Prof tan growth strategies for sm_es (may 2010)

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Prof tan growth strategies for sm_es (may 2010)

  1. 1. 别让大象踩扁你 - 中小型企业成长战略 Growth Strategies for SMEs 陈素娟 新加坡国立大学商学院 副教授 22 May 2010 1
  2. 2. 2
  3. 3. 期望? 抛砖引玉 3
  4. 4. 提纲 1. 传统战略方式 2. 博弈拓展模式 3. 中小型企业竞争战略 4
  5. 5. 传统战略方式 1. 业务构成分析法 Portfolio Approach (BCG and GE) 2. 波特Porter’s (1980) Three Generic Strategies 5
  6. 6. 业务构成分析法: BCG Matrix 市场占有率Market Share Low 低 High 高 Cow Low 低 Dog Market Growth 成长率 Star Question Mark High 高 6 s8
  7. 7. 波特Porter’s (1980) Generic Strategies 1. 成本先导战略 Overall Cost Leadership 2. 差异战略 Differentiation 3. 焦点战略 Focus 7
  8. 8. 现有战略的局限? 1. 业务构成分析法: - 模糊的描述 S 6 - 忽视了竞争者的相互作用 - 忽视了资源局限的影响 2. 波特Porter’s (1980) Strategies: - 中小型企业能取得规模经济上的优势吗? -较大的竞争对手不正是利用其强大的财力来资助 研发和营销推广,轻易获得差异优势的吗? -中小型企业能低档大企业强有力的进攻吗? 8
  9. 9. 中小型企业成长战略的博弈模式 成功进入市场的关键: 强迫大企业容忍中小型企业的进入 ! 容忍进入 容忍成本 大企业 进入市场和 选择进入战略 反对进入 中小型企业 积极行动的成本 不进入市场 现状 9
  10. 10. 中小型企业成功进入市场渗透的竞争战略 大企业的反应 大企业 中小型企业 容忍 反对 产品替代性的 战略目标和程度 中 大企业忽略 [1] 的新市场 差异性 填补战略 Niche 小 New market Differentiated Segments 型 ignored by bigger firm 企 [2] [4] 大企业服务的 可替代性 替代战略 业 已建立市场 Substitutable Substitution 威慑战略 Established Deterrence market served [3] by bigger firm 相同性 免费搭乘战略 Identical Free-riding 10
  11. 11. (1) 填补战略 “集中资源来满足被现有供应商忽视得一些选定 的细分市场(或利基 Niche)的潜在需 求. 只有中小型企业拥有超过大企业 的可 持续竞争优势,才能采取提 供差异性产品的填补战略。 11
  12. 12. 4 产品结构图 SUPPORT SERVICES COMPONENT 包装组合  运送Deliveries  修理与保养 PACKAGING Repair and COMPONENT maintenance  保证Warranty l商标 产品核心组合CORE COMPONENT  价格 Price Trademark  装置 Installation  产品平台Product  质地 Quality platform l品牌 Brand name  设计Design features 包装 Package  运用指引  功用Functional Instructions features  零件Spare parts 法律 Legal  款式 Styling  法律Legal  其他相关服务 Other related services s16 Copyright © 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  13. 13. 中小型企业市场填补的原理和益处 填补(Niching) 策略 原理 益处 选定目标市场 达到战略上的适合 降低资源要求 未满足的市场缝隙 获得先入优势的机会 有机会取得相对于将 来进入者的先占优势 被现有企业忽略的 避免直接竞争 减少由于竞争而失败 市场 的风险 避免成本过高的竞争 行为 有机会赢得较高的边 际利润 将资源集中于 使目标(利基)市场的营销 品牌效益最大化 利基市场 战略专业化 13
  14. 14. 市场填补的案例:Everbloom Mushrooms -1978 年,一名新加坡国立大学生物化学教授研发了一个种植黑 蘑菇(又称“Shiitake” mushrooms)的技术。 -这种植技术比日本的先进种植技术或传统技术来得快 -那时的市场对新鲜黑蘑菇的需求还不存在 -意识到其研究的商业潜力,生物化学教授 成立了Everbloom 蘑 菇公司。 -公司发展并扩展到销售从黑蘑菇的营养成分和药用成分提炼出 来的健康食品,包括灵芝和黑蘑菇做成的胶囊。 -至1999 年,公司每月出售约 60 吨蘑菇,主要销往新加坡和马来 西亚。 14
  15. 15. Everbloom 的案例 标 准 条 件 利基市场的规模 利基市场供应有盈利性,而且有未来成长潜力 现有的竞争 利基市场会被现有竞争者忽略 战略上的适合 Everbloom 有专业技术与资源足以和利基市场需求 程度 匹配 初期进入成本 初期进入成本处于中小型企业资源能力 范围之内 未来进入者的 在进入方面,其专业技术优势 为未来进入者制造 进入成本 高进入成本,从而对未来他方的进入先发制人 竟 争 优 势 品牌定位:新鲜,健康 长生不老药 (Elixir of life) 15
  16. 16. (2) 替代战略 “将现有企业供应的相同市场设定为目标市 场,提供的产品和服务可替代现有企业的产品 和服务,但存在差异” S12 16
  17. 17. 替代战略 迫使大企业容忍, 替代便可成功 ! 反对进入 积极行动的成本 大企业 通过替代产品 进入市场 容忍进入 中小型企业 容忍成本 通过差异产品 进入市场 大企业 守住市场 反对进入
  18. 18. 替代战略的案例: Allercare -Allercare 是风险投资家入股,由三位年轻毕业生于1997年所创立的。主要 业务是引进家用过敏 防护措施, 让家庭知道如何处理过敏问题。 -公司拥有过敏 防护产品在新加坡的独家区域代理权. 这些产品在医疗上确实 能减轻过敏反应, 成本较低,而且家庭使用安全易操作. -当时新加坡人对于过敏症状,过敏处理产品和服务并没有得到普遍的认识. -至 1998 年, 在短短的17 个月, 公司已取得 $381,500 销售成绩. 18
  19. 19. 替代战略的案例: Allercare 要素 Allercare 目标市场 现有主导企业居于领先地位已多年, 已有供应商, 也开发了广泛的分销网络. 现存竞争 现有主导企业 拥有绝大多数的市场占有率, 其他竞争者 的市场占有率不大. 竞争者的行为 主导企业 被逼容忍, 采取次优措施:引入新产品, 重新配置产品和服务。 产品 / 服务 提供可替代主导企业的产品和服务, 但同时又在产品和 服务的范围和质量上有所提高,以物超所值的产品与 服务定位。 后发优势 作为后进入者,存在大量节省,进入成本显著降低, 并能将注意力集中在开发次要需求。 19
  20. 20. (3) 免费搭乘战略 “为了从最先进入市场的生产者所创造 的机会中获利,同时避免产生相伴的 开发费用,而对先入者进行模仿 的市场进入战略” 平行进口: 通过营销渠道进口真正 的品牌产品,该渠道和授权经销商 的途径相抗衡 20
  21. 21. 平行进口现象 $100 制造商 ~S$80 授权经销商 授权经销商 A B ~S$100 平行进口商 S$150 ~S$100 S$120 市场A 市场 B 市场 消费者 消费者 21
  22. 22. 中小型企业免费搭乘战略的益处 免费搭乘战略 益处 1. 将已建立市场 因为市场需求已得到证明,可以减少由 作为目标 于需求不确定而产生的风险 因为没有或几乎没有市场开发工作,而 节省费用 即使没有市场缝隙,中小型企业也有进 入市场的机会 2. 利用后发优势 有机会从先入者那里学习经验,并因此 而避免或减少犯错误的可能 节约产品开发的费用 3. 进入成本最小化 减少中小型企业进入市场的资源要求 4. 大企业采取的积极行 即使中小型企业没有竟争优势,免费搭 动成本最大化 乘战略也是可行的 22
  23. 23. 盈利性可持续平行进口所需条件 标 准 条 件 可获得性 平行进口产品的货源容易获得 销售障碍 没有或几乎没有平行进口的进入障碍 目标市场 目标市场足够大,而且已被授权经销商很好地建立起来 产品 / 品牌形象 平行进口的产品是已被认可和接受的知名品牌, 有较高的利润率 平行进口商的 相同但更好: 市场覆盖战略 价格相同,但品质或性能更好 品质或性能相同,但价格较低 23
  24. 24. (4)威慑战略Deterrence Strategy “面对现有大企业反对其进入市场,小型 应采取威慑战略, 令人相信它将全力已赴 留在市场内 , 如: 利用战略联盟 。” 24
  25. 25. 战略联盟 Strategic Alliance: 各个企业间的合作,目的在于通过联合所能得到的回报 超过单个企业依靠自己所能获得的回报。 例如: 在 70 年代,面对超市连锁店的威胁,新加坡的150 家杂货店 合并成立了食品供应公司(Provision Supplies Corporation (PSC), 目的是使杂货店能获益于供应商更多的折扣和更有竟争力的付 款条件。 1983 年, PSC 推出了志愿连锁店概念, Econ Minimart, 让志愿加入成 为会员的杂货店转型为现代化的自助市场, 足以和其他财势雄规模较 大的超市连锁店争取市场. 25
  26. 26. 总结…. 新经济时代, 但企业基础并未改变… “Know the rules of the game, know how to play the game…” 26

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