Business Intelligence zur Prozessoptimierung im Krankenhausmanagement - Volker Lowitsch

TU Dresden 3rd Workshop on Business Intelligence am 06.11.2009 Volker Lowitsch

Kennzahlen UKA 2008 3.133 T€
Jahresüberschuss 2008
26.399
Zahl der Operationen
928
Pflegedienst (VK)
792
Ärztlicher Dienst (VK)
4.667
Mitarbeiter (VK)
85,72 %
Betten Auslastung
1,50
Case Mix Index
7,8 Tage
Verweildauer
225.272
Ambulante Patienten
44.768
Stationäre Patienten
1.356
Krankenhausbetten
8
Fachübergreifende Kliniken
24
Institute
35
Kliniken

2001 Arthur Andersen
Bis 2015 wird jede vierte Klinik schließen und bis zu 40%
der Betten werden abgebaut.
2005 Ernst und Young
Bis 2020 werden nur 3 von 4 Krankenhäuser überleben.
2006 Steria Mummert Consulting
Ohne weitgreifende Umstrukturierung wird rund ein
Viertel der Kliniken die nächsten 15 Jahre nicht überleben.
2008 Krankenhaus Rating Report des RWI
Bis 2020 würden rund 20% der Krankenhäuser schließen,
wären sie auf sich allein gestellt.
Prognosen über die Zukunft der Krankenhäuser

Zunehmender Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern
Marktkonzentration
Preisdruck durch rechtliche Regulierung und Politik der Krankenkassen
Selektives Verhalten der Patienten
Allgemeine Trends im Gesundheitswesen

Gesetzliche Änderungen im deutschen Gesundheitssystem durch Einführung des G-DRG-Systems zwischen 2004 / 2009
Zunehmende Verlagerung von Leistungen auf ambulante Behandlungen
Einführung neuer Systeme im Gesundheitswesen
Medizinische Versorgungszentren
Integrierte Gesundheitsversorgung
Hoch spezialisierte Behandlungen
Disease Management Programme
Sektorübergreifende Zusammenarbeit
Verbesserung des Qualitätssicherungssystems
Änderungen der Vorschriften über die Arbeitszeit (EuGH)
Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Rückgang der Jahreserlöse mehr als 20 Mio. €
Kostensteigerung durch Personal, Energie,
Medikalprodukte, komplexere Krankheitsbilder
- 13% Effizienzsteigerung > 25% erforderlich Rückgang der Erlöse als Konsequenz aus dem deutschen DRG-System 145,4 2.758,63 2008 151,3 2.869,84 2006 167,1 3.169,84 2004 Erlöse in € Baserate in € Jahr

Ansprüche der Patienten
perfekte medizinische Behandlung bei geringer
persönlicher Beeinträchtigung
zumutbare und zuverlässige Wartezeiten für
medizinische Behandlung
angenehmes Krankenhausambiente mit
attraktivem Angebot an Telefon, Fernsehen,
Internet, Unterhaltung
Ansprüche des Personals
Wertschätzung der Arbeit durch Patienten
und Vorgesetzte
optimale Ausstattung des Arbeitsplatzes mit
Medizingeräten und Informationstechnologie (IT)
individuelle und familienfreundliche Arbeitszeit
Arbeitsorganisation, die eine Einhaltung des
Arbeitszeitgesetzes gewährleistet
Steigende Anforderungen von Patienten

Konkurrierende Anforderungen:
Wer im Markt bleiben will, muss die Kosten den sinkenden Einnahmen anpassen
Unter Wettbewerbskriterien muss die Leistung für Patienten hoch gehalten werden
Steigende Kosten drücken auf
das Betriebsergebnis
Konsequenzen:
Schließung von Krankenhäusern
Fusion, Trägerwechsel, Änderung der Rechtsform
Optimierung der betrieblichen Strukturen
Herausforderungen für die Krankenhäuser

Die neue Betriebsstruktur ist prozess- und patientenorientiert
Patienten mit gleicher Pflegeintensität werden in interdisziplinären Behandlungseinheiten versorgt
Notfälle dürfen planbare Eingriffe nicht verdrängen (bei Unikliniken ~15% Maximalversorgung, ~85% Standardbehandlungen)
Für planbare Behandlungen werden Behandlungsschemata entwickelt
Interne Leistungsverrechnung folgt dem Prinzip Planen – Buchen - Bezahlen
Prozessorientierte Betriebsstruktur

Medizinisches Konzept
Interdisziplinäre Medizinische Schwerpunkte
Case Manager zur Begleitung des Patienten durch den Behandlungsprozess
Klinikstrukturen
Kliniken für fachspezifische ärztliche Leistungen
Übergreifende Funktionseinheiten für interdisziplinäre standardisierte medizinische Leistungen
Kaufmännische Strukturen
Geschäftsbereiche zur Unterstützung der Steuerungsprozesse
Centerorganisation für kaufmännische Basisprozesse
Interne Leistungsverrechnung nach den Grundsätzen
- Planen - Buchen - Bezahlen
Kernelemente der neuen Betriebsstruktur

Flexible Leistungs- und Ressourcenplanung Planen Buchen Bezahlen Ressourcen- planung Ressourcen- buchung Bezahlung der Ressourcen Plan-Ist- Vergleich Leistungsplanung

Stärkere Patientenorientierung
Engere Zusammenarbeit mit Einweisern
Wachsende Zahl von intersektoralen Kooperationen
Qualitätssicherung durch standardisierte Abläufe
Besserer Ressourceneinsatz
Prämisse: leistungsfähige IT-Lösungen
Konsequenzen der neuen Betriebsstruktur

Die mit den neuen Strukturen einhergehende
Prozessoptimierung
Effizienzsteigerung
Ressourcenoptimierung
erfordert ein leistungsfähiges Steuerungsinstrumentarium.
=> Notwendigkeit für Business Intelligence Steuerungsinstrumentarium

IT-Strategie
BI
SAS Enterprise Intelligence Server Rel. 9.13 SAS Institute SAP ECC 6.0 SAP AG medico//s Siemens Ärzteportal Soarian Integrated Care Siemens Integrierte Plattformlösung ERP KIS

Strategische Kennzahlen für das UKA
Prozesskennzahlen über Leistungsfähigkeit der Kliniken, Institute und kaufmännischen Bereiche
Aktuelle Informationen
Proaktive Steuerung durch Hochrechnung von Prozessinformationen
Alle Informationen in einem leicht zu bedienenden Informationsportal
Ziele Business Intelligence

Auswahlkriterien
ausgereifte, in Industrie bewährte Lösung
Technologieführerschaft für Data Warehouse- und Data Retrieval-Systeme
flexible und umfangreiche Extraktionsprogramme
herstellerneutrale Integrationsplattform
Standardschnittstelle zu SAP
leistungsfähige Analyseinstrumente
zahlreiche wissenschaftliche Anwendungspakete auf der Basis von SAS
Applikation zur Steuerung und Abbildung einer Balanced-Scorecard
Funktionen zur Analyse von Texten

Aussage Gartner (BI Summit 2007, London):
„ BI ist kein Projekt, sondern eine Unternehmensstrategie
Aufbau einer Abteilung Business Intelligence im Bereich IT als Competence Center
Strategie für BI-Integration
Definition von Informationsstandards
Wartung der BI Anwendungen
Verteilung von BI Know-How via Schulung und Support
Interdisziplinäre Projektgruppen
Ärzte, Krankenschwestern, kaufmännische Mitarbeiter, IT- Spezialisten
Wöchentliche Reviews
Integration Business Intelligence

Aufgaben & Verantwortungen des BI Competence Centers:
Administration technische Infrastruktur
Datenextraktion
Berichterstellung
Entwicklung der Balanced Scorecard
Pflege der Internet/Intranet Präsenz
Integration Business Intelligence

Projektverlauf Business Intelligence Ad Hoc Berichte Optimierung der Verweildauer Qualitätsmanagement „ Planen-Buchen-Bezahlen“ IMS-/DRG-Struktur Berichtswesen SAP Berichtswesen Patientenmanagement DRG-Controlling SAS System Integration DFG Präsentation HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ. 2 HJ. 1 Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3 2007 2006 2005 2004 2003 HJ 1 2008 Balanced Scorecard HJ 2 2009 HJ 1

Business Intelligence als zentrale Informations-/Steuerungsplattform
Web Portal
2100 Benutzer
700 Berichte
SAS Data Warehouse Standard Reporting BSC Ad-Hoc-Analysen Applikationsplattform (KIS, ERP, Laborsysteme)

Business Intelligence als Integrationsplattform Laborsysteme ERP/CRM Data Warehouse Datenquellen Berichtsportal Balanced Scorecards Plandaten Benchmarking KIS Web Formular Web Reports OLAP

Deckungsbeitrag je DRG

Abweichungsanalyse DRG

Auslastungsanalyse Amb. Aufnahmen nach Aufnahmezeitpunkt und Rezeption Notaufnahme Zeitraum: 01.08.2009 bis 13.08.2009

Entwicklung von Qualitätindikatoren von 2006 bis 2009 im Vergleich zu externen Standards Qualitätsindikatoren

Planungsqualität

Rückverfolgung ausgegebener Blutkonserven

Integration SAS/BI in SAP/CRM

Prozessintegration mit BI Externe DRG Kostendaten BI Frühwarnsystem Interne Rechnung Performance Analyse BI Planwerte Labor Informations- system KIS ERP ERP ERP

Kosten- und Leistungsrechnung operative Klinik

Kosten- und Leistungsrechnung konservative Klinik

Leistungsstatistiken in Planen-Buchen-Bezahlen

Leistungsstatistiken in Planen-Buchen-Bezahlen (Fallebene)

Ressourcenplanung

Externe Kostendaten DRG BI WahrscheinlicheDRG Prognose der mittleren Verweildauer Medizinische Daten externer DRG Grouper KIS Kostenrechnungs- daten Patienten, mit bereits erreichter durchschnittlicher Dauer des Aufenthalts. Aktuelle med. Daten Business Intelligence als Prognose-Tool

Entlassplanung

Messbare Nutzeffekte
Effizienzsteigerung & Prozessoptimierung :
Verbesserte Kodierqualität durch zeitnahes DRG-Berichtswesen
Verbesserung des Casemix-Index um 24% (2003 - 2008)
Aktuelle Kodierung: 99% der DRG-Kodierungen sind am 5. Werktag des Folgemonats erfolgt
Bessere Ressourcennutzung (Standard Care: Bettenauslastung 92%)
Effizienteres Mahnwesen durch Informationsintegration
Verbesserung der Eintreibungsquote um 12%
Reduzierung von OP-Räumen um 25%
Verweildauerreduzierung von 8,6 auf 7,5 Tage um ca. -12,5% (2004 – 9/2009)
=> Konkrete Kosteneinsparung durch den Einsatz von BI

Messbare Nutzeffekte
Effizienzsteigerung durch Nutzung von Ad-hoc-Auswertungen
SAS-Bericht  konventioneller Bericht
durchschnittliche Effizienzsteigerung 9 : 1
75% aller Berichte in weniger als 4 Stunden
Ad-hoc-Berichte in der Regel innerhalb eines Tages erstellt
Reale Kosteneinsparung für externe Dienstleistungen
2004 - 2008: ~ 1.000.000 €

SAS in der Krankenversorgung:
=> 1800 Benutzer
SAS in Forschung und Lehre:
=> ca. 300 Ärzte, Wissenschaftler und Doktoranden nutzen SAS
Verlinkung von Berichten zum „drill-down“ auf Detaildaten (wie im Internet) hat die Akzeptanz gesteigert
hohe Akzeptanz des SAS-Berichtsportals und große Bereitschaft mit SAS zu arbeiten
Akzeptanz der Benutzer

Fallstudie
Eine Fallstudie (IDC) bestätigt die positiven Effekte BI-Lösung des Universitätsklinikums Aachen:
Validierung des BI-Investments
Verbesserte Kostenerstattung durch die Krankenversicherungen
Reduzierung des internen Personalaufwands für Auswertungen und Berichtswesen
Reduzierung der Kosten für externe Dienstleistungen
Return of Investment
Der ROI nach Steuern beträgt in 5 Jahren 569%.
Das initiale Investment wird nach neun Monaten amortisiert.

Ausblick
Text-Mining zur Analyse medizinischer Zusammenhänge
Befundanalyse
Arztbriefe
für wissenschaftliche Zwecke und Patienten mit vergleichbaren Konstellationen
Planung
Ressourcenplanung unter Berücksichtigung des verfügbaren Budgets/vereinbarter Leistungsmenge
Forecasting
Hochrechnungen zur Verlagerung von Leistungsmengen zur Budgetumschichtung für leistungsstarke Kliniken
Schnittstellen für externe Abrechnung
Abrechung im Rahmen der IGV („seelische Gesundheit“)
Abrechnung Privatpatienten durch PVS (Privatärzliche Verrechnungsstelle)

Der ökonomische Zwang hat zu neuen Strukturen und effizienzsteigernden Prozessen geführt
Die Patientenorientierung wurde nachhaltig verstärkt
Die Grundlagen für die Herausforderungen der Zukunft wurden geschaffen
BI ist ein Key Faktor für den Erfolg des UKA
Perspektive

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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http://www.slideshare.net	17
http://www.bi-dwh-consulting.de	2
http://bi-dwh-consulting.de	1

Business Intelligence zur Prozessoptimierung im Krankenhausmanagement - Volker Lowitsch

by Business Intelligence Research on Jan 12, 2010

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