos-servicios) • Acceder a un mercado, segmento o nicho de éste: en ocasiones existen mercados con fuertes barreras de entrada para los cuales la única forma de penetración en ellos pasa por desarrollar modelos de cooperación. Este motivo se encuentra al frente de muchos de los acuerdos formalizados por las empresas en el momento en que optan por la internacionalización. • Diversificar el catálogo de servicios: o comenzar en la ideación o renovación de parte de la cartera de servicios. La cooperación permitirá a la empresa atender a nuevos servicios que hasta el momento no formaban parte de la oferta con que se dirigía al mercado. • Afrontar demandas coyunturales o estructurales: de manera que cooperando con otras empresas se podrá atender a un determinado proyecto, que de otra forma sería imposible poder desarrollar de forma independiente como consecuencia de sus requisitos de ejecución o participación, adquirir nuevos recursos (en forma de destrezas, tecnologías…) para incorporar a la cadena de valor a través del conocimiento de una tercera organización… S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  26. 26. PARA QUÉ COOPERAR
  27. 27. Buscamos ventajas en dos líneas principales1. Desde la propia empresa u organización que coopere.2. Desde la perspectiva de dar más valor a nuestros clientes.
  28. 28. Necesidad • Nos encontramos en el ámbito de las DECISIONES ESTRATEGICAS, que son aquellas que condicionan el LP de un negocio... Estrategia individual Uso de recursos propios Objetivos Estratégicos: Forma de •Mantenimiento de la posición desarrollar el • Reestructuración crecimiento Estrategia de • Crecimiento integración Fusiones y adquisiciones Estrategia de… la cooperación nace como una vía para alcanzar los objetivos cooperaciónestratégicos, y por lo tanto, es un medio y nunca un fin Alianzas S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  29. 29. Orientación Empresa, Dar más valor a las empresasEjemplos / Casos • En su vertiente física: • Cooperativa de Productos • Central de Compras • Logística • UTE • Participación en Proyectos Subvencionados • Alianzas • Aspectos Comunes • Dar valor a los cooperantes • Buscan su propio beneficioS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  30. 30. Cooperar entre Empresas. Existe un Mundo 2.0 • Nuevo espacio de competencia y cooperación. • Nuevo entorno, GLOBAL • ESTRATEGIA • COMPRAS • VENTAS y MARKETING • FABRICACION • DISTRIBUCIÓN • INVESTIGACIÓN • Son nuevos canales • Innovación • Lo físico y lo virtual convergen Empresa 2.0 • Nuevo espacio de competencia • Nuevos ConsumidoresS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  31. 31. Cooperar para dar Valor al cliente • Si buscamos dar más valor conseguiremos • Vender más • Diferenciarnos • Dejar el precio en segundo plano • Ofrecer valor para los que cooperan • Los canales 2.0 nos ayudarán: • Para conocer más de Clientes, Proveedores, Competencia, nuevos servicios, personas con interés en cooperarS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  32. 32. Cooperar para dar Valor al cliente • Información es Poder • Conozcamos al consumidor • Dialogo • Conecta • Colabora • Conozcamos la competencia • Qué hace • Que ofrece diferente • Está en otros mercados?? • Qué valor diferencial aportan??S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  33. 33. Casos - Marketing . • Buscar información sobre nuevos mercados • Entrar a nuevos mercados • Red de Distribución en nuevo mercado • Llegar por nuevos canales al clienteS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  34. 34. Casos Producción • Competidoras se unen para construir centros nuevos y producir elementos comunes. • Compran maquinaria conjuntamente • Eliminan excesos / parones de capacidad • Comparte riesgos • Economías de Escala.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  35. 35. Cooperar en Investigación • Acuerdos en tecnología, centros tecnológicos, universidades. • Estratégico. (L/P) • Mejoras en el proceso productivo • Compartir Know HowS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  36. 36. Cooperar por Hibridación • Muy Creativa • Unir elementos que juntos aporten valor añadido • Pensamiento Lateral. • El Banco te da servicios contables • El alumno nos da la clase • Hablar + Gestionar tu agendaS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  37. 37. Cooperar 2.0 • Marketing Viral • Grupos de Trabajo onlne ( Linkedin) • Wikis, RSS, Redes Sociales, … • CuponingS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  38. 38. Esto es marketing 2010“Un Comercial de Coca Cola se bebe una Pepsi” Porqué? • Como señaló "nosotros competimos con Pepsicola, pero colaboramos con ellos cuando se trata de defender la categoría y la industria. Nosotros también competimos contra la marca de distribución, pero colaboramos con ellos cuando se trata hacer "category management" y tratar de desarrollar la parte de lineales. También, competimos contra otras categorías, por ejemplo, en agua contra Nestle o Danone, pero colaboramos con ellos cuando tenemos que definir nuestra estrategia nacional legislativa de envases". • Desde ese punto de vista, puntualizó "veo el futuro y el marketing como el Dakar: todos nosotros estamos en esta disciplina, salimos en carrera hacia donde no sabemos, porque el recorrido es secreto. Además, cualquier detalle te puede dejar fuera del recorrido (un desajuste de una pequeña tuerca, siemplemente). Competimos contra todos en el desierto, pero a la vez nos apoyamos; porque nunca sabes si con el que estás compitiendo, al final, le vas a necesitar. Y, si eres insolidario, más tarde o más temprano, lo pagas". • El comercial era el PRESIDENTE DE COCA COLA ( Marcos De Quinto)S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  39. 39. DÓNDE COOPERARÁMBITOS DE COOPERACIÓN
  40. 40. CAPACIDADES CLIENTE MERCADO COMPETENCIA Producción Ventas DistribuciónEstrategia Suministro Marketing Logística
  41. 41. (¿ Que sabes de alianzas?) ALIANZAS Y EMPRESAS
  42. 42. Tipología Alianzas de Cooperación. Los ámbitos de la cooperaciónEn función de las En función del área o áreascaracterísticas, objetivos y funcionales que abarque eltipo de relaciones que acuerdo de cooperación:se establecen entre lossocios: • Cooperación Financiera• Cooperación Vertical • Cooperación Comercial• Cooperación Horizontal: • Cooperación Tecnológica • Cooperación Productiva - Competitiva • ,,, - Complementaria S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  43. 43. Comercial ÁREASLos ámbitos de la cooperación Ventas I+D/ Estrategia Marketing Tecnológica SuministrosRELACIONES Financiera Logística Productiva Distribución • El acuerdo es para desarrollar competencias o actividades que son complementarias para los socios, sin que formen parte de su propuesta de valor. (Integración hacia delante/hacia atrás) Verticales • Estos acuerdos favorecen la especialización. • No suele existir rivalidad entre las partes cooperantes • El acuerdo es para desarrollar competencias o actividades que ambas compañías incorporan a su propuesta de valor Horizontales • Se va buscando obtener economías de escala, y beneficiarse de obtener información y know-how sobre su actividad principal • Suelen ser empresas rivales (misma actividad/prod. sustitutivos)
  44. 44. Objetivos y Ventajas Los ámbitos de la cooperación Para obtener ventajas competitivas, mediante Para desarrollarPara facilitar el Para obtener ventajas el desarrollo o mejora actividades relacionadas acceso a recursos competitivas duraderas de la tecnología de prod. con la producción, bien... compartiendo riesgos en la promoción, comer- y/o procesos cialización y distribución: - para el desarrolloUna fórmula muy Una fórmula muy conjunto de nuevos utilizada es el capital - Economías de escala utilizada en PYME´s productos riesgo (integración de redes con déficits de proceso productivo o productos - a través de integracio-No suelen ser de distribución) nes cliente-proveedor acuerdos de carácter duradero - Actuación selectiva en mercados acordados Financiera Comercial I+D/ Tecnológica Productiva Horizontales
  45. 45. Evolución Principales formas organizativas de la cooperación Desde Aquí ( Años 70-80) Y Ahora COOPERACIÓN Adquisiciones / Modalidades CLUSTERS Fusiones cooperación tradicionales
  46. 46. Modalidades Tradicionales de la cooperación Principales formas organizativas ÁREAS I+D/ Financiera Comercial Tecnológica Productiva RELACIONES Joint Venture Joint Venture Joint Venture Consorcios de exportación Contratos de Centrales de Joint Venture Asistencia Téc. Compra Inversión A.I.E. Verticales A.I.E. A.I.E. Redes de Coop. Redes de Coop.Redes de Coop. Spin-Off Licencia Uso Licencia Uso Franquicia y Patente y Patente Intermediación Spin-Off Spin-Off Comercial Joint Venture Joint Venture Joint Venture Consorcios de A.I.E. Centrales de Horizontales exportación Compra A.I.E. A.I.E.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  47. 47. Principales formas organizativas de la cooperación Joint Venture Es un contrato por el que 2 ó más empresas deciden cooperar a través de unaConcepto sociedad conjunta (de nueva creación o no), con personalidad jurídica propia, aportando los recursos necesarios para su funcionamiento y recibiendo los beneficios generados por su actividad. Existen diferentes tipos: - Joint Venture de proyecto (proyectos de gran envergadura técnica o financiera) - Joint Venture de tipo cooperativo (unidades de fabricación, de venta o de I+D) - Joint Venture Concentrativas (cuando las cias participantes abandonan un ámbito de actividad) - Joint Venture de inversión (en condiciones regulatorias de limitación al capital extranjero) • Posibilidad de penetrar o consolidarse en nuevos mercados • Cubrir necesidades de financiación en nuevos proyectosVentajas • Compartir riesgos y ganar experiencia • Ejecutar proyectos complejos, etc • Reforzar posiciones estratégicas adquiridas
  48. 48. Joint Venture, Puntos importantes a la hora de formalizar el acuerdo Principales formas organizativas de la cooperación • Formalizar el acuerdo base donde se describan objetivos, actividades, duración, etc, que puede ser reforzado con acuerdos añadidos posteriores donde se completen los derechos y obligaciones de las partes. • Estipulaciones relacionadas con la sociedad conjunta (reparto acciones, forma jurídica, estructura orgánica y financiera,…) • Especificar los compromisos de aportación concreta de los participantes (mat.Primas, licencias de patente,…) • Acuerdos relativos al diseño del control y dirección de la sociedad conjunta • Cláusulas que regulan el comportamiento de los participantes (pactos de no concurrencia y confidencialidad, etc).
  49. 49. Consorcios formas organizativas de la cooperación Principales de Exportación / Prospección de mercados Se crea una nueva sociedad cuyo objeto es la prospección de mercados para, con posterioridad, llevar a cabo una acción de comercialización conjunta.Concepto Los socios mantienen su independencia jurídica, aunque suelen crear algún órgano en común que coordine las actuaciones del Consorcio. Se constituyen para acceder a mercados exteriores (Habitualmente) Suelen establecerse entre empresas del mismo sector que elaboran productos homogéneos, aunque también pueden crear un producto nuevo para introducirse en otros mercados. Nacen al amparo de los Programas del ICEX Compartir gastos asociados a una iniciativa comercial Disminuir riesgos y aumento de la probabilidad de éxito de la acción comercial Ventajas Oportunidad de cubrir una mayor área geográfica Intercambio de experiencias y conocimiento Puntos Identificar con claridad los objetivos y mercadosimportantes Estipulaciones relacionadas con la creación del consorcio (naturaleza, reparto a la accionarial, estatutos, estructura orgánica y financiera, etc) hora de Acuerdos relativos al diseño del control y dirección formalizar el acuerdo Para recibir ayudas del ICEX, deben estar formados por un mínimo de 4 emp. empresas fabricantes, y muy justificadamente tres.( Por revisar)
  50. 50. Principales formas organizativas de la cooperación Centrales de Compra Mecanismo asociativo a través del cual un grupo de empresas realizan la compra conjunta de bienes, productos y/o servicios, a través de diversas modalidades deConcepto operación, mejorando sustancialmente su poder de negociación, y en general, servicios a los que individualmente tiene más limitaciones de acceso. Tiene personalidad jurídica independiente. (SA, SRL, Cooperativas y UTE´s). Disponen de recursos propios (humanos, materiales y tecnológicos) Las empresas asociadas mantienen su gestión independiente, aunque ceden parte de su autonomía en las actividades y servicios desempeñados por la C. Compras. Tienen una reglamentación interna que regula las relaciones de la Central con los asociados y con los proveedores. Economías de escala y mejora del poder de negociación (mejores precios y condiciones de pago) Ventajas Acceso a servicios adicionales (información de mercado, asesoría jurídica, fiscal,..) Búsqueda, evaluación y selección de nuevos proveedores de inputs y servicios Acceso a servicios que facilitan la gestión del aprovisionamiento Puntos Explicitar objetivos, servicios, productos, actividades, duración,…importantes Cláusulas que regulan el comportamiento de los participantes (asociados ydel acuerdo proveedores) Estipulaciones relacionadas con la creación de la Central de Compras
  51. 51. Contratos de Asistencia Técnica Acuerdos establecidos entre dos o más empresas con el objetivo de cubrir lagunas existentes en el desarrollo tecnológico de las empresas que debenConcepto ser asistidas. Este tipo de alianza puede referirse tanto al producto como al proceso productivo. Favorece la competitividad de la empresa Ventajas Mejora los procesos productivos Estimula la formación de personal técnico especializado Descripción detallada del objeto que constituye la asistencia técnica contratada Puntos Objetivos perseguidos por las partesimportantes Identificación de la forma en que la asistencia técnica contratada será prestada/del acuerdo ejecutada y su duración Identificación de los medios que las partes contratantes aportarán (licencias, know-how,…) Cláusulas para salvaguardar y proteger los conocimientos transferidos
  52. 52. Agrupaciones de Interés Económico (AIE´s) Es un ente con personalidad jurídica propia, naturaleza mercantil y sin ánimo de lucro propio, constituido por personas físicas y/o jurídicas, para el desarrolloConcepto de una actividad económica auxiliar de la que realizan sus socios, sin que puedan realizar actividades que entren en competencia con alguno de éstos. Los socios responden solidaria y subsidiariamente de las deudas de la misma. Mejorar el posicionamiento competitivo a empresas, que por su condición y Ventajas tamaño no podrían acceder a determinados proyectos y/o actividades. Facilitar la especialización adecuada para una obra o servicio Facilitar la apertura a diversos mercados Se constituyen mediante escritura pública notarial Puntosimportantes En la escritura debe figurar identidad de los socios, objeto, duración, capitaldel acuerdo social, administradores, etc. La escritura se ha de inscribir en el Registro Mercantil
  53. 53. Redes de Cooperación Son aquellas en las que las distintas empresas participantes sólo llevan a cabo actividades en las que son excelentes y subcontratan todas las demás.Concepto Normalmente una empresa asume el papel de integrador y realiza las funciones dominantes en el proceso de creación de valor que representa la red. Suelen ser Redes estables, aunque últimamente, también han proliferado Redes dinámicas, dirigidas a aprovechar oportunidades puntuales de carácter táctico. Ventajas Dedicar la atención y recursos a actividades de valor añadido Reducir costes y mayor flexibilidad Descripción de la obligaciones de los miembros de la red y penalizaciones Puntosimportantes Precios, condiciones de pago,...del acuerdo Procedimientos de canalización de las actividades subcontratadas, prestación de servicios, etc.
  54. 54. Licencia de Patentes y de uso Es un contrato por el cual una empresa (licenciante) otorga a otra (licenciataria) los derechos de explotación de un producto o el uso de un proceso industrial,Concepto obteniendo como contraprestación un canon o royalty. En algunos casos, la adquisición de los derechos de patente va acompañada de la cesión del uso de la marca por parte de la firma licenciadora. Disponer de un producto o proceso de uso industrial en menos tiempo y sin tener que dedicar recursos para desarrollarlo internamente. Ventajas Ampliar la oferta de productos o conseguir mejorar los que ya tiene. Dedicar mayor atención a la comercialización, al tener resuelta el I + D Identificación precisa de la patente, y del territorio de protección Régimen y condiciones de explotación de la licencia Puntosimportantes Pago y condiciones de pagodel acuerdo Gastos de mantenimiento de la patente Cláusulas dirigidas a salvaguardar y proteger la patente durante la ejecución del contrato y con posterioridad. Duración del contrato.
  55. 55. Spin-Off o externalización Principales formas organizativas de la cooperación Es el proceso mediante el cual se gesta una nueva iniciativa empresarial creada en el seno de una empresa existente, que acaba por adquirir independencia yConcepto viabilidad propia. La diferencia con un proceso de escisión es que la nueva empresa sigue prestando las mismas funciones que realizaba en la empresa origen, pero a través de una relación cliente/proveedor (subcontratación). El acuerdo de spin-off suele incluir el compromiso de por parte de la empresa madre de apoyar técnica y financieramente (compromisos de contratación de productos o servicios) a la nueva compañía. Las actividades objeto de la externalización no tienen porque estar relacionadas con la producción, sino sobre servicios de apoyo, comercialización, mantenimiento. Dedicar la atención y recursos a actividades de valor añadido Ventajas Reducir costes y mayor flexibilidad Etc Puntos Estipulaciones relacionadas con la creación de la nueva empresa (forma,importantes activos y recursos objeto de traspaso, denominación social, estructuradel acuerdo accionarial, etc).
  56. 56. Principales formas organizativas de la cooperaciónOtras Formas de Cooperación Contratos Intermediación ComercialEs una forma de cooperación en la que una persona física o jurídica pone suinfraestructura de ventas a disposición de otra, bajo unas condiciones determinadasa cambio del pago de un canon.Pueden ser Contratos de Distribución , Agencia o Comisión. FranquiciasContrato por el que el franquiciante, concede al franquiciado la concesión para la comercialización de un producto o servicio determinado, así como la transfe- rencia del know-how y de los signos distintivos de la marca, a cambio de un canon.
  57. 57. Principales formas organizativas de la cooperación Unión Temporal Empresas (UTE´s)• Es sistema de colaboración entre empresas por tiempo cierto, determinado o indeterminado para el desarrollo ejecución de una obra, servicio o suministro• No tienen personalidad jurídica propia• Tiene una naturaleza contractual orientada a la cooperación que presenta algunos tintes asociativos (figura de gerente único, denominación propia, responsabilidad de los miembros…)• Se constituye en escritura pública en la que se deberá detallar mediante la memoria correspondiente el programa para desarrollar la obra o servicio• La duración no podrá sobrepasar de 10 años en ningún caso aunque en casos necesarios se pueden pedir prorrogas de año en año• La UTE puede tener un fondo común• Actúa a través de un gerente único apoderado por los miembros• Al no tener personalidad jurídica propia los miembros responden de manera solidaria e ilimitada• Permite acceder a proyectos de mayor envergadura. (Medios + Avales)
  58. 58. Principales formas organizativas de la cooperación Clusters¿ QUE ES UN CLUSTER? Un cluster podría definirse como un grupo de empresas no necesariamente pertenecientes a los mismos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad. Polo de conocimiento especializado en búsqueda de ventajas competitivas Forma de Cooperación NO estructurada.
  59. 59. ¿ POR QUE UN CLUSTER? Principales formas organizativas de la cooperación • La problemática/retos de un sector/sectores no tiene un carácter coyuntural… • Existen un conjunto de agentes concentrados geográficamente que interactúan… • No existe un foro que unifique las actuaciones de tan diversos agentes… • Existen elementos básicos sobre los que actuar, obteniendo ventajas competitivas COOPERAR PARA COMPETIR … buscando AREAS de INTERES COMUN • Alcanzar niveles altos de financiación HORIZONTAL • Compartir conocimientos El cluster puede • Constituir grupos con mayor acceso a la Admon Pública desarrollarseen dos direcciones • Reducir costes y agilizar la comunicación VERTICAL • Obtener un mayor conocimiento de las necesidades del mercado • Desarrollar un conjunto de proyectos multidisciplinares
  60. 60. ¿ POR QUE UN CLUSTER? Cluster Líneas de Actuación Información y Capacidad relacional con Coordinación y Comunicación Gobierno e Instituciones Comisiones de Trabajo Formación Colaboración con otros Tecnología/ I+D clusters Gestión de la Calidad Promoción y marketing Expertos Eficiencia Gestión exteriorEmpresas Búsqueda de sinergias Internacionalización sectoriales Otros Clusters Gobierno / Instituciones / Universidades Otros Agentes del mercado
  61. 61. ALGUNOS CLUSTERS EN PLENO FUNCIONAMIENTO Cluster de Aeronáutica Cluster de País Vasco Electrodomésticos  Galicia Cluster Industrias  Componentes  Cluster de Automoción Cluster del la Energía Puerto Cluster del Cluster del  Conocimiento Automovil Cluster del Cluster del Papel Cluster sector naval Telecomunic. gallego Cataluña Cluster del Cluster del Audiovisual Cluster de Género de Punto la piel Cluster del Cluster Extremadura Juguete de Cluster Madera Metal- Cluster Cluster de RocasMecánico Envase y Cluster de la Edición y Ornamentales Embalaje Joyería Artes Gráficas Cluster Cluster Madera- del Mueble Conocimiento Fuente : SOLUZIONA
  62. 62. Otros Formatos no Estructurados • Agrupación Empresarial • Cluster de Innovación • Convenio • Contrato específico • Compromiso y ConfianzaS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  63. 63. PANEL DE GRUPOS ¿QUÉ TIPOS DE ALIANZAS O FORMATOSCONSIDERAS MÁS CERCANOS (FACTIBLES) EN NUESTRO ENTORNO? Joint Venture Consorcio Centrales de Spin – Off Exportación Compra Asistencia AIE, Redes de Intermediació Técnica Asociación Cooperación n Comercial Interes Empresarial Franquicias UTE Unión Cluster Asociación Temporal de Empresas Convenio Apretón de Agrupación Manos
  64. 64. PANEL DE GRUPOS¿QUÉ PROBLEMAS TENEMOS PARA FOMENTAR LA COOPERACIÓN EN NUESTRO ENTORNO? ¿Cómo creemos que las empresas ven estas “ideas” de cooperación, alianzas? ¿Y desde nuestra perspectiva?
  65. 65. FORMATOS MÁS Cómo creemos que las PROBLEMAS QUEPROBABLES / FACTIBLES empresas de nuestro ENCONTRAMOS DE COLABORACIÓN entorno ven estas “ideas” (NOSOTROS) de cooperación, alianzas
  66. 66. ALGUNAS IDEAS … • MIEDO A LO DESCONOCIDO • DESCONFIANZA • PREJUCIOS • RIGIDEZ • SENTIMIENTOS DE INFERIORIDAD • SENTIMIENTOS DE SUPERIORIDAD • BUSQUEDA DE RESULTADOS RÁPIDOS • EFECTO DEMOSTRACIÓNS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  67. 67. ¿Y qué puedo hacer yo?)DESARROLLAR ALIANZAS EN NUESTRO AMBITO
  68. 68. Alianzas y Empresas • ¿Como lo vemos desde dentro? • La Dirección / Gerencia • Trabajadores/as • Diferentes Visiones • Misión, Visión y Valores CompartidosS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  69. 69. Como desarrollar la Cooperación • Analizar la situación de partida de cada agente / empresa / negocio • Carencias, Necesidades • Desarrollar Habilidades de Cooperación • Eventos, Sesiones, Ayudas • Cuestionar • Qué debemos hacer más • Porqué • En qué debemos diferenciarnosS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  70. 70. Definición y alcance objetivos Cooperación • Fijar los objetivos y requerimientos de la alianza • Acotar claramente cual va a ser el nivel de cooperación que la empresa está dispuesta a ofrecer y qué va a exigir a cambio. • Elección de la modalidad de Alianza: Formatos • Definición de las aportaciones que se ofrecen y las que precisa • Evaluación de los costes de la operación: asesoramiento externo, gastos varios y coste del posible fracaso de la operación. • Análisis de riesgos e identificación de factores que se consideren claves para el éxito de la alianza. • Fijar los beneficios económicos esperados, la políticas de reparto de los mismos y el grado de intercambio de información. • Análisis de posibles ayudas o subvenciones. • Análisis de los aspectos legales.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  71. 71. Como desarrollar la Cooperación • Y a quien / quienes involucramos? Donde Buscar ? • Clientes • Proveedores • Ayuntamientos • Asociaciones • Cámara de Comercio • Empresas 2.0 • Eventos de Contacto • Jornadas • Redes SocialesS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  72. 72. Como desarrollar la Cooperación FORMULA A ADOPTAR Ese no es el problema SIEMPRE PASO A PASO Cuales son los objetivos que se buscan Analizar, pensar, estructurar Y luego elegir el formatoS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  73. 73. Se necesita capital ? FORMAS ESTRUCTURADAS FORMAS NO ESTRUCTURADAS CONSORCIO CLUSTER A.I.E. AGRUPACION EMPRESARIAL U.T.E. CONVENIO ASOCIACIÓN COMPROMISO Y CONFIANZA …S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  74. 74. Nuestra labor fomentar …El Aprendizaje Organizacional / Cultura Cooperativa • El aprendizaje en las organizaciones se ve afectado por los factores como estrategia, estructura, cultura e historia organizativa; y facilitado por ciertas herramientas, entre las que destacan los acuerdos de cooperación • Estos son muy importantes para todas las firmas, pero especialmente para las microempresas, pues les permiten adquirir conocimiento del exterior, compartir el que poseen con sus socios, lo que les ayuda a mejorar su gestión, y en definitiva, a garantizar su supervivencia y desarrollo.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  75. 75. Aprendizaje Organizacional • El hecho de que el conocimiento se haya convertido en un recurso estratégico e intangible, y en una capacidad organizativa que apoya la creación y mantenimiento de ventajas competitivas justifica nuestro interés por el aprendizaje. • El aprendizaje organizativo es la capacidad de realizar un proceso que transforma la información en conocimiento. Lo lleva a cabo la propia organización y sus integrantes, individuales o grupales le afectan factores relacionados con ellos y con el contexto organizativo y lo favorecen ciertas herramientas. • Sus resultados le permiten mejorar su actividad, su dotación de recursos y capacidades y alcanzar y mantener ventajas competitivasS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  76. 76. Aprendizaje Organizacional (Training) • Las herramientas facilitadoras del aprendizaje en la organización son el benchmarking (interno y externo) y la cooperación . • El benchmarking analiza y estudia las mejores prácticas de otras organizaciones, fundamentadas en las características de su propio proceso productivo y en sus necesidades. • Cooperación.- El espacio común que crea la cooperación permite que los socios puedan compartir parte de sus conocimientos –tácitos y explícitos-, habilidades y procesos productivos (capacidades y/o recursos); y crear e intercambiar nuevo conocimiento.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  77. 77. Factores que afectan a las alianzas • Necesidad de la creación de un ambiente de colaboración entre varios socios, de forma que se fomenten las relaciones interempresariales, con la finalidad de generar confianza mutua, ayuda,y así fluyan más fácilmente las ideas, experiencias y relaciones personales • El nivel de confianza y libertad de sus miembros para satisfacer sus necesidades y aspiraciones de exploración de territorios desconocidos, como nuevos mercados, nuevos productos y nuevas tecnologías • Es necesario que los participantes , representantes de los asociados, sean capaces de transformar el conocimiento tácito en explícito, y que exista un campo fértil que facilite el intercambio de ambos. • Habilidad de trabajo interorganizativa depende de la capacidad de aprendizaje de cada uno de los participantes y de su facultad para superar las fronteras tanto técnicas como corporativas, que permiten encontrar soluciones multidisciplinares. • El aplanamiento de las organizaciones permite un incremento de la cooperación entre ellas, los individuos y grupos, y un mejor acceso al conocimiento individual.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  78. 78. ALIANZAS EN EL AMBITO COMARCAL
  79. 79. Nuestro Entorno • Tenemos conocimiento del tejido empresarial de la zona • Datos Estadísticos • Cómo saber que es lo que nuestro entorno necesita o demandaS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  80. 80. CONSOLIDAR EL TRABAJO • Hemos creado lazos comunes? • Donde creemos que puede haber nexos de unión? • Fomento de la cultura Cooperativa • Empresa 2.0 Ayuda a acercarS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  81. 81. Alianzas Estratégicas / Operativas • Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia. OPERATIVA ESTRATEGICA Colaborar – Cooperar Participar Compartir Recursos Fusionar Grado de IndependenciaS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  82. 82. ACCIONES PARA EL DESARROLLO DE ALIANZAS
  83. 83. PANEL ¿Que podemos hacer para mostrar a nuestro entorno que la cooperación, la generación de alianzas, el cambio y la innovación pueden ayudar a generar nuevo valor añadido al mercado, nuevos valores diferenciadores, y en definitiva mejorar?
  84. 84. Acciones a realizar
  85. 85. El ABC para fomentar la cooperación • Contacto directo • Visitas • Entrevistas • Formación • Ayudas • Eventos • RedesS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  86. 86. Consolidar las alianzas • Seguimiento • Seguimiento y evaluación, de carácter permanente y, sobre todo, muy simple, ágil y eficaz, para que opere sin problemas y permita anticipar la evolución de los problemas antes que de provoquen mayores consecuencias negativas • Coordinación de actividades • Mediciones del cumplimiento de objetivos • Revisión de objetivos • Control de funcionamiento del acuerdo • Revisión periódica de la marcha de la cooperaciónS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  87. 87. Aspectos Legales• Demorar la participación de la asesoría jurídica hasta que el diseño de la operación esté finalizado• Realizar o en su caso contratar un análisis de entorno legal: –Tipo de alianza o cooperación que desee establecerse –La clase de actividad que vaya a desarrollarse –Los aspectos específicos asociados al acuerdo. –Las medidas legales que vayan a condicionar la conducta propia y la del candidato, una vez haya sido acordada la alianza –Considerar además la legislación de propio país y de otros países si fuera necesario.• Tener en cuenta que apenas existen reglamentos nacionales que aborden el tema de las alianzas. Existe “Libertad Contractual” y por lo tanto todos los acuerdos que no supongan abusos se encuentran permitidos.• Además, en el contrato deben figurar en cualquier caso: –Los mecanismos para el reparto de beneficios. –Los procedimientos de toma conjunta de decisiones. –Los sistemas de incentivos y de control que se van a instaurar. S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  88. 88. Aspectos Legales Pautas a considerar: • El acuerdo o tiene por qué plasmarse en contratos detallados basados en principios jurídicos, es preferible que se fundamenten en criterios de confianza mutua, comprensión del objetivo, compromiso y compatibilidad • Por lo tanto los acuerdos deben versar sobre temas precisos:  El propósito de la colaboración.  Los límites de la alianza.  Las dimensiones del control mutuo.  Los ámbitos de modificación del acuerdo.  Las dimensiones operativas.  Los procedimientos para solventar las posibles discrepancias.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  89. 89. ¿Algo quéaprender? CONCLUSIONES BÁSICAS
  90. 90. Factores Clave para el éxito de una alianza • Pleno convencimiento de los máximos responsables • Definir y transmitir con claridad los objetivos • Clarificar la posición de cada parte, desde el principio, para evitar posteriores confusiones • Poner a prueba el acuerdo un tiempo determinado antes de constituirlo definitivamente • Crear el clima correcto  Vigilar las aportaciones de las partes  Garantizar la circulación fluida de información entre las partes  Volver a valorar la viabilidad estratégica de la alianza  Reconocer la importancia de las relaciones interna  Selección de CriteriosS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  91. 91. Decálogo de la Cooperación 1. Estoy dispuesto a cooperar. 2. Realizo un análisis interno para identificar mis fortalezas. 3. Realizo un análisis de mercado para identificar oportunidades. 4. Identifico el perfil de las empresas complementarias conmigo. 5. Establezco contactos. 6. Realizo una prueba de compatibilidad de personalidades y confianza. 7. Marcamos todos unas objetivos comunes (clientes o mercados) 8. Decidimos todos cooperar bajo unas normas básicas. 9. Decidimos todos un tipo de cooperación en base nuestros objetivos. 10.Decidimos todos un modelo de cooperación en base a nuestras posibilidades.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  92. 92. Visión en la Cooperación • El desarrollo de los procesos de colaboración es un proceso que requiere un horizonte temporal largo. • Los primeros pasos en su configuración pueden ser imperceptibles: establecimiento de la red de relaciones interpersonales. • Hay que empezar por proyectos con poca implicación/compromiso para ir avanzando hacia proyectos con mayores implicacionesS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  93. 93. Para ver más • CO-CREACIÓN.- • http://www.slideshare.net/presentacionesIDEAR/cocreacion#btnNext • http://www.slideshare.net/rasato100/practica-4-cocreacion#btnNext (levi´s) • Alianzas Instituciones / Empresas • http://www.iese.edu/es/files/Cuaderno%20N%C2%BA2.%20Alianzas_tcm5-24725.pdfS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  94. 94. EXPERIENCIAS DE EXITODOS CASOS DE COLABORACIÓN NARAGI GETXO MEETING
  95. 95. NARAGIPequeños Negocios se unen ! De no creer ¡
  96. 96. NARAGI, Central de Compras, http://www.naragi.es Es un grupo de carniceros de toda la geografía navarra que se ha unido para ofrecer los productos de mayor calidad a los mejores precios. Funcionamiento central de compras: • Cuota mensual que paga gastos. • Rappel sobre compra. • Acuerdos de condiciones y precios con distribuidores y fabricantes. • Fabricación propia de algún producto. • Estudio de Marketing a nivel de grupo. Incidencia en los asociados: +15% Margen Bruto +28% Beneficio NetoS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  97. 97. NARAGI, Central de Compras, http://www.naragi.es Desde 2010, además, elabora sus propios productos cárnicos y los vende a terceros, por medio de la creación de una nueva empresa: GOLPAIZBI, S.L. Actividades: – Deshuese ternera – Elaboración (embutidos frescos y precocinados) – Centralizar surtido – Centralizar serviciosS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  98. 98. Naragi, Positivo / Negativo • Pérdida de identidad • Eliminación de individual proveedores. • Pérdida de decisión en • Simplificación de facturas. algunos aspectos del • Mejora condiciones de negocio. pago. • Siempre precios competitivos. • Cambio de impresiones con compañeros. • Txoko • Simplificación de la compra. • Ahorro de tiempo.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  99. 99. GETXO MEETINGNegocios de la zona, reflexionando … TODAVÍA
  100. 100. Cómo empieza • Getxolan, Servicios de Promoción Económica y Empleo del Ayuntamiento de Getxo. (Empleo, Creación Empresas y la Promoción Económica). • Creación de Empresas : Cada año más 30 micronegocios ( En otros años más de 60). • Formación a Empresas : Cursos relacionados con los diversos negocios, asisten más de 300 personas. • Asesoramiento : A negocios, personas, empresas durante el año. • Entonces … ¿Porqué no potenciar su interconexión?S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  101. 101. En qué consiste Getxo Meeting • Zona de encuentro empresas para: • Conocernos • Hablar • Aprender • Colaborar • Idear • Dinámica Work Café • Tema + Debate + Ideas • “Vende tu negocio, pero aporta algo”S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  102. 102. Resultados 2012 / Incidencia • En cada reunión se concentran una media de 20 negocios (2012) • En Total, han acudido más de 80 negocios diferentes ( 2012) • Se han generado más de 10 iniciativas conjuntas: • Habitualmente entre dos negocios • Promociones Cruzadas • Se han conseguido clientes nuevos • Acciones nuevas : • EXPERIENCIASS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  103. 103. Aspectos a tener en cuenta • Getxolan está detrás, seguimiento ( Telemarketing) • Selección de Temas • Participación de las personas • Dinamizador/aS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  104. 104. Un caso simple … para empezar• http://navidadesblancas.inguralde.info/ S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  105. 105. ¿Cuandoempezamos? PLAN DE ACCIÓN
  106. 106. ¿En qué consiste tu plan de Acción? De todo lo visto, ¿Qué objetivos nos marcamos para el 2013 de cara a fomentar acciones de alianzas, co-creación en nuestro entorno? Cada objetivo, Conlleva una serie de Acciones que nos permitan conseguir dichos objetivos. Una vez Realizados. Valoración por Grupos POSITIVO – Me gusta por … NEGATIVO – No me gusta por … INTERESANTE – Aspectos interesantes en la idea / acción
  107. 107. OBJETIVO Acciones P N I SI NO Positivo Negativo Importante
  108. 108. OBJETIVO Acciones P N I SI NO Positivo Negativo ImportantePotenciar Llamar Trimestralmenteel contactoconsectores Generar Evento Comúneconómicos de lazona Formación Específica por Sector Elaborar Listado de Empresas Elaborar Listados de personas relevantes
  109. 109. FORMATOS MÁS PAUSIBLES COLECTIVOS DIFICULTADES ACCIONES a realizar en PLAN DE ACCIÓN nuestro entorno
  110. 110. Y hay miles de experiencias • http://windowsphoneapps.es/noticias/22-empresas-presentan-in- location-alliance/S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  111. 111. Y recuerda“Entender el conocimiento como la colaboración y el establecimiento desinergias es fundamental para crecer, queremos crecer y aprender de todoslos que participamos en este proyecto.” “Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tulado.” Margaret Carty.“Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntospodemos hacer grandes cosas.” Madre Teresa de Calcuta. Eskerrik Asko S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  112. 112. Libros RecomendadosS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  113. 113. ¿Quién no ha escuchado, tras hacer una propuesta, la frase: “Esta muy bien, pero déjame hacer de abogado del diablo”? Esta es la típica frase tras la cual se escudan quienes quieren criticar sin límite alguno. A pesar de su supuesta neutralidad, estos “abogados del diablo” son, en realidad, los asesinos de la innovación. Es más, ellos se han convertido en una amenaza para todo el mundo comercial, cada vez más urgido de nuevas ideas. Con el fin de contrarrestar los efectos perniciosos de este tipo de personas, podemos adoptar 10 diferentes actitudes propuestas por los autores. Dichas actitudes están inspiradas en las estrategias adoptadas por IDEO, una de las firmas de diseño más importantes de la actualidad. Fuente : Resumido.comS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  114. 114. Es un libro dirigido a personas emprendedoras que nos enseña, a través de conceptos, reflexiones y pensamientos sobre diversos temas relacionados con el desarrollo profesional y personal, que el éxito es fundamentalmente una cuestión de actitud y un estilo de vida en el que el trabajo es la meta.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  115. 115. Pasar de un mundo en blanco y negro Especialización Estandarización Escalabilidad Eficiencia Jerarquía Puestos Tareas Control Al Color Flexibilidad Diversidad Co-creación Colaboración Participación Horizontalidad Transparencia AutogestiónS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  116. 116. A diferencia de lo que comúnmente se supone, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino, por el contrario, dejar de competir. Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante. En este texto, los autores presentan los rudimentos de la “estrategia del océano azul”: nociones fundamentales, principios e implementación, entre otros temas de interés. Fuente : Resumido.comS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  117. 117. Con la voluntad de saber qué se esconde tras ese éxito y, más importante aún, qué podemos aprender de él, Jarvis nos descubre 40 sencillas reglas que toda empresa debe seguir. Asimismo, nos enseña la realidad de la era digital, una era de cambios y retos constantes pero que nos ofrece grandes oportunidades. Y para ello nos pone ilustrativos ejemplos tales como: un coche diseñado por sus conductores o una universidad en la que los estudiantes determinan su plan de estudios. Un libro sorprendente e imprescindible. Fuente : http://www.planetadelibros.comS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  118. 118. Diversos Enfoques • Los sombreros de Edward de Bono, !Aprender a Pensar¡ • Representar un papel: Mientras alguien en un grupo "se pone un sombrero" esta representando un papel, y por lo tanto está de alguna forma liberándose de las defensas del ego, que son responsables de los errores prácticos del pensar. • Dirigir la atención: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atención de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes. • Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se le está dando permiso para ser puramente emocional • Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el "juego" de pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas como opuesto - o distinto- al de discutirS1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  119. 119. Una mirada objetiva a los datos y a la información. "Los hechos son los hechos". Legitimiza los sentimientos, presentimientos y la intuición, sin necesidad de justificarse. Significa la crítica, lógica negativa, juicio y prudencia. El porqué algo puede ir mal. Simboliza el optimismo, lógica positiva, factibilidad y beneficios. La oportunidad para expresar nuevos conceptos, ideas, posibilidades, percepciones y usar el pensamiento creativo Control y gestión del proceso del pensamiento.S1NERG1A3.BLOGSPOT.COM
  120. 120. Cuando pensamos…Entramos en el spaghettithinking!!!!!!! Lectura de Pensamiento Paralelo-

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