• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Business Intelligence zur Prozessoptimierung im Krankenhausmanagement - Volker Lowitsch
 

Business Intelligence zur Prozessoptimierung im Krankenhausmanagement - Volker Lowitsch

on

  • 3,069 views

 

Statistics

Views

Total Views
3,069
Views on SlideShare
2,666
Embed Views
403

Actions

Likes
2
Downloads
0
Comments
1

4 Embeds 403

http://bi-research.de 383
http://www.slideshare.net 17
http://www.bi-dwh-consulting.de 2
http://bi-dwh-consulting.de 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

11 of 1 previous next

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Prozessopimierung im Krankenhaus
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • 15:ooh SGE

Business Intelligence zur Prozessoptimierung im Krankenhausmanagement - Volker Lowitsch Business Intelligence zur Prozessoptimierung im Krankenhausmanagement - Volker Lowitsch Presentation Transcript

  • TU Dresden 3rd Workshop on Business Intelligence am 06.11.2009 Volker Lowitsch
  • Kennzahlen UKA 2008 3.133 T€
    • Jahresüberschuss 2008
    26.399
    • Zahl der Operationen
    928
    • Pflegedienst (VK)
    792
    • Ärztlicher Dienst (VK)
    4.667
    • Mitarbeiter (VK)
    85,72 %
    • Betten Auslastung
    1,50
    • Case Mix Index
    7,8 Tage
    • Verweildauer
    225.272
    • Ambulante Patienten
    44.768
    • Stationäre Patienten
    1.356
    • Krankenhausbetten
    8
    • Fachübergreifende Kliniken
    24
    • Institute
    35
    • Kliniken
    • 2001 Arthur Andersen
    • Bis 2015 wird jede vierte Klinik schließen und bis zu 40%
    • der Betten werden abgebaut.
    • 2005 Ernst und Young
    • Bis 2020 werden nur 3 von 4 Krankenhäuser überleben.
    • 2006 Steria Mummert Consulting
    • Ohne weitgreifende Umstrukturierung wird rund ein
    • Viertel der Kliniken die nächsten 15 Jahre nicht überleben.
    • 2008 Krankenhaus Rating Report des RWI
    • Bis 2020 würden rund 20% der Krankenhäuser schließen,
    • wären sie auf sich allein gestellt.
    Prognosen über die Zukunft der Krankenhäuser
    • Zunehmender Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern
    • Marktkonzentration
    • Preisdruck durch rechtliche Regulierung und Politik der Krankenkassen
    • Selektives Verhalten der Patienten
    Allgemeine Trends im Gesundheitswesen
    • Gesetzliche Änderungen im deutschen Gesundheitssystem durch Einführung des G-DRG-Systems zwischen 2004 / 2009
    • Zunehmende Verlagerung von Leistungen auf ambulante Behandlungen
    • Einführung neuer Systeme im Gesundheitswesen
      • Medizinische Versorgungszentren
      • Integrierte Gesundheitsversorgung
      • Hoch spezialisierte Behandlungen
      • Disease Management Programme
      • Sektorübergreifende Zusammenarbeit
    • Verbesserung des Qualitätssicherungssystems
    • Änderungen der Vorschriften über die Arbeitszeit (EuGH)
    Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
    • Rückgang der Jahreserlöse mehr als 20 Mio. €
    • Kostensteigerung durch Personal, Energie,
    • Medikalprodukte, komplexere Krankheitsbilder
    - 13% Effizienzsteigerung > 25% erforderlich Rückgang der Erlöse als Konsequenz aus dem deutschen DRG-System 145,4 2.758,63 2008 151,3 2.869,84 2006 167,1 3.169,84 2004 Erlöse in € Baserate in € Jahr
    • Ansprüche der Patienten
        • perfekte medizinische Behandlung bei geringer
        • persönlicher Beeinträchtigung
        • zumutbare und zuverlässige Wartezeiten für
        • medizinische Behandlung
        • angenehmes Krankenhausambiente mit
        • attraktivem Angebot an Telefon, Fernsehen,
        • Internet, Unterhaltung
    • Ansprüche des Personals
        • Wertschätzung der Arbeit durch Patienten
        • und Vorgesetzte
        • optimale Ausstattung des Arbeitsplatzes mit
        • Medizingeräten und Informationstechnologie (IT)
        • individuelle und familienfreundliche Arbeitszeit
        • Arbeitsorganisation, die eine Einhaltung des
        • Arbeitszeitgesetzes gewährleistet
    Steigende Anforderungen von Patienten
    • Konkurrierende Anforderungen:
      • Wer im Markt bleiben will, muss die Kosten den sinkenden Einnahmen anpassen
      • Unter Wettbewerbskriterien muss die Leistung für Patienten hoch gehalten werden
      • Steigende Kosten drücken auf
        • das Betriebsergebnis
    • Konsequenzen:
      • Schließung von Krankenhäusern
      • Fusion, Trägerwechsel, Änderung der Rechtsform
      • Optimierung der betrieblichen Strukturen
    Herausforderungen für die Krankenhäuser
  • Die neue Betriebsstruktur ist prozess- und patientenorientiert
      • Patienten mit gleicher Pflegeintensität werden in interdisziplinären Behandlungseinheiten versorgt
      • Notfälle dürfen planbare Eingriffe nicht verdrängen (bei Unikliniken ~15% Maximalversorgung, ~85% Standardbehandlungen)
      • Für planbare Behandlungen werden Behandlungsschemata entwickelt
      • Interne Leistungsverrechnung folgt dem Prinzip Planen – Buchen - Bezahlen
    Prozessorientierte Betriebsstruktur
    • Medizinisches Konzept
      • Interdisziplinäre Medizinische Schwerpunkte
      • Case Manager zur Begleitung des Patienten durch den Behandlungsprozess
    • Klinikstrukturen
      • Kliniken für fachspezifische ärztliche Leistungen
      • Übergreifende Funktionseinheiten für interdisziplinäre standardisierte medizinische Leistungen
    • Kaufmännische Strukturen
      • Geschäftsbereiche zur Unterstützung der Steuerungsprozesse
      • Centerorganisation für kaufmännische Basisprozesse
    • Interne Leistungsverrechnung nach den Grundsätzen
    • - Planen - Buchen - Bezahlen
    Kernelemente der neuen Betriebsstruktur
  • Flexible Leistungs- und Ressourcenplanung Planen Buchen Bezahlen Ressourcen- planung Ressourcen- buchung Bezahlung der Ressourcen Plan-Ist- Vergleich Leistungsplanung
    • Stärkere Patientenorientierung
    • Engere Zusammenarbeit mit Einweisern
    • Wachsende Zahl von intersektoralen Kooperationen
    • Qualitätssicherung durch standardisierte Abläufe
    • Besserer Ressourceneinsatz
    • Prämisse: leistungsfähige IT-Lösungen
    Konsequenzen der neuen Betriebsstruktur
    • Die mit den neuen Strukturen einhergehende
        • Prozessoptimierung
        • Effizienzsteigerung
        • Ressourcenoptimierung
    • erfordert ein leistungsfähiges Steuerungsinstrumentarium.
    => Notwendigkeit für Business Intelligence Steuerungsinstrumentarium
  • IT-Strategie
    • BI
    SAS Enterprise Intelligence Server Rel. 9.13 SAS Institute SAP ECC 6.0 SAP AG medico//s Siemens Ärzteportal Soarian Integrated Care Siemens Integrierte Plattformlösung ERP KIS
    • Strategische Kennzahlen für das UKA
    • Prozesskennzahlen über Leistungsfähigkeit der Kliniken, Institute und kaufmännischen Bereiche
    • Aktuelle Informationen
    • Proaktive Steuerung durch Hochrechnung von Prozessinformationen
    • Alle Informationen in einem leicht zu bedienenden Informationsportal
    Ziele Business Intelligence
  • Auswahlkriterien
    • ausgereifte, in Industrie bewährte Lösung
    • Technologieführerschaft für Data Warehouse- und Data Retrieval-Systeme
    • flexible und umfangreiche Extraktionsprogramme
    • herstellerneutrale Integrationsplattform
    • Standardschnittstelle zu SAP
    • leistungsfähige Analyseinstrumente
    • zahlreiche wissenschaftliche Anwendungspakete auf der Basis von SAS
    • Applikation zur Steuerung und Abbildung einer Balanced-Scorecard
    • Funktionen zur Analyse von Texten
    • Aussage Gartner (BI Summit 2007, London):
    • „ BI ist kein Projekt, sondern eine Unternehmensstrategie
    • Aufbau einer Abteilung Business Intelligence im Bereich IT als Competence Center
      • Strategie für BI-Integration
      • Definition von Informationsstandards
      • Wartung der BI Anwendungen
      • Verteilung von BI Know-How via Schulung und Support
    • Interdisziplinäre Projektgruppen
      • Ärzte, Krankenschwestern, kaufmännische Mitarbeiter, IT- Spezialisten
    • Wöchentliche Reviews
    Integration Business Intelligence
    • Aufgaben & Verantwortungen des BI Competence Centers:
          • Administration technische Infrastruktur
          • Datenextraktion
          • Berichterstellung
          • Entwicklung der Balanced Scorecard
          • Pflege der Internet/Intranet Präsenz
    Integration Business Intelligence
  • Projektverlauf Business Intelligence Ad Hoc Berichte Optimierung der Verweildauer Qualitätsmanagement „ Planen-Buchen-Bezahlen“ IMS-/DRG-Struktur Berichtswesen SAP Berichtswesen Patientenmanagement DRG-Controlling SAS System Integration DFG Präsentation HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ. 2 HJ. 1 Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3   2007   2006   2005       2004   2003 HJ 1   2008 Balanced Scorecard HJ 2   2009 HJ 1
  • Business Intelligence als zentrale Informations-/Steuerungsplattform
      • Web Portal
      • 2100 Benutzer
      • 700 Berichte
    SAS Data Warehouse Standard Reporting BSC Ad-Hoc-Analysen Applikationsplattform (KIS, ERP, Laborsysteme)
  • Business Intelligence als Integrationsplattform Laborsysteme ERP/CRM Data Warehouse Datenquellen Berichtsportal Balanced Scorecards Plandaten Benchmarking KIS Web Formular Web Reports OLAP
  • Deckungsbeitrag je DRG
  • Abweichungsanalyse DRG
  • Auslastungsanalyse Amb. Aufnahmen nach Aufnahmezeitpunkt und Rezeption Notaufnahme Zeitraum: 01.08.2009 bis 13.08.2009
  • Entwicklung von Qualitätindikatoren von 2006 bis 2009 im Vergleich zu externen Standards Qualitätsindikatoren
  • Planungsqualität
  • Rückverfolgung ausgegebener Blutkonserven
  • Integration SAS/BI in SAP/CRM
  • Prozessintegration mit BI Externe DRG Kostendaten BI Frühwarnsystem Interne Rechnung Performance Analyse BI Planwerte Labor Informations- system KIS ERP ERP ERP
  • Kosten- und Leistungsrechnung operative Klinik
  • Kosten- und Leistungsrechnung konservative Klinik
  • Leistungsstatistiken in Planen-Buchen-Bezahlen
  • Leistungsstatistiken in Planen-Buchen-Bezahlen (Fallebene)
  • Ressourcenplanung
  • Externe Kostendaten DRG BI WahrscheinlicheDRG Prognose der mittleren Verweildauer Medizinische Daten externer DRG Grouper KIS Kostenrechnungs- daten Patienten, mit bereits erreichter durchschnittlicher Dauer des Aufenthalts. Aktuelle med. Daten Business Intelligence als Prognose-Tool
  • Entlassplanung
  • Messbare Nutzeffekte
    • Effizienzsteigerung & Prozessoptimierung :
      • Verbesserte Kodierqualität durch zeitnahes DRG-Berichtswesen
        • Verbesserung des Casemix-Index um 24% (2003 - 2008)
        • Aktuelle Kodierung: 99% der DRG-Kodierungen sind am 5. Werktag des Folgemonats erfolgt
      • Bessere Ressourcennutzung (Standard Care: Bettenauslastung 92%)
      • Effizienteres Mahnwesen durch Informationsintegration
        • Verbesserung der Eintreibungsquote um 12%
      • Reduzierung von OP-Räumen um 25%
      • Verweildauerreduzierung von 8,6 auf 7,5 Tage um ca. -12,5% (2004 – 9/2009)
    • => Konkrete Kosteneinsparung durch den Einsatz von BI
  • Messbare Nutzeffekte
    • Effizienzsteigerung durch Nutzung von Ad-hoc-Auswertungen
        • SAS-Bericht  konventioneller Bericht
        • durchschnittliche Effizienzsteigerung 9 : 1
        • 75% aller Berichte in weniger als 4 Stunden
        • Ad-hoc-Berichte in der Regel innerhalb eines Tages erstellt
        • Reale Kosteneinsparung für externe Dienstleistungen
          • 2004 - 2008: ~ 1.000.000 €
    • SAS in der Krankenversorgung:
      • => 1800 Benutzer
    • SAS in Forschung und Lehre:
      • => ca. 300 Ärzte, Wissenschaftler und Doktoranden nutzen SAS
    • Verlinkung von Berichten zum „drill-down“ auf Detaildaten (wie im Internet) hat die Akzeptanz gesteigert
    • hohe Akzeptanz des SAS-Berichtsportals und große Bereitschaft mit SAS zu arbeiten
    Akzeptanz der Benutzer
  • Fallstudie
    • Eine Fallstudie (IDC) bestätigt die positiven Effekte BI-Lösung des Universitätsklinikums Aachen:
      • Validierung des BI-Investments
        • Verbesserte Kostenerstattung durch die Krankenversicherungen
        • Reduzierung des internen Personalaufwands für Auswertungen und Berichtswesen
        • Reduzierung der Kosten für externe Dienstleistungen
      • Return of Investment
        • Der ROI nach Steuern beträgt in 5 Jahren 569%.
        • Das initiale Investment wird nach neun Monaten amortisiert.
  • Ausblick
    • Text-Mining zur Analyse medizinischer Zusammenhänge
      • Befundanalyse
      • Arztbriefe
      • für wissenschaftliche Zwecke und Patienten mit vergleichbaren Konstellationen
    • Planung
      • Ressourcenplanung unter Berücksichtigung des verfügbaren Budgets/vereinbarter Leistungsmenge
    • Forecasting
      • Hochrechnungen zur Verlagerung von Leistungsmengen zur Budgetumschichtung für leistungsstarke Kliniken
    • Schnittstellen für externe Abrechnung
      • Abrechung im Rahmen der IGV („seelische Gesundheit“)
      • Abrechnung Privatpatienten durch PVS (Privatärzliche Verrechnungsstelle)
    • Der ökonomische Zwang hat zu neuen Strukturen und effizienzsteigernden Prozessen geführt
    • Die Patientenorientierung wurde nachhaltig verstärkt
    • Die Grundlagen für die Herausforderungen der Zukunft wurden geschaffen
    • BI ist ein Key Faktor für den Erfolg des UKA
    Perspektive
  • Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit